第一篇：淺析三星集團的管理變革

試論三星集團的管理變革

彭為鳳

南京信息工程大學濱江學院

摘要：曾幾何時，韓國三星在人們眼里還只是一個模仿別人制造廉價產品的公司。但是，近10年來，三星依托發展自主技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視機制造商之一。1995年，韓國有7家公司名列《財富》雜志“世界500強”，三星集團只有其旗艦三星電子名列221位，在7家韓國公司中位居第5名；2003年，韓國有13家公司名列《財富》“世界500強”，光三星集團麾下就有4家企業名列其中。在2004年的《財富》“500強”中，三星電子名列55名，繼續居于“500強”中韓國10家公司的榜首。目前三星集團的年銷售額，相當于韓國GDP的四分之一。關鍵詞：三星集團；管理；改革；培訓 一、三星------一個具有全球影響的企業集團

三星集團的創始人是李秉哲，它是韓國歷史上最古老、規模最大的家族財團之一。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙繼承大權。之后，曾在日本早稻田大學和美國喬治#華盛頓大學受過高等教育的李健熙就開始對三星集團進行大力改革，在短短不到6年的時間里取得了驚人的成績:三星電子公司成為世界上生產存儲芯片的一流大公司。1992年，三星集團的德萊姆存儲業務劇增35%，達12億美元(比德萊姆存儲器的競爭對手東芝公司還多6900萬美元)，從而使韓國公司的芯片銷售總量增長了29%，達19億美元。三星集團在質量和交貨條件上可與日本公司相媲美，并在價格上壓倒他們。三星公司約在1993年躋身于芯片制造的10強之列。在很短的時間內，三星集團的固定資產額增加了25倍，1992年銷售總額達100億美元，被5幸福6雜志列入全球500家大企業排行榜中的第18位。二、三星集團的改革之路

1．李健熙的管理革命

李健熙早年留學國外，具有與其父嚴于律己迥然不同的個人風格。

在李秉哲創建并用鐵腕經營三星集團達50年的時間內，三星集團建立了一套森嚴的等級管理制度。李健熙認為，在集團達到下一個水準之前，必須把公司主管人員從先父的內向遺風中掙脫出來。51歲的李健熙說：“我告訴他們，除了怎樣對待家庭不能變，其他一切都要變。”以下是他發起的管理革命。（1）精簡機構，下放權力。

近年來，李健熙采取的主要行動，就是要把高度分散的大雜燴壓縮成電子、機械、化工和金融四個核心部門，每一部門由一位副總裁領導。目的是分權和提高效率。他說：“我們不得不在質量方面進行世界范圍的競爭。除了質量之外，我們別無選擇。”也許最令人矚目的是三星集團管理方法的改變。正如李健熙的高級助手池勝林所說：“我們對三星所屬的公司都曾使用一個標準。但這樣做是荒唐的，因為我們知道，一家化學公司和一家電子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略。” 現在，新副總裁將有完全的管理和經營自主權，包括任命高級主管人。池勝林指出這是三星公司管理工作的里程碑。直到現在為止，哪怕是低級主管的任命都是總裁辦公室所控制，而根據新的舉措，李健熙只須檢查副總裁們的表現即可。他也可憑興趣為三星集團開發新的業務領域。

（2）放眼全球，培訓員工。

像集團這種規模巨大的家族企業，已成為當局推動經濟發展的主要支柱，獲得了隨心所欲地打入工商業各個領域的權力，這種無所不在的壟斷實力招致了各界強烈的反對。由于在國內受到激烈的抨擊，高勞動力價格、無法控制的利率以及來自東南亞國家低勞動力成本的競爭，韓國的企業巨頭越來越注重將生產擴展到海外。海外競爭力的狀況對一個企業的發展起著決定性作用。

李健熙在改革中始終傳達著這樣一個信息：如果不理解那些對高麗文化來說被認為是異域他鄉的東西，“三星就絕對沒有力量參與競爭”。

為達到這個目的，“培訓”便成了三星公司的口號，最突出的就是CEO(高級行政官)學校。這所學校創辦于1993年9月，旨在讓所有850名集團經理們接受6個月的重新教育，3個月在韓國，3個月在海外，后者主要針對外語學習。李健熙禁止CEO學校的學生在國外時乘坐飛機，他們必須乘小汽車、公共汽車或列車旅行，為的是讓他們對所到國有更深切的體驗。

