第一篇：公司管理變革心得體會(huì)

公司管理變革心得體會(huì)

作為棗建的一名員工，這次管理變革讓員工，既要做到歸零，遵守企業(yè)的制度，還要不斷的學(xué)習(xí)、懂得感恩。仔細(xì)想來(lái)，我已經(jīng)在棗建集團(tuán)的工作崗位上渡過(guò)了14載春秋。繁瑣的工作中，有著艱辛的汗水，也有著成功的喜悅??有時(shí)忙起來(lái)自己就會(huì)覺(jué)得什么事情都湊到一塊，忙得不知從何做起，想起來(lái)就覺(jué)得很煩躁，恨不得自己能有三頭六臂。可在聽(tīng)李強(qiáng)教授的演講過(guò)程中，讓我懂得了：凡事順其自然，遇事處之泰然，得意之時(shí)淡然，失意之時(shí)坦然，艱辛曲折必然，歷盡滄桑悟然的道理。由此，我也想到了我自己。

目前，企業(yè)正面臨最困難的時(shí)期，很多職工面對(duì)自己的崗位工作，都沒(méi)有積極性，完全是當(dāng)作完成任務(wù)一樣來(lái)準(zhǔn)備；當(dāng)談到收入、福利等敏感的問(wèn)題時(shí)，不從自身找原因，總是習(xí)慣性的怨天尤人。聽(tīng)了成教授的演講，再想想現(xiàn)在職工的這些消極的表現(xiàn)，確實(shí)很值得自己深思熟慮。我開(kāi)始懂得，也希望大家都能夠懂得，不管自己是在什么崗位，如果在遇到問(wèn)題時(shí)只是不停的抱怨，在解決問(wèn)題上只能起相反的作用，最終問(wèn)題還要面對(duì)，結(jié)果自己也會(huì)工作地很辛苦。如果用一種積極的、良好的心態(tài)去對(duì)待身邊的人和事，自己不僅能從工作中獲得快樂(lè)，也能起到事半功倍的效果。現(xiàn)在，我也積極地調(diào)整自己的心態(tài)、思想，當(dāng)再出現(xiàn)某種消極的心態(tài)時(shí)，總是不停的暗示自己，因?yàn)楣ぷ髦胁恢皇菢I(yè)務(wù)上需要不斷學(xué)習(xí)，還有很多困難等著我們一起面對(duì)，我會(huì)努力的工作，把每一次困難當(dāng)作人生積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在人，人是企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。“以人為本”的理念就是要將管理的對(duì)象以“物”為中心轉(zhuǎn)向以“人”為中心，把尊重人、愛(ài)護(hù)人、關(guān)心人作為基本出發(fā)點(diǎn)。在尊重人的價(jià)值，愛(ài)護(hù)人的成長(zhǎng)，關(guān)心人的生活，滿足員工的物質(zhì)和精神需求，規(guī)范員工行為的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)員工積極向上的精神風(fēng)貌，最大限度地激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)凝聚力，發(fā)揮共同意志和目標(biāo)追求的精神力量作用，形成工作合力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。努力營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍，提倡團(tuán)隊(duì)精神和共同進(jìn)步，進(jìn)一步加深以“敬業(yè)”為核心的價(jià)值理念和“團(tuán)結(jié)、勤奮、忠誠(chéng)、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神的理解。

企業(yè)文化建設(shè)作為一種潛在的意識(shí)形態(tài)，它滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，如果沒(méi)有鐵的紀(jì)律, 沒(méi)有一套規(guī)范的行為，工作效益就無(wú)法提高，也沒(méi)辦法創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍。因此，要以嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)約束人，統(tǒng)一員工行為。特別是員工要杜絕懶散作風(fēng)，要遵守作息時(shí)間，發(fā)揚(yáng)信合人勤勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，為客戶提供一個(gè)良好的服務(wù)環(huán)境。

技術(shù)研發(fā)部：孫惠

2012年8月12日

第二篇：變革管理

創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的故事

在變革管理思想中，對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵(lì)你的變革故事卻不能激勵(lì)你的大多數(shù)員工。我們注意到，長(zhǎng)期以來(lái)，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說(shuō)法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被激烈的競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進(jìn)行變革，我們就能重新奪回自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績(jī)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進(jìn)行變革。通過(guò)開(kāi)發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列。”

