第一篇：跨文化沖突管理對策38200.64355044

四、跨文化沖突管理對策

1、選擇恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞剑⒐餐钠髽I(yè)價(jià)值觀，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

我認(rèn)為，跨文化管理并不是要回避、抹殺文化差異，也不是一種文化戰(zhàn)勝另一種文化，而是通過協(xié)同方式，即在承認(rèn)重視彼此文化差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，充分利用兩種文化中的積極因素，形成一種你我合一的全新的組織文化，這種文化不僅具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且可惜發(fā)揮多元文化優(yōu)勢。加拿大著名跨文化管理學(xué)家南希—愛德勒對文化整合有三種觀點(diǎn)，一是凌越，就是一種文化壓制另一種文化，二是折中，就是兩種文化相互妥協(xié)、回避，三是融合，------。我認(rèn)為融合是最恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞健Ｒ驗(yàn)榱柙饺菀自斐晌幕鮿菀环綄ξ幕瘡?qiáng)勢一方產(chǎn)生文化逆反現(xiàn)象，形成強(qiáng)烈文化碰撞致使文化沖突加劇，而折中會(huì)以犧牲企業(yè)文化精神和文化傳承為高昂代價(jià)，而且在平靜的外表下隱藏著不穩(wěn)定的危機(jī)。只有融合-------。融合的過程也是文化認(rèn)同的過程，在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，跨國經(jīng)營企業(yè)根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需要，建立起企業(yè)共同的經(jīng)營理念和融合各方之長的新型企業(yè)文化，并且在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)被廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀體系。只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)各方的積極性和主動(dòng)性，并在大的企業(yè)使命和價(jià)值觀背景下，進(jìn)行員工之間的溝通和管理。（未完）

2、保持開放、寬容的心態(tài)，加強(qiáng)對跨文化的研究。

3、跨文化培訓(xùn)。為了讓員工有文化差異意識(shí)，在跨國活動(dòng)中，能透過對方行為了解其背后的文化因素提高跨文化溝通能力，減少溝通的低效率，推動(dòng)多元背景下員工與員工、員工與管理者之間的有效合作和協(xié)同策略，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。-----通過跨文化培訓(xùn)，可以使受訓(xùn)者深刻認(rèn)識(shí)并理解不同文化之間存在的文化差異，能夠主動(dòng)的、有意識(shí)的從文化差異的角度來理解解決問題，還可以使受訓(xùn)者更好的認(rèn)識(shí)、理解自己文化和其他文化的發(fā)展、變化、優(yōu)勢和不足，能夠主動(dòng)地吸收異質(zhì)文化中使用價(jià)值高的文化特質(zhì)為我所用，提高自己的策略水平，這也就是所謂的多元文化優(yōu)勢。（通過跨文化培訓(xùn)，可以讓企業(yè)更加理解文化差異，把握不同文化特質(zhì)，減少跨國經(jīng)營中企業(yè)內(nèi)外部的文化沖突，維持組織內(nèi)良好的人際關(guān)系，保持信息的暢通，決策過程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和公司凝聚力，發(fā)揮多元文化優(yōu)勢。）

第二篇：跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理（精選）

跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理——聯(lián)想并購案有感

沖突是人們平常生活和工作中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。從心理學(xué)的角度看，沖突是指個(gè)體由于感知到彼此不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。行為學(xué)把沖突看作為一個(gè)過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產(chǎn)生人與其他客體、他人或自身的關(guān)系，而需要受挫則會(huì)產(chǎn)生沖突，在所有關(guān)系中，人與人的關(guān)系對人的心理需要或沖突起著至關(guān)重要的作用。

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)快速發(fā)展、用戶需求日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短的今天，為了適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜多變，保持不斷的創(chuàng)新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團(tuán)隊(duì)中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題。

近期IT業(yè)界最為熱門的就是聯(lián)想對IBM的收購案。聯(lián)想在12月7日以17.5億美元和約收購IBM的PC與筆記本電腦部門。在收購IBM這個(gè)1萬名多名員工的部門的同時(shí)，也意味著聯(lián)想收購了一種極不相同的文化。聯(lián)想下一步的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團(tuán)隊(duì)的問題。IBM的核心價(jià)值觀是客戶親密、尊重個(gè)人、最佳服務(wù)、追求卓越；而聯(lián)想的核心價(jià)值觀是服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。從兩者的核心價(jià)值觀上可以看出兩家企業(yè)主要存在著幾個(gè)方面的差異：

——IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場為本的中國式強(qiáng)勢控制力企業(yè)

——兩者的薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制都存在極大差異。IBM采用美國標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬和激勵(lì)機(jī)制，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵(lì)機(jī)制，IBM的原有員工將拒絕繼續(xù)工作。但是如果前IBM員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會(huì)產(chǎn)生極大不滿。

——聯(lián)想比IBM更加層級(jí)化，有更多的決策層次，更傾向于專權(quán)，易導(dǎo)致決策遲延。而IBM則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系，較低的層級(jí)和較多的分權(quán)決策。

跨文化背景的團(tuán)隊(duì)沖突的成因

不同文化背景下的個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中必然表現(xiàn)出不同的行為方式、價(jià)值取向，這是因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)知、思維、需要、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個(gè)體差異導(dǎo)致了跨文化背景中團(tuán)隊(duì)的沖突。導(dǎo)致沖突的誘因主要有五種：

1、文化優(yōu)越感

團(tuán)隊(duì)成員中有人秉持著文化優(yōu)越感或群體優(yōu)越感，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點(diǎn)的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發(fā)沖突，造成團(tuán)隊(duì)建設(shè)失敗。

2、自我為中心

團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中的管理、協(xié)作能力。特別是團(tuán)隊(duì)管理者更應(yīng)具備多文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習(xí)俗、行為習(xí)慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現(xiàn)象，導(dǎo)致失敗。

3、溝通失誤

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，對習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產(chǎn)生誤解和沖突。

4、感性認(rèn)識(shí)的個(gè)體差異

感性認(rèn)識(shí)是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。個(gè)體獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化往往不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。

5、文化態(tài)度

個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來的。當(dāng)個(gè)體從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個(gè)體的特點(diǎn)，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

多文化背景下的團(tuán)隊(duì)如果不能很好地解決以上五個(gè)方面的問題，必將引發(fā)沖突，造成一系列負(fù)面影響：

1．文化沖突影響了團(tuán)隊(duì)成員之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。成員間的不信任感會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團(tuán)隊(duì)成員采取情緒化的或非理性的態(tài)度，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