此外，李健熙強調國際經驗的體現就是他實行3年的“地區專計劃”。三星集團每年給400名在公司呆滿3年以上工齡者的手上塞滿錢，然后把他們送出國去。在國外12個月，愛干什么干什么，沒人過問。不過，李健熙期望他們回國時能對駐在國的語言和文化有相對詳實的了解。回到韓國呆上幾年后，他們就可以返回他們專攻的國家，推銷三星集團的產品。這個五年計劃一結束，三星集團將花費1億美元培養2000名年輕的管理人員。李健熙下達的命令中最引人矚目的是他的“七比四計劃”。自從1993年7月以來，這位董事長要求三星集團每個部門的雇員凌晨7時上崗，4時下班。這對于一個白領工人上班時間一般為上午7時至傍晚8晚，接著就是深宵賽酒的國度來說，真是不太合拍。不過，李健熙這樣做是為了提高生產力，給自修課程留出時間。在新制度實施的最初幾個月，他隨意給各營業部門打電話，下午4時后要是還有誰回電話，就會受到嚴厲訓斥。

（3）李健熙力圖創造一種氣氛，即讓那些雖說有些搗蛋卻不乏好點子的人去沖破公司統一的框框。

為了達到這個目的，三星集團放手讓雇員們自由組合成“技術谷”，這是專為那些允許研究任何課題的小組取的名字。一個成果是一本由4個年輕職員合著的暢銷書--------《個人電腦是我的朋友》；另一個成果是在墨西哥銷售電視機的新概念。設計一臺電視機，在屏幕上方連續不斷地播放由諸如可口可樂公司這樣的贊助廠家提供的廣告，三星集團以此為手段就可以比競爭對手低30%的價格出售自己的產品。這種嵌入商業廣告的電視節目由贊助者提供補貼。

除了上述的國際化培訓外，平均每位雇員每年都要到三星集團開設的學校里學習16天，學習內容主要是技術培訓，另外還學習高效談判術和中國、日本周邊國家的政治、經濟結構等課程。三星集團在漢城附近開辦了三星人力資源開發中心，主要目的是培養職員的基本經營技術和對三星集團的奉獻與忠誠。

三星集團還以優厚的報酬保證工人能有較高的生活水平，不使他們有被剝削之感。在三星集團內，工人全年工資收入有1.45萬美元，各種福利津貼約有1.15萬美元，相對于人均年收入6500美元的韓國來說，三星集團的勞動報酬不可謂不豐厚。正是由于“三星精神”和優厚的報酬雙管齊下，保證了公司20萬員工的團結，凝聚了人才，大大推動了企業的發展。

三、啟示

1.公司的成敗與公司領袖的作風和作用密切相關

三星集團在最近10年的崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領袖緊密聯系在一起的。三星集團的發展揭示了大公司成長的普遍規律---------公司的轉型和超常規發展，必定需要一位強有力的領袖人物來掌舵和推進。李健熙在韓國表現低調，平時在媒體上露面不多，尤其是較少與政要一起露面。但是，隨機調查表明，李健熙是韓國大學生“最崇拜的CEO”。美國《新聞周刊》載文用“幕后帝王”一詞來形容他，認為他在韓國經濟界的地位可與韓國總統在政界的地位相媲美，可以說是韓國的“經濟總統”。

李健熙的特點是，把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進認定的事情。10年前他提出“新經營”思想時，集團內很少有人真心呼應，他硬是通過大規模的“洗腦”活動，逐漸改變了三星的企業文化。如果說三星集團崛起的主導者是李健熙，那么旗艦三星電子的優秀業績是與尹鐘龍密不可分的。尹鐘龍畢業于美國麻省理工學院，1966年加盟韓國三星集團。亞洲金融危機爆發后，尹鐘龍被緊急從日本召回，執掌陷入窘境的三星電子。尹鐘龍花了5年的時間，徹底改變了三星電子的狀況，人稱其為“管理瘋子”。2004年1月，美國《商業周刊》公布2003年度全球17名“最佳經理人”名單，尹鐘龍名列其中。2．全方位國際化是創建世界級公司的必由之路

