第一篇：企業文化專業人員的深度見解------企業文化的變革管理

企業文化的變革管理

企業文化是一種管理實踐和管理思潮，是一門在管理實踐中產生的學科，它的產生和迅速發展是現代管理科學邏輯發展的必然結果。管理植根于文化之中，在管理理論的基礎上發展起來的企業文化理論，將企業管理從技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發展史上的創舉，給企業管理理念和實踐帶來生機和活力。

一、企業文化的意義

文化被定義為人們代代相傳的生活方式，包括行為模式和指導行為的模式。企業文化是一個國家、民族文化系統中的亞文化，是企業人格化的生活方式，由企業的員工相互傳承。企業文化代表了員工認同及接受的信念、期望、態度及辦事準則等，是決定企業行為方式的價值觀系統，包括我們是誰、我們的信念是什么、我們應該做什么以及如何去做等內容。

企業僅需要員工的某些活動來實現企業的價值,但是來工作的卻是整個人,帶著各種各樣的態度、感情和動機，在企業和工作中尋找生活的真諦和意義。員工在企業里不僅是在工作，也是在生活，人們在特定條件下的交往互動過程中，形成了共同的思考和評價標準，也就是一個群體的生活方式。企業文化是員工們所具有的“共同的心理程序”，形成的是一種心理認同和知識的共享，認同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業文化的意義就在于通過員工對企業的價值觀和行為規范的認同來實現對員工態度、行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同的價值觀內化在員工身上后的自我管理。強有力的企業文化是制度化的合理替代。企業文化的功用在于它是信息的載體，在于有它形成的習慣勢力。由于生長在同一文化土壤里的人們共享的信息，企業的交易成本由此降低。如果企業的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同，這種高度的價值觀共享和對信仰的堅定性，在企業內創造了一種很強的行為控制氛圍。

二、企業文化變革的必要性

這是個社會大變革時代。科學技術發展進步推動了社會、經濟的飛速發展，特別是計算機和網絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業只有不斷的變革創新，適應外部環境的變化，才能生存并獲取競爭優勢。因此，企業文化的變革勢在必行。

企業為更好地滿足市場需要，圍繞企業的關鍵目標和核心競爭能力來設計工作流程，信息化使得企業中的溝通和協調更加充分，組織結構扁平化，管理層級減少。企業中更多的權利授予基層員工，員工也更多地參與到企業的決策管理中去，尊重和信任成為企業價值觀眾的重要部分。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化要隨之改變，創造支持變革并使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。

三、克服企業文化變革的阻力

企業文化要支持企業技術和觀念意識的發展變革，與時俱進。但文化有很強的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。企業文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。

企業文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。首先，企業文化的變革只能是自上而下的，需要企業高層領導的支持，因為只有企業的高層領導者才有改變企業價值觀和深層結構的權力，同時他們必須以身作則，積極通過言行舉止傳達新的文化。企業文化的變革領導者應具備一整套領導藝術才能，富有遠見卓識，善于描述理想文化的前景，激勵員工不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實現。隨著文化變革的進程，他們不斷的提供鼓勵和支持。員工既是企業文化作用的客體，也是企業文化建設的主體。企業要進行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業文化變革的目標、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。將新的員工引入企業，有他們帶來企業變革所需要的新價值觀和行為，對變革的過程有很大的幫助；而將那些不愿意接受變革的人調離，也會加速變革的進程。獎勵對于價值觀和行為的塑造具有重要意義。將獎勵和報酬與那些有助于實現公司的任務目標的行為掛鉤，讓員工了解如何才能受到獎勵，從而引導他們實現行為方式的轉變。總之，企業文化變革的阻力來源于人和與人相關的利益關系，只有理順和擺平這些關系，變革的障礙才能最終克服。

四、企業文化變革的階段

勒溫曾指出，不管是對個體、群體或組織的變革，都會經歷解凍、變革和再凍結三個階段。在此基礎上，本文將企業文化的變革分為五個階段：需求評估、解凍、變革、評價、凍結。

（一）需求評估。這一階段需要外部專家對現存的文化進行診斷，因為企業內的成員不可能對他們的文化做清楚和無偏見的分析。主要任務是收集數據、分析測定現存企業文化的現狀及其與向往狀態的差距。它如實反映了企業環境中的現狀，提供了企業在為達到目標工作狀態這一過程中有利的和不利的事物基線。企業文化變革的方向則體現在企業目標和如何實現這些目標中。需求評估是企業明白為達到目標需要加以改變的范圍和需承擔的義務，確定并公布企業環境中積極的方面和有必要加以保持的方面，承認并解決企業文化中形成的障礙。

（二）解凍。打破已有的行為方法和程序，引導人們關注這些固定程序，在需求評估的基礎上，告訴人們為何要發生變革。人們除需要知道變革的內容還要確切的知道為何要發生以及它會在協作、成果等方面如何的對他們形成期望。人們只有在接受了變革的需求，才能自覺的加入到變革中來，成為變革聰明的支持者和貢獻者。

（三）變革。一旦現有的行為模式被解凍，就可以實施變革的過程了。企業文化的轉變是企業管理制度、風格和共有價值觀的重塑過程，是在高層管理者的領導支持下，全員積極參與，更新觀念和行為。員工與企業重建心理契約的過程，該過程與企業文化的形成相似。

