第一篇：企業員工培訓

摘要：企業員工培訓是企業人力資源開發的一個重要內容。一個優秀的企業應該重視包括管理者在內的員工培訓工作,建立比較完善的員工培訓機制,培養學習型員工,打造學習型企業,建立科學的員工培訓體系。認識企業培訓與方案設計的重要性：培訓是增強企業競爭力的有效途徑，也是提高員工素質,建立人才儲備的良好手段，同時也促進員工的激勵機制，對灌輸企業文化,建立學習型組織具有良好的基礎作用。

居家木業公司在員工培訓上采取的措施如重視開展新員工培訓工作，制定科學的培訓計劃，在培訓結束后及時做好培訓評估工作，在培訓過程中完善激勵機制,調動員工參與培訓的積極性等等對企業培訓工作有很好的借鑒作用。此文還對居家木業公司在員工培訓上存在的問題進行了指出，如該公司存在針對員工培訓多，對管理層培訓少；員工培訓的管理體系仍未健全；員工培訓的投資力度仍不充分等等不足，在指出存在問題的同時，也對問題產生的原因進行了分析與探討，最后從存在問題入手，給予該公司一些有益的建議。

關鍵詞 員工培訓 誤區 對策

目錄

一、培訓及培訓方案設計的重要性

二、居家木業公司員工培訓的主要措施

三、居家木業公司在員工培訓上存在的問題與原因分析

四、對居家木業公司的幾點建議

五、結論

居家木業有限公司是我國出口加工500強企業之一，年銷售額達110億元，現有員工6000人，公司成立于1998年，注冊資本5000萬元，主要經營木地板 體育地板 戶外地板 實木復合地板 實木地板等，產品60%出口。公司比較注重人才的建設，擁有一批中高級專業技術人才，以豐富的經驗和先進的技術，實行嚴格的質量控制程序，確保每塊地板達到國家GB/TI5036.1-2001質量標準。并建立了完善的營銷網絡體系、遍布全國各省市并出口香港、美國、澳大利亞等國家和地區。在知識經濟時代,知識和技術在企業市場競爭中扮演著越來越重要的作用,人才成為企業最根本、最重要的競爭優勢和可持續發展的寶資源。隨著跨國公司的涌入和知識經濟的發展,中國企業所面臨的市場形勢趨嚴峻。為了適應這一變化,也為了使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地,企業越來越重視員工的培訓。

一、培訓及培訓方案設計的重要性

（一）培訓是增強企業競爭力的有效途徑

隨著知識和技術的更新速度加快,企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識,這就要不斷地對員工進行培訓。美國《管理新聞簡報》發表的一項調查也顯示:由于企業對員工培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞本企業的競爭力。一些大的公司,如微軟、IBM、摩托羅拉等,紛紛建立了自己的員工培訓學院或大學。也正是因為這些公司重視員工培訓,相信知識是保持長期成功的基礎,才使得公司在全球競爭中處于優勢地位。所以,通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力,使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術,不斷提高企業的市場競爭力。

（二）培訓是提高員工素質,建立人才儲備的良好手段

提高員工的綜合素質、專業水平和工作能力,是培訓員工的另一個目標。在企業的生產經營活動中,員工會遇到各種樣的困難和問題,如何有效地解決這些困難和問題,最好的辦法就是不斷地提高員工的素質,使員工具備一定的專業水平和工作能力。加強對員工的培訓,可以使員工掌握新技能,補充新知識,適應新環境,充滿對企業的責任感和使命感,極大地開發自己的潛能,不斷提高工作效率和工作質量,最終能準確理解領導的工

作意圖、完成復雜的工作任務,增強企業競爭力。同時,隨著員工的專業技能與綜合素質在培訓的基礎上不斷提高,還可以從數量、質量、結構上為企業的長遠發展提供人才保障和人才儲備,形成人力資源優勢。

第二篇：淺談企業員工培訓

縱觀現代經濟的發展，也不難看出，企業之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來講，也是企業培訓的競爭；未來企業，獲得優于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快；重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工“雙贏”，是企業獲得發展的最根本手段。

培訓是指組織為了實現組織自身和工作人員個人的發展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。其主要內容大體上可分為知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。

