第一篇：【員工培訓】企業(yè)員工培訓體系

第1頁

【員工培訓】企業(yè)員工培訓體系

引言：

目前大多數(shù)企業(yè)雖然意識到合理的員工培訓體系對企業(yè)發(fā)展的長久影響，但由于培訓思想陳舊、培訓制度缺乏實用性、員工培訓體系不完善等問題都導致企業(yè)沒有收到理想的培訓效果。這也是企業(yè)當前在搭建員工培訓體系時普遍存在的問題。本文即是針對企業(yè)搭建員工培訓體系過程中出現(xiàn)的問題，結合作為人力資源管理顧問專家的華恒智信在構建培訓體系方面的意見，給出對策，希望能為企業(yè)員工培訓體系提供好的建議。

“辦企業(yè)”從實質上說即是“辦人”工作，說到底就是統(tǒng)籌規(guī)劃好企業(yè)的人力資源，這是提升企業(yè)整體競爭力的關鍵。隨著越來越多企業(yè)對人力資源的重視，充實和提高員工素質成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略任務，被提上日程。在這種思維模式的大背景下，企業(yè)開始籌措搭建員工培訓體系，積極探索培訓理論新方法?？墒?，企業(yè)雖然意識到合理的員工培訓體系對企業(yè)發(fā)展的長久影響，但由于培訓思想陳舊、培訓制度缺乏實用性、員工培訓體系不完善、培訓人員隊伍缺乏專業(yè)性，加之運作不規(guī)范、培訓執(zhí)行力不強、缺乏團隊學習精神、員工對培訓的理解存有誤差等都導致企業(yè)沒有收到理想的培訓效果。這也是企業(yè)當前在搭建員工培訓體系時普遍存在的問題。

本文即是針對企業(yè)搭建員工培訓體系過程中出現(xiàn)的問題，結合作為人力資源管理顧問專家的華恒智信在構建培訓體系方面的意見，給出對策，希望能為企業(yè)

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第2頁

員工培訓提供好的建議。

一、建立完善的培訓體系

完善的培訓體系是在培訓需求分析的基礎上，制定計劃，分步實施，并進行過程監(jiān)控和效果評估的過程。建立完善的培訓體系，這些方面缺一不可。

首先，在培訓需求分析的基礎上制定培訓計劃，培訓計劃是前提，是方向，是實施整個培訓過程的基礎。它的制定應該是在了解企業(yè)發(fā)展方向、員工技能的基礎上，進行培訓需求分析，綜合培訓要求、培訓成本、培訓內容等各個因素，有效保證培訓的有序進行。

其次，選擇合理的培訓方式方法。方法正確事半功倍，培訓方法的選擇也是如此。過去填鴨式的課堂培訓方法已經不適合現(xiàn)在企業(yè)需求，改變傳統(tǒng)的課堂講授模式，建立起現(xiàn)代化的培訓方式，提高培訓效率?；谔岣吲嘤栃实哪康?，現(xiàn)代化的培訓方式應體現(xiàn)差異性，根據(jù)員工的接受能力與類型、員工工作內容、工作目標的不同確定不同的培訓方式方法。同時，可以利用現(xiàn)代網絡，進行員工自我培訓和技能提升，創(chuàng)建智本庫，分享專業(yè)技能與知識。

第三，分步實施與過程監(jiān)控應該到位，不能走“三天打魚兩天曬網”的路，可通過制度化的方式，規(guī)范培訓流程，加強培訓執(zhí)行力度。很多企業(yè)的培訓工作形同虛設，或是沒有責任機制保證，導致培訓流于形式，不能切實改進并取得理想的培訓效果，勞民傷財不說，還造成員工怨聲載道，從而對培訓產生抵觸情緒。分步實施，加強監(jiān)控，可以有效保證培訓工作的展開，達到理想的培訓效果。

最后，企業(yè)培訓體系作為一個封閉系統(tǒng)，培訓效果的跟蹤和反饋必不可少，北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第3頁

總結其中的經驗和不足之處，成為日后工作的沉淀和發(fā)展節(jié)點,建立培訓軟件系統(tǒng)，做好跟蹤記錄，是企業(yè)培訓取得長期效果的關鍵。美國威斯康星大學的唐?柯克帕屈克的層次評估模型值得借鑒。

二、加強培訓師資力量，提升培訓效果

培訓師資力量是導致培訓效果好壞的關鍵，企業(yè)可以借助外部資源提升自身的師資力量。利用企業(yè)外部師資力量，即是外部大學、專業(yè)的培訓咨詢機構等這些機構比較專業(yè)，利用好這些外部資源，強化他們對企業(yè)內部培訓師的培訓，改變企業(yè)內部經久不變的固化思想，注入新思維，既經濟又能收到有效的培訓效果。同時，對培訓師的考核應該加強，完善考核、評估、約束等機制，不斷提升培訓師資力量。

三、建立員工培訓激勵機制

根據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，很多員工對培訓產生抵觸情緒，一方面是因為培訓沒有什么實質性的激勵補償，另一方面是參加培訓沒有給自身技能帶來多大提升的同時，還浪費自身的工作時間。因而很多員工都對企業(yè)的而培訓不痛不癢。建立培訓激勵機制，可以提高員工對培訓的積極性和主動性，同時，可以使得員工把培訓中學到的東西迅速運用在工作中，從根本上提升培訓效果。

現(xiàn)有企業(yè)員工對員工培訓體系的認識不到位，很多人把培訓看成是企業(yè)將他們變成工作機器的手段，為了提高收益而不得不進行的培訓。企業(yè)應切實轉變員工的這種“他利”觀念，讓員工認識到“企業(yè)是在為大家創(chuàng)造學習進步的機會”，激勵員工踴躍參加培訓，減少抵觸情緒，同時把建立成學習型組織，形成團隊學

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第4頁

習局面，營造終身學習的文化氛圍，全面提升員工素質，也提升員工對企業(yè)的認同感，建立二者的長期服務關系。合理的員工培訓體系是企業(yè)發(fā)展、員工進步的催化劑，是企業(yè)提高效率和效益的手段，完善、有效的員工培訓體系搭建會收到來自企業(yè)和員工的共同支持，實現(xiàn)雙贏，希望本文的建議、對策能夠為企業(yè)存在的問題提供幫助。

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第二篇：淺談水力發(fā)電企業(yè)員工培訓體系

淺談水力發(fā)電企業(yè)員工培訓體系

摘要：水力發(fā)電企業(yè)的員工培訓體系已經不能適應市場經濟體制的需要。隸屬于人力資源管理部門的員工培訓管理部門，在機構設置上應該得到充實，應該建立以培訓流程為分工基礎工作組，建議成立需求分析工作組、方法選擇工作組、效果評估工作組和成果轉移工作組，結構化員工培訓管理部門。進行員工培訓的需求分析、多樣化員工培訓內容與方式、采用適當方法評估培訓效果和進行后培訓期間的技能轉移是現(xiàn)有水力發(fā)電企業(yè)員工培訓體系的軟肋所在，水力發(fā)電企業(yè)應該盡快完善員工培訓體系，適應經濟全球化和電力市場全球化的需要

關鍵字：員工培訓 水力發(fā)電 需求分析 電力市場

一、引言

古語有云：“工欲善其事，必先利其器”。培訓是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由組織安排的對本組織員工進行的有計劃有步驟的培訓和訓練。[1]完善的培訓體系可以有效的鞏固員工已具備的能力，大幅度提升崗位職務需具備的相應能力，減少培訓成本，增大培訓成果，增強員工對企業(yè)的責任感和歸屬感。

隨著社會主義市場經濟秩序的建立，以市場經濟為模型的全民經濟正在沖擊著計劃經濟時期所保留的員工培訓體系。在市場經濟大潮中，計劃經濟時期的員工培訓體系的弊端早已顯露出來。由于以市場為主的電力市場還未成熟，特別是國家對于水力發(fā)電行業(yè)準入制度的限制，以及開發(fā)水力資源所必需的物資條件很難具備，水力發(fā)電企業(yè)還未形成有效的市場競爭，其企業(yè)運行模式還處在由計劃經濟向市場經濟轉化之中?！皩T工的培訓與職業(yè)開發(fā)工作重視不夠，缺乏規(guī)范”[2]是國有企業(yè)人力資源管理的普遍現(xiàn)狀。本文試圖從水力發(fā)電企業(yè)員工的培訓機構和培訓流程兩個方面著手，探析水力發(fā)電企業(yè)員工的培訓體系。

二、什么是培訓體系

培訓體系主要是指企業(yè)為使從業(yè)人員有能力完成本職工作，具備本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念和行為規(guī)范，而針對員工的職業(yè)技能所設立的培訓管理部門和培訓流程。培訓體系的完善和優(yōu)劣與否，直接關系到被培訓員工是否有能力勝任崗位工作，關系到被培訓員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，關系到企業(yè)的經營成本與收益，關系到員工對企業(yè)的責任感和歸屬感。培訓管理部門是企業(yè)設立的為新員工或現(xiàn)有員工進行職業(yè)技能培訓的管理機構。大多數(shù)企業(yè)把培訓管理部門設立在人力資源管理部門之下，接受人力資源管理部門的管理。培訓機構的選擇，由培訓管理部門根據(jù)員工具體職位安排。按照培訓人員是否在本組織培訓，培訓可以分為組織內培訓和組織外培訓。組織內培訓是指培訓機構設立在組織內部，由本組織提供培訓資源，負責安排員工的培訓。組織外培訓是指本組織的培訓機構并不提供主要的培訓資源，而是利用外部的培訓資源進行員工的培訓。企業(yè)之間聯(lián)合設立培訓機構可以認為是組織外培訓。

培訓流程是培訓管理部門為了使得員工的職業(yè)技能和相關職務素質能夠達到職務的需要，而針對員工的情況以及職務的能力需求，培訓管理部門的工作流程。培訓流程按照培訓的順序，可以分為培訓前、培訓中和培訓后。培訓前，培訓管理部門應該做好培訓的需求分析，即組織分析，人員分析和任務分析。同時，培訓管理部門應該設定培訓的類型、內容和方法。培訓中，培訓管理部門應該做好培訓效果的評估，并把評估結果反饋給培訓機構，及時更正培訓中出現(xiàn)的不理想狀況。培訓后，培訓管理部門應該評估整個培訓結果，并且設置特定的環(huán)境，加快員工培訓結果向工作崗位能力需求的轉移。

三、水力發(fā)電企業(yè)員工培訓體系現(xiàn)狀

在水力發(fā)電企業(yè)中的組織結構中，把組織結構根據(jù)其職能和工作所在地域，分為職能部門和生產部門。譬如，中國長江電力股份有限公司把總經理工作部、財務部、人力資源管理部、資本資源部、資本運營部、生產計劃部、市場營銷部和稽核部納入職能部門的體系，把三峽水力發(fā)電廠、葛洲壩水力發(fā)電廠、檢修廠和三峽梯調通信中心納入生產部門的體系。在人力資源管理部門中，下轄人才戰(zhàn)略工作組、培訓開發(fā)工作組、激勵體系工作組和招聘信息工作組。本文主要分析水力發(fā)電企業(yè)隸屬于人力資源管理部門之下的員工培訓管理部門。

按照水力發(fā)電企業(yè)的組織結構分類，企業(yè)培訓的員工類別分為職能型和生產型。職能型員工主要的工作部門在職能部門中，生產型員工主要的工作部門則在基層的水力發(fā)電生產部門。但是，由于水力發(fā)電企業(yè)屬于技術行業(yè)，各職能部門中的職能型員工不僅要懂得職能管理的相關知識，而且，必須具備基礎的水力發(fā)電安全與生產常識，以便職能型員工在執(zhí)行職能任務時，能夠更加得心應手。

