第一篇：管理變革之稽核監督篇

管理變革之稽核監督篇

來源：山東省中小企業網

稽核中心是管理變革的助推器，稽核工作的重點是：職責、流程、制度、6S、會議決議、聯絡單、整改通知書、日常工作總結、工作計劃及實施計劃的執行進行檢查、跟進，在管理變革期間，稽核中心承受了巨大的壓力，因為這將直接面對每一個人的工作錯誤、漏失，通俗的說就是專門找問題的，這與中國傳統文化中的人情是直接沖突的，因此在前期，稽核中心的功能和操作方法事大家最關注的，澤亞企管老師針對稽核如何快速有效在XG開展，組織了“稽核怎么做？”的專題培訓，讓大家理解稽核是幫助大家預防錯誤的發生，避免造成事故，是真正幫大家提升進步，并不是針對個人，經過宣傳取得一定效果，但在實際操作時也是從高層的基本工作開始檢查，具體有：

第一戰 部門職能、崗位職責稽核

1、管理變革期間共討論、培訓，并實施了28個部門職能和崗位職責，含蓋了公司所有文職崗位；

2、稽查中心對所有實施新崗位職責的人員組織考試，參考人員達到160人次，通過一次考試、第二次的補考全部人員都已經達標，并能清楚自己的職責、權限和相應的責任；

3、稽查中心組織將所有部門職能、部門架構圖、人員配置圖噴繪后掛于各辦公室顯眼的位置，增強每個職員的位置感，明確定位，達到人人有職責、事事有流程的目標。

第二戰 流程、制度稽核

1、管理變革期間共推出流程25個、制度62個，基本上包含了公司管理運作的所有環節，為管理流程化、標準化打下基礎；

2、共組織流程、制度研討、培訓達120余次，讓流程、制度的執行人員充分參與到流程、制度的編制中，也充分的吸收了全員的智慧和經驗，同時也是對廣大員工進行職業化的訓練；

3、稽核中心組織各部門人員針對流程、制度考試達22次，參考人員累計達到300多人次；

4、稽核中心組織流程、制度稽核600多次，組織案例分析會36次，開具整改通知書112份、處罰單151張、出具稽核報告22份； 詳實的數據背后是稽核人員忙碌、緊張的工作，通過流程、制度稽核，加強了員工對流程的學習，端正了面對流程、制度的態度，加強了流程、制度的執行力，現已逐步養成了“作業依制度，出了問題查流程，有漏洞完善流程”的新局面，可以說為XG由人治向法治的轉變、為全體員工職業化進程邁出了一大步。

第三戰 6S稽核

1、管理變革使車間、倉庫發生了翻天覆地的變化。稽核中心共組織、參與了6S檢查100多次，拍攝6S曝光照片1236張，并督促曝光的問題點100%改善；

2、稽核中心參與了車間、倉庫自行負責本區域內清掃工作的推行活動，組織了6S實施專題案例分析會，從思想上打通了各位經理、主管對6S的認識；

3、每周六的6S大檢查已經形成了“敢于批評、接受批評、勇于承擔責任、改善錯誤”的良好風尚。

第四戰 會議決議稽核

1、管理變革頒發的第一個制度就是《會議管理制度》，其中的重點就是強調開會要形成決議，決議要有人跟蹤，決議要堅決執行；

2、變革期間管理變革例會共下達會議決議、任務書600多項，準時完成率達到95%，不能按時完成決議，責任人也全部作出了書面的延期申請，達到了決議100%落實的目標；

3、會議的稽核改變了以往XG開會拖拉，沒有主題等現象，高效的會議是一個公司管理的基本體現，變革后的XG獎每周的會議進行統籌安排，合理分配時間，從每周工作時間安排表和項目任務、稽核總結、案例分析下達可見一斑。

稽核中心從建立到運行，以及其歷史使命的結束，發揮了巨大的作用，毫不夸張的說，稽核的運作效果直接決定管理變革的效果，尤其是員工職業化程度的提升，從《XG報》中稽核總監的“稽核手記”專欄中，我們可以感受到稽核工作在管理變革過程中一步一個腳印，實實在在給公司每一位員工帶來的幫助。

摘自《XG報》第五期：

2008年，對于中國，他是一個不平凡的年度，對于XG更是如此。回顧過去一年來的點點滴滴，一切躍然在目，不禁感慨萬千。2月22日，是一個不平凡的日子。就在那天，我們公司召開了管理變革誓師大會，宣布正式開始管理變革。公司高層領導一一宣誓，各部門經理一一宣誓，全體員工集體宣誓，那聲音如雷，那一副副面孔歷歷在目。我們追求進步，我們渴望成功！管理變革是XG人對落后管理模式發起的一場挑戰，這場戰爭只許成功，也必須成功！

稽核中心伴隨管理變革應運而生！我們深知肩負的擔子之重，深知這是一項多么光榮而艱巨的任務。說它光榮，在于稽核工作做好了，大家都進步了，管理變革也就自然成功了。說他艱巨，在于稽核就是要不斷的給同事們施加壓力，與人性的弱點作斗爭。

記得稽核工作剛開始的時候，很多人不理解，工作遇到很多的難題。碰壁經常發生，我們摸索著找方法，耐心細致地做工作。就拿會議稽核來說吧。會議稽核要解決的就是：開會沒主題，與會人員經常遲到，會場手機響不停，會議時間總延期，會議結束無決議，有了決議不落實等等。為什么開個會就有這么多問題？關鍵在于大家都不把開會當回事！古人有云：一屋不掃何以掃天下？我們經常講細節是魔鬼，細節決定成敗，但真正遇到魔鬼時，大家都繞道走。會議稽核就是從這個魔鬼抓起。在咨詢老師協同下，我們制定了《會議管理制度》，對會議時間管理、會議議程、會議紀律、以及會議決議的執行都有明確的規定。開會的時間是按分鐘計算的，手機一響，全體鼓掌，違規者捐款，會議遲到或缺席者捐款，會議決議不能按時完成者捐款。這些捐的錢全部納入員工福利基金，用來獎勵優秀員工或幫助有困難的人。作為稽核人員，當將一張張紅單開向自己的同事，我們內心是痛苦的。大家辛辛苦苦一天，還要面臨捐款，誰心里不委屈？但是，我們知道，為了大家的職業化進程，我們不得不狠下心來，果斷地開出捐款單。每周的稽核例會上，往往稽核報告一讀完，會議桌上要捐上一堆錢，錢捐的越多，我們的心也就越痛。說實話，捐錢事小，面子事大，也正因為這股無形的壓力，促使大家開始慢慢接受，慢慢理解，慢慢認同，慢慢改變，同時，也開始幫助他人改變。會議桌上捐的款越來越少了，自然，大家的工作效率也提高了。

會議稽核的成功，讓我們嘗到成功的甜頭。“心慈手狠”成為了我們稽核人必須修煉的功夫。隨著管理變革的推進，新的作業流程、管理制度開始建立，按照“編制—研討—試運行—培訓考試—檢查曝光—修改完善—正式運行”七個步驟，我們步步為營，對每一個步驟進行檢查跟蹤。同時，重點抓培訓考試和檢查執行，對檢查出來的問題一一曝光。新制度頒布后，稽核人員深入基層，耐心講解，組織學習考試，這個時期全公司掀起一場學習熱潮，學習氛圍甚濃。很多同事打趣的說，現在每晚都要跟子女一起復習功課，又找到當年考大學的感覺了。

