第一篇：變革管理十大案例

國美變革管理案例

在中國經濟持續穩定增長的大背景下，中國家電零售企業抓緊激活國內龐大的市場，其領軍企業國美更是完成了跨越級的發展，知名零售洞察與咨詢公司KantarRetail統計，2005-2010年，國美的年平均復合增長率為25%，在國際領先的電子家電類連鎖企業中年均增速最快。““國美在提升消費者生活品質、推動行業變革和提升產業競爭力方面都發揮了重要作用。”國美總裁王俊洲認為，這是國美獲得國際機構認可國美競爭力躍上國際級的重要原因。近幾年，國美不僅單店銷售能力同比行業最高，而且單店銷售規模也是同行最優，特別是國美近年推出的“新活館”門店，其中北京中塔店，其單店銷售規模從三年前的8億元，到現在突破20億元的年銷售規模。“對于線上線下并舉全網覆蓋的家電零售企業而言，物流體系的確可以稱為企業的生命線。”王俊洲強調了國美未來發展的主要方向是“線上線下全網覆蓋”，除了傳統的家電賣場模式外，電子商務的作用愈發凸顯，這也是國美核心發展戰略組成內容。國美將以國美商城和庫巴網雙品牌戰略進行布局，預計到2015年，國美電器電子商務規模將占中國電子商務B2C市場規模的15％。

變革管理案例

早在十九世紀后半葉，馬克思和恩格斯就認為推動人類思想發展的并不是思想本身的力量，而是“自然科學和工業的強大而日益迅速的進步”。正是基于這一觀點的一致性，秉持“以工業標準建設商業文明”的本報和相信“創新成就未來”的方正集團在2009年11月間，接連在5所校園進行了以“創新”及“民營科技企業變革”為主題的系列巡講。

從漢卡到漢字處理技術、從王選的個人的價值到民營科技企業的發展，方正集團的4位領導者從這樣的角度娓娓講述了方正集團23年的發展過程。通過這些工作和經歷其間的領導者們充滿感情和回憶的描述，一個不斷挖掘自身潛力不斷進步的民營科技企業的形象不斷豐滿起來；你會發現，你原來了解到的搭建在紙面或者膠片中的方正是單維度的，一個企業在幾十年間經歷的風云變幻絕非一段淺薄的文字能夠承載。

富紳集團變革管理案例

2005年8月，地處廣東省惠州市的富紳集團進行了一次極為引人注目的“權力外交”，創始人陳成才先生在激烈的市場競爭中勇于變革，決定外聘著名營銷策劃專家張海良先生出任富紳集團總經理一職，展現了富紳謀求中國男裝品牌“話語權”的決心和信心，同時也展現富紳“用專業的人做專業的事”作為團隊經營、管理理念所創造的新面貌和新成績。

陳成才坦言，15年來，富紳作為家族企業，從來沒有外聘過像總經理類的高層管理人員，張海良出任集團總經理，是富紳發展史上的第一次，也是富紳的第一次“權力外交”。這一重大戰略舉措在業內和媒體引起強烈反響和廣泛討論，富紳集團再一次成為萬眾矚目的焦點。輿論認為：這是中國服飾企業第一次大規模、高規格地外聘專業人才全盤主持企業的經營和管理，是整個行業的一大進步，具有里程碑般的重大意義。

富紳的人事變革已經結束，接下來企業將面臨權力重組后的一系列的重大變革，尤其是要重奪富紳“品牌話語權”，再創富紳新輝煌，必然要有新的更大的舉措。新的領導階層如何進行權力重組，如何處理各種關系，如何調整新的發展戰略，如何制定切實可行的經營措施并付諸實施，都將成為人們更為關切的焦點。

變革管理案例

長虹智能化背后，是家電廠商利潤被擠壓到無以復加，市場亟待新元素注入活力的特殊時期。2011年8月25日，近年來很少在媒體面前公開亮相的長虹董事長趙勇高調發布了長虹的智能品牌戰略，他表示長虹將用未來幾年成為全球領先的智能終端提供商。

這意味著除了看家產品電視外，長虹還將推出包括手機、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭載智能系統的終端產品。趙勇表示，長虹很早就預見了智能化時代的到來，因此自2004年就啟動了3C融合和三網融合的產業布局，目前長虹已形成了包括基礎硬件、軟件系統、終端產品、內容信息服務、系統平臺等在內的國內最完整的智能產業鏈。值得一提的是，長虹開始智能化布局的2004年，也正是趙勇接替前長虹掌門人倪潤峰出任董事長執掌長虹的一年。

企業變革管理案例

12月26日，由德國萊茵TUV集團主辦的“2010年國際能源管理交流峰會”在北京舉行，由德國萊茵TUV與德國投資與開發有限公司合作開發的“SEEK國際能源管理項目”同時正式啟動。據介紹，該項目將通過開發電子工具學習包，與領導企業分享國內外能源效率實踐經驗等形式進行示范，以推進中小企業變革。

據德國萊茵TUV培訓與咨詢服務大中華區副總監李佳介紹，SEEK項目歷時14個月，將分階段進行，旨在通過一系列遞進式的交流活動，不斷加強與深入企業和公眾對能源利用的認識，從而提高地方的能效管理能力。除通過針對企業和公眾開展宣傳活動，普及能源管理意識，及在網絡平臺上創建能效管理論壇，使企業和公眾可通過論壇分享成功案例與交流實踐經驗外，項目還包含開發電子工具學習包，與領導企業分享國內外能源效率實踐經驗，以期經過示范帶動，推進中小企業變革。李佳表示，SEEK項目的獨特性在于在企業間推廣能效意識的同時，也關注公眾的能效管理意識對社會的影響。她認為，企業是發展低碳和節能減排的中流砥柱，但在社會大眾當中普及能源意識同樣是不容忽略的。