對于新員工的培訓，由于在招聘新員工時期，水力發(fā)電企業(yè)已經為新引入員工安排好了工作崗位。所以，對于新員工的培訓計劃，主要是根據(jù)員工即將到達的崗位職能需要而進行的。不管是生產型員工還是職能型員工，不管新引入員工將來分配到何種工作崗位，新員工的前期培訓都是在一塊度過的，屬于集體培訓。而在培訓后期，則主要根據(jù)工作崗位的職能需要，進行專職員工培訓，屬于個體培訓。譬如，二灘水電開發(fā)有限責任公司在新員工培訓期間，首先對所有的新招聘員工進行集體培訓，講授企業(yè)文化、企業(yè)職能機構設置、企業(yè)特點和企業(yè)安全、企業(yè)管理制度和工作流程，然后再按照新員工崗位需要，對他們分開進行特殊職業(yè)技能培訓，負責技術開發(fā)的員工則分配到相應的技術部門進行實習培訓，負責調度控制的員工分配到調度中心進行實習培訓，負責水電生產的員工分配到水力發(fā)電機組控制部門進行實習培訓。

由于水力發(fā)電企業(yè)屬于技術型和管理型企業(yè)的綜合，所以，在技術上，人員培訓需要注重員工的技術知識應用到實際的技術控制中，這就需要給予員工實際的工作環(huán)境和實習環(huán)境，在相關技術師傅的帶領下，將技術知識轉換為技術生產力。而在職能部門，人員培訓則主要注重各職能部門內部的工作流程和職能部門之間、職能部門和生產部門之間的工作協(xié)調問題，所以，對于職能部門新員工的培訓，則主要注重員工對于各職能部門和生產部門的了解，這就需要將職能部門的員工進行崗位輪換，讓他們進入生產部門熟悉水電生產的主要過程和主要物資需求，以及生產部門的組織現(xiàn)狀，讓他們了解各職能部門的相關職能和工作流程。

對于現(xiàn)有員工的培訓，水力電力企業(yè)主要采取崗位交流和專業(yè)培訓等形式提高員工素質，激發(fā)員工潛能，促進人力資本的增值。對在崗員工，企業(yè)執(zhí)行相應的針對性培訓：對生產人員按崗位需要實施相關技能培訓，對專業(yè)技術人員開展新知識、新技術培訓，對企業(yè)中高級管理人員進行工商管理、項目管理等相關知識的培訓。同時，水力電力企業(yè)還與某些高校合作，共同培養(yǎng)水力發(fā)電企業(yè)所需要的工作人員。譬如，中國長江電力股份有限公司與重慶大學聯(lián)合開辦電氣工程及其自動化、技術經濟等多個專業(yè)的研究生班、博士生班。

四、水力發(fā)電企業(yè)員工培訓體系建言

[3]企業(yè)人力資源培訓效果，需要在下面方面加強：系統(tǒng)研究培訓的基礎理論，全面進行培訓需求分析，正確確定培訓目標與策略，精心設計培訓課程，正確選擇培訓方式，精心選擇培訓技術方法，及時評估培訓效果，認真進行培訓后效管理?；谝陨蠂兴Πl(fā)電企業(yè)員工培訓體系的現(xiàn)狀，我們認為，應該從以下五個方面來深化人員培訓體系改革，以此優(yōu)化人力資源，增強人力資源競爭實力，提高企業(yè)效益。

1、充實人力資源管理部門，結構化員工培訓管理部門 水力發(fā)電企業(yè)的人力資源管理機構過于萎縮，機構內部分工不明確、不細致、不系統(tǒng)，容易造成人浮于事、效率低下、人力資源管理混亂。特別地，人力資源管理部門沒有對于員工培訓這個企業(yè)人力資本增值的環(huán)節(jié)結構化、固定化。結構化后的員工培訓職能部門，應該按照培訓體系的流程來進行分工合作，設想的員工培訓職能部門組織結構如下圖所示：

圖1：員工培訓部門組織結構設計

員工培訓部門下轄四個工作組，分別是需求分析工作組、方法選擇工作組、效果評估工作組、成果轉移工作組。四個工作組的劃分，是按站員工培訓體系的四個工作流程來分開的。這四個工作組在工作職能上是獨立的。但是，由于四個工作組并非同時工作，有著先后順序，為了避免人浮于事，四個工作組的員工在工作期間應該混合使用。這樣可以避免人力資源的浪費，提高人力資源的利用率。四個工作組劃分的目的，是使員工培訓部門明確其工作的順序。當然，效果評估工作組在培訓開始就應該進行工作，評估培訓的階段結果，反饋給需求分析工作組合方法選擇工作組，提高人力資本增值率。

2、進行員工培訓的需求分析，最大化人力資本增值

所謂培訓需求分析，是指通過對企業(yè)及其員工的目標、技能、知識等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，尋求員工現(xiàn)有狀況與應有狀況的差距，以確定是否需要培訓及培訓內容的一系列活動過程[4]。水力發(fā)電企業(yè)在招聘員工之初，一般都明確規(guī)定了員工的職位和職能。所以，企業(yè)很少根據(jù)員工的個人需求、而較多的根據(jù)組織需求和任務需求來培訓員工。這種培訓的前期準備工作，遠遠低于市場經濟時期的人員培訓前期工作的平均效果。IBM公司在招聘和培訓員工之初，都要求員工給出一份完整的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。水力發(fā)電企業(yè)更應該要求員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，因為水力發(fā)電企業(yè)都位于比較偏遠的地方，員工的物資消費、知識消費和精神消費往往都低于城市的消費水平，所以，水力發(fā)電企業(yè)的員工培訓，應該將這些外在因素考慮進去。

員工培訓的需求分析，應該包括三個要素：組織分析、人員分析和任務分析。水力發(fā)電企業(yè)往往注重組織分析和任務分析，而忽略人員分析。人員分析主要是通過對員工的既有能力情況進行分析，對照工作崗位的職能需求標準，找出實際與應用狀況之間的差距，來確定所需要培訓的人員、方式和內容。需求分析工作組對于員工的培訓需求的分析，主要收集三個主體的分析結果：職位部門主管的分析、人力資源培訓部門的專業(yè)分析和員工個人的自我分析。員工培訓需求分析的完善，可以提高企業(yè)人員培訓效率，最大限度的增值人力資本。

3、多樣化員工培訓內容與方式，靈活進行員工培訓

水力發(fā)電企業(yè)對于員工培訓內容與方式的選擇，主要還處于低級的員工培訓階段。對員工進行專業(yè)培訓班的知識更新和由師傅帶領的工作實習是水力發(fā)電企業(yè)員工培訓的主要方式。培訓內容也僅僅局限于員工的工作崗位所需要的技術知識和企業(yè)自身的管理條例和工作流程等。不管是職能型員工還是生產型員工，其培訓的內容相差不大，其培訓的方式也大同小異。

水力發(fā)電企業(yè)的員工培訓內容，不僅僅是培訓其崗位所需要的職業(yè)能力和專業(yè)知識，而且，應該根據(jù)員工是屬于生產型員工還是職能型員工，分別進行知識的拓展培訓。同時，也應該對于員工的政治素質進行考核和培養(yǎng)，讓員工愿意為水力發(fā)電事業(yè)貢獻自己的知識和能力。培訓的方法應該多增加一些案例教學法和情景模擬法。著名的“匹茲堡培訓計劃”和“CETI培訓計劃”就是采用模擬培訓方法[5]。案例教學法能讓員工了解到水力發(fā)電企業(yè)可能出現(xiàn)的正常工作和特殊情況下的工作處理，而情景模擬法則能讓被培訓員工在虛擬的真實的環(huán)境中，發(fā)揮自己的知識，應對情景事件。

4、采用適當方法評估培訓效果，完善培訓體系

對培訓進行有效性評估，有利于企業(yè)和個人對培訓收益的認識，有利于企業(yè)和個人對于培訓是否有用的重新認識。培訓的有效性越高，則意味著企業(yè)的成本下降、利潤增加、市場占有率擴大；意味著個人的基本素質提高、知識增長和技能提高。評估并非是培訓結束后開始，而是在培訓之初就已經在運行。評估各個培訓環(huán)節(jié)的收益和支出，評估各個培訓環(huán)節(jié)的優(yōu)缺點，及時反饋，彌補培訓的額外損失。

水力發(fā)電企業(yè)對于員工的培訓評估，往往是針對員工自身收益的評估，而忽略企業(yè)自身投入和產出、以及培訓各個環(huán)節(jié)的評估。而且，在對員工培訓評估的方法選擇上，只是應用試卷考試考核的方法，根據(jù)員工的試卷得分來判斷員工的培訓效果。試卷考核的評估方法，和員工學生時期的考試評估如出一則。然而，企業(yè)非學校，企業(yè)的培訓應該注重員工的工作能力的培養(yǎng)，一張考試試卷肯定不能當作員工能力培養(yǎng)效果的唯一判斷依據(jù)。

評估的方法應該多樣化，采取筆試基礎知識和實際操作相結合的方法。對于職能型工作人員的培訓評估，可以采用情景模擬評估法，讓員工在一定的工作時間內處理一定量的公文，然后對處理公文的質量進行評估；對于生產型工作人員的培訓評估，也可以采取情景模擬評估法，讓生產型員工處理在生產過程中容易出現(xiàn)的生產故障和生產流程。

5、進行后培訓期間的技能轉移，鞏固培訓效果

水力發(fā)電企業(yè)往往在員工培訓完成之后將員工投入到工作崗位，進行實地工作。然而，由于在培訓期間所學習的知識和技能需要一段時間加以鞏固和固化，如果在一定時期內沒有得到鞏固，則培訓的知識和技能將會大幅度降低。而且，在實際的工作崗位，應用到培訓期間的知識和技能的頻率得不到有效的保障，也許經常使用，也許使用的很少，致使培訓的知識和能力應用效果低下，培訓有效性得不到保障。

在培訓期完成后，鞏固培訓效果是必要的。企業(yè)可以在培訓期完成后，安排一定的時間，讓員工對培訓的知識和技能進行轉移，把培訓期間的知識和技能應用到實際工作中，保證培訓知識和技能的延續(xù)性。

五、結語

加入WTO后，我國的水電開發(fā)面臨著新的形勢，水力發(fā)電企業(yè)也面臨著新的競爭。雖然由于水力發(fā)電所需的資金和相關法規(guī)的限制，外國企業(yè)還不能自主投資，進入水力發(fā)電行業(yè)進行競爭，但是，電力市場的形成和成熟，加劇了電力輸送和電價體制方面的體制改革和競爭。企業(yè)的競爭就是人才的競爭，企業(yè)員工培訓是企業(yè)人才競爭中比較關鍵的一環(huán)。做好企業(yè)人才培養(yǎng)，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，有利于企業(yè)的盈利收入，也有利于員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。在水力發(fā)電企業(yè)內部，加大人力資源管理部門建設，加強員工培訓職能部門的建設，對于員工的培養(yǎng)和人力資本增值有著莫大的關聯(lián)。在這里，我們呼吁中國的水力發(fā)電企業(yè)，把人力資源管理部門真正作為人力資源管理的主要部門，結構化人員培訓職能體系，讓中國的水電走出中國，走向世界。

參考文獻：

[1] 蕭鳴政：《人力資源開發(fā)與管理——在公共組織中的應用》，北京大學出版社，2005年版，[2] 郜振國：《國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析與對策》，《煤炭經濟研究》，2004年第11期