知識培訓：是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。

技能培訓：知識只有轉化成技能，才能真正產生價值，我們常說的“知識就是力量”，就是這個道理；“科技是第一生產力”，只有當科技轉化成為生產力的時候，他才能成為第一生產力；員工的工作技能，是企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉。因而，技能培訓也是企業培訓中的重點環節。

素質培訓：員工具備了扎實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那么，他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業所需的人才。此類培訓是企業必須持之以恒進行的核心重點。

綜上所述，筆者認為，要切實搞好企業員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質，應從以下幾個方面抓好企業的員工培訓工作：

?建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃

培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執地套用已有的既定模式。培訓的最終目的是使員工綜合素質得到提高，因此，企業應結合其資源優勢、員工特點及培訓內容，合理選擇適合本企業所需的科學的培訓系統和有效的培訓計劃，以便達到最終目的。

企業培訓要取得成效，重點要把握以下要點：

?要切實把握好“三性”。

（1）、系統性：根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。企業管理者必須對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排。培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補這一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。

（3）、針對性：要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。

第二，要有廣泛的員工參與。認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發的措施往往落空。

第三，要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

?搞好企業員工培訓應處理好兩個關系

1、近期效益和長遠效益的關系

一個企業要想在競爭中獲勝，應該從長計議，設計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業看，可以發現，他們開始并不急于求成，而是注重發現、組織和運用好企業的人力資源，要求員工通過學習、創造、挖掘、發揮自己的潛力。在一些發達國家，尤其是在日本、德國等一些比較重視企業員工團隊精神、敬業精神的國家，企業歷來重視員工培訓教育，為了提高員工的綜合素質，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”，面對極大的經濟壓力，當時有人建議將技術工人勞務輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那筆錢，卻投入資金搞全員培訓，把公司變成了一所大學校，從而為迎接一流飛機、提供一流服務，作了人才、智力準備。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。

2、在崗員工的職業教育與員工的職務、職稱升遷的聯系

企業開展員工職業培訓教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據企業的發展目標，提高員工整體素質，挖掘、培養人才、調動、激勵員工的上進心和責任感。將在崗員工接受職業教育與其職務、職稱升遷聯系起來，是及時“兌現”企業和員工教育投入的重要環節。因此，要把企業的職業教育與企業的人事管理作為一個系統，設計一個“學習——提升”的閉環結構。即企業員工的每一次提升，都須經過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發展作準備，這樣循環重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接愛教育中得到激勵，明確自己的發展定位。

?制定適合企業的培訓方法與技術

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。歸納起來，筆者認為員工的培訓應主要從以下幾個方面著手進行。

1、在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業應用最普遍的培訓方式。

（1）、根據新的技術和職業發展要求來調整、提高在崗員工的職業技能水平。如資興焦電股份有限公司為了提高管理人員的綜合素質，從近兩年來，花費大量的人力和財力，由黨務工作部牽頭，先后舉辦了的初級和中、高級管理人員培訓班，每周利用一至二天的時間對車間副主任以上的初級管理人員和公司副部級以上的中、高層管理人員進行現代企業知識、管理知識、財務知識、人力資源管理、領導藝術和市場營銷等知識進行了專題的培訓。

（2）、滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業要求，為其成為中等專業人員及基層管理者(如中、高級工、技術員、班組長等)作好準備。由于公司的發展，去年來，資興焦電股份有限公司企業管理部、技術發展部和生產安全部聯合在各分廠開展的員工崗位技能培訓，利用工余時間對崗位員工進行了系統的崗位知識、質量管理和設備操作技能的培訓，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發展。

2、脫產培訓：脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。如資興焦電股份有限公司聯合湘潭礦院舉辦的煤化工研究生班培訓，集中時間組織相關人員脫產進行培訓。

無論是何種培訓，下面的一些方法和技術在日常開展的培訓工作中也應用得比較廣泛的，如課堂教學、視聽技術（電視、錄像、電影、錄音帶）、計算機輔助指導、情景模擬、學術會議與討論、角色扮演、案例研計、高級游戲、講座、多媒體技術、新員工培訓等。

3、部門互動式培訓：設置培訓主題后，根據部門員工特點，將培訓內容分解到部門相關人員，各自進行學習；培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內容，每講完一部份，全體員工就其授課內容及方式展開集體討論?？偨Y長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習、努力掌握培訓內容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。如“tcl電工集團”采取此種培訓方法，培養并形成了該公司員工自覺學習的良好氛圍。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質，以至于中央電視臺記者在該公司采訪時，贊嘆該公司員工的整體綜合素質之高，佩服該公司此種學習培訓方法。

