第一篇：項(xiàng)目沖突管理

項(xiàng)目沖突管理

所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻止另一部分組織、團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。

項(xiàng)目管理專(zhuān)家把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命周期結(jié)合起來(lái)，主要研究了如下三個(gè)問(wèn)題： 在項(xiàng)目生命周期中主要沖突的平均強(qiáng)度。在項(xiàng)目生命周期的特定階段沖突的強(qiáng)度。解決沖突的模式。

在上項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目的幾種主要沖突如下：

1.人力資源的沖突：對(duì)有來(lái)自其他職能部門(mén)或參謀部門(mén)人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會(huì)產(chǎn)生沖突。當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門(mén)或參謀部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)手中時(shí)，雙方會(huì)在如何使用這些隊(duì)員上存在沖突。

2.成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門(mén)的資金總被認(rèn)為相對(duì)于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包中預(yù)算過(guò)小，而工作包2的預(yù)算過(guò)大。

3.技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會(huì)發(fā)生沖突，如客戶(hù)認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。

4.管理程序上的沖突：許多沖突來(lái)源于項(xiàng)目應(yīng)如何管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。

5.項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班子內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。

6.項(xiàng)目進(jìn)度的沖突：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)（或工作活動(dòng)）的時(shí)間確定次序安排和進(jìn)度計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生沖突。

7.項(xiàng)目成員個(gè)性沖突；這樣沖突經(jīng)常集中于個(gè)人的價(jià)值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問(wèn)題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“以自我為中心”。

把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵，這就像在一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型中，你需要把握每種經(jīng)濟(jì)變量的權(quán)重，只有這樣才能清楚每種變量對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象（事物）作用力的大小。下表反映了項(xiàng)目進(jìn)程中，沖突源的強(qiáng)度。

1.與其他沖突源相比，在項(xiàng)目的進(jìn)程中，項(xiàng)目進(jìn)度沖突強(qiáng)度最大。項(xiàng)目進(jìn)度沖突常因項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這些部門(mén)只有有限的權(quán)力而發(fā)生。例，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要本公司中其他團(tuán)隊(duì)來(lái)完成項(xiàng)目中某些輔助任務(wù)時(shí)，由于項(xiàng)目經(jīng)理不易控制其他團(tuán)隊(duì)，這便導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不能如期推進(jìn)。再如，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目的若干子項(xiàng)目、子任務(wù)承包給分包商來(lái)完成時(shí)，也會(huì)發(fā)生類(lèi)似的情形。

2.從表中可以看出，項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二位。這種沖突之所以經(jīng)常發(fā)生是因?yàn)轫?xiàng)目組織對(duì)當(dāng)前的項(xiàng)目實(shí)施沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，因此項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的形式與最初的預(yù)測(cè)相比就可能發(fā)生一定的變化，同時(shí)把關(guān)鍵資源和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行重新安排，這也往往會(huì)遭到一些團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的強(qiáng)烈反對(duì)。

3.人力資源是第三位的沖突源。項(xiàng)目經(jīng)理們常為人力資源方面的難以協(xié)調(diào)而遺憾，在這種情況下，他們經(jīng)常要經(jīng)受強(qiáng)烈的沖突。問(wèn)題很明顯，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要某方面的專(zhuān)業(yè)人才，而職能部門(mén)難以調(diào)配時(shí)，人力資源沖突隨即產(chǎn)生。

4.強(qiáng)度排在第四位的沖突源是技術(shù)沖突。通常，支持項(xiàng)目的職能部門(mén)主要負(fù)責(zé)技術(shù)投入和性能標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)費(fèi)用、進(jìn)度計(jì)劃和性能目標(biāo)。因?yàn)楣镜穆毮懿块T(mén)通常只對(duì)項(xiàng)目部分負(fù)責(zé)，所以他們可能不具備整個(gè)項(xiàng)目管理的全局觀念。職能部門(mén)常常會(huì)把技術(shù)問(wèn)題推給項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)定奪，而項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)橘M(fèi)用或進(jìn)度計(jì)劃限制而必須否決技術(shù)方案。

5.管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門(mén)、項(xiàng)目隊(duì)員和項(xiàng)目經(jīng)理等幾個(gè)方面。在管理部門(mén)上發(fā)生沖突可能包括；發(fā)生在項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和職責(zé)、報(bào)告關(guān)系、管理支持、狀況審查不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與協(xié)作方合作上的沖突。其中，項(xiàng)目經(jīng)理如何發(fā)揮作用，如何與公司的高級(jí)管理層接觸是管理沖突最主要的部分。6.隊(duì)員的個(gè)性沖突通常被項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為是較低強(qiáng)度的沖突。在與項(xiàng)目經(jīng)理的討論中，他們認(rèn)為，雖然人際沖突的強(qiáng)度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個(gè)性爭(zhēng)端往往也會(huì)被溝通問(wèn)題和技術(shù)爭(zhēng)端所掩蓋。例如一個(gè)項(xiàng)目隊(duì)員可能堅(jiān)持與項(xiàng)目經(jīng)理不一致的技術(shù)方案，而實(shí)際上，真正的爭(zhēng)端是個(gè)性間的相互沖突。

7.像進(jìn)度計(jì)劃一樣，成本費(fèi)用經(jīng)常是項(xiàng)目管理目標(biāo)是否完成的度量標(biāo)準(zhǔn)。作為一種沖突源，費(fèi)用排在最低。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與其他部門(mén)磋商，讓該部門(mén)完成項(xiàng)目的一些任務(wù)時(shí)，費(fèi)用沖突經(jīng)常會(huì)發(fā)生。由于緊張的預(yù)算限制，項(xiàng)目經(jīng)理希望盡量減少費(fèi)用，但是實(shí)際執(zhí)行者都希望項(xiàng)目在預(yù)算中擴(kuò)大他的那部分。另外，引起費(fèi)用增加的技術(shù)問(wèn)題或進(jìn)度調(diào)整也會(huì)引起沖突。

面對(duì)眾多的沖突，項(xiàng)目管理專(zhuān)家提出了五種基本的解決模式：

回避或撤出：回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項(xiàng)目成員從這一狀態(tài)中撤離出來(lái)，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)的或潛在的爭(zhēng)端。有時(shí)，這種方法并不是一種積極的解決途徑。競(jìng)爭(zhēng)或逼迫：這種方法的精神實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸”，它認(rèn)為在沖突中獲勝要比“勉強(qiáng)”保持人際關(guān)系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團(tuán)隊(duì)隊(duì)員據(jù)理力爭(zhēng)，項(xiàng)目必定會(huì)以更好的技術(shù)方式進(jìn)行實(shí)施。當(dāng)然，有時(shí)會(huì)看到這種解決方式的另一種極端情形，用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理。例如，項(xiàng)目經(jīng)理與某位隊(duì)員就關(guān)于購(gòu)買(mǎi)哪家原材料發(fā)生沖突，如果項(xiàng)目經(jīng)理不顧原材料的質(zhì)量和價(jià)格，強(qiáng)行命令要購(gòu)買(mǎi)甲公司的，這時(shí)就會(huì)導(dǎo)致隊(duì)員的怨恨，惡化工作的氛圍。

緩和或調(diào)停：“求同存異”是這種方法的精神實(shí)質(zhì)。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系比解決問(wèn)題更為重要，通過(guò)尋求不同的意見(jiàn)來(lái)解決問(wèn)題會(huì)傷害隊(duì)員之間的感情，從而降低團(tuán)隊(duì)的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問(wèn)題的徹底解決。

妥協(xié)：協(xié)商并尋找爭(zhēng)論雙方在一定程度上都滿(mǎn)意的方法是這一方式的實(shí)質(zhì)。這一沖突解決的主要特征是“妥協(xié)”，并尋求一個(gè)調(diào)和的折中方案。有時(shí)，當(dāng)兩個(gè)方案勢(shì)均力敵、難分優(yōu)劣之時(shí)，妥協(xié)也許是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但是，這種方法并非永遠(yuǎn)可行。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的某位隊(duì)員認(rèn)為完成管理鋪設(shè)的成本費(fèi)用大概需要5萬(wàn)元，而另一個(gè)卻說(shuō)至少需要10萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)妥協(xié)，雙方都接受了7萬(wàn)元的預(yù)算，但這并非是最好的預(yù)計(jì)。正視：直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通過(guò)這種方法，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員直接正視問(wèn)題、正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。這種方法既正視問(wèn)題的結(jié)局，也重視團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。每位隊(duì)員都必須以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的問(wèn)題、面臨的沖突廣泛的交換意見(jiàn)。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個(gè)積極的沖突解決途徑，這需要一個(gè)良好的項(xiàng)目環(huán)境。在這種方式下，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系是開(kāi)放的、真誠(chéng)的、友善的。以誠(chéng)待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關(guān)鍵。分歧和沖突能激發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的討論。

項(xiàng)目沖突的解決模式：

項(xiàng)目經(jīng)理解決沖突的風(fēng)格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項(xiàng)目經(jīng)理最常用的解決方式，有70%的經(jīng)理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權(quán)衡和互讓為特征的妥協(xié)模式，然后是緩和（調(diào)停）模式，最后是競(jìng)爭(zhēng)（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)沖突解決模式的態(tài)度方面，除了經(jīng)常使用前兩種（正視和妥協(xié)）模式之外，他們也經(jīng)常把其他幾種方式應(yīng)用于與團(tuán)隊(duì)隊(duì)員、主管上司、職能部門(mén)的沖突上。