[3] 李文明：《優(yōu)化企業(yè)人力資源培訓效果途徑的探討》，《企業(yè)經濟》，2004年第9期

[4] 曹大連：《企業(yè)員工培訓需求分析》，《中國承認教育》，2002年第3期 [5] 胡軍：《跨文化管理》（附錄部分）暨南大學出版社，1999年版

淺談企業(yè)員工培訓

縱觀現(xiàn)代經濟的發(fā)展，也不難看出，企業(yè)之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來講，也是企業(yè)培訓的競爭；未來企業(yè)，獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快；重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業(yè)文化的認同，把企業(yè)建成學習型組織，通過提高企業(yè)核心競爭力，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。

培訓是指組織為了實現(xiàn)組織自身和工作人員個人的發(fā)展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態(tài)度等素質，以適應并勝任職位工作。其主要內容大體上可分為知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。

知識培訓：是員工獲取持續(xù)提高和發(fā)展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業(yè)知識，才能為其在各個領域的進一步發(fā)展提供堅實的支撐。

技能培訓：知識只有轉化成技能，才能真正產生價值，我們常說的“知識就是力量”，就是這個道理；“科技是第一生產力”，只有當科技轉化成為生產力的時候，他才能成為第一生產力；員工的工作技能，是企業(yè)生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發(fā)展的根本源泉。因而，技能培訓也是企業(yè)培訓中的重點環(huán)節(jié)。

素質培訓：員工具備了扎實的理論知識和過硬的業(yè)務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習慣，那么，他們給企業(yè)帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現(xiàn)目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才。此類培訓是企業(yè)必須持之以恒進行的核心重點。

綜上所述，筆者認為，要切實搞好企業(yè)員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質，應從以下幾個方面抓好企業(yè)的員工培訓工作：

一、建立科學的培訓系統(tǒng)和有效的培訓計劃 培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業(yè)在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執(zhí)地套用已有的既定模式。培訓的最終目的是使員工綜合素質得到提高，因此，企業(yè)應結合其資源優(yōu)勢、員工特點及培訓內容，合理選擇適合本企業(yè)所需的科學的培訓系統(tǒng)和有效的培訓計劃，以便達到最終目的。

企業(yè)培訓要取得成效，重點要把握以下要點：

第一、要切實把握好“三性”。

（1）、系統(tǒng)性：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓發(fā)展計劃。企業(yè)管理者必須對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補這一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企業(yè)培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發(fā)展。

（3）、針對性：要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。第二，要有廣泛的員工參與。認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當?shù)闹黝}、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業(yè)應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業(yè)的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發(fā)效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發(fā)的措施往往落空。

第三，要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

二、搞好企業(yè)員工培訓應處理好兩個關系

1.近期效益和長遠效益的關系

一個企業(yè)要想在競爭中獲勝，應該從長計議，設計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業(yè)看，可以發(fā)現(xiàn)，他們開始并不急于求成，而是注重發(fā)現(xiàn)、組織和運用好企業(yè)的人力資源，要求員工通過學習、創(chuàng)造、挖掘、發(fā)揮自己的潛力。在一些發(fā)達國家，尤其是在日本、德國等一 些比較重視企業(yè)員工團隊精神、敬業(yè)精神的國家，企業(yè)歷來重視員工培訓教育，為了提高員工的綜合素質，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航 空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”，面對極大的經 濟壓力，當時有人建議將技術工人勞務輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一 部分 職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那 筆錢，卻投入資金搞全員培訓，把公司變成了一所大學校，從而為迎接一 流飛機、提供一流服務，作了人才、智力準備。從長遠眼光看，這是最終 出高效益的手段。

2、在崗員工的職業(yè)教育與員工的職務、職稱升遷的聯(lián)系

企業(yè)開展員工職業(yè)培訓教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，提高員工整體素質，挖掘、培養(yǎng)人才、調動、激勵員工 的上進心和責任感。將在崗員工接受職業(yè)教育與其職務、職稱升遷聯(lián) 系起來，是及時“兌現(xiàn)”企業(yè)和員工教育投入的重要環(huán)節(jié)。因此，要把企 業(yè)的職業(yè)教育與企業(yè)的人事管理作為一個系統(tǒng)，設計一個“學習—— 提升”的閉環(huán)結構。即企業(yè)員工的每一次提升，都須經過相應等級的培 訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發(fā)展作準備，這樣循環(huán)重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接愛教育中得到激勵，明確自己的發(fā)展 定位。

三、制定適合企業(yè)的培訓方法與技術

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業(yè)實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業(yè)培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要和個人發(fā)展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。歸納起來，筆者認為員工的培訓應主要從以下幾個方面著手進行。

1、在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業(yè)余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業(yè)應用最普遍的培訓方式。

（1）、根據(jù)新的技術和職業(yè)發(fā)展要求來調整、提高在崗員工的職業(yè)技能水平。如資興焦電股份有限公司為了提高管理人員的綜合素質，從近兩年來，花費大量的人力和財力，由黨務工作部牽頭，先后舉辦了的初級和中、高級管理人員培訓班，每周利用一至二天的時間對車間副主任以上的初級管理人員和公司副部級以上的中、高層管理人員進行現(xiàn)代企業(yè)知識、管理知識、財務知識、人力資源管理、領導藝術和市場營銷等知識進行了專題的培訓。

（2）、滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業(yè)要求，為其成為中等專業(yè) 人員及基層管理者(如中、高級工、技術員、班組長等)作好準備。由于公司的發(fā)展，去年來，資興焦電股份有限公司企業(yè)管理部、技術發(fā)展部和生產安全部聯(lián)合在各分廠開展的員工崗位技能培訓，利用工余時間對崗位員工進行了系統(tǒng)的崗位知識、質量管理和設備操作技能的培訓，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發(fā)展。

2、脫產培訓：脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。如資興焦電股份有限公司聯(lián)合湘潭礦院舉辦的煤化工研究生班培訓，集中時間組織相關人員脫產進行培訓。

無論是何種培訓，下面的一些方法和技術在日常開展的培訓工作中也應用得比較廣泛的，如課堂教學、視聽技術（電視、錄像、電影、錄音帶）、計算機輔助指導、情景模擬、學術會議與討論、角色扮演、案例研計、高級游戲、講座、多媒體技術、新員工培訓等。

3、部門互動式培訓：設置培訓主題后，根據(jù)部門員工特點，將培訓內容分解到部門相關人員，各自進行學習；培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內容，每講完一部份，全體員工就其授課內容及方式展開集體討論?？偨Y長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習、努力掌握培訓內容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。如“TCL電工集團”采取此種培訓方法，培養(yǎng)并形成了該公司員工自覺學習的良好氛圍。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質，以至于中央電視臺記者在該公司采訪時，贊嘆該公司員工的整體綜合素質之高，佩服該公司此種學習培訓方法。

4、崗位復訓：在崗員工在從事一定時間相同的職業(yè)工作后，往往會漸生惰性，操作 由熟練而變得機械、麻木，甚至將規(guī)定的程序簡化“吃掉”。因此，對于 在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是 必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據(jù)實際工作中出現(xiàn) 的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括:規(guī)范的職業(yè)技能培訓，職業(yè)道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實 際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討 論交流，相互啟發(fā)，從而不斷積累崗位工作范例。

5、導師帶徒：此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

6、專題案例討論：針對某一特定現(xiàn)象和案例，進行專題分析、討論，主要用于分析問題、尋找差距、避免失誤。

企業(yè)要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續(xù)有效開展各類培訓外，更主要的是必須通過各種手段在企業(yè)內部迅速建立起員工自發(fā)學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”培養(yǎng)員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。

第三篇：員工培訓體系設計方案

員工培訓體系設計方案

目錄

第一部分 員工培訓方案 第一章、總則

第二章、培訓種類和形式 第三章、培訓組織與管理 第四章、受訓者的權利與義務 第五章、培訓計劃與實施 第六章、培訓成果呈報 第七章、培訓評估

第八章、培訓經費、設施、設備的管理 第九章、員工培訓出勤管理

第十章、培訓資源的管理（內外部培訓師管理制度）

第二部分

新員工培訓管理辦法 第一章、總則 第二章、培訓管理 第三章、通識訓練

第四章、部門內工作引導 第五章、部門間交叉引導 第六章、新員工培訓評估

第三部分

崗位技能培訓管理辦法 第一章、總則

第二章、高層管理人員的培訓

第三章、中層管理人員和職能業(yè)務骨干的培訓 第四章、專業(yè)技術人員的培訓 第五章、技術工人的培訓 第六章、特殊工種員工的培訓

第四部分

專題專項培訓管理辦法 第一章、總則

第二章、專題專項培訓的組織與管理

第五部分

員工外派培訓管理辦法 第一章、總則

第二章、外派培訓人員資格 第三章、外派培訓處理程序 第四章、外派培訓人員工資

第六部分

培訓流程圖及其說明 第一章、培訓流程圖

第二章、培訓計劃及執(zhí)行流程說明

第七部分

附件表

附件

一、培訓需求調查表

附件

二、計劃外部門培訓申請表 附件

三、員工外派培訓申請表 附件

四、員工培訓考核申請表 附件

五、在職培訓總結表 附件

六、培訓工作評價表 附件

七、在崗培訓費用申請表 附件

八、員工培訓簽到表

第一部分 員工培訓方案

第一章、總則

第一條、適用范圍

本培訓設計方案適用于本公司全體員工。第二條、培訓目的

一、從根本戰(zhàn)略角度來說，滿足公司長遠的發(fā)展需要。

二、從職位要求來說，滿足職位要求，改進現(xiàn)有崗位的業(yè)績。

三、從員工角度來說，滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求。

四、從管理變革來說，改變員工對工作與公司的態(tài)度。

五、從影響環(huán)境來說，有利于員工更新知識，適應新技術、新工藝的要求。第三條、培訓宗旨

一、有利于公司整體目標的實現(xiàn)，有利于競爭能力、獲利能力及獲利水平的提高。

二、全員培訓，終身培訓。第四條、培訓方針

一、公司培訓的一個方針是堅持自我培訓與傳授培訓相結合，崗位技能培訓與專業(yè)知識培訓相結合的方針。

二、公司培訓工作的另一個重要方針是堅持一個中心、兩個基本點——即以“員工”為中心，以“分析培訓需求，確定培訓目標”和“培訓效果的評估和落實”為基本點。第五條、培訓原則

公司對員工的培訓遵循系統(tǒng)性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則、學以致用原則和效益性原則。

一、系統(tǒng)性：員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)工程。

二、制度化：建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的真正落實。

三、主動性：強調員工參與和互動，發(fā)揮員工的主動性，要使員工意識到個人對于工作的“自主性”和自己在企業(yè)中的“主人翁地位”。

四、多樣化：開展員工培訓要充分考慮受訓對象的層次、類型?？紤]培訓內容和形式的多樣性。

五、學以致用原則：從實際情況出發(fā)，企業(yè)發(fā)展需要什么，員工缺什么就教育培訓什么，不搞形式主義的教育培訓而要講究實效，主要表現(xiàn)在要與職位特點緊密結合，與培訓對象的年齡，知識結構，能力大小，思想狀況緊密結合。

六、效益性原則：員工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓應該有產出和回報，即有助于提升公司的整體績效。