4、崗位復訓：在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括:規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討論交流，相互啟發，從而不斷積累崗位工作范例。

5、導師帶徒：此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

6、專題案例討論：針對某一特定現象和案例，進行專題分析、討論，主要用于分析問題、尋找差距、避免失誤。

企業要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續有效開展各類培訓外，更主要的是必須通過各種手段在企業內部迅速建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”培養員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現企業的持續良性發展。

第三篇：企業員工培訓淺議

企業員工培訓淺議

[提要] 本文闡述企業員工培訓的深層意義和作用，梳理員工培訓的各個環節和開展培訓的基本思路、一般規律和對策，提出員工培訓的誤區，以供企業及培訓管理人員參考。

關鍵詞：員工培訓；意義和作用；思路與對策

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A

員工培訓是企業人力資源策略的重要抓手，也是企業總體發展戰略中不可或缺的一部分。員工培訓包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓項目設計、培訓類型的界定、培訓方法的選擇、培訓的實施與管理、培訓成果轉化、培訓效果評估等環節的工作。不同規模、不同性質、不同類型的企業，對員工培訓的認知不同、需求不同、取舍不同，因而對員工培訓各環節的側重點也不同。那么，一個企業應如何開展員工培訓呢？

一、深刻認識員工培訓的意義和作用

（一）員工培訓的意義。人類從產生到人類社會的形成，從農業革命到工業革命、到大爆炸式的知識革命，再到現在的科技時代、網絡經濟時代、泡沫經濟時代、分享經濟時代、全球經濟一體化時代，也可以說是“混合經濟時代”或“新經濟時代”，究竟是什么樣的一種力量在推進人類發展？顯然，人類特有的學習與思考的本能（能力）充當了這一推進器。正如習近平指出的，“中國共產黨人依靠學習走到今天，也必然要依靠學習走向未來?！薄耙揽繉W習走向未來”――這既是關于學習的深度闡釋、具有重大而深遠的意義，又是我們每一個人、每一個組織生存和發展的必由路徑、必然道路。習近平還指出：“學習和思考、學習和實踐是相輔相成的，正所謂‘學而不思則罔，思而不學則殆?！隳X子里裝著問題了，想解決問題了，想把問題解決好了，就會去學習，就會自覺去學習?！币虼耍P者認為，員工培訓的深層意義在于激發學習、激發思考、激發創新，而且必須包括員工與企業兩個層面，缺一不可；員工培訓的實質在于通過提高員工的整體學習力，最終提升企業的學習力、競爭力。然而企業究竟是什么，其自身只不過是一張紙――營業執照，并無學習能力，也無思考能力，只有當它成為以“人”為根本資源的資源集合體時，才具有活力和發展能力。所以，在企業與員工兩個層面，企業必須發揮主導驅動功能，主動擔負起員工培訓的職責和義務，激活員工培訓的現實意義，充分調動員工的學習能力、創新能力，并將其轉化為企業發展的核心動力。企業開展員工培訓的意義還在于，幫助員工樹立終身學習的理念，??質上就是樹立企業終身學習的哲學理念；否則，就無法追趕時代前進的腳步。

（二）員工培訓的作用。員工培訓對員工的作用和對企業的作用是不可分割的，只是分述而已。

1、對員工的作用。顯而易見的有：提高員工業務技能，適應崗位需要、更好地勝任本職工作，增強生存本領；提高績效，獲取更多的報酬；通過培訓，讓員工認識到自身存在的差距，激發員工自我認知、自我提升。實踐中，一些員工往往忽視與自身專業無關的培訓，如人際關系、營銷管理、企業文化等方面的課程，殊不知，企業正是為了把員工培養成為多面手，才有意識地安排多方面的知識培訓。因此，員工應該抓住企業開展培訓的一切機會，汲取各方面的營養，增強自身綜合素質與水平，增加自身價值。最重要的是，持續有效的強制培訓有望激發員工自我學習意識，使員工既能積極參加強制培訓，又能在工余時間強化自我學習的管理，成為學習型員工。

