第一篇：三星電子跨文化管理

對三星電子的跨文化管理分析

摘要：跨國公司中的各類人員由于不同的文化背景，形成了不同的價值觀，進而產生文化沖突，使得跨國公司內部無法有針對性地溝通管理，這時唯一的辦法就是進行有效的跨文化管理。韓國三星電子在中國成功發展主要歸功于它卓有成效的跨文化管理。

關鍵詞：跨文化管理 中韓文化差異 跨國公司 三星

自中韓兩國建交以來，許多韓國企業都在中國投資成立合資和獨資企業。極大地促進了兩國貿易的發展，為兩國經濟發展貢獻了力量。

1997年的亞洲金融危機使得韓國企業先后倒下，然而身強體建的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫潁而出。三星2001年已成為全球最大的內存芯片純平顯示器和彩色電視制造商、以及第三大手機制造商在全世界47個國家建有89個分支機構集團旗下的旗艦公司。三星公司在2003年商業周刊百強中排名第三，成為行業領跑者。三星公司在很早就投資中國根植中國，已經成為一家徹底融入中國市場的公司。中國已經成為三星公司除本土以外投資最多的海外市場，三星近幾年在中國市場上取得了巨大的成功，不僅是因為他們手中掌握著國內企業所不能比擬的強勢品牌優勢、提供了具備競爭力的產品，并且他們獨具特色的企業跨文化管理也發揮了舉足輕重的作用。世界著名企業都具有獨特的企業文化，企業所創造的獨特的企業文化是企業成功的基本條件，已經成為企業核心競爭力的重要組成部分。但是一個獨特的企業文化遭遇另一個文化時兩個文化的融合并非易事稍有不慎就會產生跨文化之間的沖突。

中韓兩國在幾千年的發展中形成了各自不同的文化，而文化差異勢必會引起價值觀、經營理念、管理方式等方面的矛盾和沖突，令在文化、習俗、社會體系不同的外國經營的跨國企業面臨許多意想不到的困難和障礙。

一：對三星電子的跨文化管理分析

三星(SAMSUNG)連續多年躋身于世界500強之列。三星創立于1938年，20世紀80年代后逐漸強大起來，成為了世界級大企業。三星在韓語中具有“天長地久，強大興旺”之意。美國《時代》周刊評論：“三星憑借?簡約、新奇、親和力?的產品理念，已經在消費者心中牢固地樹立起了?科技、時尚、數字先鋒?的品牌形象。”

（1）品牌戰略：

在品牌形象塑造過程中，三星堅持走時尚路線。首先，三星在外觀設計上體現出了時尚感。1998年，三星確定了新潮設計的產品策略，以此來打造其時尚品牌。三星請來了IBM的首席設計師湯姆·哈迪為三星的設計師們拋磚引玉、開拓思路，使得三星以一種全新的時尚、前衛的形象亮相于消費者面前。其次，三星的產品定位是高價位的高端產品。三星進軍海外市場的初期也是從低端產品開始的。但隨著不斷發展，低端策略顯示出了它的弊端，于是三星轉型為推出高品位高價位的時尚產品，并獲得了年輕的具有一定經濟基礎的消費者的青睞。再次，三星選擇了高級專業商店（如Best Buy、Sears、Circuit City等）銷售產品，并且注重與高雅藝術相結合。三星另一個品牌策略是增加親和力。具有良好親和力的企業更容易得到消費者的認可。三星的口號是“三星數碼世界歡迎您（Samsung Digital Everyone?s invited）”，在產品性能上為消費者考慮的很周到，滿足消費者多方面的需要，在外觀設計上注重品位與時尚，給消費者一種體貼親切的感覺。在中國，三星成立了“三星中國社會公益團”，組織開展各項公益活動。這些都給三星的親和力增加了砝碼，從而提升了三星在消費者心目中的形象。

（2）營銷戰略

2.1.體育營銷： 三星精心設計了在國內外的營銷策略及營銷渠道。除了常規的媒體廣告宣傳外，三星將重點放在了體育營銷上，并專門設置了體育營銷部門。這是因為體育競技的激情、動感、追求、挑戰、協作意識和公平競爭精神也正是三星所追求的企業精神。三星贊助了1988年漢城奧運會、1996年亞特蘭大奧運會期間的亞特蘭大展示會、1998年長野冬季奧運會，并在1999年加入奧林匹克TOP計劃（The Olympic Plan，全球贊助商計劃），之后又贊助了2000年及以后的各屆夏季和冬季奧運會。除此之外，三星還積極贊助地區性體育活動。從1986年漢城亞運會開始，三星一直贊助各屆亞運會。在中國，三星積極贊助了1990年北京亞運會、北京國際馬拉松比賽，并請著名乒乓球運動員劉國梁做其體育形象代表。在08年北京奧運會，三星繼續其奧運贊助商的角色。“三星通過自己最先進的無線通信技術，讓此屆奧運會成為不同以往的心曠神怡的奧運會。”贊助TOP計劃的同時，三星還投入大約3倍于贊助費的資金用于宣傳三星自身的奧林匹克形象。擁有頂級贊助商頭銜的三星，品牌認可度及品牌價值得到進一步的提升，銷售額也將有大幅度的增長。

2.2.重質量經營

質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的癌癥，三星的質量目標是擁有多項世界級的產品與服務，為達到這一目標，三星必須致力于提高產品質量、人力資源質量和經營質量。

三星提高產品質量的途徑：第一，堅持顧客滿意導向，特別強調發揮客戶服務人員的重要性。第二，立足長遠的產品與技術開發，以技術領先保障產品質量，同時注重發展獨特的三星設計。第三，倡導文化營銷將那些對顧客有吸引力的企業文化，與頗具魅力的設計融合在具體的產品與服務中，一起銷售給顧客。