流程制度正式運行后，對于其執行情況的檢查就更加嚴格了，因為這是我們稽核工作的核心。管理變革表面上看是流程再造，其實，真正的核心是人心再造。就是通過對流程、制度的嚴格執行，來改變人的做事習慣，改變人的思維習慣，樹立人們對流程、制度的敬畏之心。當然，人的習慣和思維不是說改就可以改的，需要外部環境和自身的動機同時起作用。稽核工作就是創造這種外部壓力環境，促使大家在壓力下完成職業化蛻變。這是一項更為艱巨的工作，因為流程制度的執行牽涉到許多部門，培養的是整個團隊的職業素養和協調能力。

有人說稽核工作很好做，說白了就是找碴和罰款。其實不然，處罰并不是目的，我們要的是大家的改變，培養大家敢于面對問題，勇于承擔責任的能力。對于違反流程、制度的行為，我們要開出罰單并且在每周例會上進行曝光。罰，我們有根有據，讓被罰者心服口服，更重要的是幫他們改進工作。四個月下來，制度、流程的執行不再是一件讓人痛苦的事，執行起來也順暢多了，慢慢地，變成了員工的一種思維習慣。扯皮的事情消失了，抱怨的人少了，主動承擔責任的人多了起來，溝通順暢了，工作效率明顯提高，訂單準交率由原來不足50%提高到超過90%。

管理變革結束了，我們稽核工作沒有結束。捍衛變革的成果，防止舊的惡習反彈，我們絲毫不敢懈怠。予之以魚不如授之以漁，隨著大家職業化素養的提高，我們稽核也將逐漸淡出舞臺，因為人的成長不應該長期依靠外力，自我反思，自我鞭策，自我提升才是長久之路！做稽核工作一年來，我們收獲了很多很多。感謝大家一年來對稽核工作的支持！一年來我們親身感受到大家的成長，大家的職業素養越來越高，這是我最值得欣慰和自豪的！

第二篇：管理變革之做好稽核十步驟

管理變革之做好稽核十步驟

稽核：顧名思義、就是稽查和核實；通過稽查事情不合理性的原因，然后拿出足夠的證據讓對方認識和接受自己的錯誤，并做出改正的過程就是稽核。稽核的依據必須以業績為導向進行展開，因為：稽核的目的是促進改善，而不是稽核了處分了就束之高閣了；正象佛家所講：一個人的思想要經過接受、明白、放下的三個步驟；用到稽核上來說就是：通過對一件不正常事件的調查和分析，讓錯誤的人先接受自己的錯誤、一個人根本就沒有認識到自己的錯誤，抱著我行我素你罰就罰唄的態度去漠視稽核的結果，你想：這樣的稽核有效果嗎？當一個人認識并接受自己有錯誤了，稽核人員還要讓其明白為什么出錯了，錯在哪里了？下一步如何防止再出同樣的錯誤！然后，錯誤的人員才能放下思想包袱，再次投入到積極的工作和改進中；難道這不是接受、明白、放下的三個步驟嗎？缺少了三個步驟中的任意一個步驟，稽核就不能達到“以改善為導向、以業績為目的”的結果。那么：在一個企業內部，到底如何去開展稽核工作呢？澤亞企管認為：要分以下十個步驟去走：

第一步：做好稽核宣傳：

一個新生的事物在一個區域內部要想扎地生根，必須先做好宣傳和鼓動工作，讓大家認識到這個新生事物存在的必要性，這個新生事物的生命力和帶來的效果。同樣的道理：稽核、要在企業內部發揮足夠的作用，必須先做好大力的宣傳，讓稽核意識在企業內部根深蒂固；讓企業內部人員認識到稽核的作用和稽核的目的意義所在，然后才能擊鼓進軍、搖旗助威的進入稽核的下一步；當然做好稽核宣傳的方法不勝枚舉，比如：舉行動員大會、稽核演講培訓、企業內部掛橫幅等等。

第二步：做好稽核人員的甄選：

一個工種有一個工種的要求和標準，同理：稽核員也有稽核員的素質和要求；一個好的稽核員必須具備以下幾個方面的素質和能力：

1、愿為公司的發展出力，忠誠于公司，把稽核工作當作自己的事業。

2、愿為自己的進步努力，有強烈的上進心和敬業精神。

3、具備說真話的膽量和勇氣，客觀、真誠、坦率。

4、能拿得起放得下，對問題理智分析，從不找借口和責任。

5、有公正、正直的俠義心腸，敢于秉公辦事、主持公道。

6、有否定自己、超越自己、自我突破的欲望和學習精神。

7、善于溝通，特別是能主動與團隊中的異己者溝通、合作。

8、有開朗、樂觀的心態，寵辱不驚、不會情緒化。

第三步：成立專門的稽核部門，并樹立稽核人員的權威：

責任感源于身份感，有了身份感才有優越感；企業內部一個新部門和新崗位的誕生，必須先給它做好定位：

首先是稽核部門的定位：稽核部門是在企業內部組織架構之外的一個部門，是受董事會領導，但不受其它任何一個職能部門約束的部門；也就是說：稽核部門不做正常的行政事務，是不隸屬于任何一個部門的部門。

其次是稽核人員的定位：稽核人員也沒有相應的級別，即不屬于主管級別、也不屬于經理級別，當然更不是總經理或清潔工的級別；但總經理違反了制度、流程及規定，稽核人員也敢進行追究責任；清潔工沒有違反制度、流程及規定，稽核人員也照不敢去責任追究；正象一個地區的人民警察一樣，只能對人做的事情有沒有違犯法律而執行任務，而不能按照人的行政級別高低去執行任務。

第四步：要做好稽核部門的職能和稽核人員的崗位職責：

成立了一個部門、定位了一個部門的人員后，下一步就要做出稽核部門的職能和崗位職責了——讓新上任的稽核人員知道如何做稽核這個工作；正象一個新兵團一樣，首先要進行上戰場前的培訓。那么稽核部門的職能和人員職責到底如何做呢？首先：在稽核部門的職能里要定出稽核部門的部門目標、再次要定出稽核部門的部門職責、最后還要定出稽核部門的管理權限和責任；在稽核人員的崗位職責里：首先要定出稽核員所要做的各項具體工作、其次要定出稽核員所負的連帶責任和崗位權限、最后要定出稽核員的任職資格和考核指標。

第五步：要讓稽核人員知悉稽核的作業程序：

正象新兵團的軍人上戰場前要先進行訓練一樣，稽核部門的新稽核員在稽核前要先進行稽核作業程序的培訓；稽核作業應從以下幾個步驟著手：

1、根據《管理變革任務書》和總經理指示編制《稽核任務安排表》；

2、與被稽核部門確認稽核時間、地點及稽核內容；

3、被稽核部門提供相關資料或證據供稽核專員檢查；

4、稽核專員客觀記錄稽核事實，內容包括事實描述、證據記錄等，處理結果包括處罰、獎勵、責令限期整改等內容；

5、稽核記錄須由被稽核部門相關責任人員簽名確認；

6、對于處理結果中有整改要求的，由稽核專員跟進整改；

7、稽核結果的處理及落實；

8、問題和預防措施的落實及跟進。

第六步：要讓稽核人員曉得稽核的依據是什么？

警察執行逮捕命令有逮捕的依據，有法院的判決書；同樣的道理：稽核員執行稽核也要曉得稽核的依據是什么？其實：稽核的依據共有五個：

1、控制卡：即澤亞企管老師和企業人員共同做的《流程稽核控制點》。

2、澤亞企管老師在項目中做的《稽核管理制度》和《問責制》。

3、公司所有的《程序文件》、《作業指導書》及《管理規定》。

4、某個崗位人員被上級臨時下達的目標及任務。

5、會議中決定下來的指令和決議。

第七步：稽核前、稽核員要先做好稽核計劃：

稽核也要遵循管理學上的P(Plan)、D(Do)、C（Check）、A（Action）循環，在稽核前稽核人員一定要先做好《稽核計劃》，正象行軍打仗前、司令部要先做好戰略謀劃一樣：