（四）評價。評價和衡量對企業文化的變革至關重要。評價不僅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一種干預手段，是人們了解企業通往成功的過程中取得的進步以及企業如何正在取得進步。對于成果，評價起到鞏固提高的作用；而對于失誤部分，起到糾正指導作用。

（五）凍結。這是使行為穩定，保證人們有效運作的手段。如果個人或企業處于不斷的變化狀態下，宗旨和目標是無法實現的。這就需要將變革產生的好的方法、行為穩定下來，固化為企業整體的心理程序，成為新的企業文化的組成部分。凍結，是變革后企業文化的形成。

社會處于不斷發展變化之中，企業的管理實踐在不斷地受到變革創新的挑戰，企業的員工追求的意義和價值也在變化。企業文化要適時地做出變革，創造出產生更高工作滿意度和價值的企業生活方式。企業文化實現了對員工微妙的影響和控制，管理好企業文化的變革，企業就擁有了在知識經濟中贏得競爭優勢的利刃－－人力資源。

第二篇：管理變革背后是企業文化變革

管理變革背后是企業文化變革

企業管理變革的背后，是企業文化的變革。企業往往在相繼推出一系列變革措施的同時，提出一系列新的企業管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。

管理變革與企業文化變革的互動模式

從企業管理的發展歷史看，是從經驗管理，到科學管理，再到文化管理。目前，我國有90%以上的企業還處于從經驗管理向科學管理的發展階段，只有少數一些企業正在從科學管理向文化管理階段邁進，如海爾、聯想、華為、福田等。

企業文化既是一種管理形態，也是一種管理現象。在企業管理變革的同時，必須進行企業文化變革。根據實踐，我們歸納了三種管理變革與企業文化變革的互動模式。

整合型企業文化變革模式―――雙鶴藥業

雙鶴藥業的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎較好的相關企業，實現優勢互補，到2001 年已經發展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫藥企業集團。

在雙鶴藥業快速擴張和跳躍式發展的新形勢下，如何在建設現代企業制度的同時建設雙鶴新的企業文化，科學、有效地對集團內各成員企業進行文化整合，增強凝聚 力，消除成員企業間可能出現的文化沖突，創造“雙鶴新文化模式”，實現雙鶴藥業集團持續、健康發展，是雙鶴藥業企業文化變革的主題。

雙鶴藥業的高層領導們認為：沒有文化的企業是沒有靈魂的企業；成功的企業都有成功的企業文化做支撐。所以，雙鶴藥業把企業文化建設納入2001 年～2005年的戰略規劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價值觀體系。通過有計劃、有步驟地實施企業 管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業除了依靠資產重組建立一種資產紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對雙鶴藥業的總體發展戰略、經營宗旨、管理 思想、質量意識、市場觀念、營銷觀念、人才觀念產生共識，形成了比較一致和趨同的價值觀。

戰略型企業文化變革模式―――中國聯通

企業在不同的發展階段，會有不同的發展戰略。企業根據市場環境和自身條件的變化制定了新戰略，必然要求新的企業文化與之相匹配。

中國聯通是1994年組建的股份制電信企業，是國家電信體制改革、打破電信壟斷的產物，2000年在紐約、香港上市。聯通經營的電信業務范圍，由成立之初 的GSM移動電話和無線尋呼發展到包括GSM和CDMA的移動電話、長途電話、本地電話、數據通信(包括互聯網業務和IP電話)、電信增值業務，以及與主 營業務有關的其他業務。聯通由弱變強、由小變大，呈現了高速綜合發展的態勢。

到2002年，中國聯通面臨四個轉變：一是從完成一次創業后向實現二次創業轉變；二是從以建設為主向建設、經營并舉轉變；三是從經營單一業務向發展真正意義上的全電信綜合業務轉變；四是從不規范的企業制度向規范的現代企業制度轉變。

中國聯通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發展戰略，提出了“建設國際一流電信企業” 的戰略目標。為此，聯通企業文化建設的基本任務是，圍繞戰略目標，培育 誠實守信的企業道德，民主寬松的企業環境，團結和諧的企業風尚，注重效率、積極進取、愛崗敬業的企業精神，增強員工對企業使命的認同感，構建具有時代特征 和聯通特色的企業文化體系。同時，順應經濟全球化和一體化的趨勢，中國聯通進行了全方位、深層次的改革，著力推進機制創新、管理創新和服務創新，為戰略目 標的實現奠定深厚的文化根基。

超越型企業文化變革模式―――北汽福田

對于高成長型的企業，必然有支撐企業發展的高成長型文化。這種文化變革模式具有注重競爭、創新、發展、超越的特質，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時間，就實現了從行業參與者到行業競爭者到行業領先者的高難度跨越，資產總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰略第一步提前實現、開始實施第二步戰略之際，北汽福田提出了建設新文化的課題。相繼實施企業理念系統的 整合調整和新的品牌識別系統，確立“致力人文科技、驅動現代生活”的企業使命，“引領支柱產業”的愿景目標和“熱情創新永不止步”的核心價值觀，取代了原 來“造福億萬百姓”的企業宗旨和“變不可能為可能，變可能為現實”的經營理念；同時，北汽福田推出了鉆石造型的新標識，推出了新的福田英文名稱“FO TON”，取代原來的“FUTIAN”漢語拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業的戰略發展、管理變革息息相 關，對企業發展起到了巨大的引領作用。