相對(duì)而言，正視較多的應(yīng)用于解決與上級(jí)的沖突中，妥協(xié)則常常應(yīng)用于解決與職能部門(mén)的沖突中。正如平均沖突強(qiáng)度的數(shù)據(jù)指出的那樣，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中最可能給項(xiàng)目經(jīng)理帶來(lái)問(wèn)題的三個(gè)領(lǐng)域是進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)和人力資源。這些領(lǐng)域容易產(chǎn)生更高強(qiáng)度沖突，其中的原因是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)影響這些領(lǐng)域的其他領(lǐng)域，特別是職能支持部門(mén)只能進(jìn)行有限的控制。為了減少有害的沖突，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目實(shí)際開(kāi)始之前做好深入的計(jì)劃。計(jì)劃能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理在沖突發(fā)生前預(yù)計(jì)到可能的沖突源。

第二篇：項(xiàng)目管理之沖突管理

項(xiàng)目管理——《沖突管理》

沖突管理是項(xiàng)目管理知識(shí)體系的重要內(nèi)容，很多文獻(xiàn)研究了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間的沖突，以下就項(xiàng)目管理過(guò)程中的沖突類(lèi)型，解決辦法做一個(gè)簡(jiǎn)短的描述：

一、甲乙方?jīng)_突的類(lèi)型：

1）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃沖突。

成熟的ERP實(shí)施商有一套完善的項(xiàng)目實(shí)施流程，把項(xiàng)目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項(xiàng)目準(zhǔn)備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個(gè)階段。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)按照流程操作，可以最大程度上約束實(shí)施中的隨意行為，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目成功。在遵循實(shí)施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶(hù)的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間，結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配備的人力資源，制訂ERP實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃。

乙方基于正常情況制訂的進(jìn)度計(jì)劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項(xiàng)目經(jīng)理承受了政績(jī)考核、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力，要求ERP準(zhǔn)時(shí)或提前投入運(yùn)行；另一種情況是甲方準(zhǔn)備數(shù)據(jù)不及時(shí)，對(duì)乙方提出的項(xiàng)目報(bào)告回復(fù)不及時(shí)，致使項(xiàng)目局部停工，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃進(jìn)度，且項(xiàng)目工期延誤會(huì)增加乙方人工成本和管理費(fèi)用。為了挽回耽誤的時(shí)間，要求乙方團(tuán)隊(duì)趕超進(jìn)度，壓縮試運(yùn)行時(shí)間。項(xiàng)目趕工需要乙方投放更多的實(shí)施資源，引起乙方實(shí)施成本增加，并增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。由于ERP合同一般為固定價(jià)格合同，進(jìn)度計(jì)劃的偏離引起實(shí)施方項(xiàng)目組的成本增加，實(shí)施方是不愿意接受的。進(jìn)度計(jì)劃方面的沖突貫穿在ERP實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。

2）業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施策略和個(gè)性化流程實(shí)施策略的沖突； 二是業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中甲方與乙方的沖突。

ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施，以減輕實(shí)施難度，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，更快的交付項(xiàng)目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項(xiàng)流程移植到ERP中，防止流程改造對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實(shí)上，流程改造或重組而造成ERP項(xiàng)目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施策略和甲方堅(jiān)持的個(gè)性化實(shí)施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒(méi)有對(duì)個(gè)性化內(nèi)容做出費(fèi)用補(bǔ)償，雙方立場(chǎng)將嚴(yán)重對(duì)立，引發(fā)沖突。

片面堅(jiān)持不進(jìn)行流程改造的觀點(diǎn)不可取。因?yàn)镋RP優(yōu)勢(shì)不在于把甲方現(xiàn)有流程計(jì)算機(jī)化，而在于為甲方導(dǎo)入科學(xué)合理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益。從我國(guó)多數(shù)企業(yè)實(shí)際流程來(lái)看，問(wèn)題比較突出：

一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門(mén)之間推卸責(zé)任的借口；

二是可操作性差，不能有效解決實(shí)際問(wèn)題；

三是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高；

四是流程接口人不穩(wěn)定，對(duì)流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。

因此，借助ERP項(xiàng)目對(duì)流程進(jìn)行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運(yùn)行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門(mén)之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為ERP項(xiàng)目組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突。

3）角色越位沖突：

ERP項(xiàng)目中存在甲、乙兩個(gè)項(xiàng)目組和兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換等具體實(shí)施任務(wù)，甲方項(xiàng)目經(jīng)理履行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門(mén)和資源，為乙方項(xiàng)目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個(gè)項(xiàng)目組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于項(xiàng)目的推進(jìn)，但往往他們會(huì)發(fā)生角色越位。

某公司ERP項(xiàng)目中，乙方制定了工作進(jìn)度計(jì)劃，甲方認(rèn)為不合理，要求將時(shí)間加快。乙方認(rèn)為該計(jì)劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見(jiàn)修改，將無(wú)法完成，不但損害計(jì)劃的嚴(yán)肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強(qiáng)制要求修改進(jìn)度計(jì)劃，那么失敗的風(fēng)險(xiǎn)必須由甲方承擔(dān)，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很?chē)?yán)重的沖突，導(dǎo)致項(xiàng)目暫時(shí)中斷。其原因是甲方項(xiàng)目經(jīng)理越位到乙方項(xiàng)目經(jīng)理的位置，代替乙方項(xiàng)目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項(xiàng)目決策。

4）項(xiàng)目資金沖突：

甲方能否及時(shí)支付實(shí)施費(fèi)，影響乙方成員的切身利益，及時(shí)支付費(fèi)用有利于保持乙方團(tuán)隊(duì)的積極性。ERP實(shí)施費(fèi)一般采取分階段支付的方式。如某ERP實(shí)施合同關(guān)于費(fèi)用支付的條款為：

（1）甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施咨詢(xún)費(fèi)人民幣400,000.00元支付給乙方。

（2）甲方應(yīng)于第一期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣200,000.00元支付給乙方。

（3）甲方應(yīng)于第二期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣400,000.00元支付給乙方。

（4）甲方應(yīng)于第三期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣500,000.00元支付給乙方。

ERP實(shí)施過(guò)程比較復(fù)雜，參與人員眾多，項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量如未達(dá)到驗(yàn)收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗(yàn)收和最終驗(yàn)收能否通過(guò)，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗(yàn)收未獲通過(guò)時(shí)，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實(shí)施費(fèi)。乙方會(huì)提出，項(xiàng)目進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，是甲方變更了項(xiàng)目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過(guò)錯(cuò)；甲方則堅(jiān)持乙方計(jì)劃不周、資源配置不科學(xué)、進(jìn)度控制不力，應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。

費(fèi)用沖突將打擊項(xiàng)目成員的工作積極性，引起項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費(fèi)用支付遙遙無(wú)期時(shí)，甲方看到的將是乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣渙散、人員的悄然離職。

實(shí)施費(fèi)沖突的另一種原因是項(xiàng)目范圍變更或擴(kuò)大，乙方實(shí)際投入的實(shí)施成本預(yù)計(jì)超過(guò)合同價(jià)格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價(jià)格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費(fèi)用。如果乙方非實(shí)力雄厚、信譽(yù)卓著的大企業(yè)，將無(wú)力承擔(dān)超額的實(shí)施成本，費(fèi)用沖突的結(jié)果是乙方撤退，把半拉子項(xiàng)目留給甲方。

5）個(gè)性沖突：

甲乙雙方的員工由于個(gè)性差異而產(chǎn)生的沖突，個(gè)性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進(jìn)項(xiàng)目中，影響工作中的合作。個(gè)性沖突強(qiáng)度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個(gè)性沖突往往被溝通問(wèn)題和技術(shù)爭(zhēng)端所掩蓋，如甲方對(duì)乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對(duì)甲方提出的決策建議，甲方強(qiáng)調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計(jì)劃不合理等。這些工作上的表現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上是個(gè)性沖突引起的惡意的互相拆臺(tái)。

二、甲乙方?jīng)_突的原因

1）甲乙方利益存在分歧：

甲、乙方在ERP項(xiàng)目中的目標(biāo)不同。甲方目標(biāo)是獲得運(yùn)行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的ERP系統(tǒng)，乙方目標(biāo)是通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)而得到實(shí)施費(fèi)用。ERP項(xiàng)目成功，雙方利益都能得到保證。但項(xiàng)目失敗時(shí)，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對(duì)稱(chēng)的，這是由于實(shí)施費(fèi)分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個(gè)階段的實(shí)施費(fèi)。也就是說(shuō)，ERP項(xiàng)目成功的果實(shí)由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)要由甲方單獨(dú)承擔(dān)。對(duì)項(xiàng)目失敗的恐懼，促使甲方加強(qiáng)對(duì)乙方工作的監(jiān)控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時(shí)，沖突在所難免。2）甲乙方缺乏互信：

甲、乙方掌握的ERP信息不對(duì)稱(chēng)，甲方缺乏ERP實(shí)施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，ERP項(xiàng)目存在太多不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，一旦控制不好，項(xiàng)目目標(biāo)就會(huì)落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對(duì)稱(chēng)、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔(dān)心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強(qiáng)實(shí)施過(guò)程監(jiān)控的策略，對(duì)乙方的工作計(jì)劃、人員調(diào)配、時(shí)間分配等加以約束，以控制風(fēng)險(xiǎn)源和風(fēng)險(xiǎn)事件，防止出現(xiàn)威脅項(xiàng)目目標(biāo)的因素。乙方認(rèn)為自己擁有豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而甲方是ERP項(xiàng)目的外行，甲方的監(jiān)控是對(duì)乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對(duì)立嚴(yán)重時(shí)，就會(huì)發(fā)生沖突。

3）實(shí)施方在商務(wù)階段不合理承諾。

甲、乙方的關(guān)系是通過(guò)銷(xiāo)售過(guò)程及商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程即是商務(wù)合同履行過(guò)程，當(dāng)合同標(biāo)的履行完畢時(shí)，意味著ERP項(xiàng)目成功結(jié)束。反之，失敗的項(xiàng)目一定是合同沒(méi)有正確履行的項(xiàng)目。