1、要先做出空白的《稽核任務書》，規定出本次稽核的項目內容、本次稽核的起止時間等，便于自己在稽核中有所記錄。

2、做好稽核的時間安排：先稽核哪個部門、后稽核哪個部門，第一個被稽核的部門是什么時間去稽核、什么時間稽核結束，第二個被稽核的部門是什么時間去稽核、什么時間稽核結束等，稽核員必須能說出個子丑寅卯來。

第八步：按照稽核計劃去相關部門進行稽核：

1、在到相關部門進行稽核的過程中，稽核人員要根椐現實情況靈活處理，比如：被稽核的人員，在被稽核的時間段內忽然有事情急需處理時，稽核人員就要理解和支持——改動稽核計劃換個時間再來；而不要象執行公務一樣生搬硬套、一板一眼的與被稽核人員針鋒相對。

2、在稽核過程中，當稽核員發現有不符合規定的項目時，一定要態度和善的與被稽核人員溝通，要學會循循善誘讓被稽核人員認識到自己的錯誤，只有這樣，他才能改正錯誤、達到稽核的目的。

3、在一項稽核完成后，稽核人員要及時填寫《稽核檢查表》，并在填寫完畢后讓被稽核人員瀏覽確認、簽上自己的姓名，本項稽核才算稽核結束。

第九步：稽核后必須做的幾個關鍵動作： 稽核后要及時對本次稽核進行后序處理，才能達到稽核的目的，不是說稽核完畢填寫好《稽核檢查表》、就萬事大吉大功告成了；稽核后還要做好最關鍵的三個動作：

1、對違反相關規定或按規定做的好、應該獎勵的人員開出《稽核獎罰單》：這里應該拋棄掉的一個觀念是：稽核后稽核人員要不僅僅只會開罰單，流程制度中規定有獎勵的一定要一諾千金的進行獎勵。

2、發出《整改通知書》交給被稽核的人員：此舉動的目的是讓被稽核的人員做出保證、并限期改正；因為稽核的宗旨是：給被稽核人員敲起警鐘、進行改善；如果我們只對被稽核人進行了獎罰，到底下一步會不會改善稽核員都是丈二和尚摸不著頭腦，你說：此次稽核是不是和尚剃頭—白費力了。

3、稽核員要對稽核的結果大肆宣揚：榜樣的力量是無窮的，同樣的道理：“殺一儆百”的威力也是無法可擋的，當稽核員發出《整改通知》后，一定要積極采取各種方式大肆宣揚，把做的好進行獎勵和做的差進行處分的兩種結果、形成鮮明的對比：在大會上進行導讀、在宣傳欄上進行張貼、在案例分析會上進行分析等，讓企業的人無人不曉。

第十步：稽核員需要注意的幾個事項如下：

1、稽核前要自己先熟悉稽核的依據，然后做稽核才不會出現外行教內行的情況。

2、稽核過程中，凡違規的事一定要記錄并要經責任人“簽字畫押”。

3、要始終抱著幫助被稽核人做好工作的心態去做稽核。

4、被稽核人員不管行政職務是高是低，要一律一視同仁。

5、在稽核結果的宣導上要對事不對人，不能抱著污蔑人的心態和打擊報復的意圖去人身攻擊！一句話：就事論事，不要在宣揚中進行現場發揮、賣弄風騷。

6、要切記：發了整改通知，如火如荼的進行了稽核宣揚，但絕對不等于稽核已經偃旗息鼓、劃上了句號。因為：稽核最重要的工作——稽核后的改善跟進還沒有做；不做稽核后的改善跟進，就與警察抓了小偷不去教育、重新再偷的后果一樣。所以：“PDCA循環的工作”要不斷的循環，企業內部才能真正做好稽核。

第三篇：管理變革之四種企業文化

管理變革之四種企業文化

在企業里，我們經常談論企業文化，那企業文化是什么呢？企業文化其實質是一種組織精神，它能喚醒員工內在的奉獻精神，激勵他們努力付出，在工作中全力以赴，促進企業的發展。但有了企業文化，并不意味著對企業有促進作用。企業文化不是喊口號，而是要體現在實際行動中。同樣，企業文化也不是一成不變的，它也是一個持續創新的過程。應該從企業所處的發展階段來定位企業所需的企業文化，就企業管理變革的初級階段，我們應該打造以下四種企業文化。

一、執行文化

什么是執行力？執行力首先是一種企業文化，執行力就是執行。

執行力不強首先不是制度、規定本身的原因，而是要在企業風氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，企業風氣不改變，制度理念就無法形成。因此，提升執行力，首先要從文化、風氣、執行動作上來改變。

首先，必須在企業導入“制度化”管理模式，譬如制定各項控制卡以及各項決議。這些制度、決議本身并沒有權威，只有當它得到使用的時候才能體現。就如法律一樣，當你遵守法律時，法律對你沒有任何制裁力，但當你一旦觸犯法律時，法律的權威方才體現出來。

其次，推行制約體系，譬如成立稽核辦。監督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執行者的角色，減少其管理上的自主權與隨意性行為。

第三，實施激勵機制。譬如生產日激勵，生產PK機制，每周、每月例會上的頒獎，制定個人績效考核項目等。一是建立簡單的獎懲環境，使企業員工適應贊美與批評并存的管理模式；二是實行績效考核。讓管理者關注企業效益，讓個人收入與企業效益掛鉤。

二、溝通文化

溝通是為了達成管理目標上的一致性，從而凝聚團隊力量。但在企業里，人們往往在溝通上存在著很大的障礙，究其根本原因在于他們缺乏“正心誠意”的溝通。

所謂“正心誠意”，正，即正直，誠，即真誠。因為只有正直的人才會拋棄自己的私利，只有真誠的人才能忠于事實。正直、真誠是企業對管理者的道德要求，而企業文化也必須建立在道德的基礎上，必須符合“人性”，這是企業持續存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個任職條件須具有誠實、正直的品格。

在企業管理變革過程中，我們有一種很深的感受和體會，那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題，但因為管理人員之間互不溝通（甚至互不往來）或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題產生。

為什么會出現這種情況呢？

首先，員工的畏懼心理是產生溝通障礙的主要原因。人都有習慣性防衛心理，懼怕暴露出自我的想法及由此帶來的自我利益受損。如果企業沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關系氛圍，沒有一種開放的系統保證，溝通就會受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素的制約。結果是溝而不通，問題重復不斷。因此，有必要打破企業存在的這種官僚主義作風，所以，我們召開新員工座談會，讓總經理與員工面對面真心溝通，讓員工放開對公司的防衛心理，大膽的說出自己的想法。

其次，是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當作是在說道理，并且非得爭出個最好的“理”來，結果溝通演變成了爭辯，而爭辯的結果往往是不歡而散，事情不但沒有解決，還衍生出新的“交際問題”。溝通不是為了爭辯輸贏，而是為了超越個人的見解，以使我們能夠發現自己的不足，并使我們尋找到最優的辦法。對此我們倡導“包容”，不管誰對誰錯，首先要相互包容，這樣才能達成平等、沒有輸贏之分的溝通。