在1993年李健熙提出的“新經營”思想中，“國際化”也是一個重要的概念。很多公司只是簡單把國際化理解成將產品打出國門。三星集團的國際化是全方位的:市場銷售的國際化，產品品位的國際化，人力資源的國際化，技術合作的國際化。韓國人口不到5 000萬，其市場容量十分有限。三星集團的目標絕對不是主導國內市場，而是在國際市場上占據重要地位。因此，三星著眼于國際消費傾向和市場銷售的變化來考慮、設計和推出新產品。在這個過程中，三星運用人力資源的視野是全球化的。既利用非發達國家的低端勞動力于生產流水線，又利用全球高端人才于產品和市場開發。聘請外籍人士出任公司董事、高級主管，大量派送公司骨干去海外培訓，都是三星富有特色的做法。就連IBM公司Think-Pad的設計師Tom Hardy也被三星招入麾下。在技術開發過程中，三星不僅把大量研發機構辦到海外，同時積極與海外公司(包括競爭對手)搞合作開發。日本的東芝、索尼，美國的戴爾、摩托羅拉，都是三星長期的競爭對手，但三星同這些公司都有技術合作。目前，三星電子銷售額的70%發生在海外。

3．有退有進、有收有放是大公司持續發展的規律

由于外部環境的變化和內部因素的作用，從長期看，任何公司的成長和發展都不會一帆風順。1997年金融危機席卷亞洲，很多韓國企業遭受了沉重打擊，不得不通過結構調整、削減人員及健全財務機制來渡過難關。三星集團實行了大規模的產業、產品、機構和人員的緊縮調整。三星電子一下子將其10個事業部以15億美元賣給了海外財團。1997年，集團擁有員工2617萬，1999年縮減到了1611萬，目前約為1916萬。在“瘦身”、“卸重”之后，三星有機會和條件重新盤整自己的力量和奮斗方向。在激烈競爭中，三星敢于把頂級公司作為自己的追趕目標，具體操作起來卻講究策略。2000年，美國Rambus公司制定新一代DRAM規格，生產DRAM的三星和美國美光都被要求繳納專利費才能使用這項技術，由此導致這幾家公司聯手控告Rambus。為了避免將時間耗費在訴訟流程上，三星策略地向Rambus支付專利費，以取得更多技術信息，使DRAM研發領先別人一步。2001年，Rambus敗訴，三星等企業因此不須付專利費，但三星卻因起步早而主導了后來的DRAM市場。2003年，三星居世界DRAM十大制造商之首，市場占有率為2816%，超過第2名1114個百分點。

四、結論

三星集團的改革，應該說是順應了當前市場的發展，企業尋求規模擴大的同時，一定要將企業的管理同步跟上。而管理的實施主要是通過人來實現的，因此對人的激勵就成為重中之重，需要發展和探討的話題。三星集團通過大刀闊斧的改革，一方面將權利下放，另一方面將培訓員工作為提升企業價值的標準，使得員工參與企業的熱情提高，也就使得三星集團的市場凝聚力進一步加強。因此企業在它的發展過程中，一定要重視企業發展、戰略目標、人力資源的激勵和利用這三者之間的關系，只有將他們有機地協調起來，才能發揮企業的最大潛能。

第二篇：集團管理變革啟動大會講話稿

XXX地產集團管理變革啟動大會講話稿

各位領導、同事、北大縱橫項目團隊的各位戰友：大家上午好！

之所用“戰友”這兩個字，是因為從這一刻起，我將和在座的各位領導、顧問、同事們，組成一個并肩戰斗的團隊，我們將會在公司領導的支持和指揮下，用未來5個月的時間來打一場艱苦的攻堅戰！

湖北XXX地產集團經過十余年的艱苦奮斗，已經成為業務多元化的企業集團，在戰略管理、資金運營、技術研發等方面取得巨大成績，實現了第一次發展飛躍。隨著集團化、多元化、全國化的步伐加快，我們迎來了企業的第二個創業時期，可以說公司在發展上遇到了史無前例的機遇與挑戰。商機與危機并存，機遇與挑戰同在！面對業類強勢競爭企業，我們拿什么去與之抗衡，以確保在激烈的競爭中立于不敗之地呢？

只有借鑒當代最先進的經營管理理念，“提升管理，培養隊伍”，建立一支熟悉現代管理的內部人才隊伍，才是保證我們企業變革成功的有效方法，才能使我們在市場與內部管理上搶占先機，從而具備與業類強勢企業競爭的實力。