三星提高人力資源質量的途徑： 第一，在招聘環節執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸引富有智慧勇于挑戰開拓進取的創新型人才。第二，在培訓環節為所有三星員工提供適當的培訓機會，同時突出創新型人才的培養努力開發員工的創造能力。第三，在薪酬環節執行以能力和業績為基礎的評價制度，和薪酬制度鼓勵員工自覺開發自身的潛能，改進工作績效。第四，在員工配置選拔晉升環節打破年工序列制的藩籬肅清，已不符合時代發展要求的基于資歷的用人思想的影響，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發員工的積極性創造性和責任感，打破傳統的以官為本的升遷體系，將職稱與職務相分離，構建職務序列和職稱序列同時并存的多樣化職業生涯通道。為管理者提供以職務為基礎的升遷機會為專家提供以專業為基礎的發展空間。第五，在日常管理環節要求所有員工尤其是管理人員學會與創新型人才共同工作，尊重其獨特個性為其創新才能的發揮提供足夠的空間和舞臺，堅決反對利用權力約束人才磨滅他們的創新意識與創造能力。第六，特殊政策大力開發居于前5 的A級人才，使其具備多樣化的專業技能，能夠承擔不同的工作滿足公司多方面的用人需求。

2.3.信息化國際化復合化

信息化在21世紀企業的成敗在很大程度上取決于計算機和信息技術的使用程度，所以三星必須建立一流的信息系統以加強企業的競爭力。.國際化是創建世界超一流企業實踐貢獻人類崇高使命的必由之路，三星堅持本土化最佳化復合化的國際化策略。

復合化是21世紀市場競爭的核心，通過復合化能夠提高組織的系統運行效率，增強組織的競爭力為顧客提供最優的產品與服務，三星堅決走復合化的道路，努力實現從業務選擇產品、計劃、設計、采購、生產以致售后服務的多重組合以此獲得在市場競爭的優勢（3）在中國的發展：

早在1992年，三星公司就開始進軍中國。那時主要以戰略合作為主，依靠中國豐富低

價的勞動力資源，建立生產制造基地，三星在消費者眼中也淪為低質廉價的產品。20世紀90年代末，中國的經濟以及綜合國力取得了飛速發展，中國已成為各跨國企業競相爭取的投資基地。對此三星也給予了高度重視，2000年開始做戰略調整，舍棄低端市場，提高產品的科技含量，努力推行高端產品，樹立三星的時尚數碼品牌形象，提升品牌價值，并將研發、生產、營銷的全過程都在中國進行，即實現所謂的“當地完結型”模式。三星領導人認識到：“未來將是亞洲的時代，作為亞洲的核心——中國已經成為國際型企業決勝全球的戰略要地。”基于此，三星選擇北京作為“2002三星數碼靈感全球巡演”的首站。2004年，三星在中國的銷售額突破了100億美元，占全球銷售額的18%，并爭取在2010年達到250億美元。眾所周知，中國已具備了研發高科技的實力，匯集了全球的尖端技術，擁有一大批高端人才。為了更好的利用和發揮中國的人才優勢，三星在中國設立了研發基地——三星電子中國通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學和北京郵電大學簽署共同培養博士后的協議，并在中國多所大學設立三星獎學金。培養并吸納富于智慧、勇于挑戰、開拓進取的創新型人才，為三星人才體系提供了強有力的保障。為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進行了卓有成效的跨文化培訓。除了比較學習中韓文化的差異和三星的企業文化外，公司經常選派中國員工到韓國三星總部學習、進修，總部也經常選派高層領導來視察指導，給中國員工上一堂跨文化培訓課。三星的人才本土化戰略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費習慣及中國市場的需求，進而更方便地開拓中國市場。

二： 從三星的跨文化管理中得出的啟示

隨著世界經濟一體化以及我國的改革開放，中國在世界經濟舞臺上的作用越來越重要。無論是在中國發展的跨國公司還是選擇向海外發展的中國企業都應該高度重視企業的跨文化管理。

（1）正視文化差異。不同的文化會形成不同的價值觀，這也是文化沖突產生的一個重要原因，因此要正視文化差異，進而加以辨別，找到雙方文化的共同點，并以此為契機，找到雙方文化的結合點，盡量形成共同的價值觀。這樣才能進行有效的、有針對性的溝通。

（2）管理本土化。原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經理才是最重要的，因為只有本地人才更熟悉本國文化、本國市場特色以及本地人的消費習慣。

（3）人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應在人才本土化方面下大功夫。在招聘環節時要做到公開、公平、公正，選拔出具有可靠技術知識、富于智慧、勇于創新的高素質人才。在培養人才時要注意，賦予他們完全的信任，增強他們的使命感、責任感和主人翁意識，給予他們足夠寬松的環境以施展抱負，鼓勵他們充分發揮潛能和主觀能動性，提供跨文化培訓機會，培養出開拓進取的優秀人才。

（4）進行跨文化培訓。有效的跨文化培訓可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點，提高相互間的合作意識和溝通技巧，這也有助于加強員工的敬業精神，使其為公司做出更大的貢獻。

(5)戰略選擇：勇于競爭。跨國公司要積極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質，培養高素質的技術人才和管理人才；加強經營管理，做到技術與人才相結合，凝聚智慧和力量，通過敏銳的洞察力和預見性，改進現有技術，努力研發新技術；并加強交流，虛心請教先進國家和地區的成功經驗，為新時代更加激烈的競爭增加成功的砝碼。參考資料：

[1]姜亞麗，文逸.《三星——第一主義》.北京：中信出版社，2004．

[2]劉元煌等.《加速度——跨國企業全球攻略8種模式》.北京：電子工業出版社，2004．

[3]范連雷.《三星與索尼》.北京：中國經濟出版社，2006．

[4]廉勇，李寶山《中韓企業跨文化管理研究》.湖南商學院學報(雙月刊)，2005，

第二篇：三星電子的管理天條

三星電子的管理天條！

現年62歲的尹鐘龍非常推崇拿破侖，拿破侖曾經說過：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”拿破侖一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鐘龍到底向拿破侖學到了什么？