三、責任文化

有一句話說得好，“國家興亡，匹夫有責”！同樣，企業的發展、前進，是企業里每一位管理者的責任，每一位員工的責任。

首先，作為管理者，要敢于承擔責任，勇于擔當是一種態度，也是一種行動，為自己、為他人、為企業。正如高總所講的“管理文化”一樣，作為管理者，與你任何相關的工作都是你的事，都是你要去承擔的責任。

其次，要反思自我，反思自我意味著管理者對自我責任的承諾。對于企業出現的管理問題，我們首先應該是自責，從自己身上找問題、找原因。正所謂：“在別人身上找原因，很舒服，但沒有用，因為別人不會因為你而改變；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因為你賴何得了你自己！”

第三，明確、落實責任的獎罰，做得好的要獎勵，做不好的要懲罰。獎罰有標準，應該和管理者的工作目標及績效緊密相連。工作做得好，達成企業目標不但體現了管理者的個人工作能力，同時體現出了個人對責任承擔的意識。

四、學習文化

企業管理變革，其實就是學習。

無論是對企業，還是對企業里的每一位管理、每一位員工，不斷學習是必不可少的。就如可口可樂公司（Coca-Cola Co.）的副總裁Judy Rosenblum說的：“只要你去看看顧客發生了怎樣的變化，看看競爭環境發生了怎樣的變化，就會明白學習對企業是何等重要。”

那要如何打造企業的學習文化呢？

首先，建設學習“通道”，創造學習“環境”，讓“通道”引領企業的管理以及員工感受到自己的位置以及學習的方向；譬如我們召開的周會、月會，就是我們的管理者在進行總結學習；

我們每日的晨會，就是在要求員工學習企業制度、生產技術；我們每周定期召開的管理培訓，就是在提高我們基層管理者的管理能力等等。

其次，制定學習考核晉升機制，有了考核，學習的動力才會更強烈，有了晉升，學習的熱情才會更高漲；同樣，學習的用心與不用心，學習的好與壞，也只有通過考核才能體現出來。譬如在管理變革過程中，不定期舉辦的管理變革考試，是為了讓管理能更好的理解變革，熟悉變革的手法；我們制定的員工晉級考核機制，也是讓員工通過不斷的學習來提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要長久的積累沉淀；企業的文化一旦樹立，就必須堅持原則的做，通過不斷的做，形成一種固守企業文化的習慣，而最終使企業文化在企業里生根。

第四篇：加強對信貸資產管理的監督稽核

加強對信貸資產管理的監督稽核，提高信貸資產安全系數和風險防范水平，是保證農村信用社持續健康發展的關鍵。而在現實稽核工作中，如何及時發現潛在問題，有效防范信貸風險是各級稽核監督部門有待突破的難題。本文結合稽核工作實際，就如何破解農戶貸款風險稽核工作難點，強化農戶信貸稽核，促進信貸管理工作規范運行談一些粗淺的認識。

“五大難”是當前農戶貸款風險稽核面臨的現狀

一難：貸款發放過程的真實性核實難。農村信用社服務對象為“三農”，信貸資金投向千家萬戶，農戶貸款發放頻繁。要對貸前調查、貸時審查、貸款發放過程中的真實性進行確認十分困難。一是難以確認貸前調查人員是否深入調查，所出具的調查報告是否真實。在稽核檢查中，時常會發現有的信用社農戶小額信用貸款核定走過場，未對農戶的家庭狀況、生產經營狀況和資金需求深入實際進行調查，貸款核定無依據；有的信用社對農戶聯保小組進行統一授信，未分戶核定貸款授信額度，有的信用社對特級信用戶準入條件審查把關不嚴，授信額度存在隨意性；部分調查報告內容不完整，內容不詳實，無調查人對調查內容和調查資料真實性和完整性負責的意思表示，未對主要調查事項進行分析評價，而是一筆代過，應付了事。二是無法確認貸時審查時，審查人員意愿是否真實完整表達。在實際工作中，有的農村信貸審查人員，不加強業務和政治學習，未按規定內容撰寫審查報告或撰寫的審查報告內容簡單，關鍵審查內容在報告中未能反映，有的直接將調查報告復制，未能履行獨立審查職責，未能充分揭示貸款的風險點。三是無法確認貸款審批時，程序是否合規。部分信用社審批貸款時，貸審小組組長先定結論，再作“討論”，審批記錄“高度一致”；個別信用社在未達到規定人數時進行審批，貸后由缺席人員補簽“湊數”。四是無法確認貸款發放時，操作程序是否合規。門柜人員是否查驗借款人的身份證明，是否由借款人本人現場辦理等難以甄別。

二難：貸款用途的真實性核對難。在實際稽核工作中，時常會發現部分農戶為籌集資金，找親朋好友為自己貸款，或給一些農戶“好處費”，以農戶名義到農村信用社借款供其所用的現象；有的聯保小組為規避貸款額度限制，多個小組成員以多個名義貸款，形成了事實上的“互保互貸”；有的農村信用社工作人員利用工作之便，與借款戶“內外協作”，打著農戶小額信用貸款的幌子“一戶多貸”、冒“張三”之名借款為“李四”所用，隱蔽性很強，這大大增加了稽核人員核實貸款實際用途的難度。

三難：貸后管理的真實性核實難。應當看到，重發放、輕管理，重增量、輕存量，重結果、輕過程的思想在部分信貸人員的腦海里還仍然存在，貸后管理蜻蜓點水，貸后檢查報告“閉門造車”、寥寥數語、千篇一律，導致潛在風險不能及時全面發現。主要表現在：一是貸后檢查不及時，未按規定的頻率和內容進行貸后首次檢查和日常檢查。二是貸后檢查流于形式。個別貸后檢查人員，未深入實際履行檢查職責，而是在辦公室將調查報告、審查報告和審批意見書的內容進行拼湊復制成貸后檢查報告，應付交差。三是貸款管理基礎工作薄弱。農戶貸款五級分類未嚴格按照矩陣分類，形態調整不及時；分類認定資料收集、填制和使用不合規，分類不準確；農戶信貸檔案管理粗糙，不按規定內容和程序進行收集、整理和保管等現象較為突出。四是查糾機制不健全。有的信貸人員對貸后檢查發現的風險情況，未能及時向相關部門和領導反映，而是將貸后檢查報告裝入信貸檔案，束之高閣；有的部門負責人對貸后管理人員反饋的風險情況，不聞不問，未及時制定處置方案和落實處置措施。由于稽核人員對貸后管理環節的檢查基本依賴于貸后檢查報告，而不真實、質量不高的檢查報告往往導致稽核檢查結論不全面。

四難：新增貸款定期內外核對難。由于農村信用社經營網點多，服務對象廣，農戶貸款業務呈現額小、量大的特點，稽核人員要對所有新增貸款進行內外核對的工作量較大，加上農村的主要勞動力外出務工，聯系方式也不斷發生變化，核對難度大大增加。即使僅對農戶大額貸款進行核對，憑稽核人員對借款農戶的一次面談或一個電話，也是很難掌握貸款風險真實情況的。