2．沖突會(huì)較低團(tuán)隊(duì)效率、組織效率，從而導(dǎo)致市場機(jī)會(huì)損失。由于認(rèn)知、思維和價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，甚至造成整個(gè)組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動(dòng)地位，甚至喪失許多大好的市場機(jī)會(huì)。

3．文化沖突會(huì)使跨國組織的全球戰(zhàn)略陷入困境。從一般的市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，高素質(zhì)、高效率的戰(zhàn)斗型團(tuán)隊(duì)。但是，團(tuán)隊(duì)沖突的加大會(huì)使得跨國公司的整體控制難上加難，從而造成整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)敏銳度降低，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團(tuán)隊(duì)中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題 跨文化團(tuán)隊(duì)沖突的解決

現(xiàn)在的產(chǎn)品和項(xiàng)目往往具有復(fù)雜度高、涉及專業(yè)領(lǐng)域廣、知識(shí)構(gòu)成高的特點(diǎn)，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的密切協(xié)作來發(fā)揮合力達(dá)成目標(biāo)。如何妥善解決跨文化、跨專業(yè)、跨背景的團(tuán)隊(duì)沖突，是組織順利運(yùn)營的關(guān)鍵所在，在聯(lián)想并購案中也是并購后成功運(yùn)營的關(guān)鍵所在。根據(jù)沖突管理理論，解決跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突有幾種策略：

1、遷就策略：本土企業(yè)成員可以采取遷就的態(tài)度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會(huì)受到歡迎，但對于歐美等崇尚個(gè)性的群體中往往會(huì)被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。

遷就策略適用場合：認(rèn)為自己錯(cuò)了；當(dāng)事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競爭只會(huì)損壞要達(dá)成的目標(biāo)；當(dāng)和諧比分裂更重要；幫助其他員工發(fā)展，允許他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)

2、合作策略：沖突雙方主動(dòng)一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，相互合作的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當(dāng)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)時(shí)，可以充分了解他人的觀點(diǎn)；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張。

3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強(qiáng)迫式。在多文化背景下，就是形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，團(tuán)隊(duì)內(nèi)一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

競爭策略適用場合：當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要時(shí)，如緊急情況；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律；對公司是重要的事情，且主文化一方認(rèn)為這樣做是對的。

4、回避策略：即使意識(shí)到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團(tuán)隊(duì)成員的不同意見，從而做到求同存異，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。可以維持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)。

回避策略適用場合：當(dāng)事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時(shí)；面對沖突帶來的損失會(huì)大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢；當(dāng)他人能更有效地解決沖突

對于越來越多諸如聯(lián)想、海爾等實(shí)行走出去策略的中國企業(yè)來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，勢必要建立起高效、高素質(zhì)的跨文化團(tuán)隊(duì)，因而需要做好以下幾個(gè)方面：

第一是識(shí)別文化差異。由于沖突是團(tuán)隊(duì)成員間的文化差異及由此影響下的個(gè)體差異造成的，必須對文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。如，對聯(lián)想與IBM的工程、技術(shù)人員來說，由于相似的業(yè)務(wù)環(huán)境，他們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等差別不會(huì)很大，且都是通過人們的學(xué)習(xí)、實(shí)踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價(jià)值觀、認(rèn)知和思維方式等與從小到大的生長環(huán)境密切相關(guān)，不容易改變。因而聯(lián)想的管理者必須要識(shí)別和區(qū)分各種文化差異和個(gè)體差異，從而才能采取針對性的措施。

第二是進(jìn)行多文化培訓(xùn)。多文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，內(nèi)容主要包括有對不同文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。同時(shí)也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意，對員工有一定的激勵(lì)作用。

第三是建立共同的經(jīng)營觀和公司文化。通過識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力，在培訓(xùn)過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則建立起新的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的文化，從而減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使各團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化適應(yīng)能力

如果聯(lián)想未來的新團(tuán)隊(duì)能夠精確地確認(rèn)沖突點(diǎn)將會(huì)在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法，快速而順利越過東西方文化差異的鴻溝，與原IBM的PC人員形成極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必將推動(dòng)聯(lián)想進(jìn)入全球電腦制造商的前列，實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的再次飛越，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展。

第三篇：跨文化沖突原因及表現(xiàn)形式

1、跨國公司跨文化沖突的原因

跨國公司文化沖突是由于不同的文化形態(tài)所引發(fā)企業(yè)內(nèi)員工的心理或行動(dòng)上的排斥、斗爭或?qū)埂Ｓ捎诓煌奈幕螒B(tài)擁有不一致的價(jià)值觀或行為模式，當(dāng)不同的文化存在于同一個(gè)組織內(nèi)，而組織卻要求統(tǒng)一的思想和行動(dòng)時(shí)，文化沖突便會(huì)產(chǎn)生。由于文化具有相對穩(wěn)定性，所以跨國公司內(nèi)的文化差異在很長一段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)消失的，這為跨國公司的經(jīng)營帶來了很大的挑戰(zhàn)。

跨國公司內(nèi)文化沖突的形式各異，引發(fā)沖突的原因也各不相同。引發(fā)文化沖突的各種要素往往會(huì)交織在一起，從而造成沖突加劇，使得跨國公司的跨文化管理難度增加。主要原因分為以下幾種： 1.1國家、民族文化差異

不同的民族文化擁有不同的民族心理特征。不同的民族文化都有其延續(xù)性、獨(dú)特性以及非物質(zhì)性的特點(diǎn)，所以導(dǎo)致每個(gè)民族間的語言、性格、傳統(tǒng)、宗教信仰以及生活習(xí)慣都不同。而每個(gè)國家都有與自己國家政體相適應(yīng)的物質(zhì)文化、精神文化以及社會(huì)文化。國家、民族間的差異，很可能導(dǎo)致文化沖突的發(fā)生。1.2價(jià)值觀差異

價(jià)值觀是指一個(gè)人對周圍事物的重要性意義的評價(jià)和看法。價(jià)值觀是后天形成的，由于人的言行舉止是受到其所生活的社會(huì)文化背景所影響，不同的人生活背景和環(huán)境不同，在社會(huì)化的過程中，學(xué)校、家庭以及周圍環(huán)境會(huì)潛移默化向個(gè)人灌輸本民族的價(jià)值取向、傳統(tǒng)觀念以及對人對事的看法。一般來說，價(jià)值觀具有相對穩(wěn)定性和持久性。價(jià)值觀的差異是各種因素中最難以消除、最根深蒂固的差異，所帶來的跨文化沖突給予跨國公司管理者很大的挑戰(zhàn)。1.3 行為規(guī)范差異

