第一篇：以管理創新的手段完成企業培訓體系變革

以管理創新的手段完成企業培訓體系變革

一、什么是創新管理

管理創新是指組織形成一創造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。也即，富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。當管理者說到要將組織變革成更富有創造性的時候，他們通常指的就是要激發創新。

管理創新是指企業把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的活動。

二、企業培訓

企業培訓是推動企業不斷發展的重要手段之一，是指企業或針對企業開展的一種提高人員素質、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統的培養和訓練活動。目標就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力，提高個人和組織的業績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。

三、現狀和問題描述

某大型國企子公司，是一家高新技術產業工程公司，員工接近1000人。該公司擁有悠久的歷史和出色的發展。公司分為管理部室和相關的前端事業部，管理部室數量多，但規模并不大，基本都在十人以下；事業部數量少，但是規模大，人數在50-100人左右，各個事業部之間的主營業務和主要技術各不相同。管理部室的培訓需求集中于管理類的培訓，總量較少；事業部的培訓需求集中于工程類、技術類、銷售類的培訓，總量較大。該公司培訓的現狀如下：

首先在歲末年初向各個事業部以及管理部室的行政專員發送下一年度培訓計劃調研表。調研方法一般采用調查表、調研問卷或者公開投票等方式。然后人力資源部根據各部門提交上的需求進行匯總，再由人力資源部門領導對于匯總稿按照經費、種類等因素，將經費需求過多的事業部提交的培訓項目進行刪減、將各個部門的共性需求進行匯總。最后選擇在合適的時間將最終的培訓計劃公示。

在計劃實施的過程中，公司需要按照規定在進行培訓的前、中、后時期，分別向人力資源部交不同的相關文件以備案。如果該培訓需要經費，則相關部門按流程提交申請報告。公司培訓方面的工作，目前存在一些問題?？偨Y如下：

（1）公司的培訓流程體系問題

公司的培訓在歷史上有比較完整的培訓流程，諸如培訓申請表、培訓計劃表等等需要被培訓部門提交的表格及提交順序，都有比較完整的培訓流程規定，并在2012年趨于規范。但是隨著公司在2013年公司頻繁的人力資源人事調動，培訓工作數度易手，導致2013年的培訓工作沒能延續此前良好的制度規范。

（2）各部門對于培訓的態度問題

各個部門對于態度是不一樣的，最集中的幾個表現在于，各個事業部認為培訓的主要安排是人力資源部的事，而各個事業部則是配合工作的角色。有的事業部對于本部門培訓經費的多少并無概念；有的部門認為培訓計劃的制定就是形式主義；還有的部門所報的培訓所需經費遠遠多于該部門可以計提的經費總額，給人力資源部計劃的制定制造了困難。

（3）關于培訓效果的問題

從前幾年培訓進行的效果來看，培訓的問題主要有以下幾個方面。首先是完成率低，很多培訓在執行之中出現了變化，出現了被遺棄的現象。另外有一些年初沒有預料到的培訓接踵而至。使得培訓計劃的制定看上去往往更像是形式主義。

其次是培訓不夠系統性，很多培訓往往缺乏對培訓的結果要求，對于培訓的效果缺乏考究，讓人對于培訓的目的和理解常常浮于形式。

（4）關于培訓計劃的制定問題

恰逢年底，公司在制定下一年的工作計劃。人力資源部門對于這次培訓計劃的制定十分重視，下發了培訓調查表，調查各個事業部的培訓需求。

今年，公司人力資源的主管領導打算改變以往的策略，在事業部培訓方面不再接觸各個事業部的行政專員，而直接與事業部領導班子對話。通過事業部領導班子的意見制定第二年的培訓計劃。

在新辦法中，人力資源部依然是通過調查問卷的方式與事業部領導和管理部室負責人進行聯系的。而且，新的調查問卷較比舊的問卷，在內容上更加具體。但是隨之而來也凸顯出一些問題，比如說在表格的填寫上，領導對調研表的理解和填寫顯然不如長期和人力資源部打交道的行政專員，更加符合人力資源部的要求。