五難：操作模式實現事前稽核難。每一筆信貸業務都是一個復雜連續的過程，涉及到很多環節，而農戶貸款風險稽核工作注定只能對其中的某一個或幾個環節進行“斷章取義”的檢查，不可能介入到業務的全過程，對其實施動態的監督、監控。另一方面，當前稽核系統只能對辦理了的業務按照固有的分析程序進行風險提示，難以及時全面發現和防范風險。加之稽核人員自身對信貸政策的理解、把握不一，業務水平存在差異，導致農戶貸款風險稽核中口徑不一致、標準難統一。

“四個不到位”是產生問題的根源

系統學習不到位，沒有真正形成合規經營理念。信貸管理方面的規章制度基本涵蓋了信貸業務操作各個流程、各個環節，不可謂不多，不可謂不全，但由于忽略了對農戶貸款管理規程的學習和培訓，造成一些信貸人員在辦理農戶貸款中出現種類確定錯誤、利率不準、要素不齊等低級錯誤。有的信貸人員沒有完全領會稽核監督與業務發展相輔相成的內在聯系，片面認為規章制度、稽核監督與業務發展是相對立、相制約的，憑經驗、憑感覺辦理業務，覺得農戶貸款額度小、風險不大，按照一些制度規定辦理業務太“麻煩”，對農戶太苛刻，即使沒有主觀違規意愿和事實，對各種檢查也不支持、不配合。部分員工認為多提供情況、多提供資料是給自己找麻煩，因此總是遮遮掩掩，能少說一些就少說一些，能搪塞過去就搪塞過去。對自己所在的信用社未被檢查而心存僥幸，“隔岸觀火”，并未將其他信用社檢查中暴露出的問題與自己對比分析，引以為鑒，導致農村信貸員業務操作能力及管理水平難有大的提高。稽核方法不到位，沒有形成完整的信貸風險評價和監督體系。稽核管理系統上線后，對系統定義的風險業務及時進行了提示，但基本屬于“機械篩選”，很多正常業務也被篩選出來，稽核人員只顧及對這些篩選出來的風險業務開展現場檢查，對信用社利用“合規”手段掩蓋的不合規業務不能及時發現，序時稽核不能充分發揮應有的作用。同時對農戶貸款風險專項稽核的方式方法較為單一，檢查的廣度和深度難以達到理想狀態。另一方面，農戶貸款從審批到發放的環節監管缺位，使同意的貸款條件及同意用款的條件環節無人把關，缺乏監督。

處罰處理不到位，沒有形成強大的制度震懾力。對于稽核檢查中發現的農戶貸款違規問題，檢查人員一方面礙于情面，另一方面又怕打擊基層員工的積極性，只要性質不太嚴重的問題，一般都要求現場或限期整改，對問題的相關責任人重批評教育，輕處理處罰，失之于寬，失之于軟，難以樹立制度權威。同時稽核人員發現的問題，又由稽核人員負責督促整改，既當“檢察官”，又當“法官”，導致一些問題雖有“整改通知”、“督辦通知”，整改效果不理想。各級管理層日常指導走馬觀花，一旦所管轄的范圍出現問題，害怕影響自身考核，便替員工說情，對存在的問題重罰輕管，忽視問題的整改和后續監測，導致問題“年年歲歲都相似”，得不到根本性改變。

考核激勵不到位，沒有真正形成科學的發展意識。一是績效薪酬考核不完善。現行的績效薪酬考核機制過分強調量化指標，忽視了質量指標的考核，員工工作的目標就是盡力完成任務指標，多干一分活多掙一分錢，“大上快上”、“早得不如現得”的思想在一定范圍內存在。二是信貸員等級管理未健全。未充分考慮農戶貸款額小、量大、風險高的特點，等級考核指標設置不合理，不能充分提高農村信貸員的積極性。三是企業文化建設不到位。員工缺乏對企業的認同感和忠誠度，總認為長期目標太遙遠，只有完成眼下的經營指標最重要，造成信貸管理上更多地顧及眼前利益，追求規模指標，較少顧及質量管理和長遠發展。

“四個三”是破解難題的有效方法

強化員工培訓，加強“三個教育”。一是切實加強思想政治教育。“制度永遠都是不完全契約”，制度下的管理只能規范人的基本行為，人的基本行為以外的很多行為不可能都由制度下的管理來規范，而個人的價值觀、思想境界及社會環境的影響決定著人的很多行為。因此，要重點加強員工政治思想教育，教育員工樹立正確的人生觀、價值觀，正確看待和面對社會上的各種誘惑，提高應對各種不良影響的抵抗力和免疫力。稽核人員更要樹立“三不怕”思想，不怕別人說無情，不用感情代替原則，不用手中權力謀取好處；不怕別人說無能，堅決不亂拉關系、亂交友，不搞投機鉆營；不怕別人說無錢，面對誘惑，保持一身正氣，兩袖清風。二是切實加強業務教育。要建立定期培訓制度，結合出臺的新規章，針對農戶貸款管理中出現的新矛盾、新問題，本著“缺什么補什么、干什么學什么”，有針對性地開展培訓，采取“訂單式”教學，通過“老師講課導學、交流研討互學、規定內容集中學、突出重點深入學、結合實踐主動學、開拓視野拓展學”等方式，確保員工學得好、記得住、用得上。要重點加強貸款質量管理教育，讓員工明白嚴控新增不良貸款，實現不良貸款雙降既是自身的責任，又是改革發展最緊要最迫切的任務。要視資產質量為信用社生命線，嚴格審查貸款風險點，堵住出血點，從源頭控制貸款風險。三是切實加強警示教育。要重點突出“執行力、合規力、態度力”文化建設，按照“態度化動力、動力促執行、執行結碩果”的理念開展警示教育，用良好的企業文化引導人，用科學的成長機制激勵人，用典型的案例警示人，使員工不愿干、不想干、不敢干違規的事。稽核人員要學在前面，率先垂范，努力做到政治上過硬、業務上過硬、原則性過硬、洞察力過硬、戰斗力過硬。