企業文化變革四重奏

企業文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學”。在企業管理變革過程中，企業文化通過倡導新的價值理念、引入新的企業機制、構建新的行為規范、塑造新的企業形象，來凝聚和激勵企業員工為實

現企業目標和自身價值而努力工作。企業文化變革包含四個方面的內容。

企業理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動，也不會有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導的“無邊界管理”、“數一數二”、“適應 變革”、“相互學習”等理念，造就了全球最佳企業和最卓越的企業管理者。中國聯想集團在近20年的發展歷程中，秉持并確立“科技的聯想、服務的聯想、國際 化的聯想”的發展理念，推動聯想集團成為一個國際化經營的企業，服務品牌化的企業。

企業制度文化變革

企業理念變革是企業管理變革的先導，但沒有企業體制和機制的變革，企業文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業皆有相同之處，失敗的企業各有各的不 同”。在企業制度變革中，建立健全現代企業制度，實施完善的法人治理，企業決策者、管理者之間及其與企業員工的有效溝通，是企業管理變革的必備良方。

為使GE成為一個更有競爭力的世界性公司，杰克?韋爾奇領導GE公司壓縮規模，減

少層次和流程，實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實 力、豐富資源、巨大影響和小公司的發展欲望、靈活性、激情結合起來，消除官僚主義制度，激發管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。改變過去控 制、干預、約束式的管理；推行協助、激勵和教導式管理，規定經理人員認真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人 們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

企業行為文化變革

美國哈佛商學院著名教授、企業文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對于企業經營業績的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵企業員工主動性、積極性和協調員工行為方式的企業文化，在市場環境發生變化的時候，能夠促進企業經營戰略和行為方式進行有效變 革，從而推動企業經營業績不斷提高，不斷增長。”

當然，企業文化的變革成功有賴于企業高層管理者的倡導和推動，但中下層企業管理者以及全體員工積極參與變革，企業管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯 想集團有大量的經營管理信條體現著企業的行為變革實踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰貼近客戶，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現實；聯想是沒有天花板的舞臺等。

企業品牌形象塑造

企業形象是企業文化的外顯形態，有什么樣的企業文化，就有什么樣的企業形象。在市場上，企業形象表現為企業品牌。企業形象本質上是“企業人”的形象。樹立 企業形象要從培育企業人入手，優秀的企業文化最終都會通過企業人表現出來。樹立和維護良好的企業形象，提高企業在廣大消費者和社會公眾心目中的知名度、美 譽度，創造企業的品牌價值，重視企業無形資產的保值增值，無疑也是企業管理變革的重要內容之一.

第三篇：管理變革之四種企業文化

管理變革之四種企業文化

在企業里，我們經常談論企業文化，那企業文化是什么呢？企業文化其實質是一種組織精神，它能喚醒員工內在的奉獻精神，激勵他們努力付出，在工作中全力以赴，促進企業的發展。但有了企業文化，并不意味著對企業有促進作用。企業文化不是喊口號，而是要體現在實際行動中。同樣，企業文化也不是一成不變的，它也是一個持續創新的過程。應該從企業所處的發展階段來定位企業所需的企業文化，就企業管理變革的初級階段，我們應該打造以下四種企業文化。

一、執行文化

什么是執行力？執行力首先是一種企業文化，執行力就是執行。

執行力不強首先不是制度、規定本身的原因，而是要在企業風氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，企業風氣不改變，制度理念就無法形成。因此，提升執行力，首先要從文化、風氣、執行動作上來改變。

首先，必須在企業導入“制度化”管理模式，譬如制定各項控制卡以及各項決議。這些制度、決議本身并沒有權威，只有當它得到使用的時候才能體現。就如法律一樣，當你遵守法律時，法律對你沒有任何制裁力，但當你一旦觸犯法律時，法律的權威方才體現出來。

其次，推行制約體系，譬如成立稽核辦。監督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執行者的角色，減少其管理上的自主權與隨意性行為。

第三，實施激勵機制。譬如生產日激勵，生產PK機制，每周、每月例會上的頒獎，制定個人績效考核項目等。一是建立簡單的獎懲環境，使企業員工適應贊美與批評并存的管理模式；二是實行績效考核。讓管理者關注企業效益，讓個人收入與企業效益掛鉤。

二、溝通文化

溝通是為了達成管理目標上的一致性，從而凝聚團隊力量。但在企業里，人們往往在溝通上存在著很大的障礙，究其根本原因在于他們缺乏“正心誠意”的溝通。

所謂“正心誠意”，正，即正直，誠，即真誠。因為只有正直的人才會拋棄自己的私利，只有真誠的人才能忠于事實。正直、真誠是企業對管理者的道德要求，而企業文化也必須建立在道德的基礎上，必須符合“人性”，這是企業持續存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個任職條件須具有誠實、正直的品格。

在企業管理變革過程中，我們有一種很深的感受和體會，那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題，但因為管理人員之間互不溝通（甚至互不往來）或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題產生。