在外部人看來，尹鐘龍制造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如“生魚片理論”，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在于，尹鐘龍深信生于憂患的三星電子要想避免死于安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行“速度經營”，快速飛奔。

速度經營

尹鐘龍有一個廣為人知的“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了“干魚片”。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成“生魚片”，這樣才能售上高價。

但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鐘龍的眼里，“速度經營”不只是領先一步那么簡單，而代表著一種新的游戲規則。在一次接受《Business 2.0》采訪時，尹鐘龍表示，“在數字時代，你可以無限地擴張產品線”，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。“在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數字時代，最重要的是創新和速度”。

在執行層面，基于戰略的“速度經營”被細化為營銷策略的“四先原則”，即：發現先機；率先獲得技術標準；產品搶先投放市場；以及在全球市場占據領先地位。

最為關鍵的是，尹鐘龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。“僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個‘價值創新’的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助于全面實行速度經營，”尹鐘龍介紹道。

除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統（SCM），同時配合進行了客戶管理系統（CRM）、企業資源管理系統（ERP）及產品信息系統（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。

談及零庫存，三星電子數碼打印事業部常務李長宰表示，數碼打印部有兩個實現途徑，“一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟件方面，整個打印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。”

三星的“速度經營”還有一個秘密武器制造環節的“黑匣子”。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產制造環節部署了一個“黑匣子”，里面藏有其生產技術和流程中的秘籍。

這個“黑匣子”就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電制造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。

“如果脫離制造環節，我們必輸無疑，”Song說，先進的制造技術“催生了極大的生產力”，同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據制造生產狀況合理地配置研發活動“對于迅速搶占市場先機是非常重要的”。

這也并不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失制造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善制造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多制造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視制造過程的公司往往能獲得成功，并且在各自的行業中占據主導地位，而且，“沒有人能復制他們的模式”。在制造環節，三星把自己定位為“制造方案供應商”，在其各條產品線上，三星執行的是以數字化為中心，定制生產設備以及開發獨特產品技術的策略。

準軍事化組織

強調“速度經營”的三星，卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？

三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年，韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關于韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃

一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高于韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子制造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。

在一些三星員工看來，三星電子的組織架構有點類似準軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA.成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的“速度經營”不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。

首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工只要是業績優良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：“不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人后腿的員工才會受到懲罰。” 但是如果業績不好，也會有相應的降職處理。

對于這種執行文化，三星電子數碼打印事業部常務李長宰表示，“這種等級不僅存在于三星，在其他公司也是有等級的。問題在于每一個等級升遷是按照什么樣的標準，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這也就有助于實現速度經營。”

其次是業績導向。業績為王的理念使得三星的進攻非常純粹，業績不只是銷售部門考慮的事情，從研發、生產、制造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。尹鐘龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，并向高層主管配發期權，迄今，三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管，尹鐘龍則持有價值4000萬美元的股票期權。

第三是網絡化的能力。在13世紀，蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網絡手段保持信息通暢。三星則通過復雜的網絡如供應鏈管理系統（SCM）、ERP系統等簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層經理人可以通過一個特殊的系統，實時看到當天的營業數據哪款產品好賣、哪個地區熱銷、哪里庫存嚴重從而快速處理。

一個細節頗能體現這種準軍事化組織的風格。比如，三星員工甚至有一種叫喝“忠心酒”的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當著上級的面，喝這種“忠心酒”。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。

《藍海戰略》作者錢。金曾經給三星電子作為“藍海”案例。對于三星電子這種做法：“藍海”戰略＋“紅海”執行，錢。金在接受采訪時表示，三星的未來，除了繼續產品創新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。

如臨深淵的危機意識

2006年初，尹鐘龍在致股東的一封信中指出，三星“已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司”。隨后，尹鐘龍在信中又強調了保持“危機意識” 的重要性。“有人把三星的成功稱之為‘奇跡’，然而，我們的員工要關注的是，接下來‘能做什么和該做什么’，而不是昨日的輝煌。”

尹鐘龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追趕”別人的游戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益于此。但是現在正是由于三星成為了領跑者，情況已經發生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定。“全體員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰，未來不是來自預言，而是我們創造出來的。”

在三星電子如日中天之際談起“危機意識”，很難讓人有感同身受的理解。尹鐘龍的“危機意識”來源于1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鐘龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產的擴大，一部分產業赤字的發生，并痛下決心裁員30%.現在，危機意識已經成為三星電子“年年講、月月講、天天講”的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。

但就危機談危機，并非尹鐘龍的原意。他的真實意圖是把“危機意識”當做“速度經營”的發動機。

一方面，通過灌輸“危機意識”，強化員工的創業意識和創新精神，保持奔跑的激情。

另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鐘龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發生前就做好準備。這也是尹鐘龍以拿破侖為榜樣的一個重要原因，“拿破侖還在上軍校的時候，就已經熟諳歐洲的地理和歷史，為后來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。”

在技術吸引和創新的管理上，三星采用了危機管理的方法。例如，研發人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最后期限，此外，還在韓國國內和美國的硅谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。

尹鐘龍的管理天條

問三星經理人，尹鐘龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產業務，1997年后，尹鐘龍一紙禁令停掉了這項投資，并規定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位于北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，后來遇到禁令而作罷。

尹鐘龍強調的是“選擇和集中”策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一，就是這種戰略的體現。

但是，李宗錫也指出，三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念。“我們并不是在所有的產品線上做到全面第一，而是要在某個事業領域里，選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里，并不是整個電視機系列里都要做到第一，而是重點選擇LCD.在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。打印機方面，主要選擇彩色打印機、多功能打印機等。”