2011年，是“伊托邦”事業全面實施的關鍵一年，在新年伊始的“2011計劃工作會議”上，集團提出了未來5年的戰略規劃和新一年的項目實施計劃。提出了“堅持發展與管理并重”，從而推動XXX地產集團戰略目標逐步實現的工作方向。

為了進一步提升公司的管理水平，公司領導決定聘請北大縱橫管理咨詢公司開展管理咨詢項目。北大縱橫與XXX集團的此次合作，旨在幫助我公司設計科學、合理、符合公司發展戰略的管理系統，實現管理水平“質”的提升，是XXX地產集團建立現代化的企業管理體系，實現“‘伊托邦’成為全國最知名的新市鎮建設品牌”戰略目標的重要舉措。

北大縱橫是國內成立最早、規模最大、公認實力最強的管理咨詢公司。多年來為超過 2000 家企業提供過管理咨詢服務，在品牌規劃、金融服務業、IT 電子等領域均有較為豐富的咨詢經驗。本次項目參與專家為北大縱橫高級副總裁，高級合伙人，項目組人員擁有國內外一流商學院教育背景及豐富的國內企業工作

實踐經驗，并擁有豐富的管理咨詢經驗。XXX集團與北大縱橫攜手標志著緊密合作的管理咨詢項目正式啟動。

1、（XXX上臺講話前串詞XXX發言時間：14:45－15:15）

接下來我們將請出北大縱橫管理咨詢有限公司高級副總裁XXX先生就此次項目背景、項目內容、項目開展過程中可能遇到的困難、項目團隊等進行說明。

………………

2、（XXX講話結束XXX上臺前串詞XXX發言時間：15:15－15:45）

這次咨詢項目的啟動是我們公司管理上一次變革的開始。大家必須加強學習，不斷吸收新的知識和經驗，更重視學習的工作態度來適應公司的發展，全身心的投入到這次變革中去。把我們公司打造成一個具有現代化管理體系、管理思想的新型企業。把我們與北大縱橫的合作做成樣板，做成典范。現在有請集團執行總裁XXX先生做動員宣講。

………………

3、（XXX講話結束XXX上臺介紹工作組成員前串詞XXX發言時間：15:45－15:55）

隨著集團公司發展步伐加快，企業在組織管控、關鍵業務流程、計劃運營以及績效薪酬等具體管理方面的問題日益暴露出來，嚴重阻礙集團公司第二次發展飛躍的實現。集團領導從戰略高度上高度重視此次管理系統的建設和提升，在企業內部要建立一支具有整合力和戰斗力的項目變革團隊，配合顧問組開展工作。現宣布管理變革領導小組及工作小組成員名單與工作職責：

一、領導小組：

1、領導小組組成;

2、領導小組主要職責：

1）負責此次咨詢項目的領導工作；

2）有關組織結構、業務流程、部門職責等重大問題的決策；

3）對項目組提交的階段性成果或報告進行確認；

4）調配實施項目所需要的資源（可能涉及人員、資金、設施、工作條件）；

5）督導項目工作小組按照《項目實施計劃》推進項目的進度和效果；

6）召開階段性會議，聽取項目推進工作匯報。

二、項目工作小組

1、工作小組組成：

1）組長：XXX；

2）副組長：XXX

3）聯絡員:XXX

4）工作組成員：XXX……

在推動本部門項目進度時，每部門要確保每個專業至少1人參加，特別是每個專業的流程責任人要參加本次的咨詢管理工作。

2、工作小組主要職責

1）按咨詢公司要求，提供專業支持，協助完成項目中需要負責的工作；

2）明確工作計劃并確保計劃按期完成；

3）負責為咨詢顧問提供相關的公司資訊，并和咨詢公司項目組一起探討解決問題的案；

4）按項目的階段，向領導小組報告工作計劃的執行、檢查、跟進情況；

5）組織推行項目有關的培訓、宣傳活動。

4、（XXX講話結束熊浩上臺前串詞XXX發言時間：15:55－16:10）

希望所有與會人員理解、認識本項目的重要性，要積極獻計獻策，主動給予顧問組協助和配合，下面請北大縱橫管理咨詢公司項目經理XXX先生向大家介紹此次管理變革創新的工作計劃。