窩窩團變革管理案例：窩窩團自成立至今，用短短時間便在團購界異軍突起，除了與它的服務有關外還得益于它的科學創新在業內絕無僅有的模式。窩窩團商城定位為“一站式”團購，主要為消費者提供生活服務類的團購業務。它與現有的團購導航及團購業務所不同，它除了低價之外，同時能夠滿足用戶多樣性團購的需求；而對于商家而言，則可提供更多的自助式團購服務。

窩窩團企業變革管理

窩窩團生活商城將吸引大量生活服務類商家在互聯網上建立專賣店，商家可以自主選擇推出大量高毛利率的常態化銷售商品，給用戶豐富的選擇。窩窩團為商家與消費者建立了良好共同的環境，有利于商家、網站、消費者三者長期穩定關系的形成。

窩窩團志在建立適合中國的本土化團購網站，給消費者帶來更多的服務與便利，它創新的理念與設計，都將窩窩團不斷推向新的高度。在消費者購物過程中，窩窩團推出“精挑細選”消費服務，為消費者精選優質商家，同時創新性地將“沃爾瑪模式”引入團購行業，全程對用戶負責，為消費者提供一站式服務，將完美的用戶體驗從網上購物延伸到現場消費。帶給消費者獨一無二的體驗。窩窩團顛覆性的創新將它帶領至行業領航軍的位置，它引導行業變革方向似乎毫無懸念。

通用電氣公司變革

通用電氣公司管理制度的變五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。

蔬菜變革管理

彼得.莫斯是一名生產和經營蔬菜的企業家現在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農業專家顧問。莫斯經營蔬菜業務是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。

第二篇：店長管理十大案例

店長管理十大案例

今天，在企業管理當中出現者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業案例中得到啟發，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了店長管理十大案例 ：

一、店長管理案例

曾經我帶過一家店鋪里有10名員工，其中有3名男員工，女員工很多，這個現象在本地零售市場很常見。記得5月初剛開店的時候，鞋區讓一名女員工負責。有一次她因為一些雞毛蒜皮的小事情緒很低落，在賣場中做銷售不是很積極，來了客人也不打招呼、做服務，有幾單生意就因為她態度不好，反而把原本有意購買的顧客給氣走了。我看到這種情況，就把她單獨叫出去進行了一些溝通，但效果不是很明顯，導致全天鞋區的銷售業績下滑很大。第二天我讓一名男員工去替換她的區位，而這位男員工不僅態度積極，情緒也很高昂，結果鞋區的銷售業績不僅回升并且超越了以前的正常水平。

事后，我不得不深思這個重要的區位要男生還是女生負責。經過1個月時間的觀察，我發現男生對鞋文化和科技非常感興趣，而且如果內心有情緒，也會比女生控制的要更好一些。所以，現在在我負責的店鋪里，一般比較出業績的區位都會要男員工去站，因為相對一些女員工來說，他們更理性，不太愛鬧情緒。

二、店長管理案例

不管是男生還是女生每個員工都有自己的性格，作為店鋪的管理者，我經常和他們說：“不要用你的個性來挑戰我的耐性!”因為性格也是影響情緒的一個很重要的因素。

我們店有個女導購，非常有性格，剛來的時候自己從不吃屈，在我與員工溝通的時候，往往是她“不鳴則已，一鳴驚人”。記得有一次天氣不好，客流非常少，賣場里沒有顧客，店員們在談論奧運的事情，我從樓上下到賣場的時候看到他們在扎堆聊天，于是，我對他們當場制止。其他人都沒有說什么就自動散開了，可是剛來的那個女導購仍然站在那里看著我說：“我們在談論與工作有關的東西，奧運會很多的隊伍都是NIKE贊助的，我們就是拿出來分享一下，有錯嗎?”

那時所有的人都用驚訝的眼光看著她還有我，在很多人的面前被指責，當時的場景真是讓我很尷尬。那時我沒有急，很快的冷靜了下來，叫她來到了庫房與她單獨溝通,告訴她:”你的目的沒有錯，可是如果你是一名顧客進到店鋪里看到有一群導購在扎堆聊天是一種什么感受?”她沉默，然后又教導她：“如果你想讓別人尊重那首先學會尊重別人。”

三、店長對員工的管理

經歷的事情越多的員工，在工作中經驗會越豐富，自我調整心態的能力會越強。在賣場的工作中我們稱他們為老員工，其實他們小情緒會自我控制，大情緒還是需要我們這樣的管理者去解決!店鋪里有個導購，來公司已經很長時間了，在我們店鋪是資格最老的一名員工。有一天她上班時兩眼通紅，眼睛腫腫的，很明顯就是剛哭過，我找她溝通知道她的家里人病了，非常嚴重。此時她內心波動很大，一邊說一邊哭。針對她的表現，我發現病了的那個人對她很重要，我給她放了假，并且教導她：“積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會都看到某種憂患。”等她回來后，我發現她變了，變的非常成熟了。