培訓費用按照不同的類別，由企業(yè)和個人分擔，以體現(xiàn)“誰受益，誰投資”的思想。

第二章、培訓種類和形式

第六條、培訓種類

培訓種類有職前培訓和在職培訓。職前培訓包括：一般性培訓和專業(yè)性培訓。在職培訓包括：專業(yè)性培訓和管理人員培訓。

一、職前培訓

職前培訓一般性培訓內容包括公司的歷史、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展趨勢、企業(yè)文化、行為規(guī)范、組織結構、規(guī)章制度、薪酬與績效管理制度、勞動合同、工作時數(shù)、員工福利、加班制度、輪班制度、工作費用報銷制度、節(jié)日工資標準、發(fā)薪方式、納稅方式等。

職前專業(yè)性培訓包括公司三級安全教育，新上崗、換崗人員必須接受相應的安全、技能教育、衛(wèi)生、福利與社會保險等各方面的培訓。

二、在職培訓

在職專業(yè)性培訓包括：生產操作人員培訓、特殊工作培訓、關鍵過程操作培訓、各種相關產品生產工藝、產品研發(fā)培訓、行政人事培訓、財務會計培訓、營銷培訓、經營核算、工程施工、采購培訓、質量管理培訓、安全衛(wèi)士培訓、其他專業(yè)性培訓等。

在職管理人員培訓包括：管理基礎知識、生產管理、質量管理、人事管理、信息處理、管理實務、電腦培訓等。

按組織培訓組織者的不同還可分為：公司級培訓和部門級培訓。

公司級培訓：由公司統(tǒng)一組織，受訓者涉及到一個以上部門，并且內容為通用知識類的培訓；

部門級培訓：由各有關部門負責組織，受訓者僅為本部門員工和本部門有關的員工，并且內容多為與部門工作相關的技能性培訓。第七條、培訓形式和方法

培訓形式分為公司內部培訓、外派培訓和員工自我培訓。

一、內部培訓

1、新員工培訓。具體內容見《新員工培訓管理辦法》。

2、崗位技能培訓。具體內容見《崗位技能培訓管理辦法》。

3、轉崗培訓。根據(jù)工作需要，員工在公司內部調換工作崗位時，按新崗位要求，對其實施的崗位技能培訓。轉崗培訓可視為新員工培訓和崗位技能培訓的結合。公司的轉崗培訓包括：階段性集中培訓、“師傅帶徒弟”培訓。

4、部門內部培訓。部門內部培訓由各部門根據(jù)實際工作需要，對員工進行小規(guī)模的、靈活實用的和工作貼近的輪訓。部門內部培訓由各部門組織，定期向人力資源部備案培訓情況。

二、外派培訓

外派培訓是指培訓地點在公司以外的培訓，包括國內外短期培訓，海外考察，另外還包括各類專業(yè)技術類課程進修培訓、經理人培訓、資格證書培訓等。

三、員工自我培訓

員工自我培訓是指公司員工自我主動的通過一些方式提高自身包括職業(yè)道德、知識技能、身體素質等內在的整體素質的培訓活動；自我培訓也是一種重要的培訓方式，既有助于公司原有人才不斷更新知識，又有助于公司的“潛人才”盡快成長起來。

公司鼓勵員工利用業(yè)余時間積極參加各種提高自身素質和業(yè)務能力的培訓。培訓方式可分為以下幾類，由人力資源部統(tǒng)一組織。

1、新員工培訓：指新進員工在試用期間須接受的入職培訓，包括公司統(tǒng)一組織的集中培訓和各部門安排的專業(yè)培訓。公司統(tǒng)一組織的新員工由人力資源部統(tǒng)一組織，各分部門、各車間的新進員工由其依據(jù)人力資源部制定的培訓指導內容自行安排。

人力資源部統(tǒng)一組織實施的入職培訓內容包括：

（1）公司的歷史、概況、業(yè)務、發(fā)展規(guī)劃、產品及技術概況等

（2）公司的經營理念、核心價值觀、員工道德規(guī)范和行為準則

（3）基本人事制度

（4）安全與質量

（5）職業(yè)生涯規(guī)劃

（6）其他內容

由用人部門實施的入職培訓內容包括：

（1）部門承擔的主要職能和責任、規(guī)章和制度

（2）崗位職責介紹、業(yè)務操作流程和作業(yè)指導

2、崗位技能培訓：指公司為更新、擴展員工知識面、提升任職能力和晉升職務準備、增進工作效率所組織的各項培訓（含研討會）。主要包括：

（1）中高層管理人員（包括：公司中層以上領導、各子公司中層以上領導）：管理技能、領導力提升、決策思維能力培訓等；

（2）后備干部培訓：角色轉變、職業(yè)技能提升、管理技能培養(yǎng)等

（3）集團研發(fā)人員：項目管理培訓、項目團隊管理培訓等

（4）集團市場營銷人員：營銷管理、銷售管理、銷售技巧培訓

（5）職能人員：服務意識培訓、客戶管理

（6）其他行政部門：職業(yè)精神與職業(yè)素質

（7）技術培訓、崗位業(yè)務技能培訓有公司各部門、各車間自行組織，報人力資源部備案

（8）客戶培訓（公司的戰(zhàn)略性合作伙伴、或具有示范和推廣作用的客戶及其他重要客戶）：知識推廣、產品使用方法、注意事項等

（9）外派培訓：因工作需要且沒有安排或不能提供內部培訓的，可參加社會上專業(yè)培訓機構或院校所組織的培訓。

（10）出國考察和培訓：指公司根據(jù)工作需要，組織部分員工出國考察，接受中、短期訓練，以開闊員工視野，學習先進技術、增長見識。

（11）委托培養(yǎng)：因公司發(fā)展需要及企業(yè)后備人才培養(yǎng)的需要，由公司直接選派或由個人申請、經公司批準，送去大專院校定向脫產學習。

（12）戰(zhàn)略性培訓：指為了滿足公司永續(xù)發(fā)展需要而進行的培訓，主要包括關鍵且稀缺人才培訓、培養(yǎng)核心競爭力所需的持續(xù)培訓、接班人培養(yǎng)。

（13）專題專項培訓：指公司為了推行新的或進過改良的企業(yè)文化、管理體系而進行的培訓，旨在實行新的管理方法、行為規(guī)范。如員工行為規(guī)范、ISO9000質量管理體系、ISO14000環(huán)境管理體系、6S現(xiàn)場管理改善方法、企業(yè)信息化（ERPCRMSCM等）、人力資源管理制度等方面的培訓。

（14）其他形式的學習

第三章、培訓組織與管理

第八條、公司人力資源部負責培訓活動的計劃、實施和控制，包括培訓需求分析、設立培訓目標、設計培訓項目、培訓實施和評價、建立培訓檔案等。具體職責如下：

一、培訓制度的制定及修改；

二、培訓計劃的制定及審議；

三、各項培訓計劃費用預算的擬定；

四、全公司、月度培訓課程的擬定、呈報；

五、聘請在職培訓的培訓師；

六、全公司通過性培訓課程的舉辦；

七、通用性教材、課件的編撰、修改與存檔管理；

八、全公司在職教育培訓實施成果及改善方案呈報；

九、培訓實施情況的督導、追蹤與考核；

十、全公司外派受訓人員的審核與辦理；

十一、建立公司培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓師資、培訓往來單位、培訓人數(shù)、培訓時間、學習情況等；

十二、建立員工培訓檔案。將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案。包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評語等。第九條、各職能部門和車間負責協(xié)助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內部的培訓。

一、全培訓計劃匯總呈報；

二、專業(yè)培訓規(guī)范制定及修改，培訓師人選的推薦；

三、內部專業(yè)培訓課程的舉辦及成果匯報；

四、專業(yè)培訓教材的編撰與修改；

五、受訓員工完訓后的督導與追蹤，以確保培訓成果。

第四章、受訓者的權利與義務

第十條、受訓者的權利

一、在不影響本職工作的前提下，員工有權利要求參加公司內部舉辦的各類培訓。

二、經批準參加培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。第十一條、受訓者的義務

一、培訓期間受訓員工一律不得故意回避或缺勤。

二、培訓結束后，員工有義務把所學知識和技能運用到日常工作中去并有向公司內其他員工傳授的義務。

三、非脫產培訓一般只能利用業(yè)余時間，如確需占用工作時間參加培訓的，須憑主辦部門的有效證明，經所在部門和人力資源部批準后，可以公假處理。

四、員工脫產培訓期間，本人不得解除或終止勞務合同。如合同在培訓期間到期，則須續(xù)簽一定年限的勞動合同。

五、凡公司出資外出培訓進修的員工，須簽訂合同，承諾在本公司的一定服務期限。

1、脫產培訓3個月以上、不足半年的，服務期3年；

2、脫產培訓半年以上、不足1年的，服務期4年；

3、脫產培訓1年以上的，服務期5年。

多次培訓的，分別計算后加總。

六、具備下列條件之一的，受訓員工須與公司簽訂培訓協(xié)議，約定服務期限。

1、脫產培訓時間在1個月以上；

2、公司一次性支付培訓費用在5000元以上。

第五章、培訓計劃與實施

第十二條、培訓計劃

人力資源部每年十一月發(fā)放《培訓需求調查表》（詳見附件1），各部門負責人結合本部門的實際情況，將員工的《培訓需求調查表》匯總，并于十一月底前上報人力資源部。人力資源部結合員工自我申報、人事考核、人事檔案等信息，制定公司的培訓計劃。

根據(jù)培訓計劃制定實施方案。實施方案包括培訓的具體主辦部門負責人、培訓對象、確定培訓的目標和內容、選擇適當?shù)呐嘤柗椒?、確定受訓人員和培訓師、制定培訓計劃表、培訓經費的預算等。實施方案經公司主管領導審批后，以公司文件的形式下發(fā)到各部門。第十三條、部門內部組織的、不在公司培訓計劃內的培訓，應由所在部門填寫《計劃外部門培訓申請表》（詳見附件2）報人力資源部審批后實施。第十四條對于臨時提出參加各類外派培訓或進修的員工，均要經所在部門負責人同意，填寫《員工外派培訓申請表》（詳見附件3），人力資源部審批。

第十五條、培訓實施過程原則上依據(jù)人力資源部制定的培訓計劃進行，如果需要調整，應該向人力資源部提出申請，經人力資源部審批后實施。

第十六條、人力資源部負責對培訓過程進行管理，包括培訓記錄、監(jiān)督員工出勤情況、保存過程資料如電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。培訓結束后以為依據(jù)建立公司培訓檔案。第十七條、培訓實施

一、培訓主辦部門應依據(jù)培訓實施計劃按期實施并負責該培訓全盤事宜；如：培訓場地安排、教材分發(fā)、通知培訓師及受訓單位；

二、如有補充教材，培訓師應于開課前一周將電子版課件送至人力資源部審核并統(tǒng)一；

三、各項培訓結束時，根據(jù)情況舉行測驗或考核。如測驗或考核，由主辦部門或培訓師負責主持；

四、各項培訓課程實施時，參加受訓人員應簽到，人力資源部對員工上課、出席狀況進行備案、考核，受訓人員應準時出席，因故不能參加者應提前辦理請假手續(xù)；

五、人力資源部應定期召開評估會議，以評估各項培訓課程實施成果并記錄，送交各有關單位參考予以改進；

六、各項培訓測驗或考核缺席者，事后一律補考；補考不列席者，一律以零分計算；

七、培訓測驗或考核成績成果報告，列入考核及晉級參考。

第六章、培訓成果呈報

第十八條、每項培訓結束后一周內，培訓師應將員工的成績評定出來，登記在《員工培訓考核記錄》（詳見附件4），連同試卷送人力資源部，以建立個人完善的培訓資料。第十九條、每季度末各部門應填寫《在職培訓總結表》（詳見附件5）呈送人力資源部，以反饋該部門近階段員工在職培訓實施情況。