………………

5、（結束語）

此次管理變革咨詢項目對公司發展具有重大意義，希望大家理解、認識本項

目的重要性，積極配合，獻計獻策，與北大縱橫管理咨詢公司進行充分交流，主動給予項目組協助和配合，提供資料應真實、完整，介紹事實要準確、全面。為公司制定出科學有效的，符合公司實際的企業管理變革方案。進一步提高公司戰略管理水平，增強公司核心競爭優勢，推動公司內部管理更上一個新的臺階。

第三篇：經典案例韓國三星集團

韓國三星集團是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發展速度之快，產品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團管理優勢何在？重要優勢是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮。班組開展的各類管理活動，都與企業的方針、目標及重點工作相聯系，充分體現了人人愛崗位，人人愛企業的精神。由于班組開展的各項管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。

2.班組管理重在目標管理

班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后，班組及時的將所實現的目標值填入目標管理圖內，并注明班組達到此目標所做的重點工作。企業的廠長（代表理事）也在該表格內簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮斗。同時，企業領導每天都要到班組走一趟，加深了領導深入基層的工作作風，密切了干群關系。

3.開展全員降低成本活動

韓國經濟的不景氣，對三星公司也產生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。在生產現場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值。班組開展的這項活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實行全局設備管理

在三星公司班組內開展的全員設備管理得到了員工的極大響應，也是班組管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產品質量的設備或容易出現故障的設備實行重點監控，使設備在大生產中處于良好運行狀態。凡重點設備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設備監管的頻度和內容。班組的全員設備管理充分體現了全員參與的意識，在班組內你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。由于全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數專業人員的職責界線，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。另外，全員設備管理也得到了各生產企業領導的重視，并及時對全員設備管理成績突出的班組和個人進行獎勵和表揚。

5.星級教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個專職教師負責對所有員工在操作技能上的指導、幫助、學習、提高，他們的責任是培養出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個星級時，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進行操作指導和幫助。他們這項活動的開展，極大地調動了全體員工的學習熱情和向4星級奮斗的目標。

6.讓創新深入三星人心中

“創新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發了員工的創造精神。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內容拍成照片，配上文字，并有改進前后的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎勵。在三星康寧每個員工一個月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業的程度。

7.組織公益活動和集體活動

班組在完成生產任務后，也利用空余時間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學雷鋒”活動。其內容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關的其它活動。從中增強對社會的責任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們三星之所以能夠開展豐富多彩的公益活動，正是因為企業把這種精神作為自身基礎的結果。” 班組集體活動有旅游、聚會、聯歡、體育比賽等內容，而且將每次活動的內容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動的豐富性，鍛煉了三星班組的團隊精神，培養了人和人之間友善和諧的關系，創造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養了對集體的責任感。三星為員工們建造了很多現代化的文體中心，為他們提供了培養多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質量。

三星班組的管理活動內容還很多，比如：綜合評定員工的“累計分考核制”，全面質量管理，以及提倡環境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發揮著重要作用，使班組這個企業最小的生產組織單位在企業管理中變成了最積極、最活躍、最富創造力的群體。

