第一篇：ERP系統與企業的管理變革

ERP系統與企業的管理變革

一些企業由于ERP選型的失敗，引進的系統就無法在企業良好地運行，ERP系統的利用效率很低，甚至由于系統實施中進行的業務流程重組改變了原有的工作和管理方式，使企業的管理陷入進退兩難的混亂局面，更不用說改進運作效率和管理水平了。為此，本文就ERP選型的理念、過程的管理進行了探討。

1系統選型的理念和原則

1.1ERP系統引進是企業的管理變革

ERP系統不僅僅是一套先進的計算機軟件系統，它是融合了先進的管理理念和信息技術的管理系統，ERP的應用對企業傳統的管理模式和思想會產生強大的沖擊，全面更新企業的管理觀念，對原有的繁瑣、無效率的流程進行優化和重組，從而大大地提高企業的工作效率和客戶響應速度。企業不能將ERP純粹作為一個計算機軟件來看待，需更多地從管理理念的引進和管理的變革上來考慮ERP的選型問題。

1.2根據企業情況選擇合適的ERP系統

目前市場上的ERP系統種類繁多，有針對大型企業的，也有針對中小型企業的，有針對流程型企業的，也有針對離散型企業的，還有針對特定行業的，如制藥行業、服裝行業等，有國外的品牌，也有國內的品牌，企業所處的行業特點、生產類型、資源情況等都有各自的特點，因此企業在ERP系統的選型中應當根據自身的特點來選擇合適的ERP系統。

1.3ERP標準與企業管理模式的有效結合

ERP的實施是一個復雜的系統工程，企業既不能要求ERP系統廠商為企業量身定做，因為那樣只能達到“換湯不換藥”的效果，也不能完全照搬ERP廠商提供的按照國際通用ERP標準設計的思想進行流程重組，而應在選型充分考慮ERP系統的靈活性，看提供的系統能否將業務流程重組與企業的經營特點有效地結合起來。

2ERP系統選型的過程管理

ERP系統的選型有五個階段的工作：準備工作、明確需求、建立評價體系、詳細調查和決策，如圖1所示。準備工作是ERP系統選型的基礎，而明確的需求則是企業建立系統評價體系的依據，沒有需求的明確和科學的評價體系，詳細調查就失去了正確的目標和方向，系統選型的決策是建立在前面四個階段的基礎上，通過定性與定量相結合的多目標科學決策方法，最終確定ERP系統的選型。

2.1準備工作階段 系統選型的準備工作階段主要有三個部分的工作：①成立項目領導小組。ERP選型的第一步工作是成立ERP項目領導小組，項目領導小組成員應包括企業各個重要部門的領導和相關管理人員。項目領導小組負責制定ERP的實施計劃、各部門的協調工作，由于ERP系統的引進是企業管理的全面變革，因而強有力的領導及支持是必不可少的。②充分的ERP知識培訓。項目領導小組成立后，應負責制定、實施和監督ERP相關的知識培訓，主要包括ERP原理、應用的計算機技術、ERP實施的方法、如何正確地提出需求等內容。這可以幫助企業清楚地認識到ERP系統實施需要的基礎工作、方法、硬件和人員配置要求等，企業最好能聘請專業咨詢公司或實施經驗豐富的ERP廠商進行系統地培訓。③基礎管理工作。ERP的實施將使企業的傳統管理方式受到很大的沖擊，然而，先進管理的觀念不是能在短期內轉變的，如果企業的基礎管理遠不能達到ERP系統實施的基本條件，ERP系統實施失敗的幾率就會大大提高。因此，企業首先需要做好基礎管理的規范工作，而不要好高騖遠，想一步到位，規范管理比較可行的方法是進行ISO9000國際標準質量體系的認證。

2.2明確需求

明確的需求才能保證ERP的選型有可依據的準則，需求可以分三個步驟來進行：①評估管理現狀。在企業的領導和管理人員掌握了ERP應用的正確思想后，企業應詳細準確地評估企業目前的管理現狀，一是基礎管理的規范化程度，企業有沒有建立較為合理的組織結構，制定的規章制度的可行性如何，業務流程是否合理;二是產品數據、設計圖紙、工藝文件等基礎數據的完善程度及準確性如何;三是人員配備及素質，目前的計算機硬件等資源情況。②提出需求。需求的明確是ERP選型的關鍵環節，然而許多企業對此卻并不重視。要想選擇合適的ERP系統，企業必須清楚地認識到自身的需求，因此企業應進行一次內部的需求分析，首先弄清楚各個部門目前管理的現狀，存在些什么問題，希望改進的方向及目標，其次從總體上考慮業務流程的合理性如何，軟件的功能需求，大致的人員及計算機硬件的配置需求等。③資源預算。在需求了解的基礎上，制定ERP項目的財務和資源預算方案，為企業ERP系統的選型確定預算的限度和范圍。