根據(jù)直覺(jué)，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當(dāng)詢問(wèn)管理者和員工，激勵(lì)他們努力工作的最大動(dòng)機(jī)是什么時(shí)，他們同樣都將這些動(dòng)機(jī)分為五種影響形式——對(duì)社會(huì)的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對(duì)客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對(duì)企業(yè)及其股東的影響；對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對(duì)“我”個(gè)人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎(jiǎng)金）。

這種研究結(jié)果對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)（通常他或她傳達(dá)給別人的訊息至少有80％都基于這種動(dòng)機(jī)）與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國(guó)金融服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)成本削減計(jì)劃。該計(jì)劃開(kāi)始時(shí)采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和未來(lái)前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計(jì)劃實(shí)施三個(gè)月以后，管理層因?yàn)閱T工對(duì)計(jì)劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團(tuán)隊(duì)只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會(huì)（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯(cuò)率，更具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過(guò)了收入的增長(zhǎng)速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團(tuán)隊(duì)（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個(gè)人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

這種比較簡(jiǎn)單的、方法上的改變使員工的積極性在一個(gè)月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計(jì)劃得以順利實(shí)施，在第一年就實(shí)現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了最初的預(yù)期。

2.你最好讓他們?nèi)鴮懰麄冏约旱墓适隆１е己迷竿淖兏镱I(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間來(lái)傳達(dá)自己的變革故事。路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實(shí)需要傳達(dá)出來(lái)，但是，我們提供的洞見(jiàn)是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽(tīng)上而不是宣講上。

在一項(xiàng)著名的行為學(xué)實(shí)驗(yàn)中，研究者向一半的參與者每人隨機(jī)派發(fā)一組彩票號(hào)碼，同時(shí)要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號(hào)碼。在馬上就要抽取中獎(jiǎng)號(hào)碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無(wú)論在哪個(gè)地區(qū)或針對(duì)何種人群進(jìn)行此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，研究者總是會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號(hào)碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價(jià)錢。

這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點(diǎn)：對(duì)于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對(duì)答案的擁有感。

在英國(guó)石油公司（BP），為了開(kāi)發(fā)一種針對(duì)一線領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計(jì)劃，在做出每一項(xiàng)決策時(shí)，設(shè)計(jì)該計(jì)劃的每一個(gè)關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號(hào)”的感覺(jué)。采用這種模式，歷時(shí)一年半才完成了該培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但花費(fèi)的時(shí)間物有所值：在目前的執(zhí)行過(guò)程中，該培訓(xùn)計(jì)劃在英國(guó)石油公司的同類計(jì)劃中獲得了最高評(píng)價(jià)。來(lái)自全公司的250多名高管人員主動(dòng)參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評(píng)價(jià)，已經(jīng)參加過(guò)該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員在績(jī)效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力。“基于缺點(diǎn)和不足”的變革方法——甄別問(wèn)題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。

事實(shí)上，人類的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。

這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢(mèng)想（想象可能會(huì)是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運(yùn)（創(chuàng)造未來(lái)）。采用這種變革方法的問(wèn)題是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點(diǎn)和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開(kāi)來(lái)。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開(kāi)（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)。考察一下通用電器（GE）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問(wèn)題，“這里出了什么問(wèn)題？”（業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及“想象一下可能會(huì)是什么樣”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開(kāi)放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。

第三篇：管理變革趨勢(shì)

管理變革趨勢(shì)

經(jīng)濟(jì)全球化的本質(zhì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球一體化。中國(guó)本土企業(yè)，要想在未來(lái)的全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，管理的效率將成為其決定因素之一。要想獲得企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，就必須把握現(xiàn)代企業(yè)管理的變革大趨勢(shì)。

1、管理目標(biāo)的變革：由追求利潤(rùn)最大化的短期目標(biāo)向以追求整體價(jià)值最大化的戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)變。