合同未能全部履行可能有兩類(lèi)原因：

一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無(wú)法履行。

另一類(lèi)原因是商務(wù)人員在銷(xiāo)售階段埋下的隱患，乙方ERP銷(xiāo)售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切實(shí)際的承諾。乙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價(jià)格內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甲方必須追加費(fèi)用，否則，乙方在該項(xiàng)目上將嚴(yán)重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實(shí)現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來(lái)要求乙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)，沖突必然發(fā)生。

4）甲乙方對(duì)業(yè)務(wù)理解存在偏差： 乙方認(rèn)為ERP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式，綜合了先進(jìn)的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助ERP項(xiàng)目加以改造，以提升企業(yè)管理運(yùn)作效率。甲方認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點(diǎn)，建立一個(gè)新的模式需要一定時(shí)間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對(duì)立的業(yè)務(wù)模式觀點(diǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案的沖突。

三、沖突解決對(duì)策

并非所有沖突都對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯?wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒ǎa(chǎn)生更好的想法，來(lái)解決潛在的問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對(duì)于影響面大，后果嚴(yán)重的惡性沖突，必須及時(shí)采取對(duì)策，加以控制和化解。

甲、乙方分屬于兩個(gè)企業(yè)，他們之間沒(méi)有共同的上級(jí)，不能借助上級(jí)的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對(duì)立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實(shí)施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方?jīng)_突時(shí)失效。PMP管理組織提出沖突解決模式：

（1）控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進(jìn)一步擴(kuò)大。（2）遷就：指犧牲一方利益，滿(mǎn)足對(duì)方愿望。（3）折中：指尋求雙方一定程度上均滿(mǎn)意的解決辦法。（4）化解：指通過(guò)雙方溝通消除沖突。

每個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施范圍、實(shí)施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：

1）確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項(xiàng)目工作任務(wù)書(shū)或其他管理文件中，明確甲乙方的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進(jìn)度計(jì)劃沖突。2）計(jì)劃沖突，建立沖突解決程序。在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，雙方預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計(jì)劃表，建立一個(gè)沖突解決流程，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，按照沖突計(jì)劃和解決流程來(lái)處理。

3）溝通。制訂工作計(jì)劃或其他決策前，與另一方進(jìn)行必要的溝通，取得對(duì)方的理解與支持，防止決策做出后對(duì)方抵制。當(dāng)沖突發(fā)生后，雙方溝通了解彼此立場(chǎng)與要求，尋求令雙方滿(mǎn)意的解決方案，控制和化解沖突。

總之，在實(shí)施周期漫長(zhǎng)的ERP項(xiàng)目中，甲乙方發(fā)生沖突在所難免，惡性沖突威脅甲乙方的合作，甚至導(dǎo)致兩個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系破裂，為項(xiàng)目成功埋下隱患。出色的沖突管理，無(wú)疑是ERP項(xiàng)目成功的重要因素，需要引起雙方項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的重視。

第三篇：項(xiàng)目經(jīng)理部沖突管理藝術(shù)

案例分析：利用沖突管理積極加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)