四、解決的辦法

為什么公司會出現現在的問題？我認為是事業部領導不夠重視。事業部的領導，特別是技術、工程方面的領導，往往是“學而優則仕”。但實際上，過硬的專業技術并不能保證他們在被任命的那一刻就完成了從技術人員到管理人員的蛻變。在這種情況下，領導往往不能意識到培訓是一種提升部門的資源、不能意識到培訓是一種挽留人才的手段、不能明了培訓需要“好鋼用在刀刃上”的道理。我所提出的解決方法，正是從幫助領導制定培訓、參與培訓、熱愛培訓的出發點上考慮的。

（1）培訓各部門與人力資源部培訓流程對接的程序

召開一次宣貫會，召集公司各事業部及管理部室的培訓方面工作負責人，對他們重新強調培訓時各部門與人力資源部所需的培訓流程對接手續。

（2）明確培訓的責任

管理學專家余世維曾說過，對于員工的培訓，百分之三十的責任在于人力資源部，百分

之七十的責任在于他的上級領導。實際上，培訓的原因不應該是例行公事的過場，而是領導對于員工在工作上的某一方面不能滿意，所以才需要培訓。按照公司的規定，各部門的培訓經費是按照員工的工資比例計提的，而且公司性質又是國企，所以培訓的經費是不能超出的。目前公司的一個現狀就是，無論是各部門的領導還是各部門的行政人員，對于該部門一年的教育經費總量和教育經費實時的使用狀況都不甚了解，在培訓的安排上下意識地認為培訓的責任在人力資源部身上。因此讓事業部的領導們了解培訓的目的和責任，就顯得尤為重要。

（3）建立新的培訓秩序

怎樣才能避免培訓計劃制定的形式主義和培訓內容的浮于形式？怎樣才能引起各部門領導對于培訓工作的重視？我認為還應該從培訓的秩序建立上著手。

我們之前確立培訓計劃，往往都在歲末年初的時候，對第二年全年的培訓進行展望。我認為這是不合理的，因為我們往往很難想象第二年部門內會出現怎樣的人員變動以及怎樣的計劃改變。我認為可以將在制定培訓計劃時將事業部和管理部室分開對待，對于管理部室可以繼續采用的調查問卷的方式一年一制定。而對于事業部可以將培訓計劃一年一制定改為一個季度一制定，而且制定的方式以座談會的方式取代冰冷的調查問卷。既每個事業部在一定時期舉行一個小型培訓研討會，出席會議的人員包括各個事業部的一、二級領導與人力資源部的培訓專員。我個人認為由各個事業部的上級領導制定所屬下級員工培訓計劃，這個流程是十分重要的。因為下級員工要聽從上級領導的工作安排，所以上級領導更理解下級員工的工作弱點和所需的成長方向。同時，人力資源部的培訓專員也可以適時提供一些培訓方面的重要數據，包括經費情況等。

但是考慮到該公司是一家工程公司，出差機會比較多，領導不一定都能集中，所以可以規定至少有一位部門一級領導在場主持會議，而出差的領導可以讓事業部行政專員代為表達意見。

五、總結

公司在2012年之前，每個事業部都有自己的土建和電器等部門，所以部門之間的一部門培訓可稱為共性培訓。但2012年以后，各個事業部的電氣和土建等部門剝離出來單獨成立電氣和工程等事業部，因此部門間的共性培訓銳減，基本上在提需求的時候，除了管理和取證、資質類培訓外，技術、工程都不重合。因此，我提出這個由人力資源部出面，“分開座談，逐個訂制”的培訓套路，人力資源部可以在座談會期間串聯各部門共同制定少量的具有共性需求的管理、工程類培訓計劃。

我認為，任何一項管理創新的推動都是困難的，因為其涉及的最大的問題在于可行性。我的計劃在理論上是可行的。雖然它加大了人力資源部培訓專員的工作量，但是對于工作效率、公司的培訓效果提升、以及公司發展，我相信它是有利的。當然，實踐是檢驗真理的唯一標準。在實踐中，也許會出現意想不到的困難。但是，我想我理論的核心會通過行動透露給每位公司的領導，讓領導們開始重視培訓。

最后我需要在這里表達一下我的歉意。因為個人的工作等原因，很多關于該公司的資料不能外泄。例如公司的組織架構以及培訓流程中的相關表格等，都不便隨文貼出。鄙人已盡最大努力使文章便于理解，如果還是因此對您造成不便，盡請諒解。