行為規(guī)范的是指被社會(huì)所共同接受的道德標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，也就是告訴人們該做什么和不該做什么的一種規(guī)范。不同文化背景的人們在交網(wǎng)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象就是套用自身所在社會(huì)的行為規(guī)范來判定對方行為的合理性，由于雙方的行為規(guī)范存在差異，常常會(huì)產(chǎn)生誤解、不快甚至更壞的結(jié)果。比如說中國人輕拍小孩子的頭部表示一種友好，而在西方國家，這是一種極不尊重小孩子的做法，父母會(huì)對此非常憤怒。所以說在跨文化交際中是否能夠正確地識(shí)別和運(yùn)用行為規(guī)范是保證跨文化交際順利進(jìn)行的重要因素。要保障跨文化交際的順利進(jìn)行，就必須理解對方的行為規(guī)范，尤其是什么行為是被禁止的，最好的辦法就是遵循入鄉(xiāng)隨俗的原則。

2、跨國公司跨文化沖突的表現(xiàn)形式

跨國公司文化沖突主要表現(xiàn)為以下幾種形式：

2.1 員工之間的跨文化沖突

跨國公司員工多元化是指跨國公司的職員的構(gòu)成在國籍、性別、種族、年齡等方面變得越來越多樣化，他們在文化傳統(tǒng)，生活習(xí)慣、教育背景以及宗教信仰等方面存在差異，這些差異極易導(dǎo)致沖突的發(fā)生。跨國企業(yè)內(nèi)的員工之間由于語言溝通及思維方式的不同，妨礙了他們在工作中知識(shí)的順利交換，從而導(dǎo)致很大的文化沖突。例如，日本民族很喜歡使用“Yes”，如果說“No”容易在日本人心中造成一種無能的印象，同時(shí)這也是非常不禮貌的。所以這導(dǎo)致了他們在討論談判的時(shí)候，無論能否辦到的工作都會(huì)頻繁的點(diǎn)頭說“Yes”,從而使得合作者對他們的真實(shí)意圖不了解，給交流帶來麻煩。

由于不同民族文化傳統(tǒng)所導(dǎo)致的員工生活、工作上的行為習(xí)慣也會(huì)導(dǎo)致成員之間合作增加阻礙。另外，跨國企業(yè)中某些員工常常具有極強(qiáng)的民族自尊心和自信心，且習(xí)慣于按照自己的觀點(diǎn)去觀察和理解其他文化，難以接受不同文化背景下的工作方法和管理方式。比如跨國企業(yè)內(nèi)某一方員工一直流露出的對自己本民族的盲目自大、在態(tài)度和行為上不尊敬其他員工，這回導(dǎo)致員工間關(guān)系陷入僵局影響工作效率。

2.2 管理方式的跨文化沖突

跨國公司由于各個(gè)分公司所在的地域、民族、企業(yè)規(guī)模等方面存在差異，或者公司內(nèi)部管理者的文化背景不同，會(huì)導(dǎo)致管理者之間的管理方式、決策模式以及經(jīng)營理念等都有較大的差異和沖突。

2.2.1 經(jīng)營理念的跨文化沖突

不同文化背景下的管理者在經(jīng)營目標(biāo)、時(shí)間取向、價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等方面有不同的看法。就東西方的對比來說，東方管理著比較注重短期性的經(jīng)營行為，喜歡打“有把握的仗”，非常注重短期的計(jì)劃和收益，在投資方面也比較保守，對不了解的事物不敢冒險(xiǎn)，面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)會(huì)猶豫不決，當(dāng)企業(yè)收益較好時(shí)優(yōu)先考慮的是收入分配問題而非企業(yè)的再成長問題。所以中方管理者最常用的方法是快速引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和方法來獲取收益從而達(dá)到短期盈利的目標(biāo)，對長期發(fā)展的關(guān)注較少。而西方管理者更側(cè)重企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)為制定長期計(jì)劃與短期計(jì)劃一樣重要，所以，他們會(huì)敢于冒險(xiǎn)，積極研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、開拓新市場，愿意用企業(yè)所獲得的利潤進(jìn)行再投資來使企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。所以，經(jīng)營理念不同導(dǎo)致同級(jí)管理層或上下級(jí)管理層之間關(guān)系緊張，嚴(yán)重時(shí)會(huì)引發(fā)雙方矛盾。

2.2.2決策模式的跨文化沖突

由于決策者來自于多元文化背景，這將會(huì)改變決策模式的類型。在跨國企業(yè)中，這種多元化文化背景必然會(huì)在決策的重點(diǎn)、程序、集權(quán)與分權(quán)、時(shí)效與質(zhì)量等方面產(chǎn)生巨大差異，從而影響和改變決策的模式。西方的管理者在做決策時(shí)都想做到制度化、程序化，從而達(dá)到高效率的保證。歐洲人當(dāng)中尤其是德國人最善于邏輯思維，考慮問題的時(shí)候非常嚴(yán)謹(jǐn)和周密，做事情穩(wěn)健謹(jǐn)慎，嚴(yán)肅認(rèn)真，他們的高層決策者往往會(huì)追求決策經(jīng)濟(jì)科學(xué)化、風(fēng)險(xiǎn)最小化、決策民主化，各項(xiàng)管理決策行為都以法律法規(guī)為依據(jù)。日本人的文化制度屬于集體決策制度。如DHL（德國郵政）分公司的所有重大問題都會(huì)拿到高層會(huì)議上解決，除了一小部分的中小企業(yè)老板一人決定，決大多數(shù)的大企業(yè)都會(huì)采用“立案票議”的決策制度。分公司的決策順序是由下到上，之后再由上到下的順序落實(shí)，逐級(jí)向上匯報(bào)反饋；與此同時(shí)，各各相關(guān)的部門也會(huì)進(jìn)行橫向溝通與交流和協(xié)商從而達(dá)到一致通過。最后，再由最高管理層審批。這種決策方式的差異所造成的沖突是難以避免的。