國(guó)貿(mào)二期項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)是一種有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形式，組織結(jié)構(gòu)根據(jù)工程的不同階段，業(yè)主的不同需要而進(jìn)行調(diào)整。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)臵根據(jù)工程的需要和業(yè)主的需要在公司標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了再造。這種組織機(jī)構(gòu)形式更加強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部之間的橫向協(xié)調(diào)。那么如何加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理部建立了一系列的規(guī)章制度，例如：每周兩次的工作例會(huì)交流工程、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、物資等部門(mén)的信息，利用向業(yè)主的報(bào)表對(duì)各種信息綜合分析，每日領(lǐng)導(dǎo)班子的午餐會(huì)議。但是僅僅有規(guī)章制度是不夠的，如何根據(jù)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題加強(qiáng)大家對(duì)于橫向協(xié)調(diào)的理解，提高對(duì)于橫向協(xié)調(diào)的重要性的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部通過(guò)沖突管理，在這方面進(jìn)行了有益的探索，大大加強(qiáng)了員工橫向協(xié)調(diào)，信息溝通的意識(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理部作為一個(gè)組織，存在著各種各樣、形形色色的沖突，經(jīng)常可以看到業(yè)主、監(jiān)理對(duì)某個(gè)部門(mén)的投訴，責(zé)任師和分包的激烈爭(zhēng)吵，各個(gè)部門(mén)之間的互相推卸責(zé)任，互相指責(zé)，下屬和上司之間的矛盾，新生力量和元老職工在觀念上的差異。所有這一切的沖突到底意味著什么？其產(chǎn)生原因何在？可否避免？應(yīng)該如何對(duì)待沖突？這些，都是現(xiàn)代管理學(xué)中的不可回避的新課題。沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突會(huì)給組織帶來(lái)消極的甚至破壞性的影響，所以，管理者象消防隊(duì)員般極力避免沖突的發(fā)生。然而，現(xiàn)代管理理論卻認(rèn)為，沖突可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且，其中某些沖突對(duì)于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的，它可以激發(fā)各部門(mén)互相制約、檢驗(yàn)組織內(nèi)部的流程是否合理，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)是否有效，它可以檢驗(yàn)系統(tǒng)管理的有效性。現(xiàn)代管理必須面對(duì)沖突，并且積極利用沖突。當(dāng)今的沖突理論運(yùn)用相互作用的觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突。它認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。因此，沖突的主要貢獻(xiàn)在于，鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平，這能使組織單位保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。當(dāng)然，這并不是說(shuō)所有的沖突都是好的。只有支持組織目標(biāo)的功能正常的沖突（與之對(duì)立的是功能失調(diào)的沖突）才是建設(shè)性的沖突。沖突不會(huì)在真空中形成，任何組織內(nèi)部必然存在著沖突。沖突的原因一般可以分為三種：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異。項(xiàng)目是由部門(mén)組成的，傳統(tǒng)的組織比較注重縱向信息的交流。但是項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)形式是有機(jī)式的組織機(jī)構(gòu)。有機(jī)式的組織機(jī)構(gòu)要求各部門(mén)之間進(jìn)行積極的橫向信息交流。但是，由于傳統(tǒng)思維模式的束縛，人們往往著重于部門(mén)內(nèi)的或上下級(jí)之間的信息交流。那么，如何引導(dǎo)各部門(mén)之間進(jìn)行積極的橫向信息交流呢？國(guó)貿(mào)項(xiàng)目經(jīng)理部通過(guò)激發(fā)部門(mén)之間內(nèi)部的有益的沖突，來(lái)達(dá)到這個(gè)目的。項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)原理，認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)激發(fā)有利的沖突，因?yàn)閮?nèi)部沖突能夠提高橫向信息交流的效率。同時(shí)，它可以通過(guò)監(jiān)理、業(yè)主的外部投訴進(jìn)行驗(yàn)證。國(guó)貿(mào)項(xiàng)目經(jīng)理部的各部門(mén)之間經(jīng)常發(fā)生一些沖突，如工程部與技術(shù)部，工程部與經(jīng)營(yíng)部，技術(shù)部與物質(zhì)部等。不過(guò)，通過(guò)這一系列的內(nèi)部沖突，項(xiàng)目上橫向信息的交流日漸改善，沖突產(chǎn)生了正面的積極效果。沖突存在在一個(gè)個(gè)具體、細(xì)小的事件之中，即使一個(gè)小小的衛(wèi)生間鋼架，也會(huì)引發(fā)一次激烈的沖突。衛(wèi)生間洗手池臺(tái)面是大理石，是由歌頓公司施工的。但D公司安裝的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撐，而這支撐就是四公司負(fù)責(zé)制作的鋼架。鋼架是由50?50的鍍鋅角鋼焊成的支架，但由于大理石臺(tái)面需要進(jìn)行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的鋼架需要根據(jù)大理石的排版圖進(jìn)行施工。當(dāng)時(shí)，四公司負(fù)責(zé)地庫(kù)的施工，友景公司負(fù)責(zé)施工大理石，D公司負(fù)責(zé)洗手盆的安裝。由于鋼架的施工只有節(jié)點(diǎn)圖，而無(wú)詳細(xì)尺寸圖。所以作為總包，責(zé)任師與友景公司、D公司現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)人在現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，由四公司根據(jù)友景公司報(bào)王歐陽(yáng)審批通過(guò)的大理石臺(tái)面排版圖施工鋼架。鋼架完成后，再與D公司一起拿樣品進(jìn)行試驗(yàn)，直到D公司同意鋼架交接。按照這樣一種程序，四公司順利的完成了地庫(kù)鋼架的制作加工過(guò)程。表面上看，這是一次無(wú)可挑剔的施工過(guò)程，但很快，問(wèn)題便出來(lái)了。歌頓的大理石排版圖變了，而這時(shí)，四公司的責(zé)任師一下子傻眼了，20層已經(jīng)制作完成的鋼架怎么辦？找監(jiān)理簽字確認(rèn)嗎？可他們的施工依據(jù)在哪里？剩下一條路：辦洽商，但在這樣的情況下，辦洽商又談何容易？ 于是，鋼架施工停下來(lái)了，這無(wú)疑將影響后續(xù)工序的施工進(jìn)度。分包和業(yè)主的投訴接踵而至。項(xiàng)目經(jīng)理急如熱鍋上的螞蟻，破例趕來(lái)參加工程例會(huì)。一進(jìn)門(mén)，他便劈頭蓋臉地問(wèn)：“鋼架是怎么回事？這么點(diǎn)鋼架都作不了？誰(shuí)具體負(fù)責(zé)？”。具體負(fù)責(zé)的責(zé)任師解釋了原因，說(shuō)：“早先我們按照?qǐng)D紙作的，但現(xiàn)在歌頓的裝修圖變了，原來(lái)加工的鋼架全部作廢，需要重新做，需要發(fā)洽商追求責(zé)任，但現(xiàn)在洽商還沒(méi)有辦下來(lái)。” 項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)而便問(wèn)負(fù)責(zé)的小楊：“洽商為什么辦不下來(lái)？” 小楊說(shuō)：“原來(lái)鋼架的施工是根據(jù)歌頓的裝修圖作的，根本沒(méi)發(fā)洽商，現(xiàn)在修改了去找業(yè)主，人家哪兒會(huì)認(rèn)以前的帳呀？要發(fā)洽商人家現(xiàn)在也只承認(rèn)是節(jié)點(diǎn)補(bǔ)充說(shuō)明，而不是修改洽商，根本不能追究責(zé)任。” 項(xiàng)目經(jīng)理一聽(tīng)就急了：“什么，不能追究責(zé)任，那可是十幾萬(wàn)哪？我們按照王歐陽(yáng)審批回的圖紙施工，怎么不行？你立刻去找業(yè)主！他讓這么干，錯(cuò)了還不發(fā)洽商，真是豈有此理！你也是，這么簡(jiǎn)單的一份洽商都辦不下來(lái)……” 小楊道：“這怎么是我的問(wèn)題，鋼架的事，工程部根本就沒(méi)對(duì)我說(shuō)，他們自己做主，按照歌頓的圖紙施工的，我根本就不知道鋼架當(dāng)初是怎么做的，我怎么去找符永寧辦洽商呢？” 項(xiàng)目經(jīng)理想了想，說(shuō)道：“這樣吧，今天開(kāi)會(huì)我們不在這兒糾纏誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)了，但是鋼架已經(jīng)做了，雖然沒(méi)有洽商，也是按照業(yè)主設(shè)計(jì)師審批的圖紙作的，應(yīng)該講也還是有施工依據(jù)的，我們應(yīng)該想辦法盡量減少損失，而且不耽誤施工進(jìn)度。小楊，你和責(zé)任師先一塊去找符永寧先生和甲方負(fù)責(zé)土建的工程師，把這件事情的情況原原本本的告訴他們，要強(qiáng)調(diào)我們當(dāng)時(shí)是積極響應(yīng)業(yè)主的搶工期的號(hào)召，根據(jù)業(yè)主的要求進(jìn)行施工的，希望能夠發(fā)出洽商。然后，工程部去找監(jiān)理，讓監(jiān)理確認(rèn)這批鋼架的情況。然后。再全力進(jìn)行搶工，絕對(duì)不能因?yàn)檫@件事影響工程的施工進(jìn)度。這件事情是一個(gè)教訓(xùn)，大家一定要明白，我們施工的依據(jù)是圖紙和洽商，不僅僅工程量的增加減少需要洽商進(jìn)行確認(rèn)，而且，已經(jīng)確認(rèn)為我們的工程量的，但做法不詳、需要進(jìn)行確認(rèn)的，同樣需要洽商。否則，做法發(fā)生修改怎么辦？所有的施工必須有依據(jù)，而且是書(shū)面的依據(jù)，業(yè)主工程師監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)要求的，可以按照他的要求去干，但必須補(bǔ)辦簽證，這是我們一直在強(qiáng)調(diào)的。今天再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，希望引起大家的注意。另外，透過(guò)這件事，我們可以發(fā)現(xiàn)我們部門(mén)之間的橫向溝通是多么不夠，工程部施工不向技術(shù)部打招呼，而技術(shù)部對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的情況竟然如此不了解，這能不發(fā)生問(wèn)題嗎？我們的工程例會(huì)是干什么的，工程例會(huì)不僅僅是討論工程進(jìn)度的，也是我們創(chuàng)造的各個(gè)部門(mén)積極進(jìn)行橫向交流的一個(gè)機(jī)會(huì)，假如工程部在例會(huì)上講一下做鋼架的事情，我相信經(jīng)營(yíng)部和技術(shù)部肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題，并進(jìn)行糾正的，我們一直在強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)復(fù)合型人才，但現(xiàn)在看來(lái)，工程部責(zé)任師的合同經(jīng)營(yíng)觀念還是比較差。小楊。你也有你的問(wèn)題，作為技術(shù)部經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)，連工地上的施工情況都搞不清楚，這說(shuō)明你根本就沒(méi)有積極的去進(jìn)行橫向的信息溝通，僅僅是坐在那兒等責(zé)任師反映現(xiàn)場(chǎng)情況還是不夠的，一定要深入現(xiàn)場(chǎng)了解情況，積極的進(jìn)行信息溝通，這樣才能完成好設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)的任務(wù)。希望大家對(duì)這件事情引以為戒，從中能夠悟出一些東西。” 內(nèi)部的沖突往往是組織機(jī)構(gòu)之間內(nèi)部的信息交流不夠所引起的，雖然項(xiàng)目經(jīng)理部一直在強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間積極的進(jìn)行橫向信息交流，并且根據(jù)此目的對(duì)組織機(jī)構(gòu)、工作程序進(jìn)行了改造。比如：創(chuàng)建了周三、周六工程例會(huì)，由現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理主持，項(xiàng)目總工、項(xiàng)目工程、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、安全、物資各部門(mén)經(jīng)理及各責(zé)任師、分包單位主要負(fù)責(zé)人參加，這種例會(huì)不是傳統(tǒng)意義上的施工進(jìn)度會(huì)，而是一個(gè)積極的從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、物資報(bào)驗(yàn)、物資供應(yīng)、技術(shù)準(zhǔn)備、安全保障、質(zhì)量保證、施工進(jìn)度、經(jīng)營(yíng)結(jié)算全方位來(lái)控制工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量的會(huì)議。對(duì)于工地發(fā)生的 每一個(gè)問(wèn)題，都可以綜合的進(jìn)行考慮，確定處理方案。而且在工程報(bào)驗(yàn)制度、工程款結(jié)算方案、洽商制度方面都進(jìn)行了一系列的強(qiáng)調(diào)橫向信息交流的設(shè)計(jì)。但是，由于以往那種縱向的、等級(jí)森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)的影響，在項(xiàng)目責(zé)任師的觀念中，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)有問(wèn)題需要進(jìn)行與其他部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)，或直接反映給其上級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，或自作主張進(jìn)行處理，而不是積極的與其他部門(mén)交流。這對(duì)于項(xiàng)目的這樣一種扁平式組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，顯然違背了組織設(shè)計(jì)的初衷，降低了信息的交流速度和決策的速度，不能適應(yīng)工地上復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化。鋼架引起的沖突就是一個(gè)很好的說(shuō)明。由此，可以看出，在制度制定之后，還必須引導(dǎo)大家去理解制度，積極的去適應(yīng)新的工作方法，新的觀念。如何利用這樣一次沖突來(lái)對(duì)大家進(jìn)行引導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理在深深的思索著。一周后，項(xiàng)目經(jīng)理部召開(kāi)了全體員工大會(huì)，書(shū)記指出：“以前，我們的各部門(mén)經(jīng)理嘉獎(jiǎng)都是項(xiàng)目經(jīng)理給他們打分，部門(mén)經(jīng)理給普通員工打分。其實(shí)，我們做工程真正面對(duì)的是業(yè)主，我們所做的一切也都是真正為了使業(yè)主滿(mǎn)意，因此，以后我們的經(jīng)理嘉獎(jiǎng)打分，還需要再加上重要一條，看責(zé)任師，各位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)是否受到了業(yè)主、監(jiān)理的投訴。我們將根據(jù)受投訴的次數(shù)、受投訴的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估。反之，如果受到業(yè)主的表?yè)P(yáng)，則可以進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。” 這樣一個(gè)新的獎(jiǎng)懲規(guī)定，卻使項(xiàng)目的橫向信息交流有了翻天覆地的變化。以前，項(xiàng)目責(zé)任師在遇到需要與其他部門(mén)交流才能處理的情況時(shí)，經(jīng)常被動(dòng)的等待，即使領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，也有推卸責(zé)任的理由。但現(xiàn)在，工地上如果發(fā)生了類(lèi)似問(wèn)題，責(zé)任師仍然繼續(xù)坐等的話(huà)，工程進(jìn)度無(wú)疑會(huì)被延誤，那就會(huì)受到業(yè)主的投訴，所以，他必須主動(dòng)積極與其他部門(mén)進(jìn)行溝通，才能解決問(wèn)題，才能免遭業(yè)主和監(jiān)理的投訴。這以后，項(xiàng)目?jī)?nèi)部的橫向信息交流就變得非常自然而普遍了。協(xié)調(diào)部的員工來(lái)到物資部，催問(wèn)道：“架空地板怎么還不來(lái)？你們趕緊催一催廠家，下個(gè)星期必須用，不然，后勤區(qū)就交不出來(lái)了！”技術(shù)部員工來(lái)到了工程部：“請(qǐng)問(wèn)各位，還有沒(méi)有需要辦洽商的，趕緊告訴我們，要不，我們一塊去工地看看？” 業(yè)主、監(jiān)理的投訴是外部沖突，各個(gè)部門(mén)之間的沖突是內(nèi)部沖突。為了有效地避免外部沖突，項(xiàng)目管理的有效方法就是激發(fā)內(nèi)部沖突，合理利用，以改善內(nèi)部信息交流，最終避免內(nèi)部沖突，通過(guò)改善項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)來(lái)避免這種結(jié)構(gòu)沖突的產(chǎn)生。激發(fā)各部門(mén)互相制約、檢驗(yàn)組織內(nèi)部的流程是否合理，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)是否有效，它可以檢驗(yàn)系統(tǒng)管理的有效性，這就是現(xiàn)代管理中的沖突管理技能。現(xiàn)代管理必須面對(duì)沖突，積極利用沖突。（此案例為根據(jù)工程實(shí)際情況經(jīng)個(gè)人分析歸納整理完成）