“選擇和集中”策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%.高價位的巧妙在于“創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售”，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。

第三篇：三星電子的案例

案例一：三星的崛起

1938年，三星創始人李秉喆以3萬韓元（按當今匯率約為人民幣 200 余元）成立了“三星商會”。早期三星的主要業務是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里，那時的三星就是一個小商鋪。

1950 年開始的南北朝鮮戰爭給韓國經濟發展造成了嚴重的影響，正在穩健發展中的三星由于戰爭幾乎喪失了全部財產。70年代三星為了生存還曾為日本三洋公司打工，成為三洋的OEM廠商。那時的三星還只是一個模仿者，只能按照別人的設計，制造大量缺乏靈感的廉價產品，在韓國底端市場銷售或為別人打工。

三星位于水原的微波爐生產廠采用的是傳統生產線，必須通過大批量制造才能獲利，當時的三星電子主要依靠辛勤工作的廉價勞動力。然而，到了20世紀80年代末期，韓國工人的平均工資逐漸增加，三星電子難再以廉價勞動力獲利。該公司經營戰略開始轉變，從生產低價的初級產品上升至強調質量與可靠性。公司管理層深知，依靠低成本的競爭戰略越來越行不通了，而且自己公司沒有日本公司那樣的領先技術與高質量的生產體系，因此面臨的競爭威脅越來越大。三星電子通過向其他標桿企業學習柔性制造系統（FMS），邁出了成功的第一步。由于公司一向以低廉陳本為競爭優勢，所以在這方面的轉型并不容易，但它成功第做到了。不過，在廝殺激烈的消費電子市場中，如果三星只是單純的模仿他人做法，該公司的FMS系統也許永遠不會成功。此外，三星電子的故事還告訴我們，無論是效法他人還是從其他途徑學到的構想，都必須穿越種種界線推廣到愜意的各個角落。創造新意雖然是學習過程中重要的第一步，但光邁出這一步，離公司突破現狀尚有相當長的距離。三星電子確定了怎樣的組織能力來保證戰略的實現，又是如何提升這些組織能力保證FMS系統地順利推行的呢？

1990年，新任三星集團主席，也就是李秉喆的兒子李建熙，開始推行一項被他稱為“全心投入”的措施以解決制造系統的問題。公司高層勸勉員工忘卻三星公司已經取得的豐厚利潤，假象公司正在經歷一場金融危機。他們希望員工同他們一道思考并解決制造系統的問題

當成公司的頭等大事。他們很快地分析了競爭對手的做法，各個團隊認真研讀了各種學術理論，并嘗試著將這些理論與三星的處境結合起來。沒過多久，他們就發現在制造系統方面做的最出色的采用柔性制造系統（FMS）的是日本企業。對三星電子而言，采用這種系統，并輔以相關的即時管理、分量生產和全面質量管理應該是最佳解決方案了，因為，惟有如此才能在同一的生產線上快速生產出少量多樣的產品，既滿足客戶需求，也不會算是利潤。于是，三星電子的最高決策層決定將公司生產線再造為FMS。

然而，韓國企業對FMS完全是外行，三星電子也不例外。三星不僅沒有任何FMS的經驗，而且其現有的組織結構與FMS的基本理念還有沖突。當時，三星電子內部是傳統層級式的官僚“機器”。所有決策，包括規定和辦事流程、各種職權關系都厘定的極為苛嚴。不僅如此，韓國社會的文化價值觀更增加了組織結構的剛性。儒家的理論思想，再加上大韓民族對權利的敬畏，都影響著企業文化。公司要求員工必須尊敬、服從上司，并且效忠上司和企業。此外，三星電子生產部門的工人多為女性，而他們的主管又多為男性，傳統的男尊女卑的思想使得公司結構更為僵固。種種因素令企業運作有條不紊，單同時也相當官僚化、缺乏柔性。雪上加霜的是，鄰近的日本企業將FMS視為自己的競爭優勢，這些日本企業不愿意與他人分享這一成功秘訣。為了能學習到FMS，三星電子采取很多方法。由于公司經理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育，他們對FMS多少有些了解，所以起步并不難。公司要求這些經理盡可能閱讀一切與FMS有關的媒體報道及學術文章，同時還派部分經理出國學習外國企業的制造系統。在初步了解之后，三星單子得出一個簡單的結論：應該專心學習美國的理論與日本的實務。不過，三星電子對如何在FMS方面創造新意還不甚明了，這也是三星電子為什么最后決定采用標桿學習的主要原因。

三星電子以三種方式積極并有系統地效法他人。首先，他們與幾家以FMS文明的日本及美國企業進行戰略聯盟，成立合資企業，希望通過合作方式學到FMS的技術。三星電子以自己的幾項產品來交換東芝、東麗及富士通等幾家公司的FMS技術。比如，用動態芯片來交換

東芝的FMS知識。

其次，在挑選供應商時，三星電子將FMS技術轉列為條件之一。由于三星電子的產品眾多，許多日本供應商都愿意提供這方面的技術以換取與三星的業務合作關系。因此，借著自身強大的購買能力，三星電子能經常派一些經理到日本工廠學習主要供應商的技術。

再次，三星電子采取了迂回戰術，避開那些拒絕分享制造技術的大型日本企業，轉而與規模較小但同樣具有相關技術的日本企業進行戰略聯盟，這些公司包括DNS、Thine和TOWA。與規模較小的企業合作有許多好處，中小企業對于與他人分享技術不是很抵觸，尤其是遇到財務出現困難的小企業，三星公司還能提供大量訂單來幫助他們擺脫困境。其實，有些中小企業的技術水平并不亞于大企業，它們也同樣了解日本企業的運營實踐。