第二篇：企業變革管理與創新學習體會

《管理學理論與實務前沿專題》學習體會

在變中求存求發展——企業變革管理與創新

摘要：

一個人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時候成功了，有時候失敗了。一個企業也一樣，面對不斷變化的內外部環境，也必須處于不斷地變革之中。幸運的，變革成功企業得到發展壯大；不幸的，50%—70%的變革最終都歸于失敗，有些猝死，還有很多則經歷了漫長而痛苦的死亡，讓企業元氣大傷。成功的企業變革都是相似的，失敗的企業變革各有各的失敗之處。關鍵就在于沒有對企業變革管理與創新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產品都有生命周期，而其發展都受大環境的影響，所謂“適者生存”，不能適應社會市場變化的公司也就不能可持續發展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業變革管理與創新為話題，尋求企業在變中求存求發展的好方法。

關鍵字：

企業變革的哲學 關鍵因素 克服阻力的對策 企業變革工具 案例

一、變革的哲學

萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運動是絕對的道理一樣，一切都會在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當然也是無處不在。

管理學理論與實務前沿專題》中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現

實。我們可以對以往創造出來的東西進行再創造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會；或者我們自己，因為對變革的簡單性或復雜性有誤解。

發展是一個質變的過程，任何事物都可以改變創新是創造性的破舊，是對原有資源進行創造性的整合，使其產生新的功能和新質。這就是說創新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創新的過程，只有創新才能提高速度、才能發展。創新是創造了一種資源，檢驗的標準是：對催化實踐來說就是創造了一種新的“催化劑”，對企業來說就是創造了一種市場。創新是系統工程，觀念創新是先導，觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。創新應該堅持四項原則：一是腳踏實；二是對共性思維敢說不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、細心、用心、有心、恒心。

二、企業變革的關鍵因素

（一）企業變革的動因

1、基于生存原因的戰略變革

2、基于增強企業活力的戰略變革

3、基于新的商業贏利模式而進行的戰略變革

4、基于并購重組的戰略變革

5、基于應對本土市場上的行業格局劇變的戰略變革

6、基于技術的戰略變革

（二）企業變革的關鍵因素

企業變革是一個復雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1變革的必要性。變革成敗對企業關系重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此

變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。

2、變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反?？梢詮膬蓚€方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起;另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3、對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。

5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業員工和企業本身等。對于這些阻力必須區分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，并利用變革的機會在企業中確立新型的文化。

三、克服變革阻力的對策

(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級員工提供面對現實的機會，使他們對現狀產生不滿意的感覺。首先，發現自己的不足之處，這樣會產生支持變革的動力。其次。公司需要設計和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動人員應將變革的方案和期望的結果與全體員工進行充分溝通。

(二)建立一支強有力的領導團隊

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個強有力的領導班子對它的堅決推廣和執行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術、聲望和人際關系等方面擁有強大優勢的領導團隊，并使他們共同致力于企業的變革活動。

(三)影響利益相關者

有一個二六二原則講得很好：對任何組織設計的實現來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下6o％的人觀望。變革的關鍵是要使20％的支持力量更加強大，以這20％的強大力量去影響和爭取60％的中問派。如果變革推動者能夠與6o％持觀望態度的人和20％堅定支持變革的人聯結成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會大大增加。

常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供

變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合，直接與關鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關鍵決策者。使其支持變革

活動。

(四)制定詳細的行動計劃

只有當人們清楚地看到達到變革目標的路徑時，才會增強對變革成功的信心，進而支持變革。為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。另外，通過設置短期目標可以創造出短期的效果為領導者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實施情況；使參與者得到激勵，使旁觀者對變革產生信心。并投入進來；還可以使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。

(五)對變革過程進行正確的評估

變革需要測評，沒有對于變革過程與結果的評估就無法更好地實施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現象，不要在看到先期結果后就匆匆做出判斷。另外，領導要告誡員工變革活動經常要經過一定的時間才能看到成效。最后，并非所有的評價都會顯示有進步，都會讓人高興。創新就意味著會犯錯誤，在變革過程中會有很多失敗，變革推動者不應忽視或掩蓋問題，而應對變革過程和結果反復進行評價，并做出調整。

(六)提高員工的適應性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責任、有義務關心支持組織的變革。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，應該提供員工心理咨詢治療以及新環境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應能力提供便利條件和支持。