第四篇：物業(yè)項(xiàng)目管理沖突處置工作心得

物業(yè)項(xiàng)目管理沖突處置工作心得

在物業(yè)項(xiàng)目管理環(huán)境中，來(lái)自各個(gè)方面的沖突是不可避免的。試圖避免沖突、壓制沖突的想法是不正確的，這只能進(jìn)一步惡化沖突，最終導(dǎo)致更大的不利。

物業(yè)沖突管理是創(chuàng)造性的處理沖突的工作藝術(shù)，物業(yè)沖突管理的作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的，而不是破壞性的方向發(fā)展。解決沖突的關(guān)鍵是在作好沖突防范的同時(shí)，在沖突發(fā)生時(shí)分析沖突的來(lái)源，運(yùn)用正確的處置程序和方法解決沖突。物業(yè)沖突的表現(xiàn)形式可能是顯性的，也可能是隱性的。

一、沖突的來(lái)源

在物業(yè)項(xiàng)目管理過(guò)程中，沖突可來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面。一方面來(lái)自于物業(yè)管理組織內(nèi)部的沖突，另一方面來(lái)自于物業(yè)管理組織外部的沖突。常見(jiàn)的管理沖突來(lái)源可歸納如下：

1、管理程序的沖突：

因管理程序定義不清楚，職責(zé)工作范圍、程序?qū)咏缑骊P(guān)系搭接步距缺陷等，會(huì)導(dǎo)致許多沖突的發(fā)生。

案例：某項(xiàng)目物業(yè)二次裝修管理工作流程步距過(guò)長(zhǎng)（環(huán)節(jié)層次），項(xiàng)目管理辦公場(chǎng)地分散，職責(zé)步距重復(fù)搭接。于是引發(fā)業(yè)主在辦理裝修手續(xù)時(shí)的牢騷和不滿(mǎn)。當(dāng)這種不滿(mǎn)情緒處于臨界狀態(tài)時(shí)，沖突的發(fā)生則會(huì)隨機(jī)的產(chǎn)生于任何一個(gè)部門(mén)工作范圍中。并有可能導(dǎo)致在日后的物業(yè)管理收費(fèi)時(shí)，業(yè)主為發(fā)泄積壓的牢騷而找出許多不滿(mǎn)意的服務(wù)缺陷拒絕交費(fèi)。

案例：管理程序的沖突也可表現(xiàn)在采購(gòu)工作流程與倉(cāng)庫(kù)管理工作流程搭接界面處。比如采購(gòu)物品的品質(zhì)確認(rèn)，是兩個(gè)界面之間的一個(gè)敏感問(wèn)題。采購(gòu)物品的品質(zhì)質(zhì)量判斷有很大的難度，專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)，從而導(dǎo)致內(nèi)部沖突。提高采購(gòu)、物管工作人員的素質(zhì)、設(shè)立材料樣板間、專(zhuān)業(yè)使用者參與物品鑒定等技術(shù)手段的補(bǔ)充，是預(yù)防、緩解兩個(gè)程序之間發(fā)生沖突的管理方法。

2、技術(shù)意見(jiàn)和性能權(quán)衡的沖突：

在面向技術(shù)的項(xiàng)目管理層面上，就技術(shù)問(wèn)題與功能要求；技術(shù)選用權(quán)衡和實(shí)現(xiàn)手段上，都有可能發(fā)生管理沖突。

案例：物業(yè)項(xiàng)目早期介入過(guò)程中，此類(lèi)問(wèn)題較為明顯。物業(yè)項(xiàng)目選擇的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段，是用來(lái)達(dá)到滿(mǎn)足日后物業(yè)功能品質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求而確定的。根據(jù)不同的物業(yè)項(xiàng)目功能品質(zhì)之間的差異，而選擇不同的技術(shù)實(shí)現(xiàn)方法和設(shè)備。例如：某物業(yè)項(xiàng)目保安服務(wù)的技防設(shè)備選擇工作計(jì)劃，是根據(jù)項(xiàng)目中的博物館、戲樓、會(huì)所、餐廳、高檔休閑園林的不同功能要求，而選擇不同的技防標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。為日后物業(yè)管理、減少損失、降低建設(shè)成本、物業(yè)可持續(xù)發(fā)展作好前期介入管理工作，并達(dá)到了預(yù)期的目的。

但是，在實(shí)際工作過(guò)程中，項(xiàng)目最高決策者對(duì)物業(yè)功能計(jì)劃的實(shí)施有一定的另案考慮，取消了一部分物業(yè)服務(wù)功能設(shè)備，降低了博物館安防等級(jí)，取消了多語(yǔ)言同傳翻譯系統(tǒng)……，同物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)及管理層產(chǎn)生意見(jiàn)不一致。

物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)及管理層采取妥協(xié)方式保留意見(jiàn)化解沖突。從目前該項(xiàng)目的初步經(jīng)營(yíng)效果來(lái)看，由于技防水平降低，珍貴文物難以進(jìn)館展示。國(guó)際高端人群消費(fèi)服務(wù)條件欠缺，戲樓票房收入維持在一般價(jià)格水平。

3、資源分配沖突：

物業(yè)項(xiàng)目管理資源分配沖突，就是由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)某項(xiàng)具體任務(wù)以及分配給具體任務(wù)資源數(shù)量的多少等方面而產(chǎn)生沖突。

物業(yè)項(xiàng)目管理資金的使用分配在此表現(xiàn)的比較明顯，沖突產(chǎn)生的負(fù)面作用及時(shí)間延續(xù)，也是很有重要影響的。

案例：某物業(yè)項(xiàng)目工程維修的搶修工作及時(shí)性滯后情況時(shí)有發(fā)生，主管工程師到位時(shí)間及準(zhǔn)備工作協(xié)調(diào)較亂。經(jīng)內(nèi)部質(zhì)量工作程序檢查，問(wèn)題出在與工程師通訊聯(lián)絡(luò)不通暢（私人手機(jī)無(wú)公司話(huà)費(fèi)補(bǔ)助），值班調(diào)度用對(duì)講工具尋人時(shí)，信號(hào)傳播不到地下空間，于是出現(xiàn)搶修程序及準(zhǔn)備工作不足情況的發(fā)生。

為此，責(zé)成公司部門(mén)經(jīng)理一方面向高層領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)?jiān)黾邮謾C(jī)公用話(huà)費(fèi)，另一方面調(diào)整搶修工作流程步距，使之更加扁平化，并完善健全崗位責(zé)任制，杜絕組織準(zhǔn)備工作不足現(xiàn)象的發(fā)生。由于調(diào)整了資源分配中的不足，從而產(chǎn)生了積極的作用，此類(lèi)問(wèn)題在日后工作中的發(fā)生頻次逐漸降低。

4、進(jìn)度計(jì)劃沖突：

此類(lèi)沖突可能會(huì)來(lái)源于對(duì)完成工作的次序（流程），及完成工作流程所需時(shí)間長(zhǎng)短的意見(jiàn)不一致，而產(chǎn)生沖突。

物業(yè)項(xiàng)目管理中進(jìn)度計(jì)劃沖突也是顯而易見(jiàn)的，每一項(xiàng)工作次序（流程）的銜接，都在為下一步工作的開(kāi)展作好準(zhǔn)備。哪一項(xiàng)工作流程在先或在后的工作計(jì)劃，有時(shí)是會(huì)引發(fā)進(jìn)度計(jì)劃沖突的。主要工作線路流程及步距在一定的時(shí)間內(nèi)完成，步距與步距之間的時(shí)間搭接不一定截然分開(kāi)，有時(shí)是用時(shí)間搭接的方式來(lái)完成的。進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度計(jì)劃的偏差產(chǎn)生的結(jié)果，就是進(jìn)度計(jì)劃的沖突。

案例：某物業(yè)項(xiàng)目管理公司采購(gòu)流程規(guī)定，每月底25日為各部門(mén)申報(bào)下月采購(gòu)計(jì)劃的申請(qǐng)截止日。由于多種因素，各部門(mén)申報(bào)采購(gòu)計(jì)劃后，仍有很多未考慮到的采購(gòu)物品未申報(bào)（如種類(lèi)、數(shù)量），于是補(bǔ)單現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。如果按工作流程辦理，物品采購(gòu)種類(lèi)、數(shù)量不全會(huì)導(dǎo)致下月工作困難。不按工作流程辦理，采購(gòu)部工作陷于采購(gòu)計(jì)劃不斷調(diào)整過(guò)程的泥沼。如果，將所有遺漏的采購(gòu)項(xiàng)目全部納入下月緊急采購(gòu)工作程序，理由則不充分，備用金也不夠用。由此，進(jìn)度計(jì)劃沖突產(chǎn)生。

采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃沖突發(fā)生后，經(jīng)工作計(jì)劃調(diào)整，每月采購(gòu)計(jì)劃申報(bào)步距分為兩步，每月10日、25日各報(bào)送一次計(jì)劃，為各部門(mén)采購(gòu)計(jì)劃修訂補(bǔ)充提供了時(shí)間，同時(shí)采購(gòu)部工作流程也改變了月底工作量瞬間增大的問(wèn)題，瞬間峰值轉(zhuǎn)變?yōu)槠骄怠椴少?gòu)部比選供貨商、鑒定貨物品質(zhì)、壓價(jià)簽單工作計(jì)劃的順利實(shí)施，提供有利保證。降低緊急采購(gòu)次數(shù)，減少備用金的使用量，有利于財(cái)務(wù)部的資金計(jì)劃實(shí)施……