第七章、培訓評估

第二十條、人力資源部負責組織培訓結束后的評估工作，以判斷培訓是否取得預期培訓效果。

常用的培訓效果評估方法有如下幾種，效果評估與培訓考核可以結合在一起做。

一、培訓課堂考核（紀律和態(tài)度）；

二、培訓評估

三、筆試、心得報告、工作筆記、案例分析；

四、現(xiàn)場操作、實戰(zhàn)演練；

五、日常工作應用（有記錄或成果）；

六、工作改善計劃或方案，并組織實施；

七、分享、授課或主持內部研討會；

八、工作業(yè)績追蹤；

九、其他

第二十一條、培訓評估對象包括培訓師、受訓人員、培訓組織者。

第二十二條、對培訓師、培訓組織者的評估可以采取調查表的形式；對受訓人員的評估形式包括測驗式評估、演練式評估等多種定量和定性評估形式。

第二十三條、培訓結束后的評估要結合受訓人員的表現(xiàn)，做出總的鑒定由人力資源部備案。第二十四條、每項培訓結束時，主辦部門應視實際需要組織員工填寫《培訓工作評價表》（詳見附件6），員工填寫后與測驗卷一并收回，并匯總員工意見，反饋給培訓師后送人力資源部備案，作為以后舉辦類似培訓的參考。第二十五條、人力資源部應對各單位主辦的培訓效果進行追蹤評估，組織培訓效果民意調查，形成書面報告分送各部門及有關人員作為以后舉辦類似培訓的參考。

第八章、培訓經費、設施、設備的管理

第二十六條、公司每年投入一定比例（一般不低于工資總額的1.5%）的經費用于培訓。培訓經費?？顚Ｓ?，根據(jù)公司效益狀況可以適當調整數(shù)額。

第二十七條、參加培訓（進修）的公司員工，其學費、報名費、資料教材費用等一律先由本人支付，待獲得合格證書后，方可回公司報銷，否則不予報銷（主管部門發(fā)文指令參加培訓的除外）。崗位技能培訓的費用，各類上崗資格證書培訓（進修）的費用全部由公司承擔。第二十八條、培訓人員發(fā)生的交通費、食宿費，按照公司相關規(guī)定核準報銷。

第二十九條、內部培訓師如須支付教材或課件編撰費用時（編撰者在編寫教材、制作課件過程中產生的有關費用）時，主辦部門應向人力資源部提交《在崗培訓費用申請單》（詳見附件7），經核批后憑此予以支付。

第三十條、公司的培訓經費由人力資源部統(tǒng)一管理。

第三十一條、培訓設施、設備的建設、購置、維護和管理依照“資源共享、充分利用”的原則由人力資源部統(tǒng)籌管理，可利用現(xiàn)有資源的不再添置。第三十二條、培訓設施、設備的建設、添置由相關部門和人力資源部根據(jù)實際需要提出申請，金額在 萬元以上的，須經總經理辦公會討論通過后實施。

第三十三條、培訓設施、設備的建設、添置所發(fā)生的費用例入專項費用，不列入公司的培訓經費。第三十四條、公司級培訓的經費由人力資源部統(tǒng)一管理使用；部門級培訓的經費由人力資源部審核后撥發(fā)。第三十五條、預算內培訓經費由人力資源部備案后撥發(fā)，超預算培訓經費或預算外培訓經費由人力資源部審核后報主管培訓的領導批準后撥發(fā)。

第九章、員工培訓出勤管理

第三十六條、公司員工培訓出勤管理由人力資源部負責，部門級員工培訓出勤管理由各部門自行負責，人力資源部進行抽查。

第三十七條、培訓期間不得隨意請假，如確因公請假，須填寫培訓員工請假單，并呈請相關負責人核準，交至人力資源部備查，否則以曠工對待。因特殊情況不能及時請假者，必須向人力資源部申明，并補辦請假手續(xù)。

第三十八條、上課期間遲到、早退依下列規(guī)定辦理：（因公且持有證明者不在此限）遲到、早退達三次者，以曠工半天論；遲到、早退達三次以上六次以下者，以曠工一天論。若缺勤實數(shù)超過課程總實數(shù)三分之一者，需重新補修全部課程。第三十九條、員工參加培訓，必須在《員工培訓簽到表》（詳見附件8）上親筆簽名以示出勤，嚴禁其他員工代簽，一經發(fā)現(xiàn)，代簽員工和被代簽員工均按曠課處理。培訓單位以簽到及課上點名為依據(jù)，將參訓員工的上課記錄登記在員工培訓記錄上，并由人力資源部歸入員工培訓檔案中保存。

第十章、培訓資源的管理（內外部培訓師管理制度）

第四十條、內部培訓師資格與培養(yǎng)

一、培訓師的來源

中高層管理人員：中高層管理人員皆擔負有培養(yǎng)員工的責任，是內部培訓師的主要承擔著；

業(yè)務骨干或專業(yè)技術人員：各職能部門、車間的業(yè)務骨干專業(yè)技術人員；

二、內部培訓師職責

內部培訓是企業(yè)員工內部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。內部培訓師主要履行以下職責：

1、承擔公司相關的培訓教學任務；

2、負責培訓教學內容的優(yōu)化、資料的收集，總結本專業(yè)領域的管理、操作經驗，編寫教材和提高講授水平；

3、學習、消化外部培訓課程并引入企業(yè)；

4、在不影響工作的前提下，不斷學習，經常開展專題培訓；

5、根據(jù)人力資源部的培訓計劃進行培訓，如有改動應事先征得人力資源部的同意。

三、內部講師的分類

凡擔任公司統(tǒng)一組織的培訓課程（包括：新員工培訓、中高層管理人員培訓等）的教師稱為內部培訓師。內部培訓師由人力資源部統(tǒng)一管理。內部培訓師分為臨時培訓師、講師、高級講師、資深講師。

1、臨時培訓師：在主講專業(yè)領域一年以上（含一年）工作經驗，經各部門級車間推薦，人力資源部備案的未經評定的內部培訓師；

2、講師：在主講專業(yè)領域有兩年以上（含兩年）工作經驗，做臨時培訓師期間講課課時達

小時；

3、高級講師：在主講專業(yè)領域有四年以上（含四年）工作經驗，授課課時達

小時以上、%以上培訓場次學員評價在良等以上；

4、資深講師：在主講專業(yè)領域有五年以上（含五年）工作經驗授課課時達

小時以上、%以上培訓場次學員評價在良等以上。

內部培訓師負責所講授課程內容的優(yōu)化、資料收集、教材的編寫及教學水平提高等。內部培訓師的產生以自主培訓和在職培訓為主。企業(yè)在外派培訓、工作時間方面給予一定的優(yōu)惠和支持。人力資源部每年利用外部培訓機構為內部培訓師不定期的舉辦培訓師的培訓。如:課件開發(fā)、教材編寫、演講技巧等方面的內容。

四、內部培訓師的管理

1、資格評定與考核

由人力資源部組織有關人員從符合條件的人員中確定，主要考查人員資歷、課件、講授水平等條件，達到要求者聘為內部培訓師。每半年組織一次評定和晉級。

每次培訓結束，人力資源部要組織學員對內部培訓師進行考評。

人力資源部負責內部培訓師的集體學習、提升活動。各級領導皆負有培訓人才的職責，其組織與參與的情況作為任職資格的達標認證之一，其授課表現(xiàn)可納入其個人的業(yè)績考核。

2、課時補貼：

內部培訓師的課時 補貼：人民幣（元）

小時費用

臨時

中級

高級

資深 工作時間 非工作時間

3、書籍費：

內部培訓師可以獲得一定金額書籍費，其中講師為

元年；高級講師為

元年；資深講師為

元年。第四十一條、外部培訓師

為廣泛的引進與吸收國內外的先進技術和管理知識、經驗，加強與國內外企業(yè)、科研院所、專業(yè)培訓機構的相互交流與合作，公司將根據(jù)不同的需要，從國內外聘請優(yōu)秀的講師、專家來公司進行講學與授課。

一、外部培訓師的來源

高等學校、科研單位、培訓機構、顧問公司、優(yōu)秀企業(yè)高級管理人才和技術人才。

二、外部培訓師的審查部門和聘請程序

1、資格審查 技術業(yè)務類外部培訓師：由技術業(yè)務部門和人力資源部進行資格審查；

管理類講師外部培訓師：由企管部和人力資源部進行資格審查，審查內容包括：專業(yè)背景、從事職位、教學內容、教學水平；

其他類外部培訓師：由人力資源部進行資格審查；

2、聘請程序

凡聘請外部培訓師必須由主辦部門申請，報人力資源部備案。課酬由各主辦部門統(tǒng)一申請，經主辦部門領導核實和人力資源部備案主管培訓的公司級領導批準后，由財務部支付。

三、外部培訓師的職責

外部培訓師必須根據(jù)公司的培訓需要，提交教學內容和培訓方案。最后經主辦部門和人力資源部批準后實施。如有改動應事先征得同意。

外部培訓師必須保質保量地完成雙方協(xié)商的培訓任務。

第二部分

新員工培訓管理辦法

第一章 總則

第一條、本辦法適用于本公司的全體新員工。第二條、培訓原則：“先培訓、后上崗”。第三條、培訓目的

向新員工介紹有關公司的基本背景情況，使他們了解所從事的基本內容與方法，幫助新員工明確自己的工作職責、程序、標準，幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，并使他們初步了解公司級部門對其期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應公司環(huán)境和新的工作崗位，幫助新員工消除進入公司所產生的焦慮，提高工作績效。第四條、培訓主要內容：新員工通識訓練、部門內工作引導和部門間交叉引導。

一、公司簡介（概況、公司歷史與發(fā)展、公司精神與文化、經營理念、未來前景、公司組織說明）；

二、公司人事規(guī)章和福利（作息時間、打卡、門衛(wèi)檢查、著裝、禮儀、加班、獎懲和薪酬福利等）；

三、必須經過公司、車間、幫組三級安全教育，掌握一般工作場所以及基本作業(yè)的機器、設備、設施的基本安全操作知識；

四、員工手冊說明；

五、財務會計制度（費用報銷）；

六、辦公設備使用和材料采購、申領、報廢；

七、消防安全知識普及，緊急事件處理；

八、本崗位職責、工作內容、工作規(guī)程；

九、投訴及合理化建議渠道；

十、參觀有關工廠現(xiàn)場、企業(yè)榮譽室；

十一、引領到本人崗位工作場所，并與同事見面；

十二、指引存車處、乘車處、更衣處、廁所、就醫(yī)處、食堂、飲水點等位置及注意事項。

第二章 培訓管理

第五條、新員工培訓是員工所在部門及人力資源部的共同責任，最遲不應超過報到后一個星期內執(zhí)行。

第六條、凡正式報到的員工試用期滿，由于個人原因尚未參加新員工培訓，不得轉為正式員工。第七條、參加新員工培訓的員工在培訓期間如遇特殊情況需請假者，按員工培訓出勤管理規(guī)定執(zhí)行。并在試用期內補修請假期間課程，否則，扔不得轉為正式員工。第八條、人力資源部應為每一位經過培訓的員工開具培訓證明并備案。

第九條、培訓結束后進行考核。合格者，獲得結業(yè)證明；不合格者，重新培訓。第十條、未參加新員工培訓的員工，不得參加其他訓練（如崗位技能培訓）。

第三章 通識訓練

第十一條、通識訓練是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養(yǎng)員工掌握基本的工作技巧和基礎知識。第十二條、新員工通識訓練由人力資源部及各部門相關負責人共同組織，人力資源部負責實施。