創新稽核手段，注重“三個善于”。一要善于分析，在認“針”中求真實。抓稽核工作要認真，認真就是“認針”。就要像“針”那樣細，就要在針尖那樣的小事上查找線索，發現問題。首先要善于觀察，發現苗頭。苗頭演變成問題，是一個由量變到質變的過程，增強工作主動性，注意及早發現和應對苗頭，就可以防止其蔓延和發展，以免對企業造成傷害。做到這一點，不但需要稽核人員用正確的方法觀察問題、思考問題、解決問題，更重要的是要深入一線、深入基層，了解實情，善于觀察。觀察，重在觀形與察勢，無形就無勢，勢發必依形。觀形與察勢，觀的是已經發生、既成事實之形，從而使致知在格物，以實事之形認理、明理、知理；察，就是細看、詳審，就是明悉、詳知，用更多的精力，更專業的眼光，更細致的作風，察業務的辦理全過程、察員工八小時內外的言行、交友、消費等情況，從中發現“蛛絲螞跡”，消滅隱患于“無形”之中。第二，要善于分析，發現本質。稽核人員要保持高度的警覺和清醒的頭腦，做到“聽到風就想到雨”，對重點業務、重點領域進行多側面、多角度地觀察事物、分析問題，善于把遠的拉近看、小的放大看、散的集中看，緊緊盯住矛盾和問題的發展變化，并進行深入的研究分析，使那些表面上看起來合規合法的風險業務得以暴露，及時堵截潛在的風險隱患。二要善于運用，在科技中求效率。要充分運用稽核管理系統的風險提示和查詢功能，但又不能局限于系統所提示的風險業務，結合查閱綜合業務系統、監控系統等，充分發揮高科技工具在計算、查找、記錄等方面的優勢，并加以科學地分析判斷，在較短時間內，從數量多、范圍廣的農戶貸款業務中查找出風險隱患，提高稽核工作效率。三要善于創新，在多變中求突破。對疑點較多的營業機構組成“空降部隊”，對其業務進行全面接管，通過與客戶真實的接觸，發現存在的問題。要多運用“突然襲擊”和“地毯式”稽核工作方法，安排充足時間，既求面更求細，查一個機構就查個“翻天覆地”，追一筆業務就追到“天涯海角”。要把稽核重點放在新增大額貸款內外核對、新增大額存量貸款成因分析和農戶小額信用貸款領域中的一戶多貸、化整為零等違規現象上，建立動態貸款核對機制，力爭核對一戶，全面掌握一戶。加強科學管理，著力“三個完善”。一要完善監督體系。進一步細化“五級”監督體系，暢通舉報渠道，落實獎懲措施，充分發揮每個員工的監督作用，形成“全員抓監督”的強大合力。各職能部室要統一政策尺度，統一檢查口徑，對檢查中發現的問題，信息要共享，措施要共定，整改要共督。要進一步完善崗位輪換和強制休假制度。“流水不腐，戶樞不蠹”。對在同一信用社、同一崗位工作3年以上的員工進行適度、適時的調整和交流，在一定程度上有利于預防和消除員工的違規行為，改變因在同一崗位上長期工作而陷入不良人際關系的影響，使他們能夠秉公辦事，踏實工作。二是完善信貸業務流程。要按照“決策科學，執行有力，監督有效，管理規范，相互制衡”的總體要求，進一步規范貸款審批委員會議事規則，重點加強農戶大額貸款的管理。要遵循“全過程、全方位監督”的稽核理念，變事后監督為事前風險審查，讓稽核部門參與決策分析與審查，及時提出可行性的意見。要增加貸款審查人員對落實貸款條件和用款條件的監督，信貸審查人員根據審批意見進行審查認定后交門柜會計進行放款賬務處理；由會計、出納查驗借款人身份證原件，有效防止員工利用客戶原有貸款信息資料（授信記錄不因債務滅失而自動消失）違規發放頂名、冒名貸款。三要完善績效薪酬考核機制。要結合農村信用社長期發展目標，適度增加質量考核分值，合理設立農村信貸員等級考核指標，按績效薪酬的一定比例收取農戶貸款質量管理調節基金，一定期間內進行考核發放，以此促進和引導員工樹立長遠發展意識。

加大責任追究，突出“三個堅持”。一是堅持“四個結合”不放松。稽核人員要堅持做到定期檢查與隨機抽查、序時檢查和專項檢查、調閱資料與內外核對、輔導教育與督促整改 “四個結合”，加強對信貸人員中“九種人”的排查，發現違規人員，要及時建議對其調換崗位或待崗處理。二是堅持嚴厲處罰不手軟。對貸前調查不全面、貸款審查不到位、貸款發放程序不合規、貸后管理措施不落實，不論是否形成風險都必須嚴格問責。要組織信貸、財會、科技、稽核、人事等部門對發現的問題，進行討論，嚴格責任認定，不能出現“可談可講、可大可小、可寬可嚴”的現象，做到定性準確，條款適當，處罰合理。一旦定性，要對相關責任人堅持“三鐵兩見”，“寧聽千聲罵，不聽一片哭”，始終保持對違規問題的高壓態勢，提高稽核的權威性、制度的震懾力。三是堅持整改完善不走樣。對發現的問題要及時采取掛薪、待崗、調整、免職等手段落實具體責任人加以整改，對一時不能整改的要制定切實可行的規劃方案，限期整改，要建立問題銷號制度和部門聯督、聯辦長效機制，使其始終處于掌控之中。稽核部門要定期對發現的問題進行歸納總結，提出針對性改進措施，遞交相關部門加以研究，以此促進農村信用社又好又快發展。

淺談當前農村信用社信貸稽核工作的難點及對策(2009-07-06 22:04:39)轉載

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雜談

眾所周知，農村信用社的主要資產是信貸業務，它是農村信用社創造效益、壯大實力的主渠道，同時，信貸業務也是操作風險多發環節。因此，加強信貸稽核，對于保證信用社的信貸資產安全，提高信貸業務的風險防范水平，都起著至關重要的作用。筆者就如何強化信用社信貸稽核，充分發揮稽核工作對于信貸業務的監督、指導作用，談談自己粗淺的看法：

一、當前信貸管理工作存在三個弊端：

弊端之一：貸款“三查制度”未落實到位。部分信貸人員缺乏責任心，不深入客戶的生產經營環節去認真審查、核實借款戶的基本情況，造成評級授信走過場；貸款審批小組成員在貸款審批時不能對信貸人員提供的借款資料進行認真、專業的審視；貸后檢查則只是撰寫一份貸后檢查報告完事。在對借款戶催收貸款時，才發現貸戶不能按時還貸或不能正常結息，但為時已晚。

弊端之二：制約機制不健全。多數基層信用社未認真履行審貸分離制度。在貸款受理、調查、審查、審批、放款、貸后檢查、風險管理、資產保全、檔案管理各個環節上，普遍存在崗位混淆、一人多崗現象，無法形成各自之間相互制約的機制。部分信用社的貸款權限設置形同虛設，信貸員發放超越權限的貸款，一個人參與調查，一個人決定貸與不貸，信用社負責人和審批小組成員礙于情面，基本不持異議，只是在審批記錄簿上簽簽字而已。先發放，后審批的現象也不足為怪。

弊端之三：信貸隊伍建設滯后。一是基層社信貸人員人少事多。近幾年，隨著信用社信貸業務的迅速發展，信貸人員不足的矛盾日益突出，大部分信貸員包村數量都在4個以上，最多的包8個行政村。這樣的人員配置，何談精細的信貸管理？二是信貸人員素質不高。目前，由于信用社員工進出渠道不暢，部分信貸人員，無論是專業水平、知識層次，還是年齡結構、思想道德水平，已經不能完全適應當前信貸業務快速發展的要求，從而主觀或客觀地為信貸管理帶來風險。

二、當前信貸稽核工作面臨的兩大困難

困難之一：信貸稽核工作量大、人員少，難以有效控制信貸風險。以某聯社為例，該聯社貸款余額約18億元，僅配置了9名稽核員，基本上是一個稽核員就要承擔幅員面積涵蓋上百個行政村，貸款余額2個億，貸款戶數多達3萬戶的工作量，并且還要承擔對財務會計、經營管理等方面的稽核，以及各種專項稽核、本股室的一些應付工作，并不時被市聯社抽調參加對其他聯社的稽核。造成現有稽核人員只能應付性的完成一些常規的和專項的工作任務，無法達到對信貸業務的序時稽核和全過程的動態監督，更無法主動對信貸管理的“過程”進行分析并從中查找原因，難以查找更深層次的漏洞。

困難之二：信貸稽核中的阻力較大。基層普遍重信貸任務完成，輕合規操作，稽核人員對基層信用社的違規操作現象進行暴露或處理時，不可避免會受到以下兩個方面因素的制肘：一是在現行的嚴格的任務考核制度下，不少信用社主任和信貸人員在一定程度上存在著重發展、輕防范，重投放、輕管理，重結果、輕過程的思想。甚至少數干部職工存在著“只要效益好，違點規無所謂”的極端錯誤認識，為了追求業績，大搞以貸收息，違規展期，違規借新還舊，違規調整五級分類形態，等等。集體違規、統一違規大面積違規現象的存在，讓稽核人員面臨“法不責眾”的困局。稽核力度過大，處罰面過寬，勢必會造成與基層社關系的緊張，影響基層員工的積極性；二是信貸業務是信用社創造效益的主要渠道，信貸稽核牽動著幾乎每一個員工的神經。如果暴露問題過多，就會影響到聯社的經營效益，從而導致自身經濟利益受損。