5、費(fèi)用的沖突：

在物業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)由于工作所需費(fèi)用的多少，而產(chǎn)生沖突。此類(lèi)沖突大多體現(xiàn)在項(xiàng)目籌備期，部門(mén)與部門(mén)之間待攤開(kāi)辦費(fèi)的使用問(wèn)題處理過(guò)程中產(chǎn)生。

在物業(yè)項(xiàng)目啟動(dòng)開(kāi)辦過(guò)程中，項(xiàng)目管理費(fèi)用經(jīng)初步測(cè)算由各部門(mén)分?jǐn)傊痦?xiàng)使用。為此，項(xiàng)目管理部門(mén)均希望爭(zhēng)取到更多的經(jīng)費(fèi)，來(lái)支持本部門(mén)的未來(lái)管理工作。項(xiàng)目經(jīng)理人在經(jīng)費(fèi)統(tǒng)籌使用計(jì)劃的編制調(diào)劑過(guò)程中，往往會(huì)遇到管理費(fèi)用分配的沖突問(wèn)題。

案例：某物業(yè)項(xiàng)目即將竣工交付使用，項(xiàng)目管理各部門(mén)接到上級(jí)工作文件指示，將各部門(mén)的開(kāi)辦費(fèi)用作好大項(xiàng)例支計(jì)劃上報(bào)，并列表做好可行性分析。于是，各管理部門(mén)均本著超支申請(qǐng)的對(duì)策，盡可能為本部門(mén)多爭(zhēng)取一些辦公費(fèi)用，為日后的管理工作多創(chuàng)造一些條件，并有充足的理由進(jìn)行說(shuō)明。

各部門(mén)的大項(xiàng)例支計(jì)劃上報(bào)匯總后，總公司為此開(kāi)了一次協(xié)調(diào)會(huì)。經(jīng)匯總統(tǒng)計(jì)各部門(mén)的開(kāi)辦費(fèi)總額，大大超出了開(kāi)辦費(fèi)預(yù)算總額，項(xiàng)目投資資金總盤(pán)子計(jì)劃受到嚴(yán)重干擾，要求各部門(mén)會(huì)后重新擬訂開(kāi)辦費(fèi)的使用計(jì)劃，并深化使用項(xiàng)目的計(jì)算。最后，各部門(mén)的大項(xiàng)例支開(kāi)辦費(fèi)計(jì)劃，總算 勉強(qiáng)通過(guò)公司的預(yù)算審核。

究其原因就是費(fèi)用沖突的結(jié)果所至，雖然各部門(mén)的沖突是隱性的，表面上看沒(méi)有對(duì)整體工作產(chǎn)生太大影響，但公司的實(shí)際管理工作已經(jīng)增加了很大的工作量，管理成本也無(wú)形加大。

6、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：

在物業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，項(xiàng)目管理各部門(mén)在應(yīng)該完成的工作任務(wù)先后次序上有不同的看法，從而導(dǎo)致沖突的出現(xiàn)。

為達(dá)到預(yù)期的物業(yè)管理目標(biāo)，各部門(mén)的項(xiàng)目?jī)?yōu)先地位，實(shí)際上是人的管理心理因素所至。項(xiàng)目各項(xiàng)工作任務(wù)均是不可缺少的，工作任務(wù)的先后次序是按照服務(wù)流程設(shè)計(jì)劃分的，而不是按照部門(mén)的重要程度劃分的。物業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，是公司各部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的體現(xiàn)，而不是組織中的某一部分、某一個(gè)人的重要管理優(yōu)先權(quán)所決定的。各部門(mén)的管理業(yè)績(jī)是從不同的管理分項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反映出來(lái)的。

案例：某物業(yè)公司獲得項(xiàng)目物業(yè)托管權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目管理方法各有一套觀點(diǎn)，工程部門(mén)認(rèn)為項(xiàng)目管理要以工程管理為主導(dǎo)；財(cái)務(wù)部門(mén)提議要以財(cái)務(wù)管理為中心；投標(biāo)小組執(zhí)行總監(jiān)認(rèn)為應(yīng)以管理部為主導(dǎo)；更有甚者認(rèn)為保安管理才是項(xiàng)目管理成功的根本保障……

為什么形成項(xiàng)目管理方式的眾說(shuō)不一呢？就在于各部門(mén)均認(rèn)為自己所了解的管理方式是最佳的優(yōu)先管理方式。其實(shí)是部門(mén)之間在強(qiáng)化項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)而產(chǎn)生的沖突表現(xiàn)。一般而言，采用職能部方式管理項(xiàng)目的企業(yè)，發(fā)生此類(lèi)問(wèn)題的機(jī)會(huì)較多，這是條塊式管理方式的根本弊端，各部門(mén)自成一體，強(qiáng)化項(xiàng)目?jī)?yōu)先意識(shí)強(qiáng)烈。采用現(xiàn)代流程方式管理項(xiàng)目的企業(yè)，一般產(chǎn)生部門(mén)強(qiáng)化項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的現(xiàn)象較少，組織體制、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作體系制約了項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)意識(shí)的發(fā)生。

7、個(gè)性沖突：

因團(tuán)隊(duì)成員或顧客在個(gè)人價(jià)值觀及態(tài)度上的差異，而容易在他們中間產(chǎn)生沖突。物業(yè)管理的服務(wù)對(duì)象是人，提供服務(wù)產(chǎn)品的也是人。人與人的沖突是多角度、多層次、多方位的一個(gè)綜合問(wèn)題。控制服務(wù)組織內(nèi)部人與人的沖突方式，要從組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)產(chǎn)品工作流程、服務(wù)培訓(xùn)、管理制度等多方面進(jìn)行協(xié)調(diào)。而作好被服務(wù)對(duì)象（業(yè)主、顧客）與提供服務(wù)者之間的人與人沖突，則應(yīng)本著以人為本、緩解、調(diào)節(jié)的方式而進(jìn)行，從文化、心理兩個(gè)方面著手去處理，一般會(huì)有較好的效果。具體處理辦法可參見(jiàn)“投訴處理接待辦法”等相關(guān)解決方式進(jìn)行工作。

二、沖突的處理

物業(yè)項(xiàng)目管理通常是處于沖突的環(huán)境過(guò)程中，沒(méi)有沖突的物業(yè)管理是很難實(shí)現(xiàn)的管理工作目標(biāo)，這是物業(yè)管理行業(yè)的特殊性所決定的。處理好組織內(nèi)、外部的沖突，能夠極大的促進(jìn)項(xiàng)目管理工作目標(biāo)的完成，從而完成項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)小區(qū)居住文化氛圍的形成，完善項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作。

盡管導(dǎo)致物業(yè)項(xiàng)目管理過(guò)程中發(fā)生沖突的因素是多種多樣的，且在不同的項(xiàng)目環(huán)境、不同的管理階段，可能會(huì)呈現(xiàn)不同的性質(zhì)。但是解決各種類(lèi)型的沖突，還是應(yīng)該掌握基本的解決方法和策略，這是很有必要的修養(yǎng)。再結(jié)合各項(xiàng)管理工作的處置預(yù)案，沖突的處理是可以達(dá)到緩解、轉(zhuǎn)化、消失的工作目的。將有效投訴轉(zhuǎn)化為無(wú)效投訴是沖突處理的根本目的。

三、解決沖突的常見(jiàn)方法

1、建立公司范圍內(nèi)的沖突解決方針和程序

物業(yè)項(xiàng)目管理過(guò)程中，各類(lèi)沖突的出現(xiàn)是不可避免的現(xiàn)象。構(gòu)成項(xiàng)目沖突的來(lái)源及特殊性，是物業(yè)管理企業(yè)所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)關(guān)系位置所決定的，是不可避免的社會(huì)現(xiàn)象。為此，建立公司范圍內(nèi)的沖突解決方針和程序則實(shí)分必要。根據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)，行業(yè)管理規(guī)定、條例制定不同的管理程序和處置預(yù)案，進(jìn)行沖突整體解決準(zhǔn)備工作。

2、在物業(yè)項(xiàng)目管理制定計(jì)劃階段建立項(xiàng)目沖突解決的方針和程序

物業(yè)項(xiàng)目制定計(jì)劃的開(kāi)始階段，根據(jù)物業(yè)項(xiàng)目市場(chǎng)特點(diǎn)、項(xiàng)目特征研究制定此項(xiàng)管理計(jì)劃。制定沖突解決工作方針和程序要因地制宜，有的放矢。

3、借助司法解決沖突的方式

在物業(yè)管理過(guò)程中，由于產(chǎn)權(quán)權(quán)屬的轉(zhuǎn)移，風(fēng)險(xiǎn)與利益的沖突猶為尖銳。要考慮使用法律手段解決問(wèn)題。未來(lái)將在我國(guó)憲法中對(duì)物權(quán)將有明確的法律界定，物業(yè)管理的法律依據(jù)將更加充分。

4、沖突雙方持積極態(tài)度溝通協(xié)商的沖突處理

此階段工作一是防患未然，二是化解轉(zhuǎn)移。嚴(yán)格按操作程序辦事，用技術(shù)的手段化解沖突。

5、沖突雙方持消極態(tài)度溝通協(xié)商的沖突處理

此階段工作防止事態(tài)擴(kuò)大是首要，當(dāng)積極因素小于消極因素時(shí)，溝通、處理沖突的工作應(yīng)停止，做到有理、有利、有節(jié)的緩沖過(guò)渡。