2.2.3 人力資源管理模式的跨文化沖突

美國管理者對人力資源的管理從招聘與選拔到培訓(xùn)與開發(fā)都體現(xiàn)了其個(gè)人主義文化背景的影響。管理者采用多種方法和途徑來選拔人才，在授權(quán)與監(jiān)督方面，美國的跨國公司總部較少干預(yù)子公司管理人員的工作，公司管理人員也較少干預(yù)下屬的工作，他們能給員工提供獨(dú)立自主的工作環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在薪酬制度方面，主要的是以職業(yè)崗位為主，補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金為輔的模式，一些企業(yè)還實(shí)行個(gè)別員工持股制度。普通的生產(chǎn)線的員工實(shí)行崗位等級(jí)的工資制度，工資水平按照各種工種的技術(shù)水平高低來劃分。在每一個(gè)等級(jí)中，又會(huì)根據(jù)工種的不同來分出幾個(gè)級(jí)別。生產(chǎn)線員工的工資一般是計(jì)時(shí)工資，其工資標(biāo)準(zhǔn)通常一年調(diào)整一次。企業(yè)會(huì)有計(jì)劃地提供本企業(yè)的股份給一些員工，從而使得這些員工能夠得到企業(yè)一定比例的股份，使得他們在年底分紅時(shí)獲得一定的經(jīng)濟(jì)收益。管理者注重對員工的考評，通過這些考評能夠決定員工是否能晉升。以員工的工作表現(xiàn)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，以能力的高低作為員工是否能夠晉升的依據(jù)。

在日本的一些跨國公司[

32、33]，如日本電氣、索尼、豐田等，在人力資源方面都有自己獨(dú)特有效的管理模式，這些模式的共同點(diǎn)是：招聘卓越人才，在競爭中不斷優(yōu)勝劣汰，不斷地將更優(yōu)秀的員工提高到更高的管理層次上。日本跨國公司對管理人員的培訓(xùn)更加注重“精神”，強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任心、忍耐力以及合作的習(xí)慣，企業(yè)傾向于自己培訓(xùn)管理者，有自己的培訓(xùn)體系，MBA等普通管理教育對日本的管理者幾乎沒有個(gè)人價(jià)值，跨國公司總部統(tǒng)一安排分公司的人事調(diào)配，管理者對下屬的干預(yù)較多。日本企業(yè)從上世紀(jì)70年代開始，有絕大部分的跨國公司選用職能工資制。職能工資制度是由員工完成工作能力來決定的工資制度，也稱能力主義制度。能力主義制度是指以人事考查制度、職能資格制度、能力開發(fā)制度和職能報(bào)酬制度四個(gè)主要內(nèi)容為中心，包括: 自薦制度、晉升制度、適應(yīng)性調(diào)查制度、目標(biāo)管理面談制度等等具體內(nèi)容的一整套全新的管理方式。

總之，由于跨國公司內(nèi)部的管理者經(jīng)營理念不同、決策方式不同、人力資源管理模式不同，必然會(huì)導(dǎo)致文化矛盾存在于管理的各個(gè)方面。

2.3政治、經(jīng)濟(jì)和法律的跨文化沖突

由于各國歷史發(fā)展不同，最終形成的政治、經(jīng)濟(jì)和法律體系各不相同。不同國家的政治制度有其特殊的性質(zhì)，信奉特殊的理念，政府干預(yù)或國際制裁給跨國公司帶來很大的影響，主要體現(xiàn)在東道國政府對跨國公司的監(jiān)管中，不同國家的財(cái)產(chǎn)核查、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等可能不同。此外，東道國還可以修改“游戲規(guī)則”，改變貿(mào)易政策來改變跨國公司的外部經(jīng)營環(huán)境，從而影響其經(jīng)營活動(dòng)。

跨國公司所面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)是指與本國不同的法律政策和法律制度所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，包括稅收、環(huán)境保護(hù)、勞工保護(hù)、出口外匯等。忽視法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使跨國公司增加投資的盲目性，加大跨文化管理的難度。

2.4與客戶的跨文化沖突

客戶是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)獲取利潤的源泉。但就跨國公司而言，其客戶遍布全球各地，可能不同地區(qū)的客戶需求不同。如果在所有的地方銷售同一種產(chǎn)品和服務(wù)的話，必然不會(huì)吸引消費(fèi)者，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。美國惠而浦（家電制造和銷售廠商）在進(jìn)入入中國市場時(shí)，沒有從根本上對中國市場和中國文化進(jìn)行了解，將粗大和實(shí)用的具有美式風(fēng)格的家電引入中國，忽略了中國傳統(tǒng)的審美觀念中更偏愛小巧靈活的物件，對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格沒有一點(diǎn)變化，由此影響了其產(chǎn)品在中國的銷售。

2.5與合作伙伴的跨文化沖突

如果跨國公司選擇本國國內(nèi)的合作伙伴的話，跨文化沖突可能只在小范圍內(nèi)存在；但如果跨國公司選擇文化背景和價(jià)值觀的其他地區(qū)的合作伙伴，則合作雙方的文化需要作出較大的調(diào)整，因?yàn)槿绻麤]有一個(gè)新的文化環(huán)境，經(jīng)營管理上的問題就會(huì)隨之而產(chǎn)生，文化沖突將難以避免。美國惠而浦公司[22]與上海水仙電氣有限公司合作之初，雙方都對對方的管理方式以及管理方式缺乏了解，中國企業(yè)的管理方式是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下方法的延續(xù)，管理的制度比較混亂。而惠而浦公司的管理體系是在規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)條件下建立起來的，當(dāng)中國市場直接引入其規(guī)范的管理團(tuán)隊(duì)以及管理制度以后，由于對中國的市場并不熟悉，導(dǎo)致很多管理策略無效，還使雙方管理者之間產(chǎn)生了矛盾。

2、跨國公司跨文化沖突的過程

第四篇：跨國企業(yè)的跨文化沖突分析

內(nèi)容摘要：全球經(jīng)濟(jì)一體化及跨國企業(yè)的多元化經(jīng)營使國際企業(yè)跨文化沖突現(xiàn)象頻繁發(fā)生。跨文化沖突已成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有著重要的意

義。

關(guān)鍵詞：國際企業(yè)跨文化管理跨文化沖突好范文版權(quán)所有

從國內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國際企業(yè)，從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大的變化。尤其是企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營活動(dòng)氛圍除了面對多元而復(fù)雜的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境外，同時(shí)面臨有著不同國家和地區(qū)強(qiáng)烈印記的獨(dú)特的社會(huì)文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產(chǎn)生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價(jià)值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實(shí)施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有重要意義。

跨文化沖突研究的演進(jìn)