(七)注意變革的策略和藝術

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應分為五個階段：否認J劉堂、抗拒階段、放棄舊習慣階段、適應階段、部化階段。因此，要使變革順利進行，管理者必須合理安排變革的時間和進程，要選好時機，把握分寸，循序漸進，配套進行。在變革前，應詳細分析可能發生的各種問題，預先采取防范措施，從而為組織創造最佳的變革環境與變革氣氛。當組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術就成為保證組織變革成功的生命所在。

四、企業變革的工具小結

（一）企業變革時機

1.企業內部經營危機型

2.外部環境危機型

3.先進的生產技術和管理思想、理念出現型

4.領導者更換型

（二）企業變革工具

1.權力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協調和流程為重，其中包括培訓、標準化操作程序和考核體系。

3.領導力型工具。

這工具往往是以結果為導向的，而非以過程為導向。

4.文化型工具。

（三）企業變革的層次

變革的層次事件戰略

·創造新技術及新產品·

·迫使市場上其他

③領導變革·開發新市場·提高行業的服務水平

·重新定位顧客的期望值

·加快整個行業的產品生命周期②預測變

革·產品市場的全球化 ·開發新的細分市場

現·

提前準備好各種資投合適的具有跨文化北

京的員工及熟練掌握

金融貿易技巧等）

①對變革

作出被動

反應·競爭對手推出新產品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產品 ·重新包裝現有產品

五、讓變革因子扎根企業——案例

如果你認為你的公司需要進行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實上在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經濟放緩，迫使大部分企業不得不控制成本、提高產品質量、加強變革以求提升整體競爭力。很多企業又回到公司運營的基本面上來。

強生公司（Johnson & Johnson）一直是美國股市的領頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場戰略?；萜蘸涂蛋氐暮喜?，使兩家公司管理層的注意力自然轉移到公司結構上來--尤其是如何融合兩公司的產品和打發多達5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規?；蚍謾嗨鶐淼墓窘Y構變革。

我們采寫關于索尼和國信華凌的案例就在于告訴中國致力于變革的企業如何有效地將變革編織進企業文化之中，讓變革的種子在每個員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應日趨白熱的競爭，我們必須學會深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業生存、乃至成功的前提條件?！?/p>

（一）構筑變革的新環境

要讓員工更好地適應公司的組織變革，你認為哪方面應該是公司管理者工作的重點？是提升員工的技術水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。

Rob Lebow與William L.Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個備選答案：改變人們的運作系統。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當前的情況。變革管理思想的第一代理論側重于培訓員工掌握新技術。這種理論認為，員工擁有新技術后，便會產生新觀念，繼而會推動公司變革。

第二代的變革管理理論關注的是改變員工潛力。統一員工思想和行動后，變革管理才易于推行。其具體表現在于積極心態和范式轉變。

解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構建一種新環境。此項理論涉及到員工操作系統的各個組成部分：共同價值觀、共同標準和共同的系統。

“有了共同的價值觀，各級員工就會主動處理問題，從而為企業帶來變革，”作者指出，“他們逐漸意識到自己就是公司實施變革的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行作出榜樣。這比任何東西都更能夠改變公司的工作環境?！痹谒髂峁荆瞧漕I導人篤信持續改進的精神能夠引領公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業文化之中。公司的各項運作，如業務領域和經營戰略的選擇、技術研究和產品開發、企業文化的建設、組織架構的整合等，都要求把持續改進的精神貫穿其中。持續改進的文化內核也由此得到了不斷增強。

基于持續改進的文化傳統和企業經營環境的變化特征，索尼對自己的企業文化做了最新提煉。新的企業文化包含建立在“持續改進”內核基礎上的四個主要方面：享受變化、發現新規則、挑戰自我、創造新價值。

在接受本刊采訪時，索尼（中國）有限公司董事長正田纮在談起變革的話題時，竟然是這么說的：“變革實際上是個錯誤的詞匯。我們所做的是持續改進索尼的做事方式，沒有人對持續改進抱有異議?！?/p>

（二）讓變革融入企業文化的確，在索尼公司歷年的報告中，“持續改進”是一個經常出現的詞語。持續改進不僅是索尼每年都要追求的目標，更重要的是它已經成為該公司企業文化的內核。

索尼公司現任主席兼行政總裁出井伸之闡釋道：“面對一個嶄新的現實，必須發現新規則。索尼總是處在發現這些規則的過程中，因此我們發現，我們是如此地享受變化。”