2、對企業的作用。同樣顯而易見：一是提高員工技能和工作效率，生產出更好的產品或服務，為企業賺取更大的利潤；二是端正員工的工作態度，增強員工的責任心和歸屬感，建立穩健的員工隊伍，推動企業文化建設；三是提高員工的綜合素質，適應企業經營管理的需要，有利于內強素質、外樹形象；四是通過持續有序的培訓，既能鍛煉員工整體素質能力，又能挖掘出技能型、管理型、營銷型的人才，滿足企業持續發展的需要。加強員工培訓，遵循了以人為本的思想，注重“人”的發展，最終必將贏得企業與員工的同步同向發展。

二、基本思路與對策

通過學習和實踐，筆者認為，員工培訓是企業員工開發、創建學習型組織的基礎，是企業的一項基本工作；而員工開發、學習型組織創建則是員工培訓的更高層次，可能只有國內外一些大型知名企業才能有足夠的能力去實施。比如，彼得?圣吉闡述的學習型組織的五項修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考，對于國內大多數企業來講只能借鑒而已，即使完全看懂，恐怕也無法實施。

（一）提高員工培訓工作占位，這是首要條件。毋庸置疑，強化員工培訓，提升員工素質，進而提升企業產品、技術、服務創新能力，是現代企業增強核心競爭力的必要手段，但凡“正規的企業”都必須開展員工培訓。但能否將員工培訓擺上必要的位置和相應的高度，取決于企業決策層的思維或者說心智模式；如果主要領導人的心智模式趨向于不思進取但求生存，則可能過多考慮壓縮成本、減少員工或低價聘用員工，絕對不可能重視員工培訓；如果主要領導人的心智模式趨向于開拓創新力求發展，則一定能把員工培訓提升到應有的地位，并與企業各層達成共識，帶領整個企業有序開展員工培訓。

現實中，有的企業領導口頭上、會議上十分強調員工培訓的重要意義和重要作用，然而在行動上、在具體落實中處處以人力財力精力有限為由，阻礙或中止培訓實施，使得原定計劃夭折。因此，只有在領導決策層應有的重視與支持下，企業員工培訓才能持續開展、不斷加強，發揮其應有的作用。

（二）分析培訓需求，制定培訓計劃與培訓項目

1、培訓需求、培訓計劃、培訓項目三者之間的關系。（1）培訓需求是培訓計劃、培訓項目的組成部分，是開展培訓的第一個環節，而且是具體的需求，沒有培訓需求，則無需開展員工培訓，當然也就不需要制定培訓計劃與培訓項目；（2）在理論上講，培訓計劃是指一個企業的整體培訓計劃，培訓項目是指一個企業內部某個部門、崗位的培訓計劃，按此界定，對二者的關系應該理解為：企業制定的培訓計劃是部門或崗位設計培訓項目的前提，部門或崗位的培訓項目應在培訓計劃這個大的框架下制定；（3）在實務工作中，企業及其某個部門都可制定培訓計劃或培訓項目，在稱謂上二者并沒有嚴格的區分，而且在培訓時間的跨度上也無區分，如、季度培訓計劃、培訓項目，有時直接合并稱之為“培訓項目計劃”；（4）工作中，筆者傾向于從理論上將“培訓計劃”與“培訓項目”加以區分，目的是規范企業內部的組織行為，統一將“培訓項目”理解為“培訓計劃”之下的部門或崗位的培訓計劃，其內容應更加具體、更為細化。

2、拿出真實的培訓需求。確定培訓需求的過程包括需求搜集、需求分析、需求分析結果應用三大流程。

（1）培訓需求搜集。搜集方法主要有問卷調查法、面談法、測驗法、觀察法、關鍵事件法等，實際應用中每個企業的實際情況不同、選擇也不同，通常會綜合運用其中的幾種方法。

筆者所在企業是一家有著500余人的中小銀行，在搜集需求時采用了自己的創新方法：①自由提交法：面向全員，每一位員工都可根據個人愿望提出任何培訓需求，而且每年必須至少提出3條，并無需對所提需求的合理性負責；②需求責任制：面向中層管理者，每一位中層干部每年必須至少提出3條比較合理的培訓需求，否則年終將被取消評先資格；③實地面談法：在制定培訓計劃時，人力資源部與各條線人員面談人數不少于10%，努力保證搜集的需求客觀、真實、全面。