2.3制定系統選型的評價體系

在明確需求的基礎上，企業可以從ERP系統功能、企業的經營特點、需求、資源計劃等方面綜合確定ERP系統的評價體系。ERP系統的評價體系最好根據定性與定量相結合的原則進行，確定評價指標及指標分量，然后制定各指標所占的比重值，比重值可以通過專家系數法來制定，也可以經詳細認證后由企業根據自身特點來制定，評價體系的建立將為企業科學選型提供客觀依據。

評價指標體系雖然對于不同的企業可能有所差異，但大體上應包括以下幾個方面：①ERP系統軟件的功能指標，主要包括系統的管理思想的先進性、功能完備程度、系統的集成性、可操作性、可維護性、安全性、開放性、二次開發等分指標;②ERP系統服務商評價指標，主要包括資金與技術實力、信譽、系統價格、項目管理水平、提供的培訓、顧客服務、版本的升級服務等分指標;③系統軟件與企業資源的匹配性指標，主要包括企業的生產經營特點、管理的規范程度、人員素質及配備、硬件資源、資金預算與系統價格等分指標。2.4詳細調查

在評價體系建立的基礎上，企業應對參選的主要軟件公司進行仔細的調查和論證：①仔細分析軟件公司提供的ERP系統的功能和技術，企業對ERP軟件系統的功能最好能進行現場演示和實際操作。②調查軟件廠商的信譽、資金實力、人員素質、是否有長期經營戰略計劃等，最好能親自去拜訪和了解一下重點考慮的ERP軟件公司。③調查ERP軟件公司的項目實施水平，企業可以根據軟件公司提供的成功案例，去已經實施的與本企業生產經營特點相似的企業進行實地考察，充分了解其項目實施的情況。④考慮軟件廠商是否能提供足夠的ERP培訓、軟件文檔的齊全程度、相關技術支持、軟件的版本升級服務等，很多中小企業往往會忽略這一點，其實軟件的服務是非常重要的。⑥在以上分析的基礎上綜合考慮軟件的性能、價格以及存在的相關風險。

2.5ERP系統選型的科學決策

ERP系統的選型是眾多變量因素影響的復雜決策問題，然而目前許多企業在進行ERP系統選型的決策時主要憑個人的經驗和主觀感受來進行，決策的風險很大，因而企業有必要采取科學有效的決策方法來進行ERP系統的選型。下面介紹兩種科學的決策方法：層次分析法和人工神經網絡模型。

(1)層次分析法(AHP)。層次分析法是由美國學者T.LSatty在20世紀70年代首先提出的用于處理復雜的社會、政治、經濟、技術等決策問題，對項目方案進行優劣排序和篩選的多目標決策分析方法，正是解決ERP系統選型決策的有效方法。其基本原理是決策者通過將復雜問題分解成各個組成元素，按支配關系將這些元素分組，使之形成有序的遞階層次結構，在此基礎上通過兩兩比較的方式判斷各層次中諸元素的相對重要性，然后綜合這些判斷確定諸元素在決策中的權重，從而確定各目標方案的綜合評分值和優劣排序。該方法注重定性和定量相結合，體現了分解、判斷、綜合的決策思想。

(2)人工神經網絡模型(ANN)。人工神經網絡是人工智能的一個分支，近些年顯示出強大的生命力，它是在現代神經科學基礎上通過對大腦的某些特性的模擬，建立由大量神經元互相連接而成的神經網絡模型，使計算機模擬了部分人腦的對復雜信息的處理能力和很強的學習能力。人工神經網絡應用于ERP選型的基本方法是：首先同層次法一樣，建立ERP系統選型的評價指標體系，將基礎指標中的屬性值作為神經網絡的輸入向量，將評價目標的評價指數值作為輸出變量，然后用足夠數量的樣本來訓練神經網絡模型，使神經網絡模型得到學習而加強自組織適應的能力，訓練好的神經網絡模型就可以作為一種定性與定量相結合的有效評價工具，企業只要將ERP系統評價的指標值輸入神經網絡模型進行運算就得到目標評價值，輔助企業進行正確的ERP選型決策。