管理理論產(chǎn)生的初始目標(biāo)便是提高生產(chǎn)作業(yè)的效率，隨后，管理理論便一直以此為核心，而效率最大化最直接的、最具體的體現(xiàn)便是利潤(rùn)的最大化。然而，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是新經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得實(shí)業(yè)界開(kāi)始對(duì)這種純粹的追求短期利潤(rùn)最大化的目標(biāo)產(chǎn)生了懷疑，因?yàn)槎唐诘睦麧?rùn)追求往往會(huì)縮短企業(yè)的生命周期，“拔苗助長(zhǎng)”、“生命”透支使得企業(yè)最終得不償失。與此同時(shí)，管理理論界也開(kāi)始對(duì)效率是否是管理的唯一目的產(chǎn)生了懷疑，并通過(guò)不斷的實(shí)驗(yàn)最終提出了“可持續(xù)發(fā)展”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念。長(zhǎng)遠(yuǎn)的、既注重經(jīng)濟(jì)效益最大化又注重社會(huì)效益最大化的管理目標(biāo)浮出了水面。管理的目標(biāo)也最終由追求短期利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向了追求企業(yè)整體價(jià)值最大化的戰(zhàn)略性目標(biāo)。實(shí)踐證明，管理目標(biāo)的這種轉(zhuǎn)變可以更為有效地確保企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

2、管理對(duì)象的變革：人由“勞動(dòng)力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源”，最終成為“人力資本”。

傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為“人”僅僅是一種生產(chǎn)工具，是以“勞動(dòng)力”的形式存在的，近代管理理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)有了一定的提高，“人”開(kāi)始作為與機(jī)器、廠房等物力資源相對(duì)等的“人力資源”的形式存在。但是與傳統(tǒng)管理理論相一致的是，近代管理理論仍然是以“貨幣資本”作為企業(yè)存在的前提的，“人”不管是作為一種“勞動(dòng)力”也好，還是作為一種“資源”也好，都是通過(guò)“貨幣資本”就可以獲得的。在這種理論的前提下，“人”是無(wú)法與“貨幣資本”相提并論的，“貨幣資本”所有者在企業(yè)中處于絕對(duì)的支配地位。然而伴隨著社會(huì)的發(fā)展以及企業(yè)中“人”的作用的提升，特別是在實(shí)踐中被證明了“人”作為一種生產(chǎn)要素，他具有其他生產(chǎn)要素所無(wú)法比擬的、“特殊”的功效。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的效用：將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“貨幣資本”的效用，因此，“人”不再是由“貨幣資本”支配的“勞動(dòng)力”或是“人力資源”，而應(yīng)當(dāng)是完全與“貨幣資本”相提并論的，甚至是超過(guò)“貨幣資本”的“人力資本”。新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將直接促使“人”成為企業(yè)的主角，成為支配力量。當(dāng)然在這里，我們提到的“人”并不是企業(yè)中所有的成員，而是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對(duì)企業(yè)具有至關(guān)重要作用的成員，這種作用包括特殊的管理技能，技術(shù)技能等。

3、管理方式的變革：由傳統(tǒng)的監(jiān)控型管理轉(zhuǎn)向授權(quán)型管理，最終轉(zhuǎn)向以潛能開(kāi)發(fā)、人力資本的價(jià)值增值為主體。

管理對(duì)象的變革必然引起管理方式的轉(zhuǎn)變。對(duì)于以“貨幣資本”為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)管理理論而言，人作為一種通過(guò)貨幣資本就可以獲取的“勞動(dòng)力”或是“人力資源”，必然是處于被動(dòng)的地位，是受貨幣資本所有者支配和監(jiān)控的。因此，管理者的管理方式也以監(jiān)督、控制為主。然而伴隨著企業(yè)中“人”的作用的提升，特別是在科技時(shí)代，人的作用將成為企業(yè)制勝中勿庸置疑的決定因素。“人力資本”在與“貨幣資本”的對(duì)話中必然會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，因此，貨幣資本的所有者將不再成為最終的決策者，人也不再只是純粹接受命令的勞動(dòng)者。人的這種效用的轉(zhuǎn)化最終促使了企業(yè)管理方式從監(jiān)控型轉(zhuǎn)向授權(quán)型，并最終發(fā)展成為以“人力資本”為主體，以追求“人力資本”的價(jià)值增值為企業(yè)的最終目標(biāo)。