為什么會出現這種情況呢？

首先，員工的畏懼心理是產生溝通障礙的主要原因。人都有習慣性防衛心理，懼怕暴露出自我的想法及由此帶來的自我利益受損。如果企業沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關系氛圍，沒有一種開放的系統保證，溝通就會受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素的制約。結果是溝而不通，問題重復不斷。因此，有必要打破企業存在的這種官僚主義作風，所以，我們召開新員工座談會，讓總經理與員工面對面真心溝通，讓員工放開對公司的防衛心理，大膽的說出自己的想法。

其次，是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當作是在說道理，并且非得爭出個最好的“理”來，結果溝通演變成了爭辯，而爭辯的結果往往是不歡而散，事情不但沒有解決，還衍生出新的“交際問題”。溝通不是為了爭辯輸贏，而是為了超越個人的見解，以使我們能夠發現自己的不足，并使我們尋找到最優的辦法。對此我們倡導“包容”，不管誰對誰錯，首先要相互包容，這樣才能達成平等、沒有輸贏之分的溝通。

三、責任文化

有一句話說得好，“國家興亡，匹夫有責”！同樣，企業的發展、前進，是企業里每一位管理者的責任，每一位員工的責任。

首先，作為管理者，要敢于承擔責任，勇于擔當是一種態度，也是一種行動，為自己、為他人、為企業。正如高總所講的“管理文化”一樣，作為管理者，與你任何相關的工作都是你的事，都是你要去承擔的責任。

其次，要反思自我，反思自我意味著管理者對自我責任的承諾。對于企業出現的管理問題，我們首先應該是自責，從自己身上找問題、找原因。正所謂：“在別人身上找原因，很舒服，但沒有用，因為別人不會因為你而改變；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因為你賴何得了你自己！”

第三，明確、落實責任的獎罰，做得好的要獎勵，做不好的要懲罰。獎罰有標準，應該和管理者的工作目標及績效緊密相連。工作做得好，達成企業目標不但體現了管理者的個人工作能力，同時體現出了個人對責任承擔的意識。

四、學習文化

企業管理變革，其實就是學習。

無論是對企業，還是對企業里的每一位管理、每一位員工，不斷學習是必不可少的。就如可口可樂公司（Coca-Cola Co.）的副總裁Judy Rosenblum說的：“只要你去看看顧客發生了怎樣的變化，看看競爭環境發生了怎樣的變化，就會明白學習對企業是何等重要。”

那要如何打造企業的學習文化呢？

首先，建設學習“通道”，創造學習“環境”，讓“通道”引領企業的管理以及員工感受到自己的位置以及學習的方向；譬如我們召開的周會、月會，就是我們的管理者在進行總結學習；

我們每日的晨會，就是在要求員工學習企業制度、生產技術；我們每周定期召開的管理培訓，就是在提高我們基層管理者的管理能力等等。

其次，制定學習考核晉升機制，有了考核，學習的動力才會更強烈，有了晉升，學習的熱情才會更高漲；同樣，學習的用心與不用心，學習的好與壞，也只有通過考核才能體現出來。譬如在管理變革過程中，不定期舉辦的管理變革考試，是為了讓管理能更好的理解變革，熟悉變革的手法；我們制定的員工晉級考核機制，也是讓員工通過不斷的學習來提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要長久的積累沉淀；企業的文化一旦樹立，就必須堅持原則的做，通過不斷的做，形成一種固守企業文化的習慣，而最終使企業文化在企業里生根。

第四篇：華人企業文化及HR管理變革

深受儒家文化影響的華人企業在近百年的發展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業界的一枝奇葩。21世紀的知識經濟正迅速地改變整個世界，一些組織結構封閉、經營觀念保守的華人企業，顯然難以適應國際市場發展的需要，更難形成強大的核心能力。研究新時代華人企業文化的發展，認識文化對人力資源管理實踐活動的影響，以采取積極的措施來塑造企業自身完美形象、更好地參與市場競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。

一、華人企業的文化特征關于華人企業的文化特征問題有不少的學者進行過研究，總結學者的研究成果，筆者認為，華人企業的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強調“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠，詩書繼世長”。具有以下方面的共性：第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業雖然遠離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產為主體，并吸收所在國或地區的各種文化，以適應當地生產經營的需要。企業一般崇尚和諧的人際關系、重視道德教育、強調人與人之間的平等，奉行勤勞、節儉、誠信等中華民族的傳統美德。如臺塑的創始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴格的吃苦訓練，并且在基層鍛煉 一段時間才能獲得提拔。第二，重視家庭倫理，以家庭為生產經營單位。在中國社會的各級組織中，家無疑是最重要的部分，企業、國家與天下都成了家的范本。一些遠渡海外的華人或多或少會被看成外族人、外國人、外鄉人，不能不遭到當地主體社會的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態存在和發展于異國他鄉。據日本貿易振興公司的《新加坡華人資本》調查報告報道，華人企業雇傭的職員，其關系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉、同姓”。此外，華人企業普遍保持著家庭企業的特征：權力由“家長”———財產所有者掌握；企業重要的管理職位大多由親朋好友占據；下級對上級過分依賴和絕對服從；上級對下級實行“仁慈的獨裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業的延續，自己創建的事業交由子女繼續經營等等.第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業經營決策中，領導者的主觀判斷和情感好惡經常占據主導地位，這與華人企業以“人治”為核心的企業文化的管理模式密切相關。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規范制度維系的“硬”約束少，在企業中盛行“人情至上”的思想。華人企業的文化特征往往是由企業家的性格特征來決定的，謹慎細致的企業家創辦的企業必然具有保守的性格，敢于冒險的企業必然由一位積極進取的企業家領導。第四，企業內部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業在海外社會中通常處于非主流階層，其邊緣狀態決定了他們對財富缺乏安全感，總擔心社會對財產權沒有充分可靠的保障，對不在“圈子”內的外人一般缺乏信任。美國學者弗郎西斯·福山認為，中國是個人與人之間信任度很低的社會，世界范圍內的華人企業都是家族式的，很難做大。許多華人企業發展到一定規模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團。防御性的結果之一是人們為了商務往來需要，不得不建立一個以個人信用和社會交際圈為基礎的外部關系網。