四、解決沖突的五種基本策略

1、回避或撤出

此方法并不是一種積極的解決途徑，它可能使矛盾積累，逐步升級(jí)為顯性沖突。任其發(fā)展的做法要慎重選擇使用。

2、競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)制

此處理方法的實(shí)質(zhì)是“非贏即輸”的缺嘆性方式。是一種積極解決沖突的方式手段，避免表面穩(wěn)定，實(shí)則暗藏危機(jī)的局面持久保持。如果采用權(quán)力強(qiáng)行處置（如法律判決）可能會(huì)引發(fā)當(dāng)事人的怨恨，惡化工作的氛圍。此方法不必過(guò)多使用，達(dá)到震懾作用是最佳的結(jié)果。

3、緩和或調(diào)停

此處理方法實(shí)質(zhì)是“求同存異”的緩解性方式，著重強(qiáng)調(diào)當(dāng)事雙方矛盾中間的一致性，最大可能的忽視差異，避免沖突顯現(xiàn)或擴(kuò)大。此方法的缺陷是并不利于問(wèn)題的徹底解決。

4、妥協(xié)

此處理方法實(shí)質(zhì)是“折中”的雙贏方式，當(dāng)事雙方優(yōu)劣難分時(shí)，采用此法較為合適，但并非永遠(yuǎn)可行。

5、正視

此處理方法實(shí)質(zhì)是“迎難而上”的目的性方式。克服分歧，正視問(wèn)題，明確結(jié)局。處理沖突時(shí)要深入研究當(dāng)事雙方的觀點(diǎn)和方法，并掌握其目的所在，而不是壓制當(dāng)事人的情緒和想法。

五、沖突的防范

建立溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)當(dāng)事人之間的合作信任，以及彼此信任的環(huán)境，減少不必要的競(jìng)爭(zhēng)傾向（如過(guò)激的語(yǔ)言、行為），將沖突防患于未然，營(yíng)造一個(gè)更好的合作空間環(huán)境。

為了處理好業(yè)主投訴，與業(yè)主有效溝通，減少物業(yè)公司不必要的損失，提高物業(yè)綜合管理素質(zhì)，有效規(guī)避沖突事件所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)將投訴接待辦法提供給有關(guān)部門(mén)主要人員，以備查用。投訴處理是融匯心理學(xué)、社交技巧并體現(xiàn)道德修養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平、工作能力綜合素質(zhì)的集中表現(xiàn)。投訴工作處理的原則如下：依法辦事，服務(wù)業(yè)主，杜絕失誤，妥善處理。物業(yè)公司每一個(gè)投訴接待員，有問(wèn)題及時(shí)匯總到物業(yè)總值班室或管理部登記到冊(cè)，在接待業(yè)主投訴時(shí)應(yīng)切記：說(shuō)到就要做到；不要隨意承諾；妥善藝術(shù)化解；規(guī)避有效投訴。

物業(yè)公司應(yīng)注意做好以下各要素結(jié)點(diǎn)的處理方法（接待步驟）：

1、要理解業(yè)主/使用人的抱怨，永遠(yuǎn)不要生氣，因?yàn)樯鷼馔鶗?huì)使簡(jiǎn)單的事情變得復(fù)雜化而不易解決。

2、告訴對(duì)方你十分理解他現(xiàn)在的心情，并盡快做出反應(yīng)。應(yīng)立即拿起筆填寫(xiě)投訴接待單，給對(duì)方一種被重視的感覺(jué)，以穩(wěn)定不滿(mǎn)情緒停留在理性范圍。

3、傾聽(tīng)對(duì)方敘述，不要打斷投訴人的話(huà)頭，傾聽(tīng)對(duì)方愿望是有效解決問(wèn)題的第一步。在傾聽(tīng)的同時(shí)進(jìn)行綜合分析判斷，請(qǐng)對(duì)方說(shuō)出第一問(wèn)題，第二問(wèn)題，n個(gè)問(wèn)題后，判斷對(duì)方是否已將問(wèn)題說(shuō)清楚。

4、融入感情，分析令對(duì)方惱怒的真正原因，甚至告訴對(duì)方你也曾有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷，使雙方產(chǎn)生共鳴。

5、承認(rèn)你和公司做的不夠好，并向?qū)Ψ奖硎靖倪M(jìn)的誠(chéng)意。因?yàn)橛袝r(shí)業(yè)主投訴不一定全部正確，但只要業(yè)主來(lái)投訴，就意味著我們某一部分做得不好。物業(yè)公司接訴人當(dāng)著對(duì)方的面承認(rèn)這一點(diǎn)（但不可被對(duì)方引入歧途，如簽字承認(rèn)等），千萬(wàn)不要在業(yè)主投訴的火頭上為自己找理由。

6、告訴對(duì)方你將代表公司認(rèn)真處理此事，雖然你不能全權(quán)處理，但你做出了反應(yīng)，給對(duì)方某種程度上的滿(mǎn)足（心理的），要注意，所有投訴人在投訴和反映問(wèn)題時(shí)最討厭別人推諉。

7、盡量風(fēng)趣幽默一些（選用恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言）緩解緊張的氣氛，減輕對(duì)方的心理壓力（如給對(duì)方倒一杯水等），從而將大事化小，小事化了。有些投訴并不是被投訴一方能解決的（如業(yè)主與業(yè)主之間的投訴），投訴與被投訴協(xié)調(diào)一下即會(huì)解決的很好。

8、當(dāng)問(wèn)題解決后，打個(gè)電話(huà)問(wèn)候一下對(duì)方，給對(duì)方留下一個(gè)完整的處理問(wèn)題印象，樹(shù)立公司良好的辦事工作作風(fēng)，征求對(duì)方對(duì)問(wèn)題如此解決是否滿(mǎn)意。

9、物業(yè)公司接待投訴人員要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，熟悉本行業(yè)的法律法規(guī)，從而以理服人、以法管業(yè)，這是處理投訴很重要的一點(diǎn)。如果有人來(lái)投訴，接訴人一問(wèn)三不知，什么也不懂，什么也不會(huì)，光知道說(shuō)“對(duì)不起、對(duì)不起”是不行的，其問(wèn)題永遠(yuǎn)也得不到解決。

10、每件投訴處理完畢后，要進(jìn)行小結(jié)。如發(fā)生此次投訴的原因是什么？從此次投訴處理中我們學(xué)到了什么？此次投訴是否屬于隨機(jī)出現(xiàn)的問(wèn)題，還是系統(tǒng)性的缺陷問(wèn)題？……

以上為物業(yè)項(xiàng)目管理沖突處置的管理要點(diǎn)，掛一漏萬(wàn)。需企業(yè)管理人員熟練掌握、靈活運(yùn)用、取長(zhǎng)補(bǔ)短。熟知接待投訴處理的程序，記錄表格，物業(yè)規(guī)定并及時(shí)掌握新的信息，準(zhǔn)確選擇相應(yīng)的沖突處理方式，處理步驟，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益，環(huán)境效益作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第五篇：論沖突管理

摘要

當(dāng)今社會(huì)各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)中的沖突已無(wú)處不在，且形式多種多樣，近年來(lái)許多學(xué)者致力于沖突管理的研究, 對(duì)沖突有了新的看法,沖突已不再是一個(gè)貶義詞那么簡(jiǎn)單，沖突并非全是壞事，那么沖突會(huì)對(duì)個(gè)人及企業(yè)產(chǎn)生什么影響呢，又應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行合理管理呢。本文將從沖突本身的含義特征到對(duì)沖突的性質(zhì)及不同性質(zhì)沖突產(chǎn)生的不同影響、合理有效的進(jìn)行沖突管理的方法研究以及沖突管理的重大意義幾個(gè)方面進(jìn)行介紹。關(guān)鍵詞：沖突積極影響消極影響沖突管理 一．沖突概述

有群體的地方，就一定會(huì)有沖突。沖突是無(wú)法避免的，現(xiàn)代社會(huì)處處充滿(mǎn)了沖突。

沖突一詞，如果僅從字面理解,似乎是貶義詞,理解為對(duì)立、爭(zhēng)執(zhí)、對(duì)抗和暴力等,甚至將沖突與企業(yè)績(jī)效下降和企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗劃等號(hào)。但在沖突管理理論中,所謂沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互作用的主體,彼此之間在某種程度存在不相容的行為或目標(biāo)。除此之外,沖突也可以是一個(gè)行為主體因?yàn)閮煞N或兩種以上不同方向的動(dòng)機(jī)、欲望、需求、目標(biāo)和反應(yīng)同時(shí)出現(xiàn),由于莫衷一是而引起的緊張情緒。我們可以簡(jiǎn)單理解為矛盾的激化。人在生活當(dāng)作或多或少都會(huì)接觸到?jīng)_突，如圖書(shū)信和會(huì)議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈。

不過(guò)，這并不表示沖突頻繁發(fā)生，且可以加以管理。沖突管理主要是指人際關(guān)系的沖突管理,是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織沖突的消除、控制、激化和利用的過(guò)程。我們可以在沖突管理中學(xué)習(xí)，在沖突管理中取得進(jìn)步。

二、沖突起因及類(lèi)型

組織中無(wú)時(shí)不在或明或暗的進(jìn)行著相互較量。沖突的表面原因是溝通不暢，單但實(shí)際上沖突的起因是錯(cuò)綜復(fù)雜、多種多樣的，可以歸納為兩個(gè)方面，一方面是個(gè)人因素，即個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)、認(rèn)識(shí)、價(jià)值觀差異。不同的人背景不同、經(jīng)歷不同、教育程度不同，甚至遺傳因素也不同，因而他們的個(gè)性特征就不同、價(jià)值觀不同、需求也不同，也就存在著人格差異。一方面是組織結(jié)構(gòu)因素，如組織規(guī)模，組織成員的任務(wù)的專(zhuān)業(yè)化程度，任務(wù)分配的清晰度，職責(zé)明確的清晰度，組織信息溝通出現(xiàn)障礙，組織中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織文化，有限資源的分配，組織成員或部門(mén)之間的相互依賴(lài)程度等。