三星電子經由許多渠道掌握樂正宗的FMS。其中，以戰略結盟的方式與其他公司交換所需，更是明智之舉。不過，當組織急需大范圍變革時，光有正確的構想是不夠的，還必須將學到的知識加以推廣，并切實貫徹到新的生產系統中去，只有這樣，公司的財務業績才會有很大的改觀。

三星電子從日本企業獲取FMS的技術后，管理人員將一些帶有普遍性的學術研究理論融入其中，整合成一套粗淺的管理原則。這雖能夠綜合所學，但同時也產生了一些問題。三星電子在學習技術時可謂博采眾長，其學習對象涵蓋范圍從通訊設備到電腦芯片制造公司，來源不但廣泛而且紛雜。因此，管理人員無法確定該如何將學來的技術應用與其他產品，尤其是自己公司的產品。由于學習成果沒有在本公司得到驗證。所以不敢肯定三星公司獨特的經營環境與文化是否會影響學習成效。

由于微波爐制造廠是促使三星電子采用FMS的“催化劑”，所以公司高層決定率先在該廠進行嘗試，如果成功了，再考慮將這套系統應用于其他生產線。為了確保計劃成功，公司毫不保留地為微波爐廠提供全面支持，也就是所謂的3個M：所需資金（money）、人力（manpower）與機器設備（machinery）。負責將FMS知識推廣至微波爐廠的是幾個跨部門、跨職級的小組。這些小組制訂了詳細計劃，并接受公司全權

委托來建造新生產線。小組成員夜以繼日地執行計劃，通過多次嘗試和摸索，先建起一條模擬生產線，在分析并修正結果，屢敗屢戰。事實上，三星公司所使用的創造新意的方法——標桿學習方法對推廣應用新意也大有裨益。該公司借助戰略聯盟以及強大的購買能力，促使日本企業的主管、工程師和顧問前來分析三星電子的初試成果。此外，該公司還聘請了很多外籍技術專家（大部分是日籍和美籍的退休經理及工程師）共同協助計劃的執行。

新制造系統的假設總共花了6個月的時間，它與舊系統大為不同。原來長度達605.7米的生產線，如今減為64.9米，每臺微波爐的制造時間也從181.5分鐘大幅縮減為25.3分鐘。新制造系統在一天內可以轉換生產四五種不同產品。三星電子這項巨大改革主要依賴的是標桿學習方式，而非試驗學習或不斷改良。更值的一提的是，整個學習過程相當有效率，不但成功地跨越不同界線將知識傳播開去，還徹底改變公司的組織和文化。

有系統的教育與培訓是三星電子FMS取得成功的基礎之一。1922年，該公司出自派遣1000多名員工在本國甚至去國外大學研修相關課程。除此之外，三星電子本身的職業培訓計劃：為期一個月的公司介紹；三個月的一般技術與職務相關技術訓練；9個月的在職訓練。三星電子出資2億美元建造的培訓中心幾年前剛剛落成，它為公司的科研人員和工程師們提供最領先技術的培訓。在三星的教育培訓體系中，所占比重最大的是持續進行在職培訓。由于生產線不斷變化，問題也會不斷出現，因為員工必須具備很強的應變能力。三星電子的組織學習有部分確實來自脫產培訓，但提升應變能力方面的學習，對半發生于同事間在工作上的互動和崗位輪換。

此外，三星電子若不充分授權，FMS也不會成功。該公司之所以能從層級式管理轉型為授權式管理，并因此造就FMS的成功，原因有二：其一正當西方企業盛行授權式管理之際，三星電子派人赴西方國家學習管理課程，這些人回國后便大力倡導授權是最先進的管理方式；其二提供FMS技術的日本企業近乎狂熱的堅稱：讓員工參與系統所有操作才是成功的關鍵。這一切使得三星的高層管理者相信：不管是基層員工，還是一線經理，他們都應該參與公司的各項決策。有許

多決策的制定都是由這些員工把關。如果低階主管或普通員工有什么構想，公司鼓勵他們自發組成一個項目團隊進行研發。不過研發團隊必須將所提出的建議向上級主管匯報，之后團隊便可能直接執行，或是再上報待高層批準。中高層主管很少會否決來自基層員工的創意，總是會讓他們嘗試。

新意能跨域職級垂直地傳達，凸顯三星電子由上而下及由下而上的領導方式。公司最高層給出方針政策，層層下達后，決策仍不清楚可行；而基層員工便在方針政策的引導下，盡情構思新做法并自主地執行；新構思經由上級主管批示后，便會推廣至全公司。這種做分與三星電子以往由上層決定一切、交由下層執行的行事風格完全不同。現在，三星電子正努力使公司結構更加扁平化。一般而言，“苗條的”公司行事較有效率，因為決策層與執行層之間沒有層層關卡，較為接近，信息的上傳下達也比較流暢。

三星電子與其他學習型組織的最大不同在于：它所有的學習幾乎和行動都相互關聯、彼此牽動，沒有任何事是憑空發生的。舉例來說，FMS的操作人員必須是通才，技術高超，遇到問題有能力解決。三星公司的全面培訓課程讓員工學到相關各方的技術，另外加上充分授權的策略，讓員工能充分發揮所學達成企業目標。三星電子的文化以及管理層對員工的信任，確保了員工及組織的努力方向與公司目標保持一致。此外，高層主管提供的“3個M支持”，全力配合FMS一切所需，也是成功要素之一。

FMS起初只用于微波爐制造廠，試用成功后，其實際運用經驗被推廣到三星電子的其他工廠，其中包括位于水原的綜合企業中的錄像機制造廠。由于三星電子在微波爐制造廠的試驗中已經將所學知識融會貫通，而微波爐廠的經驗也提供了最佳學習范例，因此其他工廠的學習過程進行得非常順利和快捷。