因此，我覺得，對于一些老員工，他們往往很忠誠，也有經驗處理自己的小問題，但是難免會遇到一些大問題，比如說家里出了大事等等，而這時，作為店長，我們應該適時給予他

們幫助和引導，幫他們克服困難，而最終他們會奉獻給店鋪更多的忠誠。

四、對新員工的管理

店里有個員工，剛來店的時候與大家融入不到一起，她感覺自己像一個局外人，那段時間里她情緒很低落。于是，我找到并告訴她：“試著用心去感受別人的快樂，并且坦誠地和別人分享你的快樂，那么你就成功了。”沒過多長時間我組織開店會，其中想給我的員工一次推銷自己的機會，就像祝文欣老師說的：“人生無處不行銷。”我們的員工就是缺乏這樣的環境和機會。讓我意料之外的是那個員工非常踴躍的來到了臺前談了自己這段時間來和大家之間接觸的感受。這不得不讓我深深的感覺到環境可以改變人的思想。

五、對員工的罰款

員工來店鋪做導購其實目的很簡單：1.為了掙錢;2.為了學東西;3.為了以后更好的發展。在零售字典里可以解釋成為生存，升職，生涯。生存是最基本的一項，待遇是每一個員工都很關注的，往往一點疏漏就會影響員工們的情緒。

在正常的店鋪運營中，罰款是避免不了的，每個公司每家店鋪都有自己的規章制度，當員工觸犯了這些規章制度后就會得到一些相應的經濟懲罰。記得有一次，我的一名男員工上班遲到了，按照店鋪的規章制度，他被處以20元的罰款。當時，他心里挺不服氣的，也很生氣，于是在當天工作變得很沒精神，業績自然做得不好。我私下找他溝通，告訴他：”如果把工作當成一種游戲，你會享受到這場游戲給你帶來的喜，怒，哀，樂。而且任何的游戲都是有規則的，當違反游戲規則后果會是什么呢?首先你知不知道規則是什么?知道游戲規則后才能玩好這場游戲!“

針對店員們的一些問題，很多時候店鋪管理者采用的都是罰款方式，這固然能督促他們更加賣力、積極的工作，但同時也激發了他們消極的情緒，這時如何合理的安撫、開解他們，就成為店長不能忽略的工作。比如，要告訴他們為什么罰款，還有告訴他們如何做才能避免挨罰，替他們積極的想辦法去解決問題，那么員工也會明白，你這樣做的目的是為了幫助他們改正毛病或者錯誤。

六、連鎖店長的績效管理

某日晚10點多，在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友A君突然給我打電話，說內心極度郁悶，想和我聊聊。聽到他酒醉后的生硬的普通話，我擔心不已。

酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辭職的事情，說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續續的訴說中得知，原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店，其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬。可是一年下來，明明店里賺了很多錢，可是財務不歸他管理，年底核算下來利潤竟然不足五位數，做了多年酒店的他知道利潤被轉移了，分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了，因為和老板訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的，至于“低了30萬我給你補上則是老板的口頭承諾了”。在期待老板人性化的想法破滅后，A君憤然選擇辭職。

七、大自然地板金牌店長培訓

2005年10月，大自然地板營銷中心，為了提高全國地板專賣店店長和店員的管理水平和服務質量，更全面地與競爭對手展開激烈競爭，特意舉辦了一場規模盛大的培訓活動——“全國首屆專賣店店長培訓班”，大自然花重金將全國500多家專賣店的店長和營業員召集到大自然設在中山市委黨校內的大自然營銷學院，進行為期四天的集訓，為了使這次培訓班能夠對來自全國各地的學員們產生真正的作用，大自然營銷中心在一個月前就開始廣泛接觸全國

各地的培訓機構，從中篩選出符合自己實際需求的營銷培訓講師，他們從培訓機構的品牌聲譽、培訓講師的個人素質和專業特長、講課風格以及所講課程的內容安排與深淺度等全方位進行審核，最后才確定合作對象。

八、店長培訓：金寶貝的MBA 在金寶貝，門店體現為一家家早教中心，而門店的店長也被稱為“中心運營總監”。陳煒表示，運營總監的綜合能力素質對早教中心的成敗起著至關重要的作用：“拿加盟店來說，一家加盟店就是一個獨立的商業體，在現成的商業模式下，運作是否成功主要取決于兩點，一是選址好不好，二是人對不對。選址會受外界客觀的一些條件限制，而在早教意識相對較弱的三、四、五線城市，一開始就要依靠運營總監的能力開拓市場。因此對比起來看，運營總監對加盟店的成敗起著最重要的作用。”

九、多樣屋：e-Learning先行的店長培養模式

多樣屋人力資源總監史慶新告訴《培訓》雜志，在多樣屋600多名員工當中，65%都在門店工作，“400多家門店完全依靠總部來管理難度很大，因此店長的角色非常重要，對上要向總部傳遞市場的終端信息，對下要領導好門店員工的各項執行落實。” 多樣屋商品數量超過5000多種，如果從外部招聘店長，很難在短時間內適應門店的管理工作，因此多樣屋的店長100%來自內部培養，即使要開新店，也是從老店調人過去擔任店長。

十、店長是櫥柜衣柜專賣店的左心臟

一次和陜西寶雞某櫥柜品牌店的經銷商聊天，她告訴我，自從他們的店長走了后，店面的銷量從之前的七八十萬每年，降到現在的三四十萬，業績降了一半，慘不忍睹。我問她主要原因是什么，她告訴我，由于他們平時忙著其它生意，一直由店長打理，店長在店面干了三年多，一直對店面的業務、管理都很熟悉，主要的銷售也是由店長完成，店長走了后，自己就親自經營，但是發現自己對櫥柜方面其實并不是很熟悉，親自經營才發現并沒有想的那么簡單，才導致了這一結果。