二、21世紀的華人企業文化的五個悖論隨著全球經濟一體化和知識經濟的發展，華人企業也不得不思索“誰動了我的奶酪”問題。當前，華人企業在傳統文化和現代文明之間面臨著五個兩難的選擇：第一，儒家文化與創新思維的博弈。知識經濟的特征之一就是創新，創新的知識才具有價值，才可獲超額的利潤。而創新意識和冒險精神正是儒家文化所缺乏，人們說的“父母在，不遠游”、“過猶不及”正是這種哲學的反映。華人企業在知識經濟時代必然要面臨新技術、新思維的挑戰。第二，“家庭的企業”與“社會的企業”的博弈。傳統的華人企業中經營權和重要職位一般交由親屬擔任，企業家視企業為個人的財富和家族的根基，企業內部是一個封閉的系統。而在知識經濟時代，企業中員工的自我意識不斷加強、文化素質、參與管理意識和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現代科學技術和管理思想的教育，企業已成為社會經濟發展的單元。這些變化都要求企業文化能跟隨時代的發展，并不斷革新。第二、共同價值觀與個性理念文化的博弈。“家長式”的領導風格往往導致華人企業家注重對本企業的理念、精神和共同價值觀的管理，強調統一性和協調性，重視企業的內聚力。而!#世紀$#年代出生的一代人，由于受時代的影響，他們更重視個人的職業發展及個性的張揚。華人企業在試圖建立和保持其“一致”的文化時，必會遭到員工“抵制”。第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導下，華人企業主們強調員工的個人發展與利益應服從組織發展的需要，公司的管理制度與規章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識經濟給企業的挑戰之一就是如何從“行政型”文化變為“參與型”文化，將企業建成有利于員工個人能力發揮的組織，將“組織的人”轉化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵參與，對個人的貢獻予以肯定，給予員工較強的歸屬感。第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴的華人企業，無疑，員工業績考核和升遷等不能不帶有領導人的主觀色彩，員工的知識和能力權重也不如社會關系。但在知識經濟時代，激烈的競爭環境促使企業不斷變革以提高其應變能力，組織結構也由傳統的“金字塔”集權模式轉變為分權的、橫向的“扁平”網絡模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業的文化也越來越強調靈活、協作與效率。這就要求與之相配套的完善科學的企業制度建設，使企業的一切活動都有充分的規章與制度依據，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。

三、企業文化對人力資源管理實踐的影響企業文化的載體主要是“人”，即企業員工，因此企業文化在不同程度上影響著企業人力資源管理的實踐活動。邁克爾·比爾等學者認為人力資源實踐可分為員工影響、人力資源流動、獎勵體系和工作體系等方面。筆者認為，從這四個方面就可以分析企業文化對人力資源管理實踐的影響作用。第一，企業文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔責任，通過何種機制傳達他們的意見和體現他們的影響”。不同的企業文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統的美國企業和日本企業里，美國企業視員工為“對手”，日本企業將員工視為合作者，從而導致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權，組織內的升遷由上級主管決定，強調個人關系，限制了優秀員工的個人發展，組織內人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導致了員工較低的“忠誠度”。第二，企業文化對人力資源流動的影響。人力資源流動包含人力資源的流入、流出和組織內的流動。傳統意義上的人事活動如招聘、內部調配和解聘都可以視為人力資源流動。首先，企業文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學著名企業文化專家“·凱能在《企業文化的實踐和展望》一書中說：“如果建設了一個大家共同認同的企業文化，建立了一個員工的共同愿景，有了共同的價值觀，有了高度認同的企業精神，那么企業的交易成本就會降低。”獨特的企業文化無異于一塊“金字招牌”，標志著企業的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時將應聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實現其倡導“顧客至上”的服務理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價值觀。其次，企業文化對人力資源內部流動的影響。人力資源管理內部流動的標志表現為人員流動速率、人員表現的有效性評估和衡量以及員工技術和能力的發展等，這些無一不體現著公司的管理文化。中華文化強調長幼有序，企業中論資排輩、內部提升講資歷和“元老”式貢獻的現象嚴重。因此，在一些華人企業里，高層領導一般年紀大，基層員工動力不足，新員工難以發展與成長。在績效評估方面，其衡量標準也反映著企業的文化導向。在一些華人企業中，績效考核結果與員工的實績相關性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關系以及個人背景等非客觀因素的影響。從在培訓方面來看，傳統的企業培訓更注重為員工提供特殊技能的培訓，而強調“以人為本”的企業更注重員工的個人發展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業發展道路：即專業發展道路和管理道路，在管理理論與實踐的基礎上，逐級提升最終發展成為一名合格的職業經理人。最后，企業文化對人力資源流出的影響。企業往往通過“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實現人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業文化的影響。如日本大部分企業采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經濟不景氣時，公司往往以“裁員”來渡過難關，也使員工有“危機感”。但在華人企業里，受傳統文化的影響，導致員工“能上不能下，能進不能出”的局面，對于業績不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業的新陳代謝、人員的合理流動。第三，企業文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現著企業管理理念和文化傾向。不同的企業文化對員工支付報酬的影響直接產生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個人”導向的支付報酬和以“團體”導向的支付報酬。追求個人發展、強調組織內競爭的企業會以個人績效支付報酬，而強調團隊精神組織合作的企業會以團隊績效支付報酬。二是激勵傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業偏向于后者；華人企業則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網絡化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個角色永遠演下去，而企業只要想讓它的陣容強大就得不斷地提供好角色。”企業則更多地以員工的工作效率為尺度對這類員工支付報酬。第四，企業文化對工作系統的影響。工作任務是工作系統的核心。員工（個人技能和人際關系能力）和監督———管理模式是工作得以完成的保證。任務的技術要求、管理政策與實踐和工作任務本身相互影響。企業文化作為內生于企業哲學的基礎，影響員工間人際關系，也影響對工作任務的界定。如在強調團隊合作與協調的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴格的監督管理將被員工的自我管理所取代，個人工作任務的界定已失去其意義，團隊工作任務的考核將成為評價個人績效的主要依據。在注重員工個人發展的組織中會分配員工具有挑戰性的工作，并且使工作內容豐富化，促進員工個人能力的不斷發展和完善。