3結束語

近些年來，由于企業對ERP系統的選型不重視而導致系統實施失敗的例子已不在少數，主要原因在于企業不知道如何開展ERP系統選型的管理工作，而在這方面的研究目前還比較少，本文為此提出了企業ERP系統選型的理念和五個階段過程的管理，希望對此能有所幫助。

第二篇：企業文化與企業管理變革

中國企業正在不斷對自身進行變革以適應迅速變化的全球性競爭環境。在企業管理變革過程中，越來越多的中國企業開始引入西方先進的管理工具，諸如BpR(業務流程重組)、CRM(客戶關系管理)、ABC(作業成本管理法)、6Sigma、ERp(企業資源計劃管理系統)等，從而使公司整個管理體系發生了深刻的變化。然而這些基于西方文化發展起來的管理工具在中國本土企業使用過程中，有時卻出現了“水土不服”的現象。先進的西方管理工具與傳統的東方企業文化二者之間的沖突逐漸凸現。如何在變革過程中結合企業文化的變革推進企業管理變革已逐漸成為眾多企業高層領導重點關注的問題之一。

根據RobGoffee和GarethJones的觀點，企業文化根據社交性和目標性，可分為四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標性較低的網絡型，目標性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標性均較低的散裂型。各種文化類型的特點是：

共有型的特點

利于組織高效運作，能夠滿足員工的成就感，員工對流程和結果都很重視，但容易導致員工與家庭成員的疏遠、忽視競爭和對顧客的教育，以及領導風格的發揮過頭

網絡型的特點

具有友好的氛圍和文化，但可能導致派系生成，另外績效突出的員工可能會因為公司對表現不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒

圖利型的特點

更多地使用明確的目標標準而非籠統的方向性描述，但可能導致僅注重短期目標而舍棄長期利益，并可能導致企業內部過度競爭

散裂型的特點

員工直抒己見，暢所欲言，但可能導致個人的自私傲慢，不利于信息溝通和團隊學習

中國的大多企業處于網絡型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習慣嚴格按照公司規章制度辦事。當員工與領導層出現意見分歧時，他們習慣以一種“消極”的方式來抵抗領導的決策。通過行動上的敷衍了事，陰奉陽為來拒絕接受新的工作方式，避免直接沖突。

西方管理工具基于的文化卻是屬于一種以目標為導向，規范性和標準性較強的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業制定了清晰的管理制度，員工將嚴格遵守，并自覺為達成企業戰略目標而奮斗。公司傾向于按員工在目標實現過程中的表現和解決問題的能力來付酬和激勵。而員工也樂意接受有建設性的、與目標相關的意見和方法來解決沖突、達成目標。管理工具在這種員工標準化操作下，能發揮出極大的效果。

基于西方理念發展而來的管理工具在中國運用時“水土不服”，管理工具實施困難、效果發揮緩慢的現象，不得不歸咎于隱藏在工具背后的文化差異。中國企業要通過管理工具的更新來提升企業的管理效率和核心競爭力，就必須考慮在進行企業變革的同時，引入文化變革，通過企業文化的變革推動企業管理的變革。從而保證變革達到真正預期的效果。

基于近年來對中國企業文化變革的研究和在中國企業進行變革管理的實踐經驗，企業文化變革必須通過以下步驟、有計劃的自上而下進行。

1.首先必須清晰的界定驅動企業文化變革的內外部因素

導致企業文化變革的因素可以來自企業內部或外部?？蛻粜枨?、市場競爭、全球化、企業合并等都可能引起企業戰略發生變化。企業戰略的變化會對企業文化提出新的挑戰。例如網絡型文化中更注重成員間和諧的關系而非明確指標的傾向將不能適應注重目標導向的企業戰略和經營目標的實現。

2.其次根據變化，明晰企業戰略和經營目標

根據來自社會、市場、經濟、法律、企業自身等內外部環境的變化，企業必須制定相關的未來戰略，包括愿景、使命、價值觀以及戰略目標。

3.診斷現有企業文化

在進行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調查、組織研討會、員工訪談等方式收集相關資料(如企業成員的溝通方式、時間管理方式、空間布局、個人身份地位的表現方式等信息，以及員工對領導關系、員工管理、成功標準等方面的描述)評估企業文化現狀。即搞清楚“我們現在在哪里”的問題。通過對現有文化分析，大致了解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰對未來企業文化的期望