在索尼公司至今56年的發展歷程中，1982年從某種意義上說是一個標志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后經歷了井深大、盛田昭夫、巖間和夫的領導，大體可以說是創業者管理階段?！俺掷m改進”的文化內核，就是在這一階段中經過創業者們的努力而逐步形成的。1982年由大賀典雄接任索尼最高領導人后，大體可以說進入了后創業者管理階段，“持續改進”的文化傳統得以繼承和發揚。針對經營環境的變化，索尼持續對經營模式、管理體制和組織架構不斷進行改革、調整和優化。

1994年，為了規避日元升值和宏觀經濟的負面影響，索尼在全球范圍強化研發、設計、采購、生產和銷售的本地化進程。自此到1997年的幾年時間里，構筑全球管理運作平臺的需求開始浮現，并出現市場營銷平臺的雛形。

正田纮說道：“做企業的最終目標是我們必須持續地改變自己。索尼的發展歷史與眾不同：索尼一直在改變它的經營模式、目標，甚至改變一切?！?/p>

之所以“一系列外人看來堪稱劇烈變革的改革舉措，在我們看來不過是公司運作的自然延續，正是因為持續變革作為索尼企業文化的核心已經成了其員工的共同價值觀”，正田纮說道。

六、《管理學理論與實務前沿專題》課程的體會

《管理學理論與實務前沿專題》的各位講授的老師都為我們精心準備了各個課題的演講，真的非常感謝老師們的努力。老師們的備課是信息的篩選，讓我們能夠在信息爆炸的時

代看到精華的部分，這比自己在利用網絡進行學習的時候的有效性更高。四節課的課時是老師體力的考驗，作為聽眾的我們也應該好好珍惜，因為如此多的內容是世界經歷了多年的總結，四節課的知識補充使我在每次課后都非常滿足。

參考文獻：

[1] 曹光明，姚慧敏.企業管理的一個新領域——變革管理［J］.管理現代化，1994，（6）：41

[2] 芮明杰，管理學；現代的觀點[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛華，于鳳霞.變革之心[M].北京：機械工業出版社，2003

[4] R·H·邁爾斯.領導公司變革[M].北京：中國經濟出版社，2001

第三篇：《企業變革與管理創新》課后作業

1、企業的三大目標和六大任務各是什么？

答：企業的三大目標是做大、做強、做久

企業的六大任務是：戰略、投資、營銷、管理、專業、執行。

2、界定營銷的六個要素分別是什么？

答：界定營銷的六個要素分別是價值、差異、告知、渠道、品牌。

3、官本位與事本位導向的命運差別是什么？

答：以官本位為導向的企業文化將異向不公開，不透明，不民主，事實被神秘掩蓋，規律得不到遵循，必然組織缺乏活力，人治組織必然失敗，而事本位為導向必須尋找事實真相，總結規律，制定規則、紀律、制度，大家共同遵守，陽光，積極，透明，必將成功。

4、企業策略的五個發展階段？

答：第一階段：跟著行規走。

第二階段：跟著客戶走。

第三階段：跟著對手走。

第四階段：跟著市場走。

第五階段：成為市場的領導者。

5、現實問題和書本的三大差別是什么？

答：三大差別：(1)、書本問題確定，現實問題不確定

（2）、書本問題有條件，現實問題條件不確定，以解決問題為先。

（3）、書本問題是硬問題，現實問題是彈性問題和軟問題。

第四篇：變革與創新管理

變革與創新管理

一、案例：三個和尚

有一句老話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。如今，這三個觀點過時了?，F在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完。”

有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠。怎么解決吃水問題呢？

第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們來個接力賽吧，每人挑一段路。第一個和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個和尚繼續挑，又轉給第三個和尚，挑到缸里灌進去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿 了。這是協作的辦法，也叫“機制創新”。

第二個廟，老和尚把三個徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規，要引進競爭機制。三個和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就挑滿了。這個辦法叫“管理創新”。