4、管理中激勵(lì)方式的變革：從短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期激勵(lì)，從物質(zhì)推動(dòng)型激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦袧M足型激勵(lì)，并最終形成精神歸屬激勵(lì)。人力資本作為企業(yè)未來(lái)的最重要的資本形式，如何最有效地發(fā)揮人力資本的價(jià)值，最有效地集結(jié)人力資本，成為企業(yè)“可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略中最主要的問(wèn)題。傳統(tǒng)的激勵(lì)方式大部分集中在對(duì)人力資源的短期效應(yīng)的激發(fā)上，這一方面與企業(yè)中人的地位和作用相關(guān)，另一方面也與社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有關(guān)。在人們還沒(méi)有充分滿足自己的物質(zhì)需求的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)的刺激將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于情感的滿足，因此，在以貨幣資本為主導(dǎo)的企業(yè)中，短期的物質(zhì)激勵(lì)將成為最主要的，也是最為有效的激勵(lì)方式。但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的需求水平也不斷提高，由物質(zhì)的需求逐漸轉(zhuǎn)向于對(duì)精神情感滿足的追求，并最終尋求一種人生自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)有效性的根源就在于對(duì)人最主要需求的滿足。人的這種需求的變化使得企業(yè)也必須不斷地調(diào)整自我的管理激勵(lì)方式，從傳統(tǒng)的以短期的物質(zhì)激勵(lì)方式為主體逐漸轉(zhuǎn)向于以情感的滿足、人的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為主體。

5、管理重點(diǎn)的變革：以強(qiáng)化軟性管理來(lái)替代硬性管理。

傳統(tǒng)的管理重點(diǎn)是順應(yīng)落后的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平而產(chǎn)生的，落后的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平使得“勞動(dòng)”成為了人們謀生的必要選擇，同時(shí)貨幣資本在企業(yè)中的絕對(duì)主導(dǎo)地位，都促使勞動(dòng)中的消極、怠工行為成為一種普遍的現(xiàn)象，因此，嚴(yán)厲的、甚至是有點(diǎn)不近人情的規(guī)章制度便成為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效管理的必然選擇，而傳統(tǒng)的這種硬性管理模式也最終證明在當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境中是極其有效的，它極大地促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展以及員工運(yùn)作效率的提高。

伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，人力資本概念的提出。以及人的需求的發(fā)展，嚴(yán)格的管理規(guī)章制度反而成為人們潛力發(fā)揮的一大障礙，因此，一種強(qiáng)調(diào)人的自由化、授予人力資本更多自主決策權(quán)的現(xiàn)代軟性管理模式被提了出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)的管理重心也從傳統(tǒng)的過(guò)程控制與監(jiān)督轉(zhuǎn)向了現(xiàn)代的結(jié)果考核與管理。

6、管理者角色的重新定位：從管理監(jiān)督者到指導(dǎo)型的教練到幫助型的顧問(wèn)直至合作中的伙伴。

管理方式的變革以及管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變?cè)炀土爽F(xiàn)代管理者角色的重新定位。這種轉(zhuǎn)變首先是體現(xiàn)在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者將要從原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督崗位更多的轉(zhuǎn)向于信息溝通角色。一方面將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí)，變?yōu)椴渴鸬男袆?dòng)，另一方面迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí)，以供上級(jí)決策使用，同時(shí)，進(jìn)行有效的橫向部門之間的信息交流與溝通，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作效省Ｆ浯瘟斕頰咭膊輝偈且滴裰鞴埽僑肆ψ試吹墓芾碚擼嗟氖僑思使叵檔男髡摺?/P>

當(dāng)然，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者也還需要扮演部分決策者的角色，即將上級(jí)下達(dá)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題，同時(shí)善于發(fā)現(xiàn)將來(lái)的問(wèn)題，并將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，作為制定規(guī)劃的依據(jù)，但是管理者的這一職能目前正在逐漸減弱。

7、管理考核系統(tǒng)的變革：從傳統(tǒng)的單一考核獎(jiǎng)酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)向獎(jiǎng)酬系統(tǒng)和員工發(fā)展系統(tǒng)相結(jié)合。