第三篇：中國民航維修業管理變革十大趨勢

中國民航企業管理變革十大趨勢

多年來，中國民航企業的改革基本上是圍繞政企利益調整和企業制度創新(產權結構調整)展開的。在此過程中，人們過多地注重企業制度的創新，而忽略了其他管理與創新手段對民航企業改革與發展的配套、催化和強化作用。盡管80年代以來，各種管理手段和方式跑馬燈式地相繼登臺亮相，但大部分走完過場之后便不了了之。例如，經營戰略未曾貫徹領會、掌握精髓，市場營銷又渲染得沸沸揚揚；企業文化還沒有從政治思想的誤區走出，名牌創建又鋪天蓋地而來；CIS 尚未完全消化，兼并破產又開始風風火火鬧九州......如此局限于追求單一創新，遠遠不能從根本上解決我國民航企業的長期成長與發展問題。特別是在知識經濟到來的今天，民航企業改革已進入攻堅階段，涉及面廣，千頭萬緒，往往牽一發而動全身，單項改革難免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企業擺脫困境，必須全面建設，整體推進，將管理創新、產權重組、流程再造、組織修煉、標桿瞄準、知識管理等有機地結合起來，對民航企業進行整合式系統化的創新運作和創新開拓。新形勢下民航企業管理變革將出現以下趨勢。

一、管理創新將成為民航企業發展變革的戰略導向

管理創新是指將新的管理要素或管理要素新組合引入企業系統，從而使企業管理系統具有新功能的創新活動。其目的是創造一種新的更有效的資源整合方式，實現企業資源的最有效的運用，如提出一種新經營思路并加以有效實施，創設一個新的組織機構并使之有效運作，提出一個新的管理方法，設計一種新的管理模式等。

我國民航企業目前正處在從計劃經濟形態向市場經濟形態轉變的巨大變革時期，因此面臨著管理變革的種種挑戰：經濟制度變革的挑戰；經濟體系變革的挑戰；企業制度變革的挑戰；人際關系的挑戰；經營領域擴大帶來的挑戰；現代管理手段發展帶來的挑戰。眾多的挑戰使得管理創新成為民航企業發展的重要保證，成為系統變革的戰略導向。

當前，我國民航企業總的創新方向應針對企業從計劃經濟下非獨立主體到市場經濟下獨立主體、產權從不明晰到明晰的轉變所產生的管理新要求和新問題進行相應的管理創新。最終目標是創建具有當代先進水平的、具有中國特色的現代企業管理模式。這一模式可以設計成為：在現代公司制度所規定的產權安排狀態下，采用以人為本的價值導向、以柔克剛經營理念、規范合理的管理制度、有機彈性的組織機構、系統優化的管理手段，以及和諧一致的人際關系，達到有效整合企業資源的目標。

具體內容有：1.經營理念的創新，即對人們的心智模式、價值觀念及行為取向進行重新塑造；2.國有資產管理的創新，即使國有資產在運作中不斷保值升值；3.資本運作與金融方面的創新，即拓展資本運作空間，利用資本運籌產生巨大的配置效益，以適應金融市場的發展；4.市場的創新，即抓住市場機遇，開拓潛在市場，與國外大公司展開競爭；5.企業流程的創新，即加大流程改革與創新，提高資源配置效率，直接創新出現代科技和知識經濟下的高效經營管理流程；6.對人管理的創新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5 個層次的“ 人本管理”方法，發揮人力資本效應，使人力資本最終替代金融資本成為戰略資源； 7.組織機構的創新，即對組織機構進行調整、變革與創新，以適應全新的委托代理關系，集權與分權要求，管理效率的提升以及知識的積累、分享與交流等；8.企業家的培育，即開展企業家成長的系統工程建設，造就一批極具創新能力、敢冒風險、不屈不撓、努力肯干的企業家。

二、產權重組將成為民航企業輕裝上陣的重要前提

產權重組是指產權結構以及由產權結構所決定的產權具體實現形態的重新組合和重新構造。在企業發展過程中，產權重組是一種必然現象，因為它是社會對生產力擴容的需要，產權關系的理想狀態就是在產權重組過程中實現的。同時，產權重組是實現社會再生產資源優化配置的重要途徑。從長遠看，進行產權重組并最終實現政企分開是民航企業擺脫困境的根本出路，是其輕裝上陣、蓄勢以待的重要前提。

產權重組就是要對舊的財產關系進行新的塑造和調整，使各類產權主體的地位、權利、義務、責任、利益明晰化，其直接目的是使產權結構和產權關系達到理想狀態，為產權主體的最終目的服務。對民航企業產權重組主要包括4 個方面：重新規定財產權客體的范圍和性質；重新塑造和改革財產權主體；重新塑造財產權力結構；重新選擇產權經營方式。

當前，產權重組可采用以下三個途徑：1.企業重組，即在建立企業法人主體制度(法人財產制度)的基礎上組建以“集團本位”為核心的產權運作機構；2.資產重組，進行改變原有資產結構的資本經營和改變原有產權結構的產權經營；3.企業治理結構重組，即進行不改變財產所有關系的治理結構調整和對產權及產權權能的范圍、邊界加以重新界定的治理結構重新組合與重新構造。同時，產權重組應遵循三個“四化”原則：1.在管理體系上：終極產權一元化，三級管理責任化，保值增值定量化，國有股份優先化；2.在組織結構上：政資功能分割化，初始委托清晰化，企業改制法人化，企業治理權變化；3.在目標特征上：產權管理價值化，產權經營市場化，重組戰略全球化，重組環境法律化。