（2）培訓需求分析。培訓需求分析方法常用的有三要素（組織、員工、任務）分析模型、績效分析模型、勝任力素質模型、前瞻性分析模型、刺激―反應模型等，后三種一般適用于現代化程度高的大型企業。同樣，一個企業究竟采取哪一種或幾種分析方法，只有結合企業自身特點來選取；最終目的是找出員工知識水平、專業技能、綜合素質與企業目標要求之間的差距。

筆者所在的銀行以謀取利潤為中心，所以更多地采用了績效分析模型。做法是，以為單位，首先設定較高的企業績效總目標；其次，分析衡量“理想目標”與“現實狀況”之間的距離，包括現有的經營基礎、員工精神狀態與積極性、員工整體觀念與素質、績效水平、可用資金等方面與目標的差距；最后，分析目標任務，細化員工培訓需求，由人力資源部牽頭落實承辦。

（3）需求分析結果應用。即通過科學、具體的培訓需求分析之后，確定三個方面的事項：一是確定培訓目標。為實現企業目標，通過培訓，需要提升的是員工的知識水平、業務技能，還是員工的素質素養、學習能力、思考能力、責任感、危機感；二是確定培訓對象。需要培訓的對象是全員還是重點崗位人員，是新員工還是老員工，是基層人員還是機關人員，是一線員工還是管理者；三是確定培訓內容。即根據不同培訓對象的不同培訓需求，確定不同的培訓內容。這三個方面互相關聯、密不可分。

值得注意的是，培訓并非萬能。在應用培訓需求分析結果時，要剔除那些并非依靠培訓能夠縮小的差距和解決的問題，比如：有些員工不愿意在工作上投入足夠的時間和精力，有的員工明明有足?虻墓ぷ髂芰Φ?缺少敬業精神，有的員工思維能力、創新能力都較強但不愿提出改進工作的建議、甚至發現了工作缺陷也漠不關心；這些問題只有改變企業決策機制、用人機制、薪酬機制、激勵機制、人文環境，才能從根本上加以解決。

3、制定培訓計劃。培訓計劃的制定是從需求開始的，在找準培訓需求之后，緊接著就要落實培訓課程、制定預算、續編定稿、提交審批、印發執行等工作。培訓計劃是日后開展培訓的導航，必須綜合考慮員工的參與度、管理者的參與度、培訓的時間及其持續性、培訓的成本等多方面因素，確保制定的培訓計劃安排周密、切實管用。

培訓計劃一般分為長期（3～5年）培訓計劃、中期（1～3年）培訓計劃、短期（1年及以內）培訓計劃。長期培訓計劃一般適用于戰略性極強的大企業，中期、短期培訓計劃則適用于中小型企業。

（1）中期培訓計劃內容。根據企業發展的人才需求，中期培訓計劃中至少要明確的事項有：①培訓需求；②培訓目標；③培訓策略；④培訓資源的配置；⑤培訓總體內容；⑥培訓行動步驟；⑦培訓效果、效益預測等。

（2）短期培訓計劃內容。短期培訓計劃是中期培訓計劃的進一步細化，需要明確的事項更加具體、內容更多，主要有：①培訓目的、目標；②培訓時間；③培訓地點；④培訓對象；⑤培訓方式；⑥培訓內容；⑦組織分工；⑧各類各種資源的使用安排；⑨培訓成果的轉化；⑩培訓效果的反饋與評估等。如果計劃不夠詳盡，還應制定季度乃至月度計劃，總之要確保培訓計劃的可操作性，使執行部門和人員有據可依。

4、設計培訓項目。培訓項目是培訓計劃的具體化，如果企業培訓計劃已經制定的十分詳盡，已將培訓細節明確到各部門各崗位，那么人力資源管理部門就無需再為相關部門和崗位設計培訓項目，自然各部門各崗位也無需自行設計培訓項目。

需要設計培訓項目的情形通常有兩種：第一種情形是：培訓計劃描述不夠具體，需要各部門各崗位對照計劃來設計更為詳盡的培訓項目，報批后執行；第二種情形是：有的企業直接以“培訓項目”代替“培訓計劃”，根據培訓需求設計制定若干個培訓項目，分解到相關部門按期執行。