四、華人企業人力資源管理變革的實踐第一，建立參與型和學習型組織，增強員工影響度。成功企業的管理實踐證明，充分調動員工的工作積極性、讓員工參與企業管理是一種最有效的組織形式。華人企業首先應轉變觀念，通過人力資源管理實踐活動營造一種信任、坦誠的氛圍，強化員工的歸屬感和忠誠度。在企業內部應建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見能及時“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執行。其次，華人企業還應在知識獲取、利用和開發等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識發展中的獨特作用，運用群體的智能進行創新，贏得競爭優勢。最后，企業應充分發揮每個員工創造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛。加強組織學觀點精粹華人企業文化及人力資源管理變革!”#中國軟科學!“"#年第$期習和修煉，克服組織智障，提高企業整體素質。第二，建立公平的考核升遷制度，促進人力資源流動。若使企業獲得長遠的發展，高層管理者必須不斷完善產權制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業化管理隊伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時在企業中建立公平合理的考核制度，改變以個人主觀印象為依據的考核方式，一切人事變動以業績考核為標準。如臺塑的王永慶一直致力于家族企業社會化，實施“堅決兩權分離”的管理體制。他強調：“企業發展到一定程度，規模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動，靠規章制度的力量來管理。”在挑選接班人方面，王永慶采用的也不是簡單的權利交接，而是經過了長時間的考驗。其子王文洋取得博士學位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺灣，在臺塑公司從基層干起，憑借其個人實力成為公司事業部經理，直至升任總經理，贏得了眾股東的信任和支持。第三，重視薪酬的激勵作用，建立有效的獎勵體系。合理的報酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業應重視人與人之間的差異，獎勵高業績的員工；鼓勵團隊精神和創新，將向個人支付報酬與向團體支付報酬結合起來，平衡二者的關系；在制定福利政策時考慮員工的實際需要，靈活采用多種福利方案，實施自助風格的福利組合計劃。同時重視內在報酬對員工的影響，外在報酬作為一種物質激勵，能立竿見影地取得實際效果，但是從長期來看，它對員工的激勵是有限的，因此企業也必須重視內在報酬對員工長期業績的影響。“道不同不相與謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵對企業員工的作用。此外，企業應向“學習型”組織努力，培育內部不斷學習的氛圍，幫助員工制訂職業生涯規劃，協助其實現人生目標。企業還應重視員工培訓與教育投資，并將其作為企業可持續發展的戰略資源之一。第四，建立“人本”工作體系，提高企業的整體績效。!”世紀，人們越來越重視自身價值的實現，企業和工作不僅僅是員工安身立命的場所和手段，更是人們發揮自己創造性、實現個人潛力的舞臺。企業必須轉變觀念，尊重員工的個人價值和發展需求，將組織的目標和個人的目標結合起來，以人為本，設計出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發展；使傳統的工作系統向人本工作系統轉換，以提高企業的整體績效。

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第五篇：企業變革與企業文化管理

企業變革與企業文化管理

摘要：針對企業變革中存在的成功率不高，員工抵制等問題的原因進行分析，通過對企業

變革類型的研究，認為企業變革中存在文化變革與行為變革這兩個相互影響的方面，企業

文化變革存在于企業變革的始終，并對企業變革成敗起到關鍵作用。在此基礎上分析了企

業文化建設在企業變革各階段的特點和實施要點，力圖通過企業文化建設促進企業變革的順利進行。

關鍵字：企業文化 企業文化管理 企業變革

前言

企業文化的提出及其被管理者廣泛重視和應用是形勢、經濟和技術等方面發展的必然結果，也是管理理論發展的新階段。那么企業文化在我國的現實意義是什么呢？

第一，是有效實現企業自己身份的保證。企業的身份是商品的生產者和經營者。作為經濟實體它有經濟性，要生產財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業形象。企業文化的價值觀是內涵商品生產、商品經營兩個方面的。為了實現企業的身份，就必須建設好企業文化。