三、流程再造將成為民航企業從頭開始的基本思路

企業再造是全球經濟發展和信息技術沖擊的必然結果，是信息社會企業經營的一劑良方。企業再造工程的提出意味著一切從頭開始。同時，企業再造工程的管理思想很好地適應了知識經濟的要求，其基本思路將會給當前民航企業“改制－改造－改組”的改革帶來新的基本思路。我國民航企業基礎薄弱，而且剛從計劃經濟的桎梏中解脫出來，又被推入尚不完善的經濟大潮中。因此，實施再造工程要根據具體情況，按照輕重緩急的順序，先易后難，逐步深入推進。

當前可分兩步進行：第一步，進行改良性流程再造。首先清除對服務增值無效的環節，如過度的勞動力、等待時間、無效或低效的流程、過量的庫存等；其次通過再設計簡化對服務增值的有關環節，如形式、程序、交流方式、技術、問題區域、流程等；然后重新考慮重新分工，合并重組工種、班組、顧客群及供應商；最后用計算機對一些低效、高成本的工作如數據收集、傳遞、處理、分析實行自動化，提高整個流程效率。第二步，在此基礎上，實施革命性流程再造。首先檢查原有流程的主要和關鍵環節，找出影響服務質量的問題所在；其次設定高目標，以顧客要求作為行動指南，同時收集信息，集思廣益，為流程再造設計者打開思路；然后輸出要求和目標，進行流程設計；最后具體實施，建立一個全新的高效的經營管理流程。

為此，可首先在那些有一定發展基礎的中小型民航企業推廣和應用企業再造原則和方法。積累了一定經驗之后，再穩健地、目標更加明確地開展大中型企業的再造。對那些陷入困境、等待破產或被兼并的企業，正好“鋌而走險”，來一個大“ 手術”，實施企業再造；而對那些尚可勉強維持、但潛伏著各種危機的企業，未雨綢繆，主動、適時地進行企業再造；至于那些處于全盛時期的企業，可主動提升競爭標準，不斷追求更高的境界和更輝煌的業績。

四、企業倫理將成為民航企業回報社會的行為準則

管理作為人類一種特殊的實踐方式，蘊含著大量的倫理問題。管理和倫理有著內在的一致性、相關性。管理手段的使用，規章制度的執行，并不排斥倫理對人們的引導、約束和教育作用。而管理和倫理二者相輔相成，互為交融，方能起到有效管理作用。

我國推行的社會主義市場經濟體制，不僅僅是一種經濟體制的變革，更重要的是一種文化的變革。人們的整個價值觀念、行為方式、辦事準則都發生了很大變化。民航企業作為社會的一個細胞，要承擔相應的社會責任，這既是一個法律問題，也是一個倫理道德問題。社會為企業提供了生存和發展的空間，企業依托社會而存在。因此，民航企業要樹立崇高的社會責任，理解“為了本企業，必須為社會”這一道理的深刻內涵，只有在首先為社會、滿足社會物質和文化需要的大前提下，同時也為本企業實現利潤的最大化，才能真正把“為社會”和“為企業”統一起來，從意識到行動、從戰略到謀略，都追求真正內在的統一。

民航企業的當務之急應從宏觀上建立社會主義市場經濟下的公共道德，使市場經濟的運行趨于有序化和規范化；從微觀上進一步明確自己的社會責任，認清企業的社會影響，自覺地用道德規范約束自己，用企業倫理原則指導自己，在服務社會-取自社會-回報社會的過程中不斷發展，憑借高尚的倫理思想在競爭中占據優勢地位。

五、標桿管理將成為民航企業學習先進的得力手段

隨著企業競爭全球化的強勁趨勢和信息技術的高速發展，對企業競爭起主導作用的資本資源正日益讓位于以知識為代表的無形資源。標桿管理作為企業學習先進的一種新的系統科學的有效方法，對民航企業經營的成敗尤為重要。民航企業通過標桿管理，可以在較短的時間內，以較低的費用得到并應用其他企業經過長期實踐、花大量資金發展出來的最佳實踐和技術訣竅，并能促進和提高學習創新的意識及能力。

就我國民航企業目前的狀況而言，無論是軟件的管理技能、技術訣竅，還是硬件的技術裝備等，都落后于西方發達國家的企業。因此，實施標桿管理是提高民航企業競爭實力的戰略方法和得力手段，是民航企業在當前虧損較大、生存能力較弱的情況下，以較低的“成 本”迅速改善經營、擺脫困境的明智選擇和現實需要。為此，民航企業需要設計標桿管理運作模式。

1.樹立標桿。按照兩項基本原則：一是標桿企業應具有卓越的業績，尤其在標桿管理內容方面，應是行業中具有最佳實踐的佼佼者；二是標桿企業被瞄準的領域應與本企業有相似的特點。企業既可選擇本行業國內外的優秀企業，也可選擇在某一個或幾個方面擁有優勢的一般企業，并且可以同時針對幾個標桿企業，或反復針對同一個企業。

2.比較管理。首先要有一套科學合理、便于比較分析和衡量績效的指標體系，然后在資料收集的基礎上，將本企業的服務和管理等方面的實際情況與標桿企業進行全方位的定量化評價和比較，找出差距，訂出改進的最優策略。3.參與管理。標桿管理是一項全員參與的管理。為此，要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業內部逐步形成一種要求改變現狀的共識和目標一致的行動，形成熱衷于標桿管理的企業文化。