在實施戰略轉型的過程中，三星還提倡“生魚片理論”，領導人尹鐘龍提出“當你抓到名貴的魚，當天能在一流的餐館里賣個好價格；如果等到第二天賣，只能以一半的價格賣給二流的餐館；等到第三天，就只能賣到1/4的價格了。長此以往就成了干魚片了”，三星充分認識到了這一點，并一直遵循這樣一個策略：“比日本同行快3-6個月”。

在此策略下，三星每次都能憑借自身的時間優勢賺取最高昂的利潤，給競爭對手一個措手不及。三星的速度正是以大量的、深厚的高新技術的創新運用積累為基礎，使三星能夠以極快的速度推出一些代表最新技術的前沿產品，改變了以前模仿、低價的產品形象，建立了“科技、時尚、數碼先鋒”的形象，并走出了韓國市場，成為全球數碼時代的領導者。

根據你對組織能力的直觀理解，請思考：

1、三星在實施新戰略的過程中，組織能力發生了怎樣的改變？

2、三星是如何提升這些組織能力的？

第四篇：三星電子企業文化考試

現場測試題庫(企業文化)

一．選擇題

1.2006年3月19日，在中國國家電視臺CCTV（中央電視臺）中播放的頒獎儀式上，中國三星戰勝摩托羅拉、BP、微軟、豐田等企業，與香港南方李錦記有限公司共同入圍()外資企業，成為唯一獲得該殊榮的跨國企業。

A．IDEA 國際最佳設計獎B.中華慈善獎 C.最佳產品支持獎 D.人民社會責任獎

2.2005年9月份，中國還獲得了由中國黨報《光明日報》頒發的“光明公益獎”，成為連續（）年蟬聯該獎項的企業。

A.1年B.2年C.3年D.4年

3.IDEA 國際最佳設計獎是由美國工業設計協會每年對過去一年的產品設計進行評比，是世界上最有聲望的設計類大獎。2000-2004的 5年中，三星與APPLE同以()個大獎位居首位。

A.17B.18C.19D.20

4.來自德國的“iF Design Award”被稱為工業設計界的“奧斯卡”，與美國IDEA大獎一起被公認為世界上最有聲望的設計類大獎。在“iF Design Award 05”三星獲得12項大獎，在“iF 2006”憑借世界頂級的設計能力三星獲得()個產品獎項，也成為“iF Design Award”歷史上一年之內獲獎產品最多的企業。

A.21B.23C.25D.27

5.在第三屆()中，三星電子憑借其國際級領導企業在創新設計方面的強大實力囊括其中(45)項大獎，榮登榜首。

A.iF ChinaB.iF Design AwardC.IDEAD.EISA

6.EISA是歐洲消費電子的最高獎項，三星電子繼04年三款產品榮獲EISA大獎，05年又在評選中獲得(3)個種類的獎項，這也再次充分地應證了三星在數字領域提供先進技術、創新設計以及多功能產品的承諾。

A．1B.2C.3D.47.CES是世界上最大的國際消費電子大展，是全球各大電子產品生產企業發布產品信息、展示技術水平和引導未來生活方式的窗口，三星產品在CES 05大展上囊括了（12）項大獎，又在CES 06大展上獲得了（15）個領域的大獎。

A.11，13B.12.14C.12.15D13.17

8.2006CDMA手機（）獎，2006最受消費者喜愛的CDMA手機產品獎。這些獎項充分表現出了中國聯通公司和整體消費市場對于三星CDMA手機的高度認可。

A.最佳產品支持獎B.最佳設計獎C，最佳創意獎D.服務金獎

9．（）在人民大會堂隆重舉行一項活動，在本次活動中，三星（中國）投資有限公司以強烈的社會責任感以及良好的品牌形象，榮膺200620大“人民社會責任獎”榮譽和200650強“人民信賴品牌獎”榮譽。

A．2006.2.1B.2007.2.1C.2006.2.3D.2007.2.310.（2007年1月17日），新浪2006網絡盛典在北京長安大戲院舉行。在本次評選中，三星電子無線事業部中國區因突破性的網絡營銷理念，以及優秀的網絡產品營銷個案，榮獲新浪2006網絡盛典“營銷團隊獎”。

A．2006.2.17B.2007.2.17C.2006.1.17D.2007.1.17

11.截至2006年底，三星實現在華累計投資50億余美元，2006年當年銷售額300億美元，其中在大陸的銷售額為205億美元。2006年中國三星從中國大陸出口的金額達到123億美元，占當年公司銷售總額的（）。

A.40%B.60%C.60%D.40%

12.目前，三星在華設立了（）個機構，即28個生產企業，30個銷售企業，4個研發機構，57個代表處、辦事處、產品技術服務機構，業務涉及電子、金融、貿易、重工業、建筑、化工、服裝、毛紡織、廣告等諸多領域，雇傭員工數量達到了54,000人。

A.105個B.119個C.134個D.142個

13.2006年，下面哪些產品是三星在中國市場占有率第一位的？

A LCD TVB LCD顯示器C 數碼相機D CDMA手機

14.三星電子創立于_____年？

A 1938B 1969C 1987D 1988

15.關于三星集團挑戰與開拓的發展史，下列選項中敘述錯誤的是（）

A 90年代，新經營宣言與產業結構尖端化B 50年代，為貿易業和進口替代產業進軍制造業C 70年代，事業多樣化，成為大集團D 從1997年以后，實現結構調整與超一流企業基礎的構筑

16.下列不屬于三星集團電子部門的是（）

A 三星電子B 三星電機C 三星康寧D 三星生命

17.關于三星電子發展歷史的闡述，下面敘述正確的是：（）

A 1972年，開始生產黑白電視B 從1998年開始，數字電視開始批量生產

C 1995年，簽署奧運會TOP贊助協議D 2006年，三星液晶顯示哭銷售額保持全球第一

二.填空題

1.三星集團_______年成立于韓國，第一任會長是_________。

2.______年，三星宣布“新經營”戰略

3.______年，現任會長________就任，在_____年宣布“第二次創業”