第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術創新”。

由三個和尚沒水喝，到三個和尚通過不同的辦法達到共同的目的，關鍵在于不局限于固有的思維，發揚了團結協作、良性競爭、開拓創新的精神。故事新解，給我們新的啟發！

二、變革

1、什么是變革

1）人員、結構或技術方面的任何改變 ； 2）變革是一個組織的真實寫照 ；

3）變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作變得復雜。

2、變革的力量 1）外部力量：

市場 – 適應消費者需求的變化

政府法律和條例 – 變革的頻繁推動力

技術 – 所有行業的變革來源

勞動力市場 – 人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工

經濟 – 利率、預算赤字和匯率的不確定性

2）內部力量：

最初產生于組織的內部運營；

力量可能包括戰略、勞動力隊伍、新設備和與員工的態度。3）管理者作為變革推動者：

變革推動者 – 作為催化劑并承擔變革過程管理責任的人。任何管理者都可能成為變革推動者。

外部咨詢人員 – 對于更大范圍的變革而言帶來更急劇的變革。

3、變革過程的兩種不同觀點 1）風平浪靜觀 ：盧因的三步驟模型

解凍 – 可通過以下方式為變革提供準備:增強驅動力，使行為脫離現有狀態；減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現有平衡狀態 ；現狀 – 被認為是風平浪靜的 ；變革 – 轉向一個其他的平衡狀態 ； 再凍結 – 確保變革持久使得新狀態能保持較長的時間，將變革看作對組織平衡狀態的一種打破。

2）急流險灘觀：更適合不確定與動態的環境，與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態環境相適應。管理者必須在不斷的急流中保持機智，管理者面臨著持續的變化。今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領域面臨著變革。

3、變革的三種類型

1）結構：工作專業化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權化、正規化、工作再設計及整體的結構設計

2）技術：工作過程、方法和設備

3）人員：態度、期望、認知和行為

三、變革管理

1、發動變革:

○1識別需加以變革的組織領域

○2將變革行動付諸行動

○3對變革的阻力加以管理

2、變革的類型 ：

1）結構變革 – 組織的正式設計、分配職權以及決定正規化程度

2）技術變革 – 變革工作的開展方式

方法和設備的改變，行業內競爭與創新因素的結果，自動化 – 以機械取代人力的一種技術變革，計算機化 –近來最明顯的信息系統變革。

3）人員變革 – 員工工作態度、期望、認知和行為的改變

組織發展(OD)– 借以改變人員及人際間工作關系的本質和性質的各種方法或方案，旨在使得個體和群體更有效地合作。

3、應對變革的阻力 ： 1）抵制變革的原因

使已知的東西變成模糊不清和不確定的，威脅到在現狀中已作出的投資，顧慮變革并不符合組織的目標和利益。2)減少阻力的技術

一系列可用來減少阻力的技術。3)組織文化變革

組織文化阻礙變革是因為它是由相對穩定和持久的因素構成的。

組織文化會成為變革的一種特別的阻力，對情境因素的認識，使得文化更有可能變革，大規模危機出現、領導職位易人、組織新而小、文化力弱。

4、如何實現文化變革？

企業為更好地滿足市場需求，圍繞企業的關鍵目標和核心競爭力來設計工作流程，信息化使得企業中的溝通和協調更加充分，組織結構扁平化，管理層級減少。企業中更多的權利授予基層員工，員工也更多地參與到企業的決策管理中去，尊重和信任成為企業價值觀的重要部分。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化要隨之改變，創造支持變革并使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。

這是個社會大變革時代?？茖W技術發展進步推動了社會、經濟的飛速發展，特別是計算機和網絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業只有不斷的變革創新，適應外部環境的變化，才能生存并獲取競爭優勢。因此，企業文化的變革勢在必行。

企業文化要支持企業技術和觀念意識的發展變革，與時俱進。但文化有很強的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。企業文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。

變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。

企業文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。需要一個全面的、協調的戰略，展示現有文化是無效的，推行新的“做事方式”，強化新的價值觀。如果能產生變革，那也是遲緩的。保護新的價值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中。

5、變革管理中的新問題

諸如組織文化變革、員工壓力的處理以及如何成功地進行變革等當今的組織變革議題，已成為管理者關注的關鍵問題。當組織文化不再支持組織的使命時，管理者可以做些什么來改變組織的文化？管理者可以做什么來處理當今動態和不確定性的環境所帶來的壓力問題？管理者如何成功地應對發動和實施變革的挑戰？ 1）持續的質量改進