4.系統學習。標桿管理既是一個自我評估、自我檢查的過程，更是一個在實踐中學習和整合提高的過程。因此，進行標桿管理，必須進行系統學習。當前急需做的，一是培養一個積極學習的環境；二是破除分割，促進思想交流；三是培養學習和應用創新知識的能力。5.價值創新。缺乏價值創新的單純標桿管理容易陷入“落后-標桿-又落后-再標桿”的“陷井”。民航企業只有在學習先進、改進目前績效的同時，注意培養自己獲取、整合和創新新知識的能力，實現標桿模仿與價值創新的有機結合，才能培育出真正的競爭優勢。

六、組織修煉將成為民航企業永葆青春的有力保證

美國麻省理工學院彼得·圣吉博士在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中認為，未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。

“學習”為我們打開了一扇重新看世界的門窗。為了建立學習型組織，民航企業首先必須進行五項內在的修煉：

1.自我超越，即學習如何擴展個人的能力，并塑造一種組織環境，鼓勵所有成員自我發展，努力實現心靈深處的熱望；

2.改善心智模式，即要求領導和職工用新的眼光看世界，創造新的心智模式； 3.建立共同愿景，即建立包括遠景、價值觀、目的和使命、目標等內容的生命共同體，并要求個人愿景與共同愿景相協調；

4.團隊學習，即通過開放型的交流，發現問題，互相學習，形成整體配合，達到共同進步的目的；

5.系統思考，即把企業看成一個系統，并把它融入社會大系統，考慮問題既要看到局部，又要看到整體，既要看到當前，又要看到長遠。

其次，民航企業應采取整體推進和重點突破相結合的思路與策略，將五項修煉構成一個整體，同時以建立共同愿景作為突破口，帶動全體職工自我超越，并通過團隊學習的方式，不斷改善員工的心智模式，形成系統思考的思維方式。組織修煉作為民航企業一種潛心學習的過程，既是一種觀念的改變，也是一種信念的改變，一種思維方法的改變，同時也是一種管理方法的改變。

在知識經濟的今天，開展五種修煉，建立學習型組織越來越成為民航企業做好知識管理工作和提高競爭能力的必要條件，永葆青春的有力保證。企業要根據自己的特點，從組織結構、組織文化、管理方式著手，建立具有自身特色的、適應自身情況的新型學習組織： 1.減少內部管理層次，剔除屬于信息中轉站的非決策層次，使組織扁平化，適于學習和建立開創性思考方式；

2.塑造組織的學習文化，開展經常性的學習，培養組織的學習習慣和學習氣氛； 3.向外界學習，組建有助于組織之間的學習和知識共享以及能夠開展系統思考、具有巨大戰略潛能的知識聯盟，從戰略上創造新的核心能力。

七、知識管理將是民航企業迎接知識經濟的力量源泉

隨著知識經濟的到來，新一輪的管理變革浪潮開始席卷全球。企業的知識資源將成為戰略資源，企業的競爭優勢則來自對知識資源的有效開發與管理。因此，知識管理應運而生，成為企業經營管理的嶄新內容和變革發展的主旋律。

為此，民航企業應盡快把知識管理與經營提到管理的首要日程上來，建立適應知識經濟的管理體系。當前，可重點從以下8個方面入手：

1.更新觀念，完成從以固定和金融資本運作為主向以知識資本運作為主的觀念轉變。具體舉措有：加大培訓力度，舉辦“知識經濟”、“人力資源”、“市場營銷”等各種講座；同時，提倡做“學習型干部”，著力培養民航企業家和知識活動家，把他們推向知識的“戰場”。

2.創造知識共享的企業文化，提高全體員工為組織共享知識而自愿參與的意識，制訂有關鼓勵將個人的隱性知識奉獻給組織的規定和評價，并鼓勵知識創新的制度以及各種激勵政策，提供與員工友好的界面，鼓勵員工進行知識交流。

3.創建有利于知識創新的組織，建立能夠促進知識交流、應用并能夠有效集中那些分散知識的組織結構，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識合力，如設立知識中心，構筑知識倉庫，增設知識主管，管理民航企業內知識的發現、創新、交流及其戰略性應用，保證每一位員工均有余力和動力在企業戰略的指導下充分發揮自己的能動性和創造性。

4.加大對知識基礎設施的投入，建立確保民航企業知識共享和自由流動的內部信息網，使每位員工的知識都成為民航系統知識平臺的組成部分，并保持知識平臺全天候開放，以利于信息資源的自由流動、分享和應用，為進行市場分析與預測、擴大經營規模、實現跨國經營練好基本功。

5.創建最佳知識氛圍，營造寬松良好、開放信任的知識環境，最大限度地支持、保障和促進民航企業知識積累、知識共享和知識交流。要首先消除中間知識流通環節，減少知識的扭曲；其次要消除員工之間知識交流的障礙，實現知識的自由、直接交流；最后要放松對員工在知識應用方面的控制，鼓勵員工在民航內部進行個人創業，促進知識的應用。6.開展知識創新，促進知識的轉化，使隱性知識轉化為隱性知識(社會化)，隱性知識轉化為顯性知識(表述化)，顯性知識轉化為顯性知識(綜合化)，顯性知識轉化為隱性知識(內在化)這四種知識轉化形式在時間上繼起，即未經社會化的知識不能表述化，未經表述化的知識無法綜合化，未經綜合化的知識不宜內在化；而在空間上并存，即讓四種形式相互并列，同時存在于民航企業管理活動中，始終不斷地進行著知識的轉化。而且，就整體而言，應使知識轉化過程不斷循環，呈螺旋式上升趨勢。