第四篇：變革管理

創作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

第五篇：管理學 作業之 三星集團

20110607310028王勇

三星集團國際化

一：案例概要

三星集團是一家韓國跨國企業,成立于1938年.它的跨國經營經歷了出口貿易,低價擴張和高端品牌三個發展階段.在出口貿易階段(上個世紀30年代至70年代末)采取了零星出口,獨立代理出口和建立海外銷售機構三種模式,并通過為日本企業生產,學習國際化經營和管理經驗.尤其是通過OEM方式貼牌使用三洋電氣的商標生產黑白電視機,早在1978年,三星電子生產的黑白電視機的數量超過日本松下,成為世界第一.為了打進美國市場,他們選擇低檔產品市場,依靠大的零售商建立起來的營銷網絡來實際規模售.在低價擴張階段(即80年代至90年代中期),定位于生產和銷售低價,低技術含量的產品參與國際競爭.為了加快海外投資設廠的步伐,先后在美國,歐洲和亞洲建設了自己的生產基地.韓國政府通過財政,金融等手段鼓勵本國企業向外擴張,在信貸稅收和保險制度等方面給予優惠.據有關資料顯示,80年代韓國企業對外直接投資的40%是靠政府支持籌措資金發展起來的.到1995年三星集團擁有6個海外生產基地,包括墨西哥,匈牙利,英國,土耳其,泰國,和中國.在墨西哥的產品主要銷往美國.在高端品牌階段(即指1997年以后),實現了從單純模仿他人技術的低端產品制造商逐步向一個擁有自己核心技術的創新領導者轉變.尤其是1997年亞洲金融危機,促成進了三星的根本轉變.這次轉變主要體現在營銷,技術和競爭理念等幾個層面上.首先,在美國市場上,三星電子決定摒棄以往的低價策略.采用了高價位政策.三星認識到,由于美國在全球市場的領導地位,美國市場對于品牌塑造具有強大的示范效應,只有在美國獲得成功,三星才能成為世界頂級品牌.為此,他們走了三步棋:第一,與55家廣告代理商合作,發起統一的廣告戰;第二,為了和品牌形象一致,三星把DVD,電視機等產品從沃爾瑪等超市撤出,擺上有品牌特色商店的貨架;第三,加入奧運會行動計劃,成為奧運會全球合作伙伴,和柯達等知名企業同臺表演.2002年,三星品牌價值增長度居全球第一,增長30%.其次,下大力投入數字技術研發,創造了一系列包括液晶顯示屏,超薄筆記本電腦在內的尖端技術產品.2001年,三星的專利數在全球排名第五,僅次于

IBM,NEC,佳能等公司.領先索尼,日立公司.而且,三星總是力爭將最先進的產品在競爭爆發之前究擺上零售架.三星推出第一個珍珠白色的手機,第一個掛在脖子上的手機,第一個增加人體節能幾率的手機.與其他公司不同的是,三星一直自主化生產,沒有采用外包,這使得三星可以及時調整產品線,滿足消費者需要.三星逐漸從標準化產品的規模制造商轉向以研發和自主化生產為基礎的潮流制造者.隨著全球競爭局勢的改變,三星國際化的戰略重點也發生了轉移.三星注意到,在新一輪經濟全球化的過程中,整個東亞地區正在形成一個超國家的經濟體.三星對中國這一個特殊市場尤其關注.2000年以來,由于中國加入世貿組織和市場開放孕育的巨大商機.三星開始在中國加大投資和市場開拓力度.三星電子推出完整的生產線,仔細選擇商品,然后通過強大的營銷體系來推動市場.三星集中精力攻克中國十大重點城市,而不是平均用力.2001年,三星電子在中國實現

2.28億美元利潤.而到2003年,三星中國總部屬下生產企業近30家,總投資額近24億美元,三星電子在中國銷售額達到97億美元,占三星電子在全球大約370億美元銷售額的18%左右,其中在中國市場上內銷的部分占到65億美元,達到了中國銷售額的67%.三星計劃到2010年,在中國的銷售額增加到250億美元.二：案例分析

三星國際化是一個漸進的學習過程.從零星出口到海外銷售公司到海外投資設廠,三星國際化程度一步步加深,三星國際化經驗也隨之提高.中國企業對外直接投資除了要有寬廣的世界眼光,面臨的首要問題就是缺乏國際經驗,大多數企業缺乏在陌生國家有針對性地開展經營活動的能力和抗風險能力.對于這些企業,三星公司歷程值得參考.尤其值得學習的是三星敢于超越,勇于變革的精神,較快地從低價擴張模式轉變為自主創新能力.在管理和技術創新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等眾家之長,用了不到10年的時間就實現了追趕甚至超越.中國企業應該從這一點獲得信息,看到自己的前途.三星的追趕和超越歷程告訴我們,要想真正超越,必須首先超越自己的觀念.我們必須打破路徑依賴,轉換視角,果決地進行組織和戰略揚棄,才可能像三星那樣在國際競爭的大舞臺上從幕后走到臺前,從配角變成主角,從一般演員變成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年來積累下來的經驗鑄就了今日的輝煌。其成功我認為主要由以下幾個方面

三星電子是數碼電子行業領導者。自從2000年開始數碼融合戰略，公司將發展重點從家電轉向數碼產品，已經成為數碼電子行業的領導者。三星電子在半導體、液晶面板、液晶電視以及手機領域處于領先地位，在數碼相機、移動PC、打印機、白色家電市場也有很好的表現。