（三）培訓計劃（項目）的執行落實。所謂培訓計劃（項目）的執行落實，就是將在培訓的實施與管理中涉及的每一環節每一項工作分配到人到部門，確保不折不扣地落地落實。工作中，一般應至少將以下事項的落實承辦責任明確到部門或人員：（1）培訓計劃（項目）的總體推進（大多由分管員工教育的領導負責）；（2）培訓工作的督促檢查；（3）內訓師的選定；（4）外部培訓機構的選擇；（5）員工培訓協議書的簽訂；（6）學員紀律管理特別是安全管理；（7）培訓場所的選擇與跟蹤管理；（8）培訓的后勤保障；（9）培訓過程中培訓內容、培訓方法等方面存在問題的糾偏；（10）員工流失、技術泄密、勞資關系等風險防范。

（四）培訓成果轉化的措施。每個企業都希望通過培訓，員工能夠迅速把所學到的知識、技能、態度、行為運用到實際工作中，從而提高效率、節約成本、提升效益。但是，有研究表明，員工培訓之后只有30%～40%的培訓所得能在短時間內得到應用，只有20%左右的培訓所得在六個月后還能使用，只有10%～20%的培訓所得在年內也許能得到應用；如果以貨幣形式來衡量投入與產生比，培訓成果的遷徙率大約只有10%。

培訓成果轉化有其必經的過程，影響培訓成果轉化的因素主要是員工個人特質、企業工作環境兩大方面。員工的個人特質我們無法一時改變，但對企業工作環境，只要領導重視，是能夠得以及時改善的。以筆者所在企業為例，采取的培訓成果轉化措施有：（1）利用企業內網強化知識管理，員工培訓后必須撰寫學習心得，連同培訓課件或學習記錄發至內網，與全員共享；（2）員工培訓后必須親自擔任“講師”，拿出授課方案，列明培訓時間、培訓對象，報批后開講，對相關員工進行轉培訓；（3）員工在不影響正常工作的情況下，自行參加繼續教育并取得國家承認的相關學歷和職稱證書的，給予報銷一半的學費，并提高學歷、職稱待遇；（4）長期設立“金點子”電子信箱，凡是提出創新建議的員工，即可獲得一定的物質獎勵，所提建議被采納的，按規定給予經濟獎勵并記正向積分。

（五）培訓效果評估。實施培訓效果評估涉及的理論較為復雜，流程環節較多，涉及面也比較廣；評估培訓效果的好壞，主要衡量標準相關度、信度、區分度、可行性四個維度；評估理論主要有：柯克帕特里克的四級評估法、考夫曼的五層次評估模型、CIRO評估模型、CIPP評估模型、菲利普斯的ROI過程模型。雖然不少企業在培訓工作中忽視或者忽略了這項工作，但是培訓效果評估作為員工培訓的最后一個環節，它是實現人力資源戰略的必要手段，通過有效評估可以進一步促進員工培訓管理水平的提高，因而不可遺漏。

在評估實踐中，大多數企業借鑒使用了柯克帕特里克的四級評估法，即從反應層面調查員工對培訓的感覺，從學習層面測試員工學到的知識和能力，從行為層面觀察員工培訓后行為舉止和態度的改進或變化，從結果層面考察培訓為員工和企業帶來的績效。

需要指出的是，培訓效果評估雖然是員工培訓的最后一個環節，但實際上從確定企業培訓目標時就已隨之展開。

三、走出員工培訓的誤區

（一）唯理論，照搬硬套。第一種情況：的確，很多先進的企業管理理念、人力資源管理理論及員工培訓理論、相關模型，都來自國外專家學者的研究成果。這些理念理論確實值得我國企業學習，但必須結合國情、企情和中國人的特質來借鑒運用，不能完全西化。當今時代，強者不一定能生存，而適者一定能生存。因此，我們必須在先進理念理論的指導下，通過艱苦實踐，努力探索并形成具有中國企業特色的、符合中國企業特點的員工培訓一系列思想和理念，最終造就中國企業的核心人才、核心技術，形成核心力量，方能使我國企業在世界競爭中站得住腳，立于不敗之地；第二種情況：有的企業照抄大型企業、國外企業的培訓案例，是否適用不講，殊不知，做別人做過的，一味模仿追隨、拿來主義，注定永遠跟在別人的后面跑。這實際上反映出很多企業自身創新能力缺乏或不足。