4.截止到2005年，三星產品市場占有量占據世界第一位的共有______個

5.2007年1月15日，“影響中國?2006騰訊網絡盛典”在北京嘉里中心盛大揭幕，本次評選活動中，三星（中國）投資有限公司以創新的經營思路，突破性的業界貢獻，榮獲了“影響中國?2006騰訊網絡盛典”（）的殊榮。成為本次評選活動眾多獎項中，最具份量獎項的得主。

6.日前，在剛剛成功舉辦的“2005年中國IT服務年會”上，“2005年中國IT服務用戶滿意度調查”結果新鮮出爐，三星再次摘取了（）。此次獲獎結果表明，作為業界領先廠商，三星顯示器繼續在IT服務用戶滿意度和服務價值等諸多方面領先業界同行。

7.聯合通訊24日報道，三星顯示器在美國被評為最佳產品。三星電子已連續三年獲得了由美國權威信息技術專刊（）評選的“最佳顯示器獎”。（）是曾入選美國10大雜志IT專刊。

8.1997年才進入國內顯示器市場的三星電子，已經獲得了市場占有率“六連冠”的殊榮。不僅保持中國市場銷量第一，而且多次獲得權威機構評出的（）、“最佳產品”等稱號。

9.在2004年工業設計獎評選中，三星的一款（）和（）雙雙被授予金獎。

10.兩款50英寸DLP背投電視（型號：SVP-50 and SVP-56L7）和一款微波爐（型號：MD1000）獲得了（）獎，而三星的Smart Screen（一種自動組構圖像的計算機顯示屏）則被授予（）獎。

11.北大商業評論2007年7月號發布了2006中國最具價值消費品牌排行榜，三星以518.88億元的成績榮登榜首，比去年的484.90億元增長了34億元。至此，三星已經連續（）年高居此排行榜首位，成為消費品牌領域名副其實的第一。

12.2007年4月27日，由《經濟觀察報》和北京大學管理案例研究中心共同主辦的“2006中國最受尊敬企業”頒獎典禮在北京大學百年講堂舉行。中國三星從（）年開始連續（）年當選為“中國最受尊敬的企業”。

13.2006年9月，中國三星獲得了由中國黨報《光明日報》頒發的（）獎，成為連續兩年蟬聯該獎項的企業。2007年3月19日，在中國國家電視臺CCTV（中央電視臺）中播放的頒獎儀式上，中國三星又戰勝摩托羅拉、BP、微軟、豐田等企業，與香港南方李錦記有限公司共同入圍（）獎外資企業，成為唯一獲得該殊榮的跨國企業。由此，使三星進一步靠近了“做中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業”的企業目標。

14.作為中國內地首個跨國企業影響力評價項目。此項評選自2004年以來已是第三度舉行。從去年11月開始啟動的此次評選，以“中國影響力：全球價值鏈上的舞蹈”為主題，旨在以公眾、雇員、管理者和專家的視角，認證企業影響力，聚焦跨國經營戰略，以更為具像的方式描述國際資本在中國社會中的影響力，提升公眾對企業無形競爭力的關注高度。

三星(中國)投資有限公司、微軟(中國)有限公司、通用電氣公司、IBM中國有限公司等10家外資企業，以及2家本土企業，都獲得了該獎，問該獎項的名稱是（）

15.三星的社會貢獻理念源于李健熙會長的（）的經營哲學，也就是把我們集團的經營成果分享給周邊困難的人們，給他們帶去夢想和希望。

16.中國三星根據這樣的公益理念和基本思想以（）、（）、（）、（）為4個重點領域開展公益活動。另外還在體育和文化藝術方面展開廣泛的支援活動。

17.三星在中國的發展可追溯到上世紀（）年代，在中韓還沒有建交的歷史背景下，三星經香港從中國進口（），這是韓國企業在新中國成立以后和中國進行的第一筆貿易。

18.1992年4月，三星在（）成立三星第一家在華合資企業。1992年8月，中韓兩國建交以后，三星在中國的發展開始加速。1995年1月，為加強三星在華業務，三星集團中國總部成立，（）年，三星（中國）投資有限公司成立。

19.歷經10余年的發展，如今三星旗下（）多個企業中有三星電子、三星SDI、三星電機、三星康寧、三星網絡、三星生命、三星火災、三星證券、三星物產等（）家企業開展了對中國的投資，業務涉及電子、金融、貿易、重工業、建筑、化工、服裝、毛紡織、廣告等諸多領域。

20.（）是中國三星最大的業務部分。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺灣等地區設立了數十家生產和銷售部門，主要生產半導體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、DVD、數碼攝像機以及IT產品等。另外中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、（）、南京電子研發中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產購銷的本地化。

21.SDI是指中國三星的（）生產部門，中國三星SDI分別在天津、上海、深圳、東莞建立了5個生產工廠。是目前世界上最大的（）生產基地。

22.中國三星電機主要分布在天津、（）、香港等地，是重要的電機生產企業。

23.三星康寧是主要為顯像管等產品生產（）的企業，目前在深圳、香港設有工廠和銷售部門。

24.在積極開展經營活動的同時，三星也非常重視公益活動，強調社會責任和為社會的繁榮貢獻力量、和與當地社會的共同發展。請舉出三個三星參與、開展的公益活動。

25.生植樹活動、大學生西部農村考察活動、香山環境美化等諸多領域的公益活動。中國三星以在中國建設“第二個三星”為目標，以“（）”為志向，運用最優秀的人才、最先進的技術為消費者提供最優質的產品和服務。中國三星在致力于R&D、選材、生產、銷售等全過程本土化的同時，積極投身社會公益活動。集中力量在農村支援、教育支援、社會福利、環境保護等諸多方面進行投入，進行形式多樣的社會公益活動。另外，中國三星還贊助北京奧運，并為此作了積極的準備。