持續的、小規模的、漸進的變革，改進現有的工作活動，依靠基層人員參與決策制定。

2）流程再造

使組織開展工作的方式產生激烈的、急劇的變革，始于工作方式的全新設計（確定顧客需要設計、出能滿足這一需要的工作流程），要求管理者和一般員工的共同參與。3）處理員工壓力

什么是壓力? 一個人在面臨與其愿望密切相關的機會、限制或要求時的一種動態條件，結果被認為是不確定且重要的，經常與限制和要求相伴隨，有壓力未必就是件壞事情，潛在壓力轉換為現實壓力的前提是: 結果具有不確定性，結果相當重要。

壓力的根源 ：存在于與組織有關的因素及員工自己生活中的個人因素，任何形式的變革都有造成壓力的可能，在重大議題上的不確定性。

減緩壓力 ：控制某些組織因素，員工要有與職務要求相對應的能力、增進組織的溝通、減少模糊性?？冃в媱澐桨?，明確工作職責、提供績效反饋、職務再設計、降低工作厭倦與超負荷。對個人的壓力提供幫助，一般的考慮 不易為管理者直接控制、倫理方面的考慮。

可行的方法 ：員工咨詢、實踐管理方案、舉辦各種健身活動。

四、案例分析:HTC的變革與創新

1、HTC簡介

HTC，即宏達國際電子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也簡稱宏達或宏達電，是一家全球知名的科技公司，主要產品為智能手機，公司總部位于中國臺灣省桃園縣。HTC公司于1997年由董事長王雪紅，董事暨宏達基金會董事長卓火土，與總經理兼執行長周永明所創立。自成立以來，該公司已經發展出強大的研發能力、開創了許多全新的設計和產品的創新，并為全球電信產業的業者和經銷商推出技術領先的PDA及智能手機產品。

2、宏達的發展戰略： 1）涉及范圍廣

HTC是國際性的代工廠，其銷售客戶群著眼全球，目前已經知道的就有很多家，我們常見的包括：

* 國內的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不過其發行數量較少。

* 英國O2電訊：中國香港被英國殖民了100年，英國的商業觸角很深，所以O2在港也很牛，在香港就可以方便地買到O2系列了，分XDA若干代子孫。

* 法國Orange：Orange公司是一家法國電信運營商，1994年，該公司正式步入英國市場,2001年該公司的英國分公司,連續四次榮膺英國移動客戶滿意研究榜首。

* 德國T-Mobile：T-Mobile是一家跨國移動電話運營商。該公司擁有1.09億用戶, 是世界上 最大的移動電話公司之一。

* 北美AT&T：該公司OEM的產品到大陸的較少，比較有數量的就是SX56（多普達686）2）敢于創新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手機，采用了全鍵盤設計。

* 2008年底：HTC一次發表了旗下三款手機，Touch HD、3G和Viva。后兩者標榜平價，HD由于其大屏幕觸控設計，再度創造了話題引起矚目。

* 2009年初：HTC發表了Diamond 2鉆石機升級版，提高了一些細節部分，也加強了一些人性化部分，又再度引起話題。

* 2009年底：HTC發表其有史以來引起最大轟動以及爭議的手機 HTC Hero。它是HTC第一款支持多點觸摸的手機。* 2009年11月：HTC發表了旗艦機型HD的最新升級版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和電容觸控屏幕，將WM手機的硬件配置推向了一個新的高度。

* 2010年4月16日：HTC發布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系統。

* 2010年6月：宏達電宣布，將投入1100萬歐元收購軟件開發商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC對外宣布將于11月份推出五款基于Windows Phone 7的機型HTC EVO 4G將在今年夏天由運營商Sprint正式發售，于6月4號正式上市.是全球第一個4G手機。

* 2011年5月21日：HTC首款平板電腦HTC Flyer問世。3）種類多、更新多

Htc宏達從97年到至今，多樣性一直是宏達的特色，不僅系統更新速度快，機型變化也是快的離譜，引領著每個時尚時代的變化。

* 2011年7月21日：HTC與新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手機HTC微客，并正式面向中國大陸市場發布首款平板電腦產品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC與中國聯通合作推出的中國聯通沃3G戰略定制產品HTC靈感正式登陸中國市場。4）默的精神