跨文化沖突研究淵源

跨文化沖突的研究最早始于對文化沖突的分析，美國學(xué)者亨廷頓在其著作《文明的沖突》中闡明，未來社會(huì)的主要沖突，是不同文化所孕育的不同文明的沖突。當(dāng)今社會(huì)存在三大文化核心，也即三大文明，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。作者認(rèn)為，在基督教世界里，形成了以美國為核心國家的圈層，第一層次是次于核心層的國家，第二層次是分布于外圍的那些認(rèn)同于基督教的個(gè)人，這樣構(gòu)成了一個(gè)基督教的世界。在作者看來，中國作為核心國家再加上周邊國家，還有散布在世界各地的華裔，構(gòu)成了儒教世界。由阿拉伯國家為主形成的伊斯蘭世界，作者認(rèn)為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。企業(yè)的跨國經(jīng)營也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經(jīng)濟(jì)、個(gè)人信仰、價(jià)值觀等的不同，產(chǎn)生矛盾和沖突。因此，以此研究為基礎(chǔ)，演繹出大量的研究分支，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展以及大量企業(yè)的跨國經(jīng)營，從而形成跨國企業(yè)、跨文化沖突研究的逐漸興起。

跨文化沖突研究發(fā)展歷程

對于跨文化沖突的研究，國內(nèi)外許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了大量理論以及實(shí)證方面的研究。

對于跨文化沖突產(chǎn)生的原因，一些學(xué)者提出了文化分析的模式，并提出了一些解釋與說明不同文化的共同基本變量或因素，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行比較分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理領(lǐng)域占支配地位的主要的文化分析模式有以下幾種：價(jià)值觀取向模型、霍夫斯特德國家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅爾與特納的文化分析模型。

在跨文化沖突對策研究中，加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)家南希愛德勒認(rèn)為解決組織跨文化沖突有三種方案選擇：一是凌越。其特點(diǎn)是組織由一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策及行為均受這種文化支配，其它文化則被壓制。二是折衷。所謂折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。三是融合。融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。

另外，我國一些學(xué)者提出解決跨文化沖突的幾種策略，歸納起來有五種：

當(dāng)?shù)鼗呗浴Ｍǔ？鐕髽I(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T，由于當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，市場動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)。雇用當(dāng)?shù)毓蛦T有利于跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展市場，站穩(wěn)腳跟。跨國公司在華企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗怀霰憩F(xiàn)在管理人員當(dāng)?shù)鼗⑵放飘?dāng)?shù)鼗N售渠道當(dāng)?shù)鼗热齻€(gè)方面。

文化移植策略。這種人事政策的核心，是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔(dān)任。母國企業(yè)通過派到開發(fā)國或東道國的高級(jí)主管和管理人員，把母國的文化和習(xí)慣全盤移植到開發(fā)國或東道國的子公司中，讓子公司中的當(dāng)?shù)貒膯T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化。并按這種文化背景下的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。

文化嫁植策略。是以母國文化作為子公司主體文化的基礎(chǔ)上，把開發(fā)國或東道國的文化嫁植到母國文化中，具體地說即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎(chǔ)，海外子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制定具體的政策和措施。

文化相容策略。就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互相補(bǔ)充，同時(shí)

運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。

文化規(guī)避策略。當(dāng)母國文化和子公司所在地文化存在巨大的差異時(shí)，母公司所派遣的管理人員要特別注意避開雙方文化中重大的沖突也可以借助第三方的文化作為溝通的橋梁。這種策略適用于母國文化和東道國文化之間存在巨大的不同，而短時(shí)間內(nèi)東道國又無法接受這種巨大的“文化差異”，這時(shí)候母公司可采用文化規(guī)避策略，借助比較中性的、與東道國文化已達(dá)成一定共識(shí)的第三方文化，對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制和管理。

跨文化沖突研究發(fā)展趨勢

近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者在前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體環(huán)境并應(yīng)用新的理論，提出了許多跨文化管理模式以及解決跨文化沖突的對策。

羅俊華認(rèn)為，在跨國經(jīng)營的跨文化溝通與管理中有5種模式：本我模式——以我為主、唯我獨(dú)尊；客國模式——本土化管理；區(qū)域模式——確立基本準(zhǔn)則，分區(qū)而治；全球模式——全球標(biāo)準(zhǔn)化管理；中國特色模式——中華文化＋現(xiàn)代管理科學(xué)。

蔣兆毅指出，跨國企業(yè)的跨文化沖突解決之道在于八個(gè)方面：第一，正確識(shí)別文化差異，加強(qiáng)跨文化認(rèn)同感。第二，在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔。第四，加強(qiáng)溝通交流。第五，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。第六，構(gòu)建有針對性的績效管理系統(tǒng)及激勵(lì)系統(tǒng)。第七，注意公共關(guān)系。第八，建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化。

俞文釗、嚴(yán)文華把整合同化理論應(yīng)用于跨國公司的跨文化管理，他們認(rèn)為跨國公司的文化整合同化過程可以分為四個(gè)階段：探索期、碰撞期、整合期以及創(chuàng)新期。文化沖突的高潮可能發(fā)生在碰撞期，也可能發(fā)生在整合期。此基礎(chǔ)上他們提出整合同化理論模型，該模型可以分為“iat的結(jié)構(gòu)組合模型”和“iat系統(tǒng)展開模式”兩個(gè)方面，并指出iat模型建立過程中所必須遵循的基本規(guī)則。該模型對于研究跨文化沖突開拓了新的思路。

總體上說，跨文化沖突是當(dāng)前跨國企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題，因此，對于跨文化沖突的研究也成為當(dāng)前的熱點(diǎn)，越來越多的學(xué)者開始關(guān)注這一領(lǐng)域的研究，并提出新的主張和見解。

跨文化沖突的表現(xiàn)與特征

跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的國家社會(huì)文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。

在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對員工激勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。

在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級(jí)行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。在合資企業(yè)經(jīng)營管理中尤其如此。

跨文化沖突的特征

近年來，隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，跨國公司在各國合作的模式與范圍不斷表現(xiàn)出新的形式。目前，跨國公司跨文化沖突主要表現(xiàn)出四方面特征，一是復(fù)雜性，不同質(zhì)的文化在不同類型的企業(yè)中形成不同的企業(yè)文化模式、文化背景，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而表現(xiàn)出復(fù)雜性特征；二是漸進(jìn)性，這類文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們在不知不覺中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長的時(shí)間才表現(xiàn)出來，所以體現(xiàn)沖突的發(fā)生與演變是漸進(jìn)型的；三是內(nèi)在性，文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上，因而這種沖突對于企業(yè)講是內(nèi)在的、本質(zhì)的；四是交融性，文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務(wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