弄清了“我們在哪里”后，就要確定“我們要去哪里”。未來的企業文化首先應結合企業戰略和經營目標的需求，遵循公司的愿景、使命和價值觀，并且必須與推動企業戰略實施的管理工具在文化上保持趨同。

5.分析現有企業文化與未來企業文化間的差距

明確了“我們在哪里”和“我們要去哪里”后，就要判斷現狀和目標之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認現有企業文化與未來企業文化的差距，進而明確當前與未來期望的員工行為表現的差距，以確保未來的企業文化與企業戰略的協同性和員工對其的理解和認同。

6.制定并執行企業文化變革行動方案

在明確企業現有文化特征的基礎上，結合企業未來文化的發展方向，我們可以判斷并確定現有企業文化與未來企業文化之間的差距，在此基礎上制定相應的企業文化變革行動方案。我們認為在推動企業文化變革的過程中，必須通過從領導承諾、個人和團隊能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結合和共同作用，才能在推動員工行為轉變的基礎上，成功實現企業文化的變革。

-成功的企業文化變革首先需要得到領導層的承諾和支持

企業文化變革方案的落實必須有來自企業最高層領導的支持和參與。企業可通過聘請專家、組織研討會等形式首先獲取高層對企業文化變革內容和必要性的共識。然后通過組織變革領導小組的形式，讓中高層領導親自參與到變革方案執行過程中。借助其領導的個人管理權力和技巧，通過身體力行的方式來指導、幫助員工更快地認同并接受新的行為方式。

-充分的溝通與交流

充分的溝通與交流，可以降低企業文化變革的阻力，進而推動企業管理的變革。

企業應為文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機制，可通過企業內部刊物、廣播、電視、網站，會議、文件

等多種渠道、配以知識競賽、征文等各式活動持續向員工傳達企業倡導的未來文化內容，明晰的告知員工企業進行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個人的影響以及要求等信息，從而避免由于員工對文化變革的不了解而產生了疑慮、謠言等現象，通過循循善誘的方式促進員工對變革達成一致，使之成為變革的擁護者和實踐者，從而提升企業凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀。

-通過培訓提升個人和團隊能力

企業文化的轉變需要培養個人和團隊新的能力或對現有的個人和團隊能力進行調整，從而鼓勵人人參與變革。如當A公司為適應市場需要采取提高市場反應速度戰略時，企業文化需要向鼓勵創新、打破常規轉變。為了實現這一轉變，就需要通過培訓提高員工創新能力以及提高團隊合作能力，來提高個人和團隊整體的能力。

-通過績效管理確保員工和團隊的轉變

績效管理是推動員工和團隊表現轉變的最直接方式，結合薪酬管理的激勵作用，能夠明顯地促進企業員工行為向新的企業文化方面轉變。

在文化變革過程中，為了確保員工行為與企業文化的符合，需要設定體現企業核心價值觀的績效考核指標，來對員工表現進行衡量。例如設定部門合作滿意度和內部滿意度指標，促進員工之間的團隊合作意識。通過定期審視評估基準點并鼓勵互評，扭轉員工自滿情緒，鼓勵積極行為。

當企業對員工進行考核時，應該充分結合員工的績效表現和對企業核心價值的遵守情況進行考慮。對績效表現好且遵守核心價值的優秀員工配合薪酬管理，進行獎勵。通過具有競爭性的獎勵措施，有效避免人才流失。而對兩方面均表現不好的員工要進行懲罰甚至解雇。

7.文化變革管理和評估

在企業實施文化變革的整個過程中，領導層或變革領導小組需特別關注來自于企業內部員工和外部客戶的反饋意見，并據此不斷的修正完善文化變革行動方案。通過充分運用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

企業文化變革的成功能為企業管理變革起到潤滑劑的作用。員工轉變了原有的態度和想法，行為向企業倡導的方向轉變，結合個人和團隊能力的提高，使得企業引進的先進管理工具的作用能得以充分體現。例如在企業實施ERp(企業資源計劃管理系統)的過程中，通過企業文化向目標導向、資源共享、效率優先的成功轉變，可以推動原來只限于小范圍溝通的信息得到及時共享，消除員工為保護個人或局部利益采取消極敷衍的行為，加強業務流程中采購、銷售和財務間的聯系，達到提高市場響應速度和服務質量并有效降低成本的目的。