第二，企業文化的建設是推進改革開放，推進社會注意市場經濟發展的需要。企業處于國家改革開放、市場經濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業文化輔佐其乘風破浪，對企業、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業文化。對外，管理是去適應社會大環境的變化；對內，協調好內部的供產銷的連接和人際關系工作，都對企業樹立企業文化提出了很高的要求。通過提倡企業文化建設，樹立行之有效的價值觀，使優秀的企業制度、先進的企業設備、頂尖的企業人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業的生產效率。

第四，企業文化中的價值觀是企業產生物質利益，產生社會效益的基石。是兩個文明建設的需要，它為企業的物質文明、精神文明建設提供了保證。

1.企業文化管理的相關前提理論

1.1管理方格理論

美國管理學家布萊克和穆頓兩個人在1964年提出了“管理方格理論”。他們提出，應該避免企業領導人在工作中趨向于極端的方式，即或是科學管理，或是人群關系管理；或是以生產任務為中心，或者以職工為中心；或者采取X理論，或者采取Y理論。他們認為應該采取各種不同的綜合領導方式。他們以對生產的關心為橫軸，以對員工的關心為縱軸，每根軸線為9小格，共分成81個小方格，代表各種不同結合的領導方式。他們認為，把對生產的高度關心同對員工的高度關心結合以來的領導方式是效率最高的。但是，如何才能把對生產的高度關心同對員工的高度關心有機的結合起來呢？

布萊克和穆頓認為，為提高管理人員個人與部屬打交道以及整個組織的有效性，必須使組織文化本身發生變化。他們說，管理是在一定文化中進行的。最終控制著人們行動的是傳統、先例以及過去的實踐，而不是情況的需要或是人們的個人傾向。這個傳統的思考、感受和行事方法最終支配著人們下列個方面的態度，如對利潤率、債務與資本籌措及現金流、存貨控制、生產計劃、廣告銷售、雇傭與晉級標準等。他們認為：對于組織文化控制個人行為程度的強調只是最近的事，但無論如何，組織文化必然是任何變革努力的中心部分。

1.2“決策人”理論

此后，美國管理學家西蒙提出“決策人”理論。西蒙認為：傳統組織理論的目標是建立旨在確保效率的組織活動的組織原則，而現代管理目標是建立旨在確保合理地進行決策的組織原則，任何作業，在開始之前都要先進行決策。決策是否合理，在很大程度上決定了作業的最終結果，傳統的管理忽視了決策是組織的統一概念，這是因為，傳統管理把決策局限為最高領導機關的觀念。其實，不僅是最高管理層次要進行決策，組織的所以層次，包括作業人員都要進行決策，它貫穿在整個組織之中。所以，管理就是決策。最高管理人煙決定經營目標和總方針，中層管理人員貫徹執行目標和總方針，決定部門的目標和計劃，再傳達給下級。在組織的各個層次，決策和作業的界限越不明確，兩者的結合就越緊密。

西蒙認為決策有兩個前提，即事實前提和價值前提。所謂事實前提，是對能夠觀察的環境及環境的作用方式的說明。所謂價值前提，就是指企業的宗旨、經營方針、效率標準、公正標準和個人價值等。他在研究決策的價值前提時，提出“對組織忠誠心”的概念。也稱為同組織一體化，它指用組織目的代替個人目的的過程。組織目的或價值逐漸地被內化到成員的心理和態度之中。這樣，即使沒有形式權限等外部刺激，成員的決策也能自動地和組織的目達成一致。這是確保成員為實現組織目的而合理地進行決策的重要內在標準。

1.3“7S”管理模式

3個要素屬于硬管理要素，它們是：戰略（Strategy），指分配企業有限資源的計劃或措施；結構（Structure），即組織結構，指企業所采取的組織結構方式，分權、集權和分權集權兼而有之；制度（Systeme），指企業內部的規章制度，假如把組織結構比喻成企業的骨架，那么規章制度就是充實骨架的肌肉和器官。這些要素可以通過分析、定量、邏輯予以掌握。

4個要素屬于軟管理要素，它們是：員工（Staff），指企業職工成員及其素質；作風（Style），指企業主管人員在實現企業目標過程中所表現出來的行為性格，包括企業的傳統作風；技能（Skill），指企業員工或整個企業所持有的工作能力；最高目標（Super ordimate goals），指企業所奉信的并灌輸給企業成員的知道思想和共同價值觀。這些要素與人相關而且很難通過分析、定量、邏輯予以掌握。

1.4“Z”理論

日本在戰后形成的這種新型的企業管理的特點是：以儒家文化中整體至上主義價值觀作為企業管理的知道思想，把培育員工熱愛企業的團隊精神作為企業管理的中心環節，以此來帶動企業的制度建設、經營管理，提高企業在市場中的競爭力。這就是“Z”理論中的“企業文化管理”。

要向Z型組織靠攏就要做到以下幾點：

1.參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，2.發揮每個人良好的作用；

3.分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關注企業宗旨；

4.企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能過創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨；