前瞻性投資半導體和液晶面板，構建超越品牌和技術的垂直一體化優勢。中國企業還在追求技術和品牌優勢時，三星電子的競爭力已經超越技術與品牌之上，構建起產業垂直一體化優勢。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投資或研究半導體和液晶面板行業，長期奮斗，才能在2000年代開始依托產業鏈垂直一體化優勢執行數碼聚焦戰略。

超越競爭對手的努力和自殺式的反周期投資。三星電子在剛進入半導體行業和液晶面板行業時，都是技術落后者。在這些領域，三星從技術積累、技術學習到技術反超都用了大約15年時間。三星在獲取技術的過程中，熟練的采用購買、戰略聯盟、高薪雇傭國際技術人員、制定長期大規模的技術人員培養計劃等方式，并表現出超越競爭對手的努力。

1980年代，為提高技術，三星電子高薪聘請在美國半導體公司工作過的韓國人，當時他們的工資比總裁還要高4～5倍。此外，三星多次在行業不景氣時期，以極大的勇氣實施反周期投資，為行業復蘇做好準備，從而超越競爭對手。重資產行業產能投資面臨囚徒博弈困境，三星以自殺式的勇氣反周期投資最終擠垮競爭對手，獲得最終勝利。

二次創業精神，提升產品質量和品牌形象。三星從1988年代就開始提出二次創業，極力提升三星品牌形象。經歷“二次創業”、“新經營運動”以及“數碼融合戰略”，三星用了將近15年實現品牌重新定位。

期間，三星進行過體育營銷等成功的營銷戰略，但更重要的是三星不斷推出創新產品，提升產品品質，從根本上擺脫了那種大量生產、廉價賣出的規模經營模式。

繼續布局投資前景巨大的新興產業。2010年三星集團發布“十年經營計劃”，計劃2020年之前重點投資“太陽能發電系統”、“汽車電池”、“發光

二極管”、“生物醫藥”以及“醫療器械”五個領域。

自從李健熙出任三星集團董事長后，為了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次創業”、“新經營運動”以及“數碼融合戰略”等理念。尤其是在1997年的亞洲金融風暴的席卷之下，三星正一步步被制造行業拖垮。危難之際，李健熙表示，與其這樣耗下去，不如趁機把公司的經營重點從制造領域轉到品牌形象的提升上來，以擺脫過去那種大量生產、廉價賣出的惡性經營模式。

也正是在那個時候，三星敏銳地意識到數字時代的來臨正從根本上改變著世界，也為整個消費電子行業帶來了大量洗牌的機會。于是，三星制定了新的品牌戰略，將原來的經營核心從大規模制造轉向自主品牌的生產上，并且以數字技術作為突破口，打造屬于自己的高端品牌。

基于這樣的戰略，三星提出了“數字世界”的品牌核心價值觀，給品牌注入“高檔、高價值、時尚”等新鮮元素，使品牌內涵與進軍高端數字化產品、追求高利潤的戰略相適應，徹底改變三星品牌過去在消費者心目中地攤貨、低檔、廉價的印象，使三星展現出高品質、高價值、時尚潮流的新形象。

三星同時努力推出更高價格的產品。對于企業來講，產品的高價格能夠帶來兩方面的收益：利潤的增加和品牌形象的提升。因為在市場上，高價格往往暗示著高品質。三星抓住了消費者這一心理特征，將產品價格定位在一個相對較高的水平上，拉開與其他廠商的檔次，以此來創造出一種高檔產品的形象，反過來刺激產品銷售。

這種思路幫助三星抓住了智能手機的市場爆發窗口。就在5年前，蘋果剛剛推出iPhone的時候，沒有人會相信iPhone會獲得如此巨大的成功，也并不是所有人都能夠清晰地預見到智能手機未來的發展趨勢。當時的手機界大佬諾基亞在看到iPhone時，更是不屑一顧地認為iPhone不值一提。但當時剛剛超越摩托羅拉、成為世界手機第二大供應商的三星則果斷地以iPhone為模板，投入到智能手機的開發和生產中去。三星從一開始蘋果的“打工仔”做起，幫蘋果生產iPad、iPhone上的LED屏幕和處理器芯片，成為蘋果最大的閃存和元器件供應商。在為蘋果“打工”的過程中，三星自己推出的Galaxy系列手機開始在市場上逐漸超越iPhone的地位，成為了智能手機的霸主。