企業(yè)傳統(tǒng)的單一考核獎(jiǎng)酬系統(tǒng)是與其舊有的以短期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為主的激勵(lì)機(jī)制相配套的。傳統(tǒng)的管理目標(biāo)就是為了最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性，盡可能地避免勞動(dòng)中存在的消極怠工行為。因此，考核獎(jiǎng)酬體系的直接目的就是通過(guò)對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)的勞動(dòng)的評(píng)定和獎(jiǎng)懲，強(qiáng)化規(guī)章制度的執(zhí)行，來(lái)有效提高員工的工作積極性和工作效率，從而提高管理的效應(yīng)。然而伴隨著現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展，企業(yè)作為“人力資本”的集合體，人的潛能的開(kāi)發(fā)，人力資本的價(jià)值增值將成為企業(yè)最終的發(fā)展目標(biāo)，管理的考核體系也將因此發(fā)生“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以激發(fā)員工工作積極性為目的轉(zhuǎn)向側(cè)重于對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展為目的。考核不再只是員工定期工作的總結(jié)和肯定，更多地是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工后續(xù)工作的指導(dǎo)意義，考核是為了完善工作，是為了員工更好的發(fā)展，這才是現(xiàn)代企業(yè)考核獎(jiǎng)酬體系的最根本目標(biāo)。

8、管理者素質(zhì)的變革：職業(yè)經(jīng)理人代替了傳統(tǒng)的一般經(jīng)理人。

所謂職業(yè)經(jīng)理人是指既熟練掌握現(xiàn)代管理的基本技能，又熟悉市場(chǎng)的發(fā)展變化規(guī)律，既能進(jìn)行全局的掌控，又具備良好的人際溝通和協(xié)作能力，還能積極開(kāi)發(fā)或掌握新型管理手段和方法的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者。與傳統(tǒng)一般經(jīng)理人相比，職業(yè)經(jīng)理人更適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境以及現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段的發(fā)展。

首先，一般經(jīng)理人常常要求必須具有專業(yè)能力，具有解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的能力，而職業(yè)經(jīng)理人則要求有更為廣闊的知識(shí)面，更多的市場(chǎng)歷練，對(duì)市場(chǎng)有更強(qiáng)的運(yùn)作能力，更多的應(yīng)該是個(gè)通才，相對(duì)的專業(yè)能力要求有所下降。

其次，從依靠個(gè)人努力，轉(zhuǎn)向依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效管理的一種必要工具。

再次，從善做具體業(yè)務(wù)工作開(kāi)始轉(zhuǎn)向做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，管理者更多的角色定位就是決策與進(jìn)程的掌控以及對(duì)各部門、團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)，職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展賦予了現(xiàn)代管理者角色定位的回歸.最后，市場(chǎng)的發(fā)展要求強(qiáng)化經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，而弱化管理層的專業(yè)技術(shù)性，這也進(jìn)一步促使一般經(jīng)理人向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。

9、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變革：由傳統(tǒng)的物力、財(cái)力資本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力的競(jìng)爭(zhēng)。

由于受社會(huì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平的影響，傳統(tǒng)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求更多的是集中在后者是否能夠?yàn)榍罢咛峁拔锩纼r(jià)廉”的產(chǎn)品，誰(shuí)的產(chǎn)品更能符合消費(fèi)者的物理使用要求，誰(shuí)的產(chǎn)品具有更高的質(zhì)量，或更低的價(jià)格，誰(shuí)就更能獲得市場(chǎng)的認(rèn)同，誰(shuí)就具有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雄厚的物力、財(cái)力資本就可能意味著更好的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，更優(yōu)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)，也就意味著上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，物力、財(cái)力資本的競(jìng)爭(zhēng)是傳統(tǒng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根源。然而，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入，一方面企業(yè)間的技術(shù)發(fā)展水平開(kāi)始趨于一致，技術(shù)的差異化、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都開(kāi)始退減；另一方面企業(yè)的主導(dǎo)資本由貨幣資本轉(zhuǎn)向人力資本，而人力資本的最大特點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，因此，此消彼長(zhǎng)的結(jié)果就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變。而與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品滿意度的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以追求產(chǎn)品的物理使用價(jià)值為主轉(zhuǎn)向追求以產(chǎn)品消費(fèi)中的精神享受，即追求“顧客讓渡價(jià)值”的最大化為主，而提升后者的最有效、最實(shí)際的做法就是企業(yè)能夠準(zhǔn)確、快速地把握消費(fèi)者需求的變動(dòng)，市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，這也就進(jìn)一步促成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變。

10、企業(yè)組織的變革：金宇塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)式的管理運(yùn)作模式。