（二）不務實，好高騖遠。談及員工培訓，有的企業動輒大談員工開發、五項修煉，馬上提出打造學習型員工、創建學習型組織的口號，以為出一個員工學習手冊、掛幾塊牌子就是學習型企業了。企業領導人應反思：第一，企業所處發展階段究竟需要什么樣的人才，根據真實需求拿出務實的員工培訓計劃；第二，什么是學習型組織，國外的理念是否適合自身企業；第三，自身企業是否需要、是否適宜創建學習型組織，差距有多大；第四，企業當前是否具備足夠的人力、財力、智力創建學習型組織。還有的企業不惜花費幾萬元、十幾萬元邀請“大??級”、“導師級”、“資深級”領導、專家前來“作海闊天空”、“天方夜譚”式的培訓，實質上是為了裝門面、造聲勢，甚至有的是為了拉關系。

值得一提的是，目前很多企業采用了“互聯網+員工培訓+APP”模式，這是大勢所趨，但必須同時引入新的培訓管理模式。如筆者所在的銀行，依托上海某專業培訓機構，于2018年1月為全員搭建了電腦端和手機端學習的平臺，員工可以隨時隨地自行上線學習。學習內容也完全由該培訓機構編排，針對基層和機關兩個層面的員工，按月下發不同的自學課程，本月課程未完成的則無進入下月課堂，銀行人力資源部每月公布員工學時學分。從運行情況來看，該培訓機構專注銀行員工培訓，安排的學習內容比較及時全面；這種模式的特點是注重提升員工的自我認知、自學意識和自我管理能力，不足之處在于培訓需求分析不足、針對性不強、忽略學習成果轉化與學習效果評估。

（三）趕時髦，盲目外包。現在，大型企業都建有自己的培訓中心、培訓學院、企業大學，中小企業就成了外部培訓機構的主要客戶。企業為了加強員工培訓，必要時可將相關培訓項目進行外包，但一定要經過慎重決策，確保符合自身的戰略需要，有利于節約成本，有利于創新培訓方式、增強培訓效果，決不能不顧企業和員工的真正需求，人云亦云，盲目跟風外包。從企業的長遠發展來看，仍然要注重增強內生培訓能力，注重打造內訓師；培訓外包只能作為員工培訓的補充形式。

四、結語

員工培訓的終極目標是，使員工勝任本職工作，發揮最大的才智與潛能投身企業，進而集聚成為企業的核心競爭力，不斷提高企業的生存能力和創新能力，從而實現企業發展與員工發展的統一、企業價值與員工價值的統一。因此，企業必須始終堅持以人為本，采取積極務實有效的措施，持續深入地開展員工培訓。

主要參考文獻：

[1]陳國海.員工培訓與開發[M].北京：清華大學出版社，2012.3.[2]郭現芳.企業戰略管理[M].成都：西南財經大學出版社，2010.7.[3]劉冬蕾.人力資源管理概論[M].成都：西南財經大學出版社，2008.11.

第四篇：企業員工培訓

摘要：為了較好地解決我國企業在進行員工培訓時出現的問題，文章運用系統論的方法，建立了一套戰略員工培訓系統模型，將培訓與企業的發展戰略相聯系，對我國企業員工培訓方案設計進行了完善。

關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型

隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由于起步較晚，還存在很多不足之處。

一、企業員工培訓存在的問題

（一）企業領導對培訓的認識不足

目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。

企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。

（二）培訓工作缺乏系統性

很多企業在具體培訓組織實施中苦于找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處于較低水平。主要表現在：

1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。

2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本單位根本沒有員工在職培訓計劃”。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃“很完善”，另外有27.3%的人認為“比較完善”?？梢姡覈S多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。

3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責

學員的日常管理工作，還有后勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。

4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核后考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。

通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。

二、企業員工培訓模型的構建

為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由于研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，采用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。

（一）模型的設計思路

傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求?？茖W設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。

（二）模型的特點

這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三

個特征的培訓，稱之為“戰略培訓”。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。

（三）模型的循環步驟

1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關于企業戰略的論述有很多種，但無論采取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源于企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。

2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那么人力資源的任務就在于針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然后針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。

3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平臺上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。

4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之后需要回頭看看：培訓給企業帶來了什么價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。

綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，采取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。

第五篇：談談企業員工培訓

談談企業員工培訓

企業員工培訓是企業通過各種方式使員工具備完成現在和將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度和他們現在和將來崗位上的工作業績，最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