跨文化沖突釋因

文化維度理論

著名的比較管理學(xué)專家、荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯特德將文化定義為在一個(gè)環(huán)境中的人的“共同的心理程序”。他認(rèn)為，文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳睢⒐ぷ鳌⒔逃滦纬傻模哂胁煌乃季S。可見，文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國經(jīng)營中的文化沖突。

對于文化差異和距離，霍夫斯特德的理論給我們提供了認(rèn)識(shí)途徑，對于我們分析國際企業(yè)組織中的文化沖突問題提供了理論依據(jù)。上世紀(jì)80年代初，他在對ibm這家大跨國公司的50種職業(yè)、66種國籍的雇員所回答的11.6萬份問卷進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面：個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性的規(guī)避、價(jià)值觀念的男性度與女性度。此后，他接受了有的學(xué)者用中國人的價(jià)值觀（儒家文化的價(jià)值觀）進(jìn)行跨文化研究后對其理論的質(zhì)疑，從中歸結(jié)出他的文化價(jià)值觀的第五個(gè)方面：長期觀——短期觀。按照霍夫斯蒂德的研究，文化差異可用這五個(gè)維度來描述和比較。

文化傾向尺度

王方華等在《文化營銷》一書中，主要從文化傾向的角度論述了文化差異。文化傾向是一個(gè)社會(huì)的文化表現(xiàn)，反映其成員的價(jià)值觀，態(tài)度和行為之間的相互作用，相互影響的狀態(tài)。一個(gè)國家一個(gè)民族的文化傾向可以通過六個(gè)尺度表現(xiàn)出來。這六個(gè)尺度分別是人的本質(zhì)、人與世界的關(guān)系、人們之間的關(guān)系、人們的行為方式、時(shí)間和空間，從中也可發(fā)現(xiàn)跨文化沖突的深層次原因。

跨文化沖突產(chǎn)生的原因

當(dāng)跨國公司由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景之中時(shí)，會(huì)遇到各種各樣陌生的行為和方式，并會(huì)產(chǎn)生文化沖突。產(chǎn)生這些文化沖突的深層原因主要是：種族優(yōu)越感。指認(rèn)定某一種族優(yōu)越于其他種族，持有這種觀點(diǎn)管理者無法被東道國的員工所接受，因而，他就無法正常管理該公司；以自我為中心的管理。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導(dǎo)致管理上的失敗；溝通誤會(huì)。溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于許多溝通障礙，造成了溝通的難度，導(dǎo)致溝通誤會(huì)，甚至演變?yōu)槲幕瘺_突；不同的感性認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷；文化態(tài)度。當(dāng)管理者從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

跨文化沖突產(chǎn)生的重要影響因素好范文版權(quán)所有

根據(jù)東華大學(xué)的顧慶良、陳亞榮、吳永毅等人以母國是西歐或北美等發(fā)達(dá)國家的在滬跨國公司內(nèi)工作的中高層中方管理人員為樣本所做的分析，“跨國公司在華經(jīng)營年數(shù)”和“個(gè)人工作年數(shù)”是跨文化沖突產(chǎn)生的重要影響因素。

他們發(fā)現(xiàn)隨著“跨國公司在華經(jīng)營年數(shù)”的增加，尊重因子呈凹形曲線，在中國經(jīng)營年數(shù)超過10年的跨國公司在尊重因子上沖突最大。這說明跨文化沖突的解決是一個(gè)長期的過程，不能有絲毫的松懈。

在管理體制因子上，發(fā)現(xiàn)隨著“個(gè)人在公司工作年數(shù)”的增加，管理體制因子呈波浪曲線，呈現(xiàn)由高到低，由低到高，再由高到低的態(tài)勢。他們通過研究發(fā)現(xiàn)，在管理體制的適應(yīng)上，有一個(gè)非常明顯的時(shí)間拐點(diǎn)，即適應(yīng)的關(guān)鍵時(shí)期，就是在公司工作了5－6年的時(shí)候，在這段時(shí)期，員工對在管理體制上的沖突感覺非常強(qiáng)烈。一旦度過了這個(gè)時(shí)期，不適應(yīng)程度就會(huì)有較大幅度的降低。

在發(fā)展因子上，發(fā)現(xiàn)隨著“個(gè)人在公司工作年數(shù)”的增加，發(fā)展因子呈凹形曲線，呈現(xiàn)由高到低，再由低到高的態(tài)勢。他們發(fā)現(xiàn)了跨國公司在員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃上存在兩個(gè)問題：一是跨國公司招聘員工往往忽視了對新員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，然而新員工面對全新的工作環(huán)境、不同的工作流程、較高的工作負(fù)荷，卻常常產(chǎn)生力不從心的感覺，因此在最初的l－2年在發(fā)展因子上不適應(yīng)程度最高；二是當(dāng)員工度過了這段適應(yīng)期，掌握了高效工作所必需的一些技能后，面臨著再發(fā)展、再學(xué)習(xí)的要求，跨國公司的再培訓(xùn)沒有跟上他們的步伐。

跨文化沖突研究評價(jià)

中國改革開放的政策效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的示范效應(yīng)吸引了大量來自跨國公司的投資，外資企業(yè)不斷增加。截止2000年7月底，中國累計(jì)批準(zhǔn)外商投資企業(yè)3537萬家，實(shí)際使用外資金額為327746億美元。跨國公司給我國帶來了資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，成為中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程，對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。但跨國公司需要克服許多困難才能獲得成功，其中文化和管理的碰撞與沖突是最常見也是最持久的一種。研究解決文化沖突問題對于促進(jìn)改革開放和有效利用外資具有重要的實(shí)踐意義。

跨國經(jīng)營己經(jīng)成為拓展海外市場的必不可少的戰(zhàn)略手段，而面對復(fù)雜的國際環(huán)境，要想取得經(jīng)營的成功，很重要的一條是能在跨文化環(huán)境下靈活地面對異域文化因素的影響，無論是適應(yīng)對方的文化還是對它進(jìn)行變革都需要深刻了解跨文化沖突產(chǎn)生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對性地制定出相應(yīng)的解決方案。對于跨文化沖突的把握，基于對其產(chǎn)生原因的理解。