7.大力開發人力資源，加強人才的培訓和管理。知識的載體是人才，民航企業的競爭優勢最終反映為人才優勢。吸引人才、開發人才、充分發揮各類人才的潛能、建立合理的人才競爭機制，已成為當前民航企業的首要任務。為此，民航企業在擁有人才、積累人才的基礎上，不僅要重視“內腦”，即培養員工成為智能型勞動者，同時還要通過“融智”，借助“外腦”，建立一支由高級專家組成的支持系統。

8.學會有效地管理和經營知識資本，加強民航企業的知識管理能力，從戰略的高度審視民航知識管理與經營的全過程，精心構筑民航企業知識管理戰略系統，制訂知識管理戰略舉措及實施方法，設計并開發具有民航特色的知識管理模式，以達到知識管理的最高境界。

八、服務營銷將成為民航企業競爭的新戰場

在呼嘯而來的知識經濟中，服務業將扮演著越來越重要的角色，服務營銷與服務管理成了民航企業進入知識經濟的一個窗口。我國民航企業應該在當今世界服務社會這個大舞臺上迅速擺正位置，準確定位，以服務營銷作為知識經濟條件下搶占市場“制高點”的戰略前沿。同時以服務導向戰略為牽引，實施服務營銷發展戰略，并采取以下戰略措施：

1.重視“人本管理”，采用以人為本的價值導向，激活航空服務中“人”的因素； 2.加強服務管理，把服務當作組織管路的核心來抓，并樹立精品服務意識，為旅客提供百分之百的質量水平；

3.注重“真誠的瞬間”，抓住“關鍵時刻”，將真情融入服務的每一個環節； 4.展開關系營銷，加強與旅客的溝通，更好地把握顧客關系生命周期過程特點，最大限度地增加重復購買，培養更多的忠誠客戶；

5.實施內部營銷，提高員工的服務素質，培養以服務導向和關心顧客為行為準則的服務文化，營造服務至上的良好氛圍，體現“一切為了顧客”的職業態度、服務意識和顧客導向；

6.利用有形設備，展現服務魅力，即通過使服務過程“有形化”，把服務變成實際有形的東西，向旅客表達和傳遞信譽、方便、優質、舒適以及親切、關心、放心、貼心，體現服務本身獨有的特點和優勢；

7.利用信息渠道，在“口碑”傳播上下工夫，讓它在任何情況下都如你所愿，為你服務，從而積極影響顧客或潛在顧客期望的形成；

8.注重美譽度，提高服務形象，借助CI，加強服務形象管理、員工形象管理、市場形象管理和整體形象管理，重塑企業 形象。同時開展微笑服務、按需服務、用心服務、細微服務和溫馨服務等，樹立優秀的服務質量形象。

九、無國界經營將成為民航企業跨出國門的必然選擇

隨著知識經濟的悄然興起，全球經濟日益一體化，跨國公司已經成為當代國際經濟活動的核心組織者。因此，大型跨國公司的管理也相應進入一個新階段——無國界經營。

國際化是21世紀的生存戰略，集團化、國際化、現代化是中國民航當前唯一的出路。國外大型航空公司帶著其服務、技術、資金已經打到中國民航企業的大門口，而中國民航企業要帶著自己的服務和資金到國際上去發展，競爭將會更加殘酷。跨國公司無國界經營戰略給我國民航帶來了前所未有的挑戰和機遇，激發中國的經營者重新思考、重新定位、重新出擊。無國界經營將成為民航企業改革和發展的戰略方向，走出國門的必然選擇。

跨國公司的全球化經營，使得傳統的管理體制無力應付面臨的許多新問題，為此民航企業首先要對組織結構進行改革與再造。金字塔式管理必須讓位，逐步摒棄傳統的垂直式功能化管理組織模型，走向一種全新的水平式過程化管理組織機構，減少結構層次，由縱向管理轉向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過程為核心組織人員，將具有不同技能的職員融合在一個團隊里，使其充分認識到“流程” 目標，讓團隊充分自我管理，發揚合作精神，以群體和協作優勢贏得競爭。

其次，試行柔性管理，如建立學習型組織，倡導企業精神，通過尊重人、信任人、提供與本職工作有關的培訓及重視忠誠教育等來進行感情投資，采用柔性生產線，采用彈性工作時間和彈性作業組等。

第三，要學會跨文化管理。隨著無國界經營戰略的展開，民航企業經面臨越來越多的陌生文化環境，它的管理人員和雇員來自越來越多的文化背景，這也意味著更多的文化差異和文化磨擦。因此，必須分析和區分文化差異，采取針對性措施；進行敏感性訓練，加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解；建立共同經營觀和公司文化，使每個職員能把自己的思想和行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，減少文化摩擦，增強文化變遷能力。

最后，民航企業要以跨國公司行為模式為借鑒，做好跨國經營決策工作：

1.在投資區域選擇上，堅持瞄準重點區域與市場多元化相結合的原則，尤其要優先考慮打入區域集團內部；

2.在投資形式上，強調靈活的原則，但在獨資與合資、新建與購并之間應以后者為主； 3.在合作伙伴選擇上，要有與知名大航空公司結盟的戰略意識和氣魄，以降低風險，分享這些跨國公司的資源；