7.培養管理人員掌握彈性的人際關系技巧；

8.檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持；

10.確立穩定的雇用制度；

11.制訂一種合理的長期考核和提升的制度；

12.經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路；

13.認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行；

14.找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；

15.建立員工個人和組織的全面整體關系。

這些理論都為企業文化管理理論的形成打下了扎實的基礎，他們對戰略、共同目標、員工、制度的不斷深入的理解使得企業文化管理理論得以浮出水面，從而為企業管理展開了新的篇章。

2．企業文化改革分析

2.1促進企業文化變革因素

企業文化的提出及其被管理者廣泛重視和應用是形勢、經濟和技術等方面發展的必然結果，也是管理理論發展的新階段。那么企業文化在我國的現實意義是什么呢？

第一，是有效實現企業自己身份的保證。企業的身份是商品的生產者和經營者。作為經濟實體它有經濟性，要生產財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業形象。企業文化的價值觀是內涵商品生產、商品經營兩個方面的。為了實現企業的身份，就必須建設好企業文化。

第二，企業文化的建設是推進改革開放，推進社會注意市場經濟發展的需要。企業處于國家改革開放、市場經濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業文化輔佐其乘風破浪，對企業、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業文化。對外，管理是去適應社會大環境的變化；對內，協調好內部的供產銷的連接和人際關系工作，都對企業樹立企業文化提出了很高的要求。通過提倡企業文化建設，樹立行之有效的價值觀，使優秀的企業制度、先進的企業設備、頂尖的企業人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業的生產效率。

第四，企業文化中的價值觀是企業產生物質利益，產生社會效益的基石。是兩個文明建設的需要，它為企業的物質文明、精神文明建設提供了保證。

企業管理理念在近年的變化是巨大的，它是隨著企業管理所處的不同階段而發展的。我國在從計劃經濟向市場經濟過度的過程中，管理理念必然要有所改變。我國的企業在幾年內的變化，可能是西方市場經濟國家的企業在幾十年內所經歷的。而我們國家的企業為了要在加入WTO以后能不被世界市場所淘汰，順利地適應世界環境的競爭，就必須在相當短的時間內“強制性”地完成管理理念的變革。

在這種條件下，推行企業文化的變革，才能保持與世界發展合拍，與國際接軌！

2.12人的因素

企業文化在很大程度上是企業家文化。在企業改革中，企業家必須具備四種文化意識和能力：

是敏銳的文化洞察意識和能力

是深刻的文化體驗意識和能力

是全面的文化整合意識和能力

是靈活的文化變革意識和能力

2.13企業文化的內部原因

為了迎接知識經濟的到來，更需要企業文化建設加大力度，理由有兩點：

其一、知識經濟是全員性創新經濟，創意往往只有少數人提出，但將創意轉化為現實的生產力，完成創新工作，則必須是集體行為，就必須建立在全員文化整合的基礎之上。

其二、知識具有“隱秘性”特征，而知識經濟社會必須實現知識的“共享性”才能發揮集體智慧的作用，提高企業創新水平。因而依靠有共同價值觀的企業文化就可能解決知識經濟社會中知識“隱秘性”和“共享性”的矛盾，使知識經濟個性化與集體智能化高度統一起來。

2.2如何變革

2.21分析內外因素，提煉核心價值觀

一個企業選擇什么樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來說，一個企業選擇核心價值觀應考慮下列因素：

首先，根據企業性質，判斷企業文化的類型。企業文化按行業劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點

2.22進行培訓，讓員工接受新的企業文化

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。

2.23領導者身體力行，信守價值觀念

企業領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知已者用”的效用。

2.24建立激勵機制，鞏固企業文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業文化融合的人員離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：

應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。

應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。

注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。

強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優良的企業文化。

以強制性措施推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

3.結束語

每一個表現卓越的企業，都有一套強勁的企業文化在指引企業的成長。企業是由“人”組合而成，且這群人必須有共同一致的目標才能凝聚成一股使命感，而產生同舟共濟的認同感和向心力，這正是現代企業的靈魂，也是企業由上到下共同認知和奉行的人生和工作價值觀，把它稱之為企業最珍貴的資產——“企業文化”。工程的重要不在技術，而在如何管理技術，也只有仰賴管理，才能將技術力量發揮出來。這種能把抽象的管理哲學和企業文化落實為具體的文字規章和制度，其對企業造成的最大利益應來自當企業遇上不景氣時。

成功的企業文化可以成就一個企業，失敗的企業文化也可以毀滅一個企業，企業文化絕不是裝點門面的擺設，而是每個成功企業必須具有的理念，它在市場大潮中發揮著無可替代的作用，是企業的核心競爭力。如今的社會，形成好的企業文化、受歡迎的企業文化已經成為全球各大企業所追求的目標。

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[13] 韓慶祥．贏得信任--塑造企業良好形象．北京：中國工人出版社，2004年

自評評語：

該文研究了企業變革與企業文化管理，企業文化管理的相關前提理論以及企業文化改革分析，為企業的發展提供了依據。思路清晰，分析合理，有較強的實用性與針對性；寫作規范通順，結構嚴謹，符合論文寫作要求。但仍有不足：對企業文化與發展不夠透徹，專業性不足，對現實企業文化實際情況了解不夠詳盡。