26.“做中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業”是中國三星員工的誠摯愿望，在中國建設（）是中國三星員工共同追求的目標。

27.三星集團是韓國最大的企業集團，包括30多個下屬公司及若干其他法人機構，在近（）個國家和地區建立了近（）多個法人及辦事處，員工總數19.5萬人，業務涉及電子、（）、機械、化學等眾多領域。

三．判斷題

1.2004年4月4日，香港國際金融專刊《亞洲金融》按國家進行的“2004最優企業”的評選活動中，三星電子在“最佳經營”等五項內容評選中，位居榜首。這是三星電子3年蟬聯“最佳經營” 桂冠。（）

2.據17日英國經濟日刊金融時報(Financial Times)評選公布的結果，三星集團被評選為“世界最受尊敬企業”第34位，成為韓國唯一入圍的企業。（）

3.2006年4月28日，由北京大學管理案例研究中心和《經濟觀察報》社共同主辦的2005“中國最受尊敬企業評選”頒獎典禮在北京大學百年禮堂隆重舉行，三星連續3年入選中國最受尊敬企業。（）

4.在第三屆iF China 中，三星電子憑借其國際級領導企業在創新設計方面的強大實力囊括其中38項大獎，榮登榜首。

<企業文化題庫完畢>

現場測試題庫(企業文化)答案

一．選擇題答案：

1.B2.B3.C4.C5.A6.C7.C8.A9.D10.D 11.C 12.B

13..BD 14.B 15.C，應為60年代16.D 17.ABDC，應為1997年

二填空題答案：

1.1938年，李秉喆

2.1993年

3.1987年，李健熙，1988年

4.16個

5.創意營銷合作伙伴

6.顯示器服務金獎

7.《VAR商業》

8.“用戶最滿意的品牌”

9.17英寸LCD顯示器，便攜式循環打印機

10.銀，銅

11.3年

12.2003年；4年

13.光明公益獎中華慈善獎

14.“2006中國最具影響跨國企業

15.“共享經營”

16.教育支援（希望運動）、社會福利（愛心運動）、農村支援（分享運動）、環境保護（綠色運動）

17.70年代；煤炭

18.天津；1996年

19.30；20家

20.電子；杭州半導體研究所

21.顯像管；顯像管

22.東莞

23.玻璃配件

24.抗擊非典捐贈、捐助希望工程、資助貧困白內障患者復明手術、中韓大學

25.做中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業

26.第二個三星

27.70個；300；金融

三．判斷題答案

1.錯，4年

2.錯，32位

3.正確

4.錯，45項

第五篇：三星電子活動簡報

三星電子活動簡報

第10期

（總第100期）

中國三星電子總公司2011年4月14日

Android王者駕到 三星“蓋世群英”校園“盛裝游行”

當春日里慵懶的陽光灑在未名湖不再冰封的水面上，2011 風靡全球的 Android 小超人伴著教學樓里下課的鈴聲走進了北大校園。3 月 25 日，Android 智能手機市場增長最快的廠商三星電子，攜旗下 Android 校園人氣王——三星“蓋世群英”系列智能手機，在燕園的百年講堂前，拉開了“蓋世群英 炫隨行動-三星智能手機百所校園行”的帷幕。

百年講堂的歷史厚重感融合著“蓋世群英 炫隨行動”的時尚感，青春，就在臺上的勁歌熱舞和臺下的人潮涌動中被徹底引爆！當北京交響樂團的音樂家門奏響了磅礴的青春樂章，“蓋世群英 炫隨行動”也邁出了智能的舞步。舞臺上，手機玩家們爭先搶答，將誘人的獎品一網打盡；展臺前，同學們把玩著三星“蓋世群英”，在 Android 的智能世界里徜徉。Android 小綠人的世界中，誰才是真正的王者？爆棚的校園人氣，將三星“蓋世”之名演繹的淋漓盡致。

陽春三月 三星與您關愛地球-“地球一小時”節能環保 厲行節約 地球一小時(Earth Hour)是世界自然基金會(WWF)應對全球氣候變化所提出的一項倡議，希望個人、社區、企業和政府在每年 3 月最后一個星期六 20：30-21：30 熄燈一小時，來表明他們對應對氣候變化行動的支持。2011 年的“地球一小時”活動，全球有超過 4000 多座城市參加，我國參與活動的城市將在 40 個左右。一些有影響力的企業和公眾人物已為 2011 年的地球一小時活動承諾了他們的“一個改變”。三星作為在全球力行節約、環保的領軍企業，為本次“地球一小時”活動進行了大量的投入，其中 3 月 26 日在天津三星數碼體驗館舉辦的三星與您關愛地球-“地球一小時”節能環保活動，取得了巨大成功！極大地提升了三星數碼體驗館的公益形象，鼓勵了眾多小學生及學生家長實踐節約、熱衷環保！

當日晚，眾多天津小學生、學生家長、顧客，聚集在天津三星數碼體驗館一層大屏幕展示區前，手捧燭臺，細心地聆聽三星體驗館工作人員介紹環保節約知識，并紛紛在節能環保橫幅上簽字，現場激動人心的氣氛以及開心有趣的游戲，讓在場的人們深受“震撼”，雖說現場“燈光昏暗、僅有燭光搖曳”，眾多小孩子和家長的心中卻是對未來“環保光明”滿心的向往！在體驗向導的帶領下，589 人包括小學生，進行了熄燈儀式，吸引了步行街更多的游人參與進來，將當天的活動推向了高潮。

三星電子分公司（共印28份）