同時企業文化的轉變又會對企業管理工具產生調整需求，因為此時的管理工具中如果還蘊涵原有的企業文化特征，將對新的企業文化產生負面作用，甚至會導致企業文化退回到原有的狀態中。

例如，在企業文化向鼓勵創新轉變后，勢必需要在提升個人和團隊創新能力的同時為他們提供發揮能力的空間，因此需要對個人和團隊進行一定的授權，并允許其在創新過程中發生小的錯誤。這時企業的組織架構和職責分工就需要進行一定的調整。因此，文化變革也可能引起企業組織架構、運作流程、管理制度包括績效管理的調整，通過管理體系和企業文化二者的結合，真正提升企業競爭能力。

結語：

綜上所述，企業文化變革對企業管理的推動作用及企業管理對實現企業文化變革的促進作用使得企業文化和企業管理之間形成了緊密的互動關系。在中國企業改革過程中，眾多的企業領導已逐漸開始意識到如果文化不隨著管理的變革而變革的話，將會影響到管理變革的順利推進，從而開始關注文化變革如何去配合企業的管理變革。但是應該看到，目前中國企業文化變革尚處于初級階段，我們對企業文化變革管理的研究和實施雖然已取得了相當的成效，但由于中國企業文化的獨特性，我們仍將以探索者的身份繼續前進，并作為企業的合作伙伴共同推動中國企業文化的變革。

第三篇：中小企業ERP企業管理系統發展趨勢

中小公司ERP公司辦理體系發展趨勢“從全體商場情況來看，的普及率并不高，在中小公司商場中的普及率更低，但不行無視的是中小公司占有了公司總量的90%以上，宏大的數量和迅猛的發展趨勢，帶來了宏大的需求。這個需求不同于大型公司，它們要的是處理基本問題的產物。”航天信息客戶管理軟件關聯人士說。確實，中小公司需求相對簡略，但差異大，ERP公司辦理體系廠商 在此方面的投入報答能夠不行抱負。但在長尾理論之下，這些產物聯合起來的商場能量將是宏大的，足以與干流搶手產物相抗衡。這在通知咱們，發掘中小公司的底子需求，投合它們的特色，供給與之相對應的產物，就能夠在競賽劇烈的ERP公司辦理體系商場中發明奇觀。的呈現和廣受重視，讓我們看到了其在中小公司范疇能夠大展拳腳的時機。確實，在互聯網的年代下，不有用使用、聯系，必將為年代所篩選。不過，路不止一條。在推出的中小公司ERP公司辦理體系產物中，許多選用了SOA架構，使產物能夠在本地軟件上很好的構筑網絡使用。這樣就處理了用戶關于安全問題的困惑，進一步加大了其在中小公司商場的影響力。新技術、新形式可貴，可是用心的剖析、解讀用戶現狀、用戶需求就更難能可貴，所謂磨 刀不費砍柴工，多用些心思收成天然不少。還有一點是供給中小公司ERP公司辦理體系產物的廠商需求注重的，那就是效勞。大型公司往往都有專門的人員辦理ERP體系，而在中小公司這個基本上是不存在的。所以關于中小公司用戶來說，上了ERP公司辦理體系就需求更多更詳盡的效勞，效勞還要 方便高效。這個看似不行能，乃至無贏利的情況并非無解。以航天信息為例，使用母集團現已延伸到城鎮一級的效勞網絡進行內部深化訓練，使ERP公司辦理體系 產物的效勞得到有用對接。航天信息是選用了內部資源的結合再使用的方法，關于其它廠商其實是能夠選用協作的形式，商業是沒有什么不行以談的，集腋成裘，也會讓你吃成胖子的。

第四篇：ERP企業管理系統的發展前景

“從整體市場狀況來看，ERP系統的普及率并不高，在中小企業市場中的普及率更低，但不可忽視的是中小企業占據了企業總量的90%以上，龐大的數量和迅猛的發展趨勢，帶來了巨大的需求。這個需求不同于大型企業，它們要的是解決基本問題的產品?！盓RP企業管理軟件相關人士說。的確，中小企業需求相對簡單，但差異大，ERP企業管理系統廠商在此方面的投入回報可能不夠理想。但在長尾理論之下，這些產品聯合起來的市場能量將是巨大的，足以與主流熱門產品相抗衡。這在告訴我們，挖掘中小企業的根本需求，迎合它們的特點，提供與之相對應的產品，就能夠在競爭激烈的ERP企業管理系統市場中創造奇跡。