員工是企業最寶貴的財富，更是企業持續成長的一支生力軍和戰斗隊。現在公司的競爭其實就是公司員工的競爭。美國著名管理學家哈羅德孔茨認為：“員工培訓是由企業設計和保持的一種良好環境，使員工個人能在群體里高效率地完成既定的目標”。那么企業員工培訓能為企業帶來些什么呢？

一、企業員工培訓可以為企業吸引人才

企業重視培訓才能吸引更多的優秀人才加盟，因為培訓不僅是企業發展地需要，更重要的是人才自身發展的需要。椐權威機權調查，許多人才在選擇企業應聘時，其中一個最要因素便是要考慮這個企業是否能對員工提供良好的培訓機會。曾經有公司在北京十幾所大學進行過大學生求職意向調查，結果表明：80%以上的人把去外企謀職當作自己的第一選擇，當問及原因時，他們幾乎都把外企能提供培訓與個人發展的機會當作首先因素。

由此可見，一個企業要在人才競爭中更具備引引力，吸引更多的人才，心須把企業員工培訓做為一項指標，不僅只是通過工作崗位、高額報酬，也要通過能為人才造就持續發展和提升機會來吸引人才。

二、企業員工培訓可以為企業培養人才

從員工方面來說，企業通過對員工培訓，可以提高員工的職業素養，提高員工的競爭力。

隨著市場競爭越來越激烈，只有不斷的提高員工自身的職業技能、積極地調整工作態度，員工才能不斷挖掘自身的潛力，對自已不斷提出新的目標和需求，從而提升自身競爭力，為自己未來的職業發展打下良好的基礎。

同樣，做力企業核心動力的員工整體能力的提高，也為企業的發展奠定了穩固的基石。

百事可樂公司2009年底曾在深圳的270名員工中，抽出100名參加過培訓的員工進行了一次調查，調進結果顯示，其中80%的員工對表示能勝任目前的工作崗位，并且能做得更好，對升職充滿信心，87%的員工對公司的發展表示認可，愿意繼續留在公司工作。這也表明培訓不僅提高了員工的技能，更提高了員工對自身價值的認識，加深了對公司的了解，對工作目標有了更好的理解，對未來的發展有了更清晰的認識。

三、企業員工培訓可以為企業留住人才

企業要發展除了吸引人才外，也要至力于培養自己的人才，企業員工培訓能在員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標中找到共通點。從員工的角度來看，企業通過培訓對企業員工進行積極、有效地引導，提升員工素質，使員工持續增值，滿足員工自我發展的需要和調動員工工作的積極性和熱情。

企業自己培養的人才了解企業，對企業有感情，也樂意為企業奉獻，敢于與企業共命運，盡心盡力地推動企業發展，而企業的發展也為他們提供了更多、更好的發展機會。

另一方面，從企業的角度來看，企業通過員工培訓可以在企業內部形成共同價值觀，激發員工的積極性，增強企業的向心力和凝聚力，增強企業的創新力度，既構建了良好的平臺讓員工不斷的提升，又將企業的人才緊密團結在企業周圍，在企業發展與員工發展之間實現良性循環，持續提升企業業績和實現企業戰略規劃。

四、企業員工培訓可以提高企業經營管理效益

企業通過培訓員工，可獲得因人員素質的提高帶來的顯著效益，據相關資料顯示，國際知名企業平均的培訓效益是：每支出1美元，獲得的經濟效益為26美元。

越來越多的企業家已經明白一個道理；“投在人腦中的錢比投在機器上的錢能夠賺回更多的錢”。

五、企業員工培訓可以增強企業核心競爭力

面對市場日益激烈的競爭，企業只有與對手相比存在著核心競爭優勢時，企業才有可能在激烈的市場競爭中贏得一席之地，而最能體現競爭優勢的就是企業的人才優勢和企業品牌形象。

老客戶對企業的忠誠度、新客戶對企業的認知度、企業品牌的固化和提升，與企業員工的言行舉止密不可分，老客戶的深入長期合作，靠的是訓練有素的企業員工無微不至的點滴服務，新客戶的最初接觸，靠的是訓練有素的企業員工塑造的企業品牌形象。

沒有經過訓練的員工，不但會降低企業產品和服務質量、影響顧客的最終決策，還會損害企業品牌形象，總而言之，企業員工培訓是增強企業核心競爭力的有效手段之一。

(文章由中旭企業培訓網：http:// 提供，轉載請注明！)