第十三條、人力資源部向每位正式報到的新員工發(fā)放相關通用培訓材料。

第十四條、培訓內容：公司歷史、規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、經營理念、組織機構、相關制度、政策及職業(yè)道德教育等。

第四章

部門內工作引導

第十五條、部門內工作引導應該在新員工通識訓練結束后進行，其責任人為部門負責人。第十六條、部門負責人代表部門對新員工表示歡迎，指派專人介紹新員工認識部門其他人員，并協(xié)助其較快地進入工作狀態(tài)。

第十七條、部門內工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、崗位職責（職務說明書閱讀）、培訓基本專業(yè)知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵工作指標等。

第五章

部門間交叉引導

第十八條、對新員工進行部門間交叉訓練是公司所有部門負責人的共同責任。第十九條、根據(jù)工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。

第二十條、部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯(lián)系事項；未來部門之間工作配合要求等。

第六章

新員工培訓評估 第二十一條、通識訓練結束后由人力資源部組織新員工測驗和座談，不合格者應參加補充訓練。

第二十二條、部門負責人負責就部門內工作引導對新員工進行測驗。不合格者需有針對性的重修，一個月內如果不能完成培訓，則該員工不予轉正。第二十三條、新員工培訓結束后人力資源部將培訓記錄歸檔。第二十四條、新員工培訓合格者，進入上崗試用期。

第三部分

崗位技能培訓管理辦法

第一章 總則

第一條、本辦法適用于公司全體員工。第二條、培訓目的：

（一）提高、完善和充實員工各項技能，使其具備多方面的才干和更高水平的工作能力，為工作輪換和橫向調整以及日后的晉升創(chuàng)造條件；

（二）減少工作中失誤、生產事故和災害的發(fā)生，降低失誤造成的損失，保障員工人身安全；

（三）減少員工工作中的消耗和浪費，提高工作質量和效率；

（四）提高員工的工作熱情和合作精神，建立良好的工作環(huán)境和工作氣氛。

第三條、培訓內容：

高層管理人員培訓中層管理人員和職能業(yè)務骨干培訓專業(yè)技術人員培訓、技術工人培訓、特殊工種員工的培訓。

第二章 高層管理人員的培訓

第四條、高層管理人員是指對公司戰(zhàn)略決策有重要影響的人員，包括公司總經理、黨委書記、副總經理、總經理助理、總監(jiān)、副總工程師等。

第五條、培訓目的：通過培訓使高層管理人員適應經營環(huán)境的變化，了解行業(yè)發(fā)展趨勢以及先進的戰(zhàn)略決策思維模式和方法，提高前瞻性、洞察力、思維能力、創(chuàng)新精神、決策能力、指揮能力，以保證決策的正確性。第六條、對高層管理者培訓內容

一、環(huán)境與形勢的透析

國際經濟和政治；我國宏觀經濟環(huán)境和趨勢分析；政府的各項政策法規(guī)（投資、稅收、勞動、人事、財政、金融等政策法規(guī)）；行業(yè)狀況、市場發(fā)展與前景；新興科技和創(chuàng)新等等。

二、經營思想與經營模式探討

國際先進的經營理念；管理模式；公司宗旨；企業(yè)文化等等。

三、發(fā)展戰(zhàn)略研究

競爭和企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略思維和計劃；內部資源分析；外部機會與挑戰(zhàn)分析；產品發(fā)展策略；資本市場發(fā)展和運作；投資項目效益評價等等。

四、對策研究

運籌學；對策論；博弈論等等。

五、組織設計和用人

管理系統(tǒng)設計；激勵理論及實踐；內部授權；勞資關系；人才開發(fā)；組織的人性化；管理的多元化；未來組織的發(fā)展趨勢等等。

六、控制和影響

管理控制系統(tǒng)；權力結構的建立和維持；管理信息系統(tǒng)等等。

七、現(xiàn)代企業(yè)管理技術

戰(zhàn)略管理技術；綜合規(guī)劃技術；預測決策技術；人力資源管理技術；財務管理技術；工程管理技術；物資管理技術；質量管理技術；信息管理技術等等；

八、個人能力和修養(yǎng)的提升

；企業(yè)家精神；個人權威和影響力；現(xiàn)代管理思想；領導藝術等等。

九、社會責任探討

環(huán)境保護與可持續(xù)發(fā)展；如何將社會責任轉化為組織機會；公共關系；商法等等。第七條、培訓方式

一、工商管理（工程）碩士學位班：有計劃地安排高層管理者參加MBA、EMBA、工程碩士的學習，既可全脫產，也可半脫產或業(yè)余學習。

二、脫產短訓班：參加高等院校為公司高層管理人員舉辦的培訓班。

三、總經理高級研修班、職業(yè)經理人培訓班等。

四、出國考察：有計劃、有選擇地組織高層管理人員出國考察。

五、管理專題論壇講座、高級研習班、研討會、報告會、企業(yè)間高層交流等。

六、其他培訓。第三章

中層管理人員和職能業(yè)務骨干的培訓

第八條、中層管理人員是指公司各職能部門和車間部門的正職和副職。

第九條、培訓目的：通過培訓使中層管理人員和職能業(yè)務骨干更好地理解和執(zhí)行公司高層管理團隊的決策，具備多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作績效、提高管理水平、業(yè)務技能，完成部門管理同時為公司決策層培養(yǎng)接班人。

第十條、培訓內容

一、管理基本知識與技能：管理學、財務管理、質量管理、生產作業(yè)管理、組織行為學、人力資源開發(fā)與管理、市場學、領導科學與藝術等課程。

二、業(yè)務知識與技能：負責的業(yè)務領域的知識與技能。

三、工作改進：工作分配、工作方法的改進、工作流程的改進。

四、其他培訓。第十一條、培訓方式

一、在職開發(fā)提供機會讓具備潛力的中層管理人員和職能業(yè)務骨干承擔更大的責任，以增長才干，培養(yǎng)領導能力。

二、“請進來，走出去”式培訓：結合公司自身的業(yè)務發(fā)展，外請行業(yè)專家講課或到先進公司參觀學習、交流經驗。

三、內部研討：公司組織內部研討活動，鼓勵中層管理人員和職能業(yè)務骨干研討公司的經營管理問題，如管理專題研討等。

四、輪崗任職：安排有培養(yǎng)前途的中層管理人員職能業(yè)務骨干在公司的各管理崗位輪流任職。

五、脫產培訓：選送有培養(yǎng)前途的中層管理人員、職能業(yè)務骨干到高等院校進行管理培訓。

六、在職學歷教育：與高等院校聯(lián)合舉辦與公司產品有關的生產管理、產品研發(fā)相關專業(yè)的工程碩士培養(yǎng)，以及管理專業(yè)研究生或MBA研修班，選送有培養(yǎng)前途的中層管理人員、職能業(yè)務骨干深造。

第四章 專業(yè)技術人員的培訓

第十二條、專業(yè)技術人員指各職能部門與車間中專職從事生產工藝技術、研發(fā)等工作的員工。

第十三條、培訓目的：提高員工的專業(yè)技術水平和業(yè)務能力，掌握本專業(yè)的新知識和新技術，同時培養(yǎng)自信心和團隊合作精神。

第十四條、培訓內容：針對員工崗位職責、專業(yè)技能、業(yè)務流程等進行反復強化培訓，以使員工在充分掌握理論知識的基礎上，能自由地應用、發(fā)揮。根據(jù)員工的具體專業(yè)要求，培養(yǎng)具有較高能力和素質的專業(yè)技術人才。

1、任職資格、履職考核、必備技術知識和崗位職責培訓。由于工作的調動、晉級（如：責任工程師考評等），員工面臨從未接觸的專業(yè)領域，需要接受新的專業(yè)教育、任職資格和相應崗位職責等內容的培訓，以適應新的工作要求。

2、專業(yè)知識、技能和技術的培訓 根據(jù)科技進步或公司發(fā)展的需要，專業(yè)技術人員需要更新新專業(yè)知識，掌握新的工作技能。通過參加研討班、進修班、供應商技術培訓、同行業(yè)交流或其他形式，學習在公司內難以獲取的知識和新技術。研修結束后，承擔向公司傳播、介紹的任務。

3、有關資格證書方面的培訓

諸如工程類系列職稱（如：工程師），公司鼓勵對員工依靠自身努力，取得國家或地方正式資格的行為予以獎勵，以此作為職業(yè)通道晉升的條件之一。第十五條、培訓方式

一、專題培訓：根據(jù)不同的業(yè)務性質，選派員工參加各類公司內部或外部舉辦的專題培訓班。

二、脫產培訓：選派員工去高等院校、研修班脫產進修，以培養(yǎng)公司緊缺的專業(yè)技術人員。

三、廠商技術培訓；

四、同行業(yè)技術交流；

五、其他培訓。

第五章 技術工人的培訓

第十六條、公司的技術工人分為初級工、中級工、高級工、（助理技師）、技師、高級技師。

初級工：新進公司員工，中技（含）以下文化程度，在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工，以及中專畢業(yè)（專業(yè)不對口），在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工。

中級工：中專畢業(yè)（專業(yè)對口），在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工，以及大專（含）以上學歷（專業(yè)不對口），在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工；經中級工職業(yè)技能培訓或者取得相應初級工職業(yè)資格證書后在本工種（崗位）工作滿2年以上，申請中級工職業(yè)資格鑒定獲得通過的；

高級工：新進公司員工，大專（含）以上學歷（專業(yè)對口），在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工；經高級工職業(yè)技能培訓或者取得相應中級工職業(yè)資格證書后在本工種（崗位）工作滿2年以上，申請高級工職業(yè)資格鑒定獲得通過的；

技師：取得相應助理技師職業(yè)資格證書在本工種（崗位）工作滿2年以上，申請技師級職業(yè)鑒定獲得通過的；

高級技師：取得相應技師職業(yè)資格證書在本工種（崗位）工作滿2年以上，申請高級技師級職業(yè)鑒定獲得通過的；

第十七條、培訓目的：培養(yǎng)一專多能的技術工人提高從而帶動整個工人隊伍素質的提高。第十八條、培訓內容：針對技術工人的崗位系統(tǒng)地培訓其所在崗位的生產操作知識和基礎的專業(yè)理論知識，以使員工在充分掌握理論知識的基礎上，能自由地應用、發(fā)揮，使其掌握本崗位和相關崗位的基本知識和理論并幫助員工獲得可分為；崗位知識和崗位技能培訓，專業(yè)知識，技能和技術的培訓。

通過參加研討班、進修班或其他形式，學習在公司內難以獲取的知識和新技術。研修結束后，承擔向公司傳播、介紹的任務。

中級工、高級工、助理技師、技師、高級技師等。公司對員工依靠自身努力，取得國家或地方正式資格的行為予以獎勵。

第十九條、培訓方式

1、崗位練兵比武

2、專題培訓：根據(jù)不同的業(yè)務性質，選派員工參加各類專題培訓班。

3、脫產進修：選派員工去高等院校、研修班脫產進修，以培養(yǎng)公司緊缺的專業(yè)技術人員。

4、其他培訓：如師傅帶徒弟，導師制等。

第六章 特殊工種員工的培訓

第二十條、特殊工種員工指：各職能部門與車間中從事國家規(guī)定的屬于特種作業(yè)并需要相應強制資格證書工作的員工，具體包括：電焊工、吊車工、電工等。（特殊工種應以公司文件的形式發(fā)布）