三：三星公司崛起所體現的管理學原理

一流的企業必然有一流的企業文化，三星的飛速發展必然與其先進的企業文化分不開。

三星公司企業文化的先進性主要表現在其重視文化因素、具有戰略高度，定位準確，重視尊重人才，強調創新，重視執行。三星的企業文化的先進性保證了其企業文化極具競爭力，富有生命力。

企業文化是企業生存的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心。優秀的企業文化可以創造巨大的生產力，三星十分重視提高員工的文化素質和道德水準，增強企業的凝聚力，創造良好的企業環境，提高企業對外的適應力，從各個環節調動積極因素，使資源得到合理配置，從而提高了三星企業的市場競爭力。

三星追求卓越發展的同時，成功地構建為其提供強勁動力的價值文化體系和先進的企業文化，三星先進的企業文化不僅提升了企業員工的凝聚力和執行力，同時，也保障了三星各項戰略規劃的落實，提升了三星公司的市場競爭力。

三星公司的企業價值觀包括：重視人才;基于健全的危機意識的自我創新;強調責任的自主經營;合理思考與合理行動;廉潔健康的工作作風;堅持一個方向，實現團隊合作。這些都充分說明了三星企業文化的先進性、競爭力、生命力的。

三星十分重視人才，在三星的企業價值觀中一個很重要的內容就是“重視人才”，三星發展離不開優秀的人才，人才三星成長的“文化基因”。創新是企業發展的不竭動力，創新不僅是三星的基本戰略方針，而且成為三星企業文化的突出特點。第一代創業者的工作是打基礎，立基業;第二代創業者則求變求新。三星文化中最值得重視的就是求新、求變。三星造就了一批具有創新精神的企業英雄，為三星發展提供了源源不斷地動力。

管理方式。三星集團借鑒了日本管理的方式，同時又創立了自己的特色。最上層是經理班子，又稱秘書處，只接受集團總裁辦公室領導。秘書處是三星集團的核心機構，由集團下屬公司的250名優秀人員組成。這個班子負責財務管理并協調人事、廣告宣傳、情報、投資以及公司戰略等事宜。某集團公司的一位成員說：“三星給予每個下屬公司充分的權威和權力，但總裁辦公室又有強大的控制力和實施制約與平衡的能力。”

四：三星集團公司班組建設與管理五大優勢

1.班組管理的基本要求

三星集團班組管理的核心是生動活潑，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮。班組開展的各類管理活動，都與企業的方針、目標及重點工作相聯系，充分體現了人人愛崗位、人人愛企業的精神。班組開展的管理活動形式多樣又非常靈活，能夠給員工一種真切、充滿生機和活力的感受。

2.重在目標管理

在三星集團，班組的目標管理是以表格的形式推進的。企業先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好水平上，然后每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天達到了目標，班組會及時將所實現的目標值填入目標管理圖內，并注明班組為達到此目標所做的重點工作。企業的廠長（代表理事）也會在該表格上簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，班組在取得成績后，能得到領導的及時鼓勵，干勁就更足了。

3.實行全員設備管理

全員設備管理是三星集團班組管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產品質量的設備或容易出現故障的設備實行重點監控，使設備在生產中一直處于良好運行狀態。在三星，重點設備上都掛著非常明顯的提示牌，告訴員工對設備應該保持怎樣的監管頻率，以及重點檢查哪些內容。全員設備管理工作的開展，改變了很多員工中存在的設備管理只是少數專業人員的事的想法，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。

4.星級教師制激發員工熱情

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，負責在操作技能上對員工進行指導、幫助，使其有所提高。專職教師必須具備四星，也就是說，當班組員工取得四個星級時，就證明他已具備專職教師的資格，可以對三星、二星、一星員工進行操作指導和幫助。三星集團這項活動的開展，極大地激發了全體員工向四星級奮斗的熱情。

5.讓創新深入員工心中

創新是三星集團極力提倡的工作精神。而班組合理化建議活動的開展，大大激發了員工的創造精神。在三星，班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的。企業會將合理化建議的內容拍成圖片，配上文字，并附上改進前后的可行性分析報告，貼在墻上，供廣大員工討論。合理化建議被采納后，企業將在物質上給予提出者非常可觀的獎勵。