三、對當前信貸稽核工作提出四條對策：

一、確立信貸風險防范前移策略。

一是控制信貸操作風險。主要是變信貸事后檢查性稽核為事前預防性稽核、事中阻滯性稽核。如：大額貸款調查與發放參與監督，從源頭上嚴把信貸發放關，堵住違規、避免違規；加強對違約貸款的清理，發現貸款逾期或未按時結息，要及時敦促信貸人員采取維權措施，對不良貸款突然大幅上升的信用社要及時重點稽核、專項稽核。

二是降低決策風險。改變現有管理體制，讓稽核部門參與到對聯社的信貸業務經營決策進行分析與審查，及時提出可行性的意見，在關口上控制基層為完成目標任務而違規的沖動。如經濟出現不穩定因素、社會信用環境不佳時，稽核部門應及時建議控制貸款投放量指標。

三是嚴防道德風險。稽核部門要嚴格監督執行信貸人員的定期輪崗和強制休假制度；搞好信貸人員離任審計；加強對信貸人員中“九種高危人員”的排查，對發現的“九種高危人員”，要及時建議對其調換崗位或待崗處理。

二、加大信貸違規責任追究力度。

為根治信貸管理中違規違紀不斷、重復問題屢查屢犯等不良現象，必須強化信貸責任追究，嚴懲信貸違規行為，加大違規違紀成本，使有違規意向的信貸員不能為，也不敢為，實現防范信貸內部風險的目的。對貸款審查不嚴，貸后管理不善，造成信用社資產損失的，要嚴格追究其經濟責任與行政責任。對于置省聯社經營管理禁令于不顧，發放假名（假身份證）、假地址、冒名、頂名、化名貸款，自批自貸、互批互貸，偽造虛假信貸申報材料，違規向關系人發放貸款，未經批準核銷呆賬貸款的情況，要立即向縣聯社匯報，頂格處理。在工作中，做到定期檢查與隨機抽查相結合，序時檢查和專項檢查相結合。對重點社、重點人員存在的重點問題，重點進行檢查，嚴格責任認定和責任追究，做到發現一個查處一個，始終對違規現象形成高壓態勢。通過監督檢查和責任追究，使信貸人員逐步養成按制度辦理貸款、管理貸款的良好工作習慣，轉變隨心所欲的工作作風。

三、不斷更新思想觀念，實現四方面轉變

一是稽核理念從檢查監督型向管理服務型轉變。稽核工作既有監督檢查的職能，也有服務和輔導的職能。對稽核工作中當時能糾改的一般性問題，要現場幫助其糾改，防止問題越積越多；稽核工作結束后，稽核人員要及時為基層信貸人員解答相關的業務知識難題，傳授相應的業務技能。如示范貸款業務操作流程，信貸資料的收集、歸檔，貸后檢查報告的撰寫方法，借新還舊、貸款展期的要求等。另外，對于操作不合規受到處罰的人員，要在思想上多予關心，幫助其分析自身的不足，鼓勵其樹立信心，認真工作。對工作進步明顯的人員，要及時進行表揚，樹立榜樣。

二是稽核手段以合規性檢查為主向以風險性稽核為主轉變。在繼續加大對信用社及信貸人員執行信貸方針政策、法律法規、規章制度等情況的合規性檢查的基礎上，稽核人員要不斷強化自身學習，學會運用定性和定量的分析方法，對貸款的各種風險因素、風險性質及風險程度進行識別和測定。在此基礎上，對貸款運營各環節和各種狀態下的風險信息進行收集、整理、識別、反饋，根據事前設置的風險控制指標變化所發出的警示性信號，對影響貸款安全的主要風險信號進行前瞻性判斷，提示信用社制訂處置方案，落實各環節的責任，提出防范和控制風險的預防性和補救性措施。

三是稽核方式從現場檢查逐漸向非現場動態監測轉變。要在注重現場檢查的同時，借助科技、第三方反饋等諸多手段，實現對信貸業務操作非現場動態監督。一是建立遠程網絡系統，實現遠程異動流水非現場監督，實現對業務操作人員的遠程監督與控制；二是采取調閱監控錄像等方式取證，對信貸人員的操作合規性進行抽查；三是充分利用信用社內勤、社會監督員等人力資源，建立起強大的非現場審計信息收集網絡。

四是稽核內容實現從賬面稽核為主向外查外對為主轉變。要逐戶下村入戶核對，嚴防信貸管理出現人為風險。著重稽核外部貸款的真實性，考察外部客戶的實際償債能力，檢查貸款發放是否合規；核對借款人的生產經營狀況，抵押物是否完好，檢查貸后管理是否認真；認真入戶調查貸款呆帳核銷，核對貸款損失的真實性，檢查呆帳核銷是否隨意，是否存在違紀現象。

四、加強稽核體系建設，突出稽核工作的力度和作用

(一)創新稽核機制，提高稽核獨立性。一是根據查防案件的客觀需要，按照“上收一級，下查一級”的原則，建立更具超脫地位的稽核工作模式，避免信貸稽核工作受到不必要的干擾。二是建立查、防、處、糾功能一體化的稽核反應機制，減少稽核時滯和梗阻。三是建立中長期稽核規劃，合理搭配臨時性稽核項目，減少非目標性稽核事務，使稽核部門獨立高效地行使職能。

(二)設立信貸專職稽核。根據農村信用社稽核部門服務范圍，工作量的實際情況，合理確定稽核人員職數，在此基礎上，選拔有較強的分析能力、判斷能力，作風正派、堅持制度，信貸、計算機業務精通的稽核人員，集中調用，組成信貸專職稽核員隊伍，制定專門的信貸稽核考核辦法，在全縣范圍內對信貸資產質量進行經常性、專門性的

第五篇：電信運營管理之變革

電信運營管理之變革

Frost&Sullivan(中國)公司 王煜全 張闖

電信運營市場出現的競爭性的根本轉變不僅對運營商在新業務的推出方面提出了新的要求，傳統的電信運營管理也正面臨著新的考驗。國內幾大電信運營商剛剛從政府的蔭庇下脫胎不久，雖然運營組織結構上略有差異，但運營管理水平基本相同，都和國際的管理水平相差甚遠。并且在新的競爭環境下，管理水平先天不足的矛盾越來越嚴重，機構設置復雜臃

腫，部門職能界限不清，業務管理交叉重復，已經給新業務的開展帶來了重重的壓力。電信運營管理的變革成為電信改革的當務之急。

一、傳統運營管理的弊端

在現時的競爭狀態中，傳統運營管理的一些弊端已經顯現。包括：

前后臺管理脫節。

電信服務越來越要求一站式的服務或者整體打包式的服務，當電信管理中前臺的業務提供、定單處理、客戶關懷等和客戶與業務營銷密切相關的管理內容和后臺的網絡管理、資源調配以及IT支撐不能很好的配合時，使業務的提供不能實現，不能做到前后臺的協調一致與緊密配合，業務流程往往因為前后臺管理的脫節導致服務流的中斷或者意想不到的運營故障。