多年來，在全球知名通訊大廠背后默默努力，讓這些知名大廠的產品得以在全世界的，市場上發光和發熱。

一種默默耕耘的企業文化所帶來的企業精神，所以對于一個企業來說是很重要的，這是一個企業的根本。

3、HTC發展的啟示：

HTC從一個代工廠轉變為引領全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告訴我們，一個企業的成功是需要有一個與自己的發展相對應的策略的。

* 銷售的范圍廣，學會通過合作的方法把自身推廣，拓展出去，成功往往取決于對自身在市場的知名度，及分布。

* 敢于創新，市場的需求是千變萬化的，要敢于創造不同于市場的產品，在某種程度上，引導下個是市場變化的會是自己。

* 種類要多，更新要快，在市場里，沒有什么是回經典不變的，不要妄想跟上市場的節奏，要用自己的節奏去影響市場。

* 企業的文化所帶來的企業精神是一種發展和吸引人才的關鍵，也是一種力量。

五、結合我國情況，談談我國大部分所面臨的問題及如何去做？

我國企業繁多，但大部分都為代工廠，缺少屬于自己的特色及品牌，我們所缺少的是一種屬于自己的創造力，而需要的是一次轉變。

1、方向——方向是一個企業所需要的，也是企業本身特有的，是企業的發展主心骨。

確定方向需要考察市場，對實現之前的，現有的，及未來的做一個宏觀是上的考察。發展方向在發展的道路上，允許小部位的更改，但不可以影響主體。

2、策略——策略在方向之后，策略分長期與短期。長期穩定不變，短期繁動變化。

3、特色——特色是企業的靈魂所在，也是代工廠所最缺失的。這是唯一可以堅持的一點，只有屬于自己的的特色，才有屬于自己的產品。

4、精神——精神是企業的魅力所在，也是我國企業另一個忽略的的理念。這是一種不同于所在的信念，是一種文化的力量，在企業的發展中占比例較大的地位，也是我們所值得深思的。

第五篇：企業創新管理培訓

企業創新管理培訓

企業創新管理課程有哪些？

企業創新管理培訓講師有哪些？

企業創新管理內訓師哪位最權威？

企業創新管理方面的培訓講師哪里找？

國內最知名的企業創新管理培訓師是哪位？

歡迎進入著名企業創新管理專家譚小芳老師課程《企業創新管理培訓》！

講師：譚小芳

培訓時間：2天

培訓地點：客戶自定

培訓對象：企業中高層管理者

培訓背景：

——歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的《企業創新管理培訓》課程您將學習到:按照管理的這四個職能，創新管理的內容理所當然包括創新計劃、創新組織、創新領導和創新控制。培訓大綱：

譚小芳老師的《企業創新管理培訓》課程主內容概括：

第一講 企業創新管理總論企業創新系統

1．1 企業創新概述

1．2 企業創新系統企業創新管理

2．1 企業創新管理內涵

2．2 基于CAS的企業創新管理企業創新過程管理

3．1 企業創新過程概述

3．2 企業技術創新過程管理

第二講 企業創新計劃企業創新外部環境分析

4．1 企業創新的政策環境

4．2 企業創新的產業環境分析企業創新能力與創新項目評價

5．1 企業創新能力

5．2 企業創新項目的評價與選擇企業創新戰略選擇

6．1 企業創新戰略的理論回顧

6．2 企業創新戰略與核心能力剛性

6．3 企業創新戰略選擇

第三講 企業創新組織企業創新的組織形式

7．1 企業創新組織的基本形式

7．2 企業創新組織的新形式

7．3 企業組織創新企業創新組織的界面管理

8．1內部界面管理

8．2外部界面管理

第四講 企業創新領導企業創新領導工作概述

9．1 領導的本質工作是創新

9．2 管理領導化趨勢企業創新中領導的作用

10．1建立共同愿景，塑造創新價值觀 10．2 建立學習型組織，領導創新團隊 10．3 營造創新文化，激勵創新人才 第五講 企業創新控制企業創新風險控制

11．1 企業創新風險特征及其分類 11．2 企業創新的風險分析

11．3 企業合作創新的風險防范與協調機制 12 企業創新審計

12．1 企業創新審計的概念和內容 12．2 企業創新審計模型

12．3 基于利益相關者的企業創新審計 第六講 專題研究商業創新研究

13．1商業創新研究綜述

13．2 商業創新系統分析

企業創新管理培訓總結