管理重點(diǎn)的變革，管理方式的轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必然要進(jìn)行相應(yīng)的改革。傳統(tǒng)的金宇塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)硬性管理以及監(jiān)控型管理方式而形成的。制度型、監(jiān)控型的管理方式要求領(lǐng)導(dǎo)階層必須具有一種絕對(duì)的權(quán)力，一種可以有效發(fā)揮其監(jiān)督功能的組織體系，因此，傳統(tǒng)的金字塔式的軍事化管理組織結(jié)構(gòu)便順應(yīng)了時(shí)代的發(fā)展，充分發(fā)揮了其獨(dú)特的管理功效。隨著軟性管理、授權(quán)型管理模式的發(fā)展，員工的積極性的發(fā)揮將更多地取決于其被授予的權(quán)力的大小，或者說(shuō)是其自由決策權(quán)力的大小，以及接受多少人的監(jiān)督等。被授予的權(quán)力越大，決策的自由度越高，接受的監(jiān)督越少，員工的積極性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、團(tuán)隊(duì)式的組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。

第四篇：管理變革演講稿

大家晚上好，我是總經(jīng)辦XXX，今天只所以能站在這里，是因?yàn)槲以鹊墓ぷ鲉挝灰步?jīng)歷了公司管理體系的變革,從頭至尾，我都參與其中，現(xiàn)在就將我個(gè)人的一點(diǎn)感想分享給大家，希望對(duì)大家有所幫助。

在管理模式轉(zhuǎn)化前我是一名普通員工，每天的工作內(nèi)容就是重復(fù)之前老員工們做的那些，制式、一成不變，沒(méi)有工作計(jì)劃，也不需要技能培訓(xùn)，績(jī)效考核也是輪流制，這個(gè)月張三第一，下個(gè)月王五第一。定崗定薪，按部就班，也沒(méi)有覺(jué)得公司有哪兒不好。

2013年3月，我們公司被外資企業(yè)收購(gòu)了，管理模式發(fā)生了翻天覆地的變化，收購(gòu)后的第3個(gè)月，全員參與管理模式啟動(dòng)大會(huì)，在宣傳展板上豪情萬(wàn)丈的簽上每個(gè)人的名字，就這樣開(kāi)始了。

我是在質(zhì)量部工作，以前的部門工作內(nèi)容就是化驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制兩大塊。一個(gè)部長(zhǎng)領(lǐng)著大家干，有什么事都找他。模式轉(zhuǎn)化后，人員架構(gòu)發(fā)生變化，細(xì)分成經(jīng)理和三個(gè)主管，每一位員工也都有自己的崗位和直屬領(lǐng)導(dǎo)。并且每個(gè)員工都有一份清晰的有關(guān)自己工作內(nèi)容的崗位職責(zé)說(shuō)明書。

開(kāi)始干活了，不行，根據(jù)崗位職責(zé)我根本做不了，這些原先根本沒(méi)有做過(guò)，怎么做？再說(shuō)了，這都不該我做。這些是我們每天聽(tīng)到最多的一種聲音。根據(jù)新的工作安排，化驗(yàn)分成了理化、微生物、原輔材料，精細(xì)化、高標(biāo)準(zhǔn)，除了完成自己的檢驗(yàn)內(nèi)容，還要深入的進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，操作規(guī)程的學(xué)習(xí)等等，阻力特別大，從上到下，怨聲載道。

怎么做？都說(shuō)，人要適應(yīng)社會(huì)，不要社會(huì)來(lái)適應(yīng)你。墨守成規(guī)，終將會(huì)被社會(huì)淘汰。工作還要繼續(xù)，一些學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工，中高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎每天都參與老師的培訓(xùn)，知識(shí)是海量的，可是腦容量是有限的，再加上抵觸情緒，真不知能記住多少。就這樣做著、抱怨著、學(xué)習(xí)著，半年過(guò)去了。突然有天發(fā)現(xiàn)，自己有點(diǎn)知道每天該干什么了，不懂的地方有據(jù)可查了，就按照這個(gè)要求去做就行了。

慢慢的，工作走順了，才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這個(gè)文件是這么看的，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是在這個(gè)工序用的，一大串原來(lái)不知道怎么用的東西，現(xiàn)在有種恍然大悟的感覺(jué)。