文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰都無法回避也無法制止，同時(shí)，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個(gè)方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實(shí)現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢，消除跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運(yùn)營的戰(zhàn)略選擇。美國著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，國際企業(yè)其經(jīng)營管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題”。面對企業(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營放在全球的視野中，建構(gòu)自己的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。

《跨國企業(yè)的跨文化沖突分析》

第五篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專業(yè):人力資源管理學(xué)號(hào):P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國的跨國企業(yè)跨文化管理我國企業(yè)國際化的特點(diǎn)和趨勢我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題及原因分析

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? 文化差異認(rèn)識(shí)不足 企業(yè)文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對落后總結(jié)語

跨文化管理的涵義及內(nèi)容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，指的是企業(yè)在跨國經(jīng)營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產(chǎn)、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，妥善處理文化沖突、融合給企業(yè)造成的競爭劣勢和優(yōu)勢，最大限度地

挖掘員工的潛力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對跨國企業(yè)來說，正確而持久的文化管理對節(jié)約管理成本、提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有著巨大的功用。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的最大值，獲取社會(huì)的認(rèn)同感是至關(guān)重要的。那么只有在面對多

元文化差異性的前提下才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)最佳的合點(diǎn)。在文化管理過程中，跨國公司所要面對的不是單個(gè)的企業(yè)個(gè)體，而是邁向了一個(gè)多元化的管理模式，因?yàn)槲幕牟町愋员旧肀銢Q定了

我們必須選擇一種既能體現(xiàn)母公司經(jīng)營理念又能包容所在本土文化背景的開放途徑。跨文化

管理對于跨國企業(yè)的經(jīng)營有著重大的意義。

我國跨國企業(yè)的跨文化管理

我國作為一個(gè)發(fā)展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚。跨國經(jīng)營活動(dòng)開始于

20世紀(jì)70年代末期，跨國投資領(lǐng)域最先始于承包工程，餐飲，金融保險(xiǎn)，咨詢服務(wù)等行業(yè)，后來又逐步發(fā)展到資源開發(fā)，交通運(yùn)輸，醫(yī)療衛(wèi)生旅游等產(chǎn)生。中國跨國企業(yè)歷經(jīng)幾十年發(fā)

展，現(xiàn)在己經(jīng)初具規(guī)模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴(kuò)大，表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:

首先，從空間上說，從原先與本民族文化相似的東南亞市場到完全異于本民族文化傳的歐美市場，這一發(fā)展軌跡已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的發(fā)展中國家企業(yè)海外拓展模式;發(fā)展中國家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國家—發(fā)展中國家—發(fā)達(dá)國家的漸進(jìn)發(fā)展軌跡。其次，從內(nèi)容上說，中國的跨國企業(yè)正從一種文化的經(jīng)營跨越到另一種文化的經(jīng)營，跨文化

管理的能力也在不斷的增強(qiáng)，開始認(rèn)識(shí)到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經(jīng)營

管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化

溝通、。跨文化激勵(lì)、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、跨文化培訓(xùn)和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國企業(yè)國際化的特點(diǎn)和趨勢

21世紀(jì)的中國大市場將吸引更多的國外企業(yè)來投資，中國企業(yè)也將會(huì)越來越多地將資

金投向國外市場。盡管金融危機(jī)令全球跨國投資明顯下降，但聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議的一項(xiàng)

調(diào)查顯示，中國依然是全球?qū)ν赓Y吸引力最大的國家。在不斷增加的外商投資企業(yè)中，在引

進(jìn)資金和技術(shù)的同時(shí)，也引進(jìn)了管理，特別是外方人員直接與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的管理和技術(shù)，質(zhì)量的監(jiān)督，使不同的價(jià)值觀念、經(jīng)營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規(guī)范發(fā)生了

交匯和碰撞。目前中國在境外多個(gè)國家和地區(qū)投資建立了企業(yè)，海外投資呈快速增長的趨勢。

中國海外企業(yè)與外國企業(yè)及其他機(jī)構(gòu)在不同文化層面及同程度進(jìn)行溝通時(shí)不可避免地產(chǎn)生摩擦和矛盾，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營。改革開放以來，中國跨國企業(yè)得到了快速發(fā)展，并在跨文化管理模式上進(jìn)行不斷地探索。

我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題及原因分析

總體上說，中國的對外經(jīng)營不論從投資的規(guī)模還是從投資項(xiàng)目上，都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國際化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。另外中國人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別，最為突出的是缺乏明確的價(jià)值體系和價(jià)值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨(dú)立開展海外市場和缺乏經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神。鑒于我國跨國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，充分認(rèn)識(shí)并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發(fā)展階段的中國企業(yè)跨國經(jīng)營引向深入。我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題主要有下面三個(gè)方面:

文化差異認(rèn)識(shí)不足

由于人力不足、經(jīng)驗(yàn)缺乏，中國的跨國企業(yè)海外經(jīng)營對文化差異問題的認(rèn)識(shí)往往很膚淺，認(rèn)為跨國經(jīng)營主要是財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實(shí)際是貫穿了企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的始終。在決定投資一個(gè)新國家或地區(qū)時(shí)，企業(yè)并沒有將文化差異放在營銷戰(zhàn)略中加以考慮，忽視了文化差異帶來的潛在巨大風(fēng)險(xiǎn);而在整個(gè)企業(yè)管理過程中，企業(yè)管理者將更多的注意力放在可見的管理因素上，對外部市場和內(nèi)部工作中沒有從文化差異的角度解決產(chǎn)生的沖突;在一國投資成功后，企業(yè)管理者并沒有分析文化的互補(bǔ)性給管理帶來的優(yōu)勢，跨文化管理的整體水平相對較低;在企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因分析上，過多強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策等因素，而忽視企業(yè)作為一個(gè)多元文化的組織生存在一個(gè)多元文化環(huán)境下必然會(huì)遇到文化差異的問題，其管理實(shí)際是對不同文化因素的管理，企業(yè)管理者若不能對文化差異有敏銳意識(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致外部市場流失、內(nèi)部管理混亂的結(jié)局。