第二十一條、培訓目的：提高從事特種作業(yè)員工的專業(yè)技術水平和業(yè)務能力，掌握本職工作所需的知識和技能，確保完成本職工作。

第二十二條、培訓內容：針對特種作業(yè)人員的工作特點，組織參加有關部門組織的各種培訓（具體見國家各有關部門的特種作業(yè)人員管理辦法）。

第二十三條、培訓方式

1、定期培訓：參加有關部門組織的定期取證培訓和新技術標準培訓。

2、脫產培訓：參加有關部門組織的特種作業(yè)人員脫產培訓。

3、其他培訓：因工作需要參加公司或所在部門認為有必要參加的特種作業(yè)人員有關的培訓。

第四部分

專題專項培訓管理辦法

第一章 總則

第一條、本辦法適用于本公司全體員工

第二條、培訓目的：保證重點項目、重點工程以及對公司發(fā)展有重要意義的工程及項目的順利實施。

第三條、培訓的內容包括：

1、對重點工程實施所涉及的主要部門和人員實施的相關培訓；

2、涉及全公司范圍的培訓，如：為開展ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等企業(yè)管理體系認證所進行的系統(tǒng)的全員的培訓；

3、企業(yè)信息化專項培訓。如：企業(yè)信息化建設專項系列培訓，ERPCRMSCM等；為適應形勢，響應政府號召開展的各種專題專項培訓；

4、戰(zhàn)略性培訓。如：特殊人才培訓；

5、企業(yè)文化培訓。如：公司為建設企業(yè)文化，在一定階段開展的專項培訓；

6、重點客戶專項培訓。如：某一階段公司為新產品推廣、新技術應用而在客戶中間開展的專項培訓；

7、公司高層認為有必要進行的各種專題專項培訓等；

8、針對培訓師的專項培訓；

9、其他專題專項培訓。

（注：培訓體系未覆蓋的其他培訓可列入專題專項培訓之列）。

第四條、專題專項培訓計劃：公司高層、人力資源部提出并由人力資源部負責實施。

第二章 專題專項培訓的組織與管理

第五條、專題專項培訓由人力資源部負責組織與管理。第六條授課教師由公司高層、內外部培訓師或其他行業(yè)專家擔任（具體見第一部門第十章）。第七條培訓方式：專題講座、專題研討及其他方式。

第五部分

員工外派培訓管理辦法

第一章 總則

第一條、本辦法適用于公司全體員工。第二條、培訓目的：通過外派培訓，使公司員工學習先進技術、掌握專業(yè)技能、提高管理水平。第三條、外派培訓的內容包括政府法令規(guī)定的由政府單位主辦及核定的資格鑒定課程；特殊的專業(yè)知識或技能課程；各種取證考試；海外交流考察；國內外MBA進修培訓，企業(yè)經理人員進修培訓等。

第四條、外派培訓的形式分為全脫產、半脫產和在職培訓。第五條、外派培訓計劃：公司人力資源部及各部門應于每年年底提出外派培訓計劃并報批核準。臨時外派項目，申請人需按正規(guī)的程序提出申請，經部門經理、人力資源部經理審核公司主管領導批準后執(zhí)行。

第二章 外派培訓人員資格

第六條、參加外派培訓人員的人事關系繼續(xù)保留在本公司。第七條、參加外派培訓人員應有為本公司長期服務的意愿。

第八條、根據(jù)外派項目的具體要求，制定對外派人員關于學歷、能力等方面的資格要求，必要時通過考試進行選拔。

第三章

外派培訓處理程序

第九條、外派培訓人員分為指定、推薦及個人申請三種情況。

第十條、對于公司具有能力組織內部培訓的，從經濟的角度出發(fā)原則上不采取外訓形式，凡參加外派進修培訓人員均需填寫《員工外派培訓申請表》（詳見附件3），由人力資源部進行資格審查公司主管領導審批后，方可報名參加。第十一條、學歷教育須根據(jù)公司人才培訓計劃和工作需要，按照專業(yè)對口或相關專業(yè)的原則，由個人提出申請，并填寫《員工外派培訓申請表》（詳見附件3），由人力資源部進行資格審查并經總經理辦公會討論后方可報名參加，并按相關規(guī)定簽訂員工培訓協(xié)議書。

第十二條、外派培訓人員與公司簽訂培訓合同后，其人事關系由人力資源部管理，工資待遇按合同執(zhí)行。第十三條、外派培訓結束后，外派培訓人員應于返回公司七日內外派培訓期間所填寫的學習日志或者相關記錄交人力資源部。個人參加培訓學習結束后，須持結業(yè)證、考試成績或其他證明材料到人力資源部登記備案。第十四條、外派培訓人員的費用報銷須在返回公司

日內匯總填寫明細，由人力資源部審核登記后辦理報銷手續(xù)。

第四章

外派培訓人員工資

第十五條、進修人員若申請半脫產、全脫產進修，期間的薪酬發(fā)放標準依公司相關薪酬管理制度執(zhí)行。

第四篇：KFC員工培訓體系

KFC員工培訓體系

服務箴言

DOUNTO OTHERS WHAT YOU WANT OTHERS TO DO UNTO YOU！你希望別人對待你的，你就去這樣對待別人！

你的態(tài)度影響別人，它反過來又會影響你，所以你必須推動一個有利的方向，以得到積極正面的成果。

作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業(yè)機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統(tǒng)。

肯德基的培訓分多個層次,從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按其工作性質安排嚴格的培訓計劃。培訓內容涉及品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等多方面。

對于應屆畢業(yè)生,一般會在見習助理職位上鍛煉3個月,學習服務員的業(yè)務。升做助理后,公司會安排參加餐廳基本管理課程及進階管理課程培訓。晉升的每一梯層上,都有相應的培訓做支撐?？系禄鶎Σ蛷d的服務員、餐廳經理到公司的管理人員,都要按照其工作性質的要求,安排嚴格的培訓計劃。

例如,餐廳服務員剛進公司時,每人平均有200小時的“新員工培訓計劃”,對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習領導入門的分區(qū)管理手冊,同時還要接受公司的高級知識技能培訓,并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路。這些培訓,不僅提高員工的工作技能,同時還豐富和完善員工的知識結構以及個性發(fā)展。

肯德基在中國特別建有適用于當?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓練系統(tǒng)及教育基地——教育發(fā)展中心。這個基地成立于1996年,專為餐廳管理人員設立,每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。

在一名管理人員的培訓計劃中就能看到《如何同心協(xié)力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《七個好習慣》、《談判與技巧》等科目。據(jù)了解,肯德基最初的培訓課程部分來自于國際標準的范本,但最主要的是來自于當?shù)刭Y深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。因此,教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發(fā)展中心培訓的員工既是受訓者,也是執(zhí)教者。這所獨特的“企業(yè)里的大學”,就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統(tǒng)。

肯德基的內部培訓體系

肯德基的內部培訓體系分為職能部門專業(yè)培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。

1、智能部門專業(yè)培訓

肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團,中國百勝餐飲集團設有專業(yè)職能部門,分別管理著肯德基的市場開發(fā)、營銷、企劃、技術品控、采購、配送物流系統(tǒng)等專業(yè)工作。

為配合公司整個系統(tǒng)的運作與發(fā)展,中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發(fā)展策略。每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習7天,以了解餐廳營運和公司企業(yè)精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作,公司還開設了傳遞公司企業(yè)文化的培訓課程,一方面提高了員工的工作能力,為企業(yè)及國家培養(yǎng)了合適的管理人才;另一方面使員工對公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解,從而實現(xiàn)公司和員工的共同成長。

2、餐廳員工崗位基礎培訓

作為直接面對顧客的餐廳員工,從進店的第一天開始,每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作,新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓,通過考試取得結業(yè)證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區(qū)經理,隨后每一段的晉升都要進入這里修習5天的課程。根據(jù)粗略估計,每訓練一名經理,肯德基就要花上好幾萬元。

在肯德基,見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員全部是根據(jù)員工個人對工作站操作要求的熟練程度,實現(xiàn)職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下,年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發(fā)展產生任何直接影響。

3、餐廳管理技能培訓

目前,肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人,針對不同的管理職位,肯德基都配有不同的學習課程,學習與成長的相輔相成,是肯德基管理技能培訓的一個特點。

當一名新的見習助理進入餐廳,適合每一階段發(fā)展的全套培訓科目就已在等待著他。最初,他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧。隨著他管理能力的增加和職位的升遷,公司會再次安排不同的培訓課程。

當一名普通的餐廳服務員經過多年的努力成長為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)經理時,他不但要學習領導入門的分區(qū)管理手冊,同時還要接受公司的高級知識技能培訓,并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外,這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料,進行管理技能考核競賽。

縱橫交流:傳播肯德基理念

為了密切公司內部員工關系,肯德基還舉行不定期的餐廳競賽和員工活動,進行內部縱向交流。有位餐廳服務員說,在肯德基的餐廳,她學到的最重要的東西就是團隊合作精神和注重細節(jié)的習慣。當然,這些對思想深層的影響今后會一直伴隨他們,無論是在哪里的工作崗位工作。

另外,肯德基從1998年6月27日起開始強化對外交流,進行行業(yè)內橫向交流。肯德基和中國國內貿易局已經共同舉辦了數(shù)屆“中式快餐經營管理高級研修班”,為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機會,由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構,市場與產品定位,產品、工藝、設備的標準化,快餐店營運和配送中心的建立等等。對技能和觀念的培訓與教育,不但會提高員工的工作能力,而且這種形式的交流也促進了中國快餐業(yè)盡快學習國際先進的快餐經營模式。

肯德基對供應商的培訓

肯德基公司的技術部和采購部在以星級系統(tǒng)完成每年對供應商的各項評估的同時,也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓,從而把餐飲業(yè)的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。

技術部主要負責技術轉移,比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中“公母分飼”技術、雞肉深加工技術、分階段屠宰技術等;采購部則經常拜訪供應商,積極舉辦交流會,安排一些經驗不足的小型企業(yè)參加有經驗的大型供應商的交流會,從中扶持小型供應商的發(fā)展。

在得益于肯德基長期的支持而發(fā)展起來的供應商中,最明顯的是來自福建的光澤雞業(yè)有限公司。1993年,光澤與肯德基合作時,僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)。隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓,今天該供應商已發(fā)展成為全國私營企業(yè)中前五百強之一。該企業(yè)的發(fā)展為當?shù)氐慕洕鷰砹艘幌盗械挠绊?從解決就業(yè),到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購,一些相關行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的發(fā)展機遇。

評價

服務產業(yè)常常比消費品更加講求企業(yè)文化，這是因為“人”的因素更為重要，另外繁復的規(guī)章制度也的確需要文化來補充，肯德基最重要的企業(yè)文化有：

特色 目的 方法

餐廳經理第一 一切圍繞第一線餐廳而服務積極進取展開良性競爭 對于每年出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，總裁諾瓦克會邀請他們從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與共進晚餐

階梯型職業(yè)發(fā)展通道 員工的職業(yè)生涯成長公司的人才儲備 肯德基的餐廳經理都是一步步從基層餐廳成長起來，從管理一家餐廳到管理四五家或更多餐廳，甚至管理一個市場。不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓體系更使得人力資源發(fā)展能落到實處。

類型 目的 課程

教育發(fā)展培訓 每一次職位的升遷都有不同的培訓發(fā)展課程 品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等