可問(wèn)題又出現(xiàn)了，根據(jù)工作完成情況有了新的考核方式。可員工又有氣了，剛知道該怎么干，就考核，做錯(cuò)了，就罰。這不公平。是啊！怎么辦？想辦法不讓罰啊!員工們開(kāi)始想怎樣把自己的工作干好。主動(dòng)學(xué)習(xí)了，了解績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算規(guī)則啊！學(xué)習(xí)操作規(guī)程啊！把自己的工作方式研究透了，工作效率提高了，產(chǎn)量提升了，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率高了。

就這樣，每個(gè)人都把自己的一畝三分地做好，一個(gè)班組就做好了，一個(gè)部門就協(xié)調(diào)了。星星之火可以燎原，整個(gè)公司也就走上了良性循環(huán)。

我相信我們公司的員工都是有潛質(zhì)的，在公司改革時(shí)期都能施展自己的才華，公司也將為大家提供一個(gè)更好的發(fā)展平臺(tái)，讓每一名員工都能為自己是口口妙人感到驕傲和自豪。

第五篇：學(xué)習(xí)《組織管理與變革》心得體會(huì)

學(xué)習(xí)《組織管理與變革》心得體會(huì)

近期以來(lái)，我礦學(xué)習(xí)的每周一課播放了有袁旭教授主講的《組織管理與變革》，我們從事企業(yè)管理的人員在每次管理變革或改革過(guò)程中，都會(huì)更加注重組織變革工作的配合和跟進(jìn)。企業(yè)實(shí)施組織變革的目的，可以總結(jié)為三個(gè)方面：適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境的變化需要；促進(jìn)績(jī)效—部門、個(gè)人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。提高運(yùn)作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。我總結(jié)了實(shí)施組織變革中的一些實(shí)踐體會(huì)和天強(qiáng)對(duì)于有關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，具體如下

一：內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主每個(gè)企業(yè)在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，一般都會(huì)遵循從組織目標(biāo)出發(fā)，確定組織職能，然后進(jìn)行分工工作（部門化、崗位化）。具體開(kāi)展時(shí)，一般的工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。從具體的變革實(shí)施的角度，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立“內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主”的思想。組織設(shè)計(jì)的理論中，通常更注重于組織設(shè)計(jì)的開(kāi)展思路和若干工作的原則。多部門對(duì)下，有利于以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理；而歸口管理則有利于管理模式的統(tǒng)一和重復(fù)工作的減少。最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協(xié)調(diào)能力的估計(jì)。例如：在組織職能的部門化工作中，往往也會(huì)存在兩種模式：綜合化和專業(yè)化。所謂綜合化就是把相近和相關(guān)的職能整合在一個(gè)部門中，主要基于的思想是部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本會(huì)低于部門之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)成本

二：同樣的管理制度下，一件工作的推行由不同人來(lái)完成，得到的結(jié)果往往會(huì)不一樣。撇開(kāi)人與人之間的能力差異，事實(shí)上在國(guó)內(nèi)的員工思想觀念中，很多情況的處理不是去思考制度是怎樣規(guī)定的，而是會(huì)重點(diǎn)關(guān)注是什么人來(lái)操作這件事情。具體而言，就是需要對(duì)實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對(duì)于企業(yè)而言反而會(huì)產(chǎn)生意想之外破壞力。在我們所接觸的客戶中大多數(shù)都非常重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問(wèn)題。在組織變革中，這實(shí)際上是非常正確、非常重要的思維方式。對(duì)于這些企業(yè)而言，在關(guān)注現(xiàn)階段實(shí)施方案的執(zhí)行的同時(shí)，能夠不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，整個(gè)組織后續(xù)的演進(jìn)方向就能夠得到保障。

三：充分認(rèn)識(shí)，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須著眼于這個(gè)組織的整體性和系統(tǒng)性，同時(shí)又要考慮到各個(gè)不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。有效地管理組織設(shè)計(jì)是一個(gè)有系統(tǒng)的、探索性的實(shí)施過(guò)程。重要的是分析問(wèn)題的本質(zhì)和成因，以達(dá)成對(duì)于關(guān)鍵問(wèn)題的統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。而要找到問(wèn)題的本質(zhì)和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯(lián)系。談到發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)往往會(huì)范疇，因?yàn)樵S多企業(yè)很難提供系統(tǒng)化的發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告。但事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展構(gòu)想，每個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人腦海中都有一幅藍(lán)圖。因此在開(kāi)展組織診斷工作時(shí)，要善于去挖掘這些信息。

**辦：*** 2010-11-16