企業(yè)文化整合能力缺乏

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展所形成的獨(dú)特的文化管理模式，它是將企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、管理理念、經(jīng)營理念與各項(xiàng)管理制度和員工的行為規(guī)范融于一體，不同的企業(yè)有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業(yè)文化，而適合的企業(yè)文化則成就企業(yè)的發(fā)展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價(jià)值觀精誠團(tuán)結(jié)、有效地合作，公司會(huì)選拔那些認(rèn)同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個(gè)組織之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化成為企業(yè)進(jìn)入全球化市場競爭時(shí)與多種文化進(jìn)行溝通的媒介，成為融合多種文化和進(jìn)行文化整合的媒介，成為企業(yè)進(jìn)行資源整合的重要手段。但是跨國企業(yè)的文化在傳播的過程中也是一個(gè)不斷整合文化的過程，這樣才能樹立企業(yè)的共同愿景。

人力資源管理水平相對落后

經(jīng)濟(jì)全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個(gè)企業(yè)國際化的過程。經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的融資、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動(dòng)國際化，跨國企業(yè)的擴(kuò)展和國際經(jīng)營企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進(jìn)程，使跨國企業(yè)和國際經(jīng)營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國際化的一個(gè)內(nèi)在標(biāo)志。而企業(yè)的外在國際化必須通過企業(yè)的內(nèi)在國際化推動(dòng)，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，而如何儲(chǔ)備推進(jìn)企業(yè)國際化的管理人才，并且使來自不同國家的多籍員工在一個(gè)公平公正的環(huán)境下工作50這正在成為經(jīng)濟(jì)全球化:時(shí)代下中國跨國企業(yè)人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內(nèi)容。

但是在國際化的進(jìn)程中，中國跨國企業(yè)的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問題。

1.人力資源短缺。國際化人才是我國擴(kuò)大跨國經(jīng)營規(guī)模、提高跨國經(jīng)營水平的境外企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵，隨著企業(yè)國際化程度的提高，中國企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)雖然有很大提高，但與發(fā)展對外直接投資，從事跨國管理還有很大差距，突出表現(xiàn)在:缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，心理適應(yīng)能力差，國際法律商務(wù)知識(shí)欠缺等方面。中國經(jīng)理有較強(qiáng)的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運(yùn)作，因此，把解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧等列為中國經(jīng)理人最需要的技能。其次，從人才穩(wěn)定性上，由于我國一些境外企業(yè)受傳統(tǒng)體制因素的影響，人才的待遇、發(fā)展空間和培訓(xùn)與國外公司相差甚遠(yuǎn)，中國駐外員工跳槽到別國公司的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，人才的流失削弱了企業(yè)的競爭力，影響企業(yè)的經(jīng)營。

2.人力資源管理體制落后。由于我國大多數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)的管理理念和管理方式由于還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)上，并未全面建立起一套完整的現(xiàn)代人力資源管理體系，大多數(shù)企業(yè)所從事的仍然是簡單的招聘、培訓(xùn)、人事管理等事務(wù)性工作，與企業(yè)的總體發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性。對其在國外的分支結(jié)構(gòu)、外派人員、外籍員工的管理承襲了國內(nèi)的做法，認(rèn)為國際人力資源管理就是國內(nèi)人力資源管理的政策延伸，缺乏對跨文化管理的認(rèn)識(shí)。人力資源管理體制比較落后，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進(jìn)人們對整個(gè)組織的熱愛和尊重，否則會(huì)使工作遭受損失，并失去人們對組織的信任和尊重，使組織陷入危險(xiǎn)的境地。雖然中國有些跨國企業(yè)實(shí)行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國企業(yè)在海外人力資源管理方面的主導(dǎo)政策。這是由于我國跨國企業(yè)還處于國際化的初期階段，總公司向子公司轉(zhuǎn)移資金、技術(shù)或管理方法，而母國人員對這些內(nèi)容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國人員擔(dān)任，這種人事政策將導(dǎo)致子公司的中國高級(jí)管理人員在東道國生搬硬套中國本國的管理理念和方法，形成文化上的偏見，不接受東道國的管理理念和方法，從而使管理進(jìn)入窘境。

（2）激勵(lì)考核方式不科學(xué)。中國人從傳統(tǒng)思維中形成了感性的思維方式，進(jìn)而在慣性作用下，形成了企業(yè)管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實(shí)上是一種人治。“人治”的一個(gè)重要表現(xiàn)就是績效考核較為主觀，很多考核的結(jié)果往往是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來主觀斷定，企業(yè)都較少具備客觀的績效管理系統(tǒng)，也沒有比較客觀的能力模型。相對而言，歐美地區(qū)文化則偏重理性，他們已普遍實(shí)現(xiàn)了量表式的績效考核方法，則排除了主觀因素。激勵(lì)機(jī)制上，簡單的人事管理方式忽視了人的重要性，對人才的評價(jià)缺乏科學(xué)的評估體系，沒有合理的激勵(lì)機(jī)制，中國比較強(qiáng)調(diào)精神為主，績效為輔;但西方則是多種激勵(lì)方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓(xùn)機(jī)制不完善。跨文化培訓(xùn)是一條消除跨國經(jīng)營條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開發(fā)。對西方組織者來說，整個(gè)培訓(xùn)有一個(gè)全面的計(jì)劃，并精心策劃與組織相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)手段等，并且培訓(xùn)有較強(qiáng)的計(jì)劃性和系統(tǒng)性。我國在跨國文化培訓(xùn)的研究和運(yùn)用方面離實(shí)際要求相差甚遠(yuǎn)，沒有建立系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，培訓(xùn)計(jì)劃隨意性較強(qiáng)，僅有的一些培訓(xùn)也是簡單的語言培訓(xùn)和技能上崗培訓(xùn);就整體而言，我國對跨國文化管理研究層次偏低，實(shí)證性研究不足，跨國企業(yè)在跨國文化管理實(shí)踐方面整體水平較低。

總結(jié)語

人是所有資源的源頭，企業(yè)若沒有人才，再好的設(shè)備，再好的技術(shù)都不可能發(fā)生作用，若沒有科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制，將使企業(yè)跟不上外部環(huán)境的變化，所以建立一個(gè)健全的人事制度，對于企業(yè)走向國際化是一個(gè)最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業(yè)薪酬管理制度的制定和執(zhí)行帶來矛盾和混亂，而且會(huì)因心理層面的不平衡導(dǎo)致中外員工之間人際關(guān)系的惡化，進(jìn)而影響員工之間的相互協(xié)作。中國企業(yè)必須要以很快速的方法來脫離人治，健康的經(jīng)濟(jì)要有一個(gè)很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過去的框框條條，迅速建立起適合國際企業(yè)運(yùn)營的人力資源管理體系則是中國跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的重要組成部分，是保證中國跨國企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

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