管理技能培訓 不同的管理職位就會有不同的學習需要 從最基本的人際關系管理技巧，到分區(qū)管理手冊，甚至高級知識技能培訓

崗位基礎培訓 學習工作站基本的操作技能 見習服務員，服務員，訓練員，以至于餐廳管理組人員等各類名目

職能部門培訓 非餐廳的專業(yè)職能部門人員培訓與發(fā)展 《如何同心協(xié)力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《七個好習慣》、《談判與技巧》等科目

綜上所述,KFC的員工培訓體系具備以下價格特點;

1、系統(tǒng)性培訓內容系統(tǒng)，什么培訓什么內容較為明確，針對性強。

2、長期性 培訓是個長期過程，員工從開始進入公司，及在公司內部的崗位升遷都有相響應的匹配課程。

3、多樣性培訓形式多樣，學習內容的表現(xiàn)形式多樣，有文字材料、影像資料等。

4、獨立性 有獨立的培訓機構與培訓基地，這樣更有利于培訓的效果是實際操作。

5、崗位性 培訓不是簡單的激勵，而是作為崗位工作必須的要求，培訓是職位升遷或變化后的必經階段，可確保崗位職員勝任其的職責。

第五篇：華為員工培訓體系

華為員工培訓體系介紹

華為員工培訓體系介紹...................................................................................................................1 新員工培訓.......................................................................................................................................2

一、開發(fā)流程培訓..................................................................................................................2

二、編程基礎培訓..................................................................................................................2

三、業(yè)務知識培訓..................................................................................................................3

四、答辯考核..........................................................................................................................4 普通員工培訓...................................................................................................................................5

一、經典案例庫......................................................................................................................5

二、培訓講師制......................................................................................................................5

三、技術等級劃分..................................................................................................................6

四、培訓的組織形式..............................................................................................................6

新員工培訓

華為每年都會從高校招聘大量應屆畢業(yè)生，應屆本科畢業(yè)生大多擅長編寫千行以下的小程序，對于規(guī)模軟件開發(fā)缺乏實際經驗，為了使畢業(yè)生能快速適應規(guī)模軟件開發(fā)，公司開發(fā)了新員工培訓體系，主要包含：1 開發(fā)流程培訓；2 編程基礎培訓；3業(yè)務知識培訓；4轉正答辯考核；通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎知識并養(yǎng)成良好的編程、學習習慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅實的基礎，華為的研發(fā)實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。

一、開發(fā)流程培訓

新員工入職三個月內，質量部會組織開發(fā)流程培訓，培訓形式為5天封閉培訓。5天內由培訓講師帶隊完成一個小項目開發(fā)，在開發(fā)過程中詳細講解公司的開發(fā)流程以及質量文化，培訓結束進行閉卷考核。

這個培訓叫做mini項目培訓，通過培訓，新員工基本對公司的開發(fā)流程和質量控制體體系有了大概的了解，進入項目組后，能夠更好、更快融入項目開發(fā)。

二、編程基礎培訓

新員工在三個月試用期內必須通過兩門基礎知識考試：1 編程基礎；2 編程規(guī)范，試用期滿進行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的為沒有通過試用期，淘汰或延期轉正。

1．編程基礎考試

根據(jù)語言分為c/c++類和java類，每月舉行一次，每人有三次機會，考試100分（滿分100）為通過。

內容主要包含數(shù)據(jù)結構、c/c++編程以及公司總結的在開發(fā)過程中容易出錯的知識點，具體包含：拷貝/構造函數(shù)、運算符/函數(shù)重載、虛函數(shù)/多態(tài)、繼承、類成員訪問控制、對象模型、模板、內存操作，考察點多，考試題要比面試時的筆試題難。

考試形式為：選擇題（含單選、多選）/判斷題/填空。

新員工入職一個月內，部門組織技術骨干進行c++基礎培訓，平時復習主要通過自學，課余時間為主，考試前部門答疑一次；考試試題主要從公司題庫中抽取。2．編程規(guī)范考試

編程規(guī)范考試每月一次，每人有三次機會，考試90分及格（滿分100）。公司有一本整理的編程規(guī)范文檔，內容包含排版、注釋、標示符命名、可讀性、變量/結構定義、可測試性、程序效率、質量保證、代碼邏輯/編譯、代碼測試/維護、宏等規(guī)范，涵蓋內容比較多，word文檔有50多頁?？荚囆问綖檫x擇（單選、多選）/判斷，考試以“編程規(guī)范”為依據(jù)出題。

統(tǒng)一的編程規(guī)范能顯著提高代碼的可讀性，降低維護成本。

部分應屆畢業(yè)生編程基礎不扎實，編碼不規(guī)范，通過這兩個考試，能夠鞏固基礎知識，養(yǎng)成良好的編碼習慣，為項目的開發(fā)打下較好的基礎。其次，編程基礎考試是新員工入職面臨的第一座大山，考試不通過，或被淘汰或轉測試，因此使新員工有一定的學習壓力，迫使他主動學習，從進入公司開始就養(yǎng)成較好的學習習慣。

三、業(yè)務知識培訓

業(yè)務知識是指與項目相關的知識，主要培訓責任人為導師（新員工入職后會分配一個導師，一般為入職比較久，項目骨干）。培訓主要有三項：1 熟悉項目；3 學習經典案例；2 修改bug。

1．熟悉項目

新員工由導師負責熟悉項目的整體知識，學習項目組的培訓資料，然后重點學習某一模塊，新員工主要學習的模塊一般是其導師負責的模塊。新員工定期（二周或一個月）輸出學習匯報膠片，在項目組中進行匯報講解。

部門會組織業(yè)務骨干對新員工進行技術培訓，培訓內容為本部門開發(fā)使用的平臺或組件以及開發(fā)過程中需要的業(yè)務知識。

2．學習經典案例

公司有經典案例庫，案例都是員工在實際開發(fā)過程某一類問題的解決方法總結和修改bug中積累的典型經驗教訓，通過經典案例學習可以有效的吸收經驗，避免或減少重復錯誤。

3．修改bug 3 業(yè)務知識的培訓主要通過修改bug，新員工剛開始一般做項目維護，一周內就會安排修改bug。修改bug的過程實際是在有壓力條件下，有目的地學習過程，新員工解決了一個bug后，往往更有成就感，能夠激發(fā)學習的欲望。

實際過程中發(fā)現(xiàn)，通過修改bug熟悉項目整體、深入理解模塊是很有效的，我所在的項目組經歷過5名新員工，無論基礎好壞，通過修改bug的培訓，基本上2個月后都能獨立修改一個模塊的問題。

四、答辯考核

新員工在三個月試用期滿，編程基礎考試通過后，準備答辯膠片，描述自己在試用期的學習和工作成果，由部門組織3-4個項目經理或骨干員工組成評審專家組，對新員工進行答辯考核，形式跟畢業(yè)論文答辯差不多。考核內容包括公司文化，編程技術，業(yè)務知識，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優(yōu)秀，占5%左右，B為良好，占40%，C為合格，占50%，D為不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通員工培訓

在華為近三年里，我印象深刻的是項目開發(fā)中好像從來沒有搞不定的事情，并且最厲害的是任何事情可以分配給任何人，開始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我經歷的項目有兩次在將要完成開發(fā)轉測試的時候，有人離職了，并且模塊比較復雜，找了一個新員工，最后都搞定了。我后來想老大為什么那么自信？其實主要原因是他有靠山，關鍵時候如果真搞不定，他可以向上請求援助，甚至是跨部門協(xié)助，公司有那么一批人確實經驗豐富，真是老將出馬一個頂倆，其實好多時候他們不用出馬，指點一下就好了，我做通信的時候就向一些老家伙求助過。

我覺得公司人才積累主要是靠日常培訓體系，華為一直重視員工培訓，有一成套的制度，總結一下，大的方面主要有四個：1 經典案例庫；2 培訓講師制；3技術等級制；4培訓組織形式。

一、經典案例庫

軟件開發(fā)過程中錯誤是不可避免的，避免重復錯誤是關鍵，一個團隊避免重復錯誤的能力決定他的軟件開發(fā)質量和開發(fā)能力。華為避免重復犯錯的方法就是對于犯過的錯誤進行記錄，形成經典案例庫，并組織員工學習經典案例庫。華為公司有很龐大的經典案例庫，記錄著各個項目各個時間犯過的典型錯誤以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。

經典案例庫的建設是通過強制+鼓勵的方式，公司要求每個部門每個月都要提交經典案例，由公司進行篩選，通過的會對提交人進行獎勵。

各個項目組一般也有經典案例庫，這些案例就是自己項目開發(fā)維護過程中犯過的典型錯誤和一些典型問題的解決方法。

二、培訓講師制

經驗豐富、技術水平高的員工是公司的寶貴財富，而這些員工遲早是要脫離開發(fā)一線，因此在他離開開發(fā)一線前，要最大程度的讓他的經驗得到傳承。公司構建培訓講師資源池，由技術水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵培訓，培訓講師有培訓課酬。

三、技術等級劃分

剛從大學畢業(yè)的新員工，由于不懂得東西多，再加上對項目開發(fā)比較好奇，是學習主動性最強的一年，也是編程技術提高較快的一年。之后項目進入維護期或增量開發(fā)期，已經掌握的知識就能夠滿足項目開發(fā)的需求，學習主動性下降。

實際上，對于軟件開發(fā)，能夠完成和能夠做好有非常大的差別，軟件質量的高低依賴于開發(fā)人員的技能，熟悉內存管理機制、對象模型、設計模式的開發(fā)人員能夠使代碼有更好的穩(wěn)定性、效率和可維護性。

為了激發(fā)員工提高技能的主動性，華為實行了技術等級制，從4個方面來正向牽引： 1.技術級別初級到七級，每一級都制定了詳細的可參照的標準，包含兩大部分：1）績效指標；2）業(yè)務能力；3）技術能力；級別越高對技術要求越深入，越強調設計能力，例如1級具有獨立的模塊設計能力，2級要求具有架構設計能力；

2.強調培訓輸出，高級別的員工必須輸出培訓課程，為部門內低一級的員工進行培訓，并作為升級的條件；

3.為所有員工建立培訓檔案，申請升級的員工必須完成本級別規(guī)定課程的培訓，并通過考試，培訓課程由公司設計，有網課，也有講座課程；

4.升3級以上的員工必須有申請的專利。

華為公司的工作機是不能連接外網的，編程過程中遇到問題不能去google、或百度，只能通過公司的技術論壇發(fā)帖，不過幾乎所有的問題都能很快得到解決，這就反映出公司的人才培訓是相當有效果的。

四、培訓的組織形式

公司在組織上通過設立技術委員會、技術資源池和培訓經理、培訓接口人來保證培訓的正常運作。

每個產品線設立技術委員會，有4級以上技術專家組成，統(tǒng)籌產品線的技術規(guī)劃研究和技術培訓、技術考核。各個部門設立技術人才資源池，成員為各個項目組骨干，由各部門的系統(tǒng)分析組重點培養(yǎng)，目標是成為系統(tǒng)分析組成員和某方面技術專家，資源池保證每月至少 6 有一次技術交流。

每個部門設培訓經理和項目組培訓接口人，培訓經理：一般為兼職，根據(jù)各項目組的需求，安排培訓，包括協(xié)調培訓老師，安排培訓時間地點，培訓效果跟蹤，為培訓老師申請課酬，以及培訓資料歸檔。

項目組培訓接口人：一般為兼職，負責在每個月收集培訓需求，報給培訓經理。部門內培訓向項目組傳達，督促大家參加培訓。項目組在工作中有新技能需求的時候都可以報培訓經理。

產品線每個季度會組織培訓滿意度調查，并進行排名，督促各個部門的培訓。