基礎設備“七國八制”，新舊管理系統標準不統一，導致新業務無法加載到老系統之上。

“新業務，新部門，新人馬”是各家電信運營商在開展新業務方面的現時狀態。這說明了新業務的執行無法實現與原有業務部門的融合問題。由此導致的一個直接后果則是：人員越來越龐大，機構越來越臃腫，資源利用率低下。

新業務操作隨意性大，沒有科學的決策管理機制。

比如說當電信運營商要推出新業務時，很多情況下都是通過以下方式來提出：“我開發了一項新業務，我認為用戶會需要它，我想這樣推推看”，或者“某運營商針對一個特定用戶推出了一項新業務，還有價格上的優惠，我們也推出一個試試看吧！”。這是屬于典型的“拍腦門決策，拍胸脯推廣，一看市場沒有反應就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此導致的資源浪費可想而知。

二、電信運營管理進化的步伐

在電信運營管理進化的變革速度方面，后臺的改進遠遠快于前臺。

目前國內的幾大運營上幾乎都認識到了運營管理的重要性，同時他們也都認識到了建設以IT技術為依托的信息支撐系統的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系統、綜合營帳系統??仿佛一夜之間，中國的電信運營商乘借著諸多時髦的系統就實現了和國際的接軌，并完成了企業國際化的改造。但系統是生硬的，人是鮮活的，中國電信運營企業的國際化之路還很漫長，其中運營管理理念的變革更不是一蹴而就的。中國電信運營企業的管理平臺的后臺建設要遠遠領先于前臺，我們預見，后臺的建設也很快會達到國際標準。從ITU-T的TMN到TMF的eTOM，從網絡資源到業務流程，都有很全面的國際標準在指導著我們的建設，但真正管理上的現代化確是要實現人們觀念和習慣的徹底改變。IT標準化和管理標準化的協調一致將是未來電信運營商要解決的問題。

電信運營管理進化的變革缺乏整體性，缺乏高度。

運營管理包括IT系統管理，業務模式管理，營銷與客戶管理等諸多方面。如何實現全盤有效管理，并提升整體管理的高度，這是一個復雜的系統工程，此間運營商將面臨一系列的難題。這些難題在作為基礎運營商時問題還不大，但是要想迅速開發新的增值業務，則將難以整合現有操作。因此電信運營的管理進化過程應該是一個系統的過程。例如，某省級電信運營公司在進行運營支撐系統(BOSS)集中化改造過程中，發現歷史系統中遺留著上千個用戶數據的計費單據無法交割，原因是這些用戶數據是歷史某個特定時段內，電信運營進行了一次當時無法計費的促銷活動，導致歷史數據無法得到升級；還有些運營商，面對競爭的激烈，為了爭奪用戶，短時間內一股腦的開通了數十項的優惠服務，最后導致有些服務只有幾十個用戶，這樣對業務管理的盲目性最終結果就是搬起石頭砸自己的腳。

電信運營管理進化的變革沒有考慮到電信業務本身的特點。

事實上，一個標準的業務模式推出和管理，應該是包括以下程序：確定用戶需求與市場潛力；根據市場價值鏈確定業務模式；根據業務模式調整管理流程；最后根據管理流程的變化來決定IT系統的改變。可見這一系列的變革都是以市場和客戶需求為導向的，而IT技術只是對這種需求的滿足和提供支撐。電信服務自身有其特殊性，比如電信服務中推廣的是產品，但用戶買的業務是各種服務，同時電信市場客戶細分的一個原則就是一個細分的利益不能損害另一個細分的利益，這也和不同的產品間，服務互有交叉有關系。

三、我們的建議

為了改善傳統管理的弊端，使新業務的推出更加順利，管理更富有效率，我們提出以下建議：

第一步，確定未來運營商的理想架構

圖1 未來電信運營商的理想架構

Frost & Sullivan(中國)公司深入研究國際主流運營商的組織結構與管理模式，同時參考了國際上公認的eTOM模型，并結合國內電信運營商組織結構的現狀，提出了圖1所示的未來電信運營商的理想架構。理想架構的確定對電信運營管理的變革具有重要的意義。只有事先明確了方向，并且對未來達成了廣泛一致的共識，才能對目標過程進行分解，有步驟、有方法、有成效的完成目標。

第二步，審視現有架構的功能，并將其與理想架構進行對應比較

現有的電信組織架構和管理模式已經存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我們所處的競爭與市場環境正在發生著巨大的變化，原有的管理組織架構已經不能適應新的環境，并且如果一夜之間完成未來的電信運營商的理想架構演進也是不可能完成的任務。所以現在電信運營商應該認真審視的就是自身現有的架構功能有那些不完善的地方，并時刻與未來的理想模型進行參照。這樣一個過程非常重要。現有的電信運營商的組織結構、管理功能和有些部門設置重疊，直接導致的結果就是當開展新業務時，有些工作沒人做，有些工作大家搶著做。因此，電信運營商的當務之急就是界定自己現有組織架構中各部門的準確職能，同時參考eTOM的標準，盡快實現業務流程的標準化。

第三步，對中間過渡態進行評估，并最終實現向理想架構的演進

圖2 未來電信運營商理想組織架構的演進與實現

現有的電信運營商的管理架構向理想的管理組織架構演進過程中，要涉及到不同的中間過程和步驟，對中間過渡狀態的評估和有效實現，是實現演進的關鍵。現有組織架構管理職能的對應，業務流程的標準化，管理流程的標準化，企業IT支撐架構對業務職能部門的支撐，這些環節都是運營商應該重點考慮的中間內容。圖2顯示了未來電信運營商理想組織架構的演進與實現過程。其中的任何一個環節都是電信運營管理研究的核心課題，也直接影響到了電信運營管理變革的成敗。

四、運營商顧慮與解析

大權旁落

在對傳統運營管理架構進行調整和變革的過程中，管理者可能懷有隨著原有狀態被打破后，自己大權旁落的擔心。但是我們認為，這種擔心是不必要的。在原有管理架構中，由于彼此溝通的不順暢，管理權限其實受到了非常大的限制，同時也被下游“分流”。新的管理架構中，管理流程更加透明化，管理者不僅不必局限于原有的對具體事務的處理，而且可以實現與各部門的互動，從而擴大自身的影響力，將思考的重點完全放在決策上，對運營管理的整體狀態也能有更清晰的認識。

而我們的建議認為，電信運營管理的變革應該是“和風細雨”式的漸進過程，其主要思想是在不改變現有架構的基礎上，對業務流程進行標準化，同時應該強調各職能部門管理功能的完善。“暴風驟雨”式的變革往往會給電信運營商帶來意向不到的風險和災難。

整體改不如局部改

為了控制改革的風險，管理者往往存有“就事論事”的處事思維，通常只針對具體問題做出改動。我們進行相關的咨詢服務時，有些運營商的部門領導的確有很強烈的變革欲望，但一旦這種變革涉及到其他的部門時，變革的顧慮就會接踵而至。但是事實上，電信運營是一個全盤緊密融合的協調系統，需要各個傳輸節點的緊密配合。針對某一具體節點的改變，如果在下一個傳輸點遭遇滯留，并不能達到預期效果，由此導致的最終后果其實是“局部改就是不改。”

Frost & Sullivan(中國)公司正在積極的尋求業內最廣泛的合作，對電信運營管理的變革進行全方位的研究，公司即將出版的研究報告——《中國電信運營企業理想組織架構的演進》會對電信運營管理變革和組織架構演進等諸多問題進行詳細分析和研究，并給出我們的答案。