4.在海外企業管理上，要順應潮流，推行當地化管理，推行現代化企業制度，樹立中國民航的開放形象。

十、顧客滿意將成為民航企業經營管理的最高目的

顧客是市場主體，也是企業經營的出發點和歸宿。企業的任何經營活動都必須以顧客的需求為起點，以顧客需求的滿足為終點。把握了顧客的需求和變化，就等于把握了市場的脈搏。因此，民航企業管理組織的中心位置是顧客，經營的主要驅動力也來自顧客，企業系統變革必須以顧客滿意為最高目的。

顧客滿意要建立的是顧客至上服務，是使顧客百分之百滿意從而效益倍增的革命系統。1.其目標是通過完善的顧客滿意系統來更好地為顧客服務，體現以顧客為中心的更高層次上的企業理念；

2.它是以“服務”和“滿意”為宗旨來運作的，其操作方式是溝通，關注點由以往的“請顧客注意”轉到“請注意顧客”；

3.它以“社會滿意”作為最高層次目標，將“顧客滿意”擴大到社會和全體公眾的層面，更加突出企業的社會價值；

4.它正式標志著企業由市場導向轉變到顧客導向的需要和水平。

實施“顧客滿意”是民航企業本身強烈的內在需求，也是在市場經濟條件下求生存求發展的必然選擇，對改善民航企業經營具有特別重要的意義。為此，民航企業首先要改變以企業為中心的陳舊觀念，確實樹立以顧客為中心的價值觀，擺正企業與顧客的利益關系，然后從企業組織結構，到企業行為和形象進行全面的改造。

可以預見，從現在至下一世紀初，那些在市場競爭中扭轉劣勢、擺脫困境進而穩操勝券的企業，必將屬于那些能夠最充分地適應新時代，大膽進行系統改革、系統創新和系統開拓的企業，必將屬于那些能夠憑借全新的戰略運籌，面對知識經濟，以戰略性的大手筆勾畫自己美好明天的企業。

第四篇：變革管理

創作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

第五篇：十大經典案例

十大經典案例

一、洛陽辦事處劉經理，經某領導介紹，讓某市鹽業公司做茅臺貴州液地區辦事處合作伙伴。首批打款200萬元，各縣鹽業公司分別打款20萬，其中兩個縣分別大了10萬，最后廠家杜總帶19個局長到茅臺集團酒廠考察參觀，預計該系統年總銷1000萬元。

案例分析：A、操作是關鍵。

二、2012年9月，威海某紀委書記，打款300萬，廠家直接贈送價值110萬豐田巡洋艦一臺，這是公司去年最大的一單促銷力度。100萬發往北京，100萬發往青島，剩下的100萬連倉庫都沒入就分完了。

三、滎陽某銀行行長一次在單位訂購6件貴賓專用，貴賓專用1瓶280元，一件1680元，6件達萬元。廠里給返利與銷售政策，單位消費一件掙800多元，但我們銷售的茅臺酒，市場沒有透明度，開單按2280元/件報賬，單位喝一件掙將近1500元。單位喝5萬個人凈掙3萬，現在某行長總說:“領導來了，用茅臺的貴賓專用招待你”。不讓用其他酒，因為啥，現在他享受利潤，過去是經銷商賺錢，這就是“營銷新理念，消費能賺錢。

案例分析：B、領導影響力，不是酒不好賣，關鍵是沒找對人。

四、某市棗林鎮楊書記與公司簽訂代理協議，讓其兄弟出面做服務工作。與2012年7月26日在鄉鎮最高級酒店舉辦品鑒會，鄉黨委，教辦處，民政所，司法所，派出所等及各村村長到位，共6桌坐滿，在3位村長的帶動下，現場交定金6萬元。隔一禮拜又訂3輛面包車，當年該鄉完成將近170萬銷量任務。

五、登封市劉經理原來是某沙琪瑪代理，各鄉鎮 大戶都非常熟，與公司簽約后邀請27人與登封南環某海鮮酒店擺桌，當場簽約4個鄉鎮，至年底7個鄉鎮完成100萬的銷量業績，其中瀘州光瓶每件6+2元作為促銷費用，每家壓貨一組10件送6件，另送一臺落地電暖器取得巨大成功，光瓶在登封迅速占領市場，并帶動其他產品銷售。

案例分析：C、資源整合，借力發展。

六、南陽新野縣郭經理，初推港澳七日游，人們都說騙人的，后找到外號老包的閆老板配合，有人買酒再投資，客戶說，旅游不成找老包，各鄉鎮轉過來，光港澳游就走了130多個。迅速推動了市場，各個鄉鎮都所有人在用多種方法推廣產品。案例分析：D、激活關系，鎖定消費。

七、某縣領導訂120件貴賓專用，貨款20萬，公司贈別克凱越1輛，一個月內1瓶加100元賣出，共賺7.2萬元，車經4S店申請給折現9萬元，1個月賺16.2萬。

八、開封某鎮小伙，看中公司5萬送面包車后，向親戚借錢湊夠5萬，先提一輛坎坎坷坷一汽佳寶V52，后把酒拉倒他舅的廠里，說賣或喝我不管，反正借親戚的錢你給還了，我是不管了！

九、方城縣某局臨退休副局長，自己買10萬元貴州液60件，獲贈比亞迪F3一輛，每天車裝10件酒去其他縣找同學，別人請他吃飯他對酒，僅他一人去年推出去比亞迪6輛，賣酒另算！

十、新鄉某鎮經銷商借鄉里某戶辦事時機，買酒贈送韓式多功能鍋，現場演示鍋的妙用，現在村長配合下，葦園村及小李河村基本上家家都買一件30年珍藏，酒不急喝主要是鍋用著很美！

案例分析：E、用促銷品吸引消費，帶動消費。