其實在市場上并不缺乏這樣有針對性的產品，以微軟ERP軟件為例，“財務互聯實時管理”的獨特理念對傳統同質化的ERP企業管理軟件市場沖擊不小。航天信息ERP產品挖掘到了中小企業經營運作當中所必須的環節，以此為突破口進行產品研發，直接切入中小企業市場，短時間之內取得的成績令人刮目相看。其實，這個產品的出現在告訴我們，在不斷向前奔跑的時候，是可以回頭看看，從根上再次分析，價值會再次呈現。

Saas的出現和廣受關注，讓大家看到了其在中小企業領域可以大展拳腳的機會，在互聯網的時代下，不有效利用、結合，必將為時代所淘汰。不過，路不止一條。在用友、航天信息推出的中小企業ERP企業管理系統產品中，很多采用了SOA架構，使產品可以在本地軟件上很好的構筑網絡應用。這樣就解決了用戶對于安全問題的困擾，進一步加大了其在中小企業市場的影響力。新技術、新模式可貴，但是用心的分析、解讀用戶現狀、用戶需求就更難能可貴，所謂磨刀不費砍柴工，多用些心思收獲自然不少。

還有一點是提供中小企業ERP企業管理系統產品的廠商需要注意的，那就是服務。智多通ERP企業管理系統注重服務質量，為中小企業提供各種解決方案。大型企業往往都有專門的人員管理ERP系統，而在中小企業這個基本上是不存在的。所以對于中小企業用戶來說，上了ERP企業管理系統就需要更多更細致的服務，服務還要快捷高效。這個看似不可能，甚至無利潤的狀況并非無解。使ERP企業管理系統產品的服務得到有效對接。航天信息是采用了內部資源的整合再利用的方式，對于其它廠商其實是可以采用合作的模式，商業是沒有什么不可以談的，積少成多，也會讓你吃成胖子的。

第五篇：中小企業ERP企業管理系統發展趨勢

中小企業ERP企業管理系統發展趨勢

“從整體市場狀況來看，的 普及率并不高，在中小企業市場中的普及率更低，但不可忽視的是中小企業占據了企業總量的90%以上，龐大的數量和迅猛的發展趨勢，帶來了巨大的需求。這個 需求不同于大型企業，它們要的是解決基本問題的產品。”航天信息客戶管理軟件相關人士說。的確，中小企業需求相對簡單，但差異大，ERP企業管理系統廠商 在此方面的投入回報可能不夠理想。但在長尾理論之下，這些產品聯合起來的市場能量將是巨大的，足以與主流熱門產品相抗衡。這在告訴我們，挖掘中小企業的根 本需求，迎合它們的特點，提供與之相對應的產品，就能夠在競爭激烈的ERP企業管理系統市場中創造奇跡。

ERP管理系統的出現和廣受關注，讓大家看到了其在中小企業領域可以大展拳腳的機會。的確，在互聯網的時代下，不有效利用、結合，必將為時代所淘汰。不 過，路不止一條。在推出的中小企業ERP企業管理系統產品中，很多采用了SOA架構，使產品可以在本地軟件上很好的構筑網絡應用。這樣就解 決了用戶對于安全問題的困擾，進一步加大了其在中小企業市場的影響力。新技術、新模式可貴，但是用心的分析、解讀用戶現狀、用戶需求就更難能可貴，所謂磨 刀不費砍柴工，多用些心思收獲自然不少。

還有一點是提供中小企業ERP企業管理系統產品的廠商需要注意的，那就是服務。大型企業往往 都有專門的人員管理ERP系統，而在中小企業這個基本上是不存在的。所以對于中小企業用戶來說，上了ERP企業管理系統就需要更多更細致的服務，服務還要 快捷高效。這個看似不可能，甚至無利潤的狀況并非無解。以航天信息為例，利用母集團已經延伸到鄉鎮一級的服務網絡進行內部深化培訓，使ERP企業管理系統 產品的服務得到有效對接。航天信息是采用了內部資源的整合再利用的方式，對于其它廠商其實是可以采用合作的模式，商業是沒有什么不可以談的，積少成多，也 會讓你吃成胖子的。