沖突有很多種類(lèi)型，按照沖突的沖突主體劃分，可以分為個(gè)體與個(gè)體，個(gè)體與組織、組織與組織之間的沖突；根據(jù)沖突的利益表現(xiàn)形式，可以把沖突分為真正的沖突、表面的沖突和潛在的沖突；根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因，則可以將沖突分為利益沖突、觀念沖突和目標(biāo)沖突；按照沖突對(duì)象可以劃分為現(xiàn)實(shí)沖突和非現(xiàn)實(shí)沖突。按照影響性質(zhì)劃分，可以分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

二、沖突對(duì)組織造成的影響

在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，管理者往往把沖突理解為暴力、破壞、無(wú)理取鬧等一類(lèi)的東西。沖突被看成是一無(wú)好處的東西。但最近以來(lái)的研究表明，對(duì)沖突應(yīng)該有新的看法，也就是說(shuō)，沖突并非全是壞事，沖突對(duì)組織的影響也不能一概而論。人們的意見(jiàn)和看法大體可以分為兩派，一派認(rèn)為沖突具有危險(xiǎn)性和破壞性，組織內(nèi)一旦出現(xiàn)沖突，會(huì)造成兩個(gè)人或兩個(gè)組織無(wú)法在一起工作，于是阻礙或擾亂了正常的活動(dòng)。其中代表性的是二十世紀(jì)三四十年代的霍桑實(shí)驗(yàn)，霍桑實(shí)驗(yàn)所作的結(jié)論中就把沖突單純看成是一種由于信息交流不善，人際間不能開(kāi)誠(chéng)相見(jiàn)，管理部門(mén)不能滿(mǎn)足職工物質(zhì)和精神需要所帶來(lái)的破壞性后果。

另一派人則認(rèn)為沖突是一把雙刃劍，一方面對(duì)企業(yè)組織的發(fā)展起著積極的作用，同時(shí)也有消極破壞作用。適當(dāng)?shù)臎_突加上合理的管理，將使企業(yè)組織具有活力，能夠自我反省檢討、不斷創(chuàng)新與進(jìn)步；而不適當(dāng)?shù)臎_突會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果變差。目前持此種觀點(diǎn)的人有不斷增加的趨勢(shì)。在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，沖突是作為積極因素還是消極因素存在，關(guān)鍵在于是否運(yùn)用合理的管理策略。

二．如何進(jìn)行沖突有效管理

面對(duì)沖突最佳的心理準(zhǔn)備是千萬(wàn)記住重點(diǎn)在解決問(wèn)題，而非評(píng)定對(duì)與錯(cuò)。如何對(duì)形形色色的沖突進(jìn)行管理呢？根據(jù)沖突對(duì)組織產(chǎn)生的雙向影響，管理者應(yīng)該在不同的情況下采取相應(yīng)合理的沖突管理方式，即激發(fā)建設(shè)性沖突，減少破壞性沖突，并盡可能促使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)化。從而最大限度擴(kuò)大沖突對(duì)組織的積極影響，避免或減小對(duì)組織的消極影響。

（一）防范破壞性沖突

破壞性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員由于目標(biāo)不一致導(dǎo)致的對(duì)抗（行為或情緒）。破壞性沖突又表現(xiàn)為企業(yè)組織沖突程度過(guò)高和過(guò)低兩種狀態(tài)，前者企業(yè)特征表現(xiàn)為分裂混亂、互相攻擊和自私，后者則表現(xiàn)為停滯、缺乏新意。為了有效管理破壞性沖突，組織可以從兩個(gè)方面進(jìn)行。

（1）預(yù)防措施--構(gòu)建有效的沖突管理預(yù)警機(jī)制 1.加強(qiáng)溝通

溝通是社會(huì)生活的重要活動(dòng)方式，是人們通過(guò)觀念、知識(shí)、情感等信息的交換和行為的協(xié)調(diào)來(lái)促成彼此的理解、友誼與合作。溝通是強(qiáng)化企業(yè)沖突管理的有效途徑，在企業(yè)沖突管理中發(fā)揮著重要作用。首先，組織與員工保持溝通交流，深層次了解員工的專(zhuān)業(yè)能力和個(gè)性特點(diǎn)、個(gè)人背景。結(jié)合員工們的個(gè)人因素，將對(duì)員工的工作匹配設(shè)計(jì)得盡可能的完善，以減少個(gè)體差異引起的沖突。同時(shí)，組織可以通過(guò)開(kāi)展一些娛樂(lè)活動(dòng)或增加一起工作的機(jī)會(huì)來(lái)加強(qiáng)員工之間的溝通交流，促進(jìn)員工們相互了解、適應(yīng)與接納，為避免員工之間的沖突創(chuàng)造條件。

2.提高員工滿(mǎn)意度

員工的不滿(mǎn)情緒如果一直被壓抑，那么一旦爆發(fā)就會(huì)有很大的破壞力，相互間的信任感就會(huì)被破壞，最終使組織的凝聚力、士氣和共有的價(jià)值觀遭到削弱。要滿(mǎn)足勞動(dòng)者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)組織內(nèi)所有員工應(yīng)一視同仁，消除歧視、偏見(jiàn)，避免員工的不滿(mǎn)、嫉妒、猜忌與誤會(huì)。以和諧的工作氛圍來(lái)削弱環(huán)境給員工造成的壓抑和不滿(mǎn)，將大部分負(fù)面情緒消滅在萌芽之中，避免沖突發(fā)生的可能性。

3.健全組織信息系統(tǒng)

健全組織信息系統(tǒng)，及時(shí)傳達(dá)重要消息，使信息在企業(yè)內(nèi)部流通順暢，從而員工能及時(shí)準(zhǔn)確的了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還能使大家都明確權(quán)責(zé)，避免工作模糊，產(chǎn)生沖突。避免信息系統(tǒng)不健全和不對(duì)稱(chēng)造成的沖突。4.提高員工心理素質(zhì)

提高勞動(dòng)者的心理相容性，寬容大度。即提高一個(gè)人對(duì)其他人的心理及行為發(fā)生排斥的自控能力。心理相容性提高了，則可以消除不理解，解決分歧，沖突即可避免。例如,一個(gè)慷慨大方的人，看不慣節(jié)省的人，認(rèn)為對(duì)方“小氣”，其實(shí)，這只是心理個(gè)性上的差異，對(duì)國(guó)家、集體、個(gè)人利益并五損害，因而根本不必指責(zé)對(duì)方，引起沖突。（2）解決措施--構(gòu)建有效的沖突管理化解機(jī)制 1.正視沖突、解決沖突

可以讓沖突雙方直接會(huì)晤，使沖突的各種因素明朗化，通過(guò)坦率真誠(chéng)的溝通和討論來(lái)確定問(wèn)題并尋解決問(wèn)題的途徑。對(duì)錯(cuò)是非最后由沖突的雙方自己來(lái)判斷，指出實(shí)質(zhì)，排除誤會(huì)。2.幫助沖突雙方轉(zhuǎn)化

當(dāng)沖突涉及雙方的世界觀、信念、理想、價(jià)值觀等時(shí)，一時(shí)很難擺到桌面上來(lái)解決，這就需要分別進(jìn)行教育和幫助，使雙方換位思考，轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，這樣做需要一定的時(shí)間，不能急于求成，簡(jiǎn)單行事。3.通過(guò)溝通構(gòu)筑信任

設(shè)立順暢的不滿(mǎn)議論渠道，對(duì)不滿(mǎn)的最好方法就是進(jìn)行疏導(dǎo)。組織通過(guò)使用內(nèi)刊、告示欄、意見(jiàn)箱、專(zhuān)欄或集會(huì)演講等辦法組織和員工、員工和員工之間分享彼此的情緒和感受，讓員工能夠暢所欲言，達(dá)到更多的理解和信任，消除彼此之間的誤會(huì)和過(guò)結(jié)。同時(shí)員工感到自己的地位受到尊重，感到自己在組織中的價(jià)值，激發(fā)其能動(dòng)性和職業(yè)自豪感。從而使組織內(nèi)上下齊心，共創(chuàng)佳績(jī)。4.回避

回避的一種常用措施。讓沖突雙方回避，可以使用權(quán)威力量，這里的權(quán)威力量可以是領(lǐng)導(dǎo)、資歷深的同事、或者長(zhǎng)者，利用其對(duì)沖突的雙方實(shí)行強(qiáng)制性分離或以命令的口氣責(zé)令雙方暫時(shí)性避開(kāi)，通過(guò)時(shí)間來(lái)淡化情緒，然后再用其他方法加以解決、消除沖突。

（二）鼓勵(lì)建設(shè)性沖突

建設(shè)性沖突是指組織成員目標(biāo)一致，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不一致。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、變革的意愿、暢所欲言地交換意見(jiàn)。建設(shè)性沖突對(duì)組織起著積極推進(jìn)的作用。有時(shí)組織會(huì)出現(xiàn)這樣一些問(wèn)題，組織績(jī)效低下、部屬的積極性得不到發(fā)揮等，這時(shí)絕對(duì)平靜的局面已經(jīng)不利于管理創(chuàng)新，這就適時(shí)進(jìn)行適當(dāng)建設(shè)性沖突鼓勵(lì)了。

1.鼓勵(lì)對(duì)立面。其中包括公開(kāi)鼓勵(lì)與沉默鼓勵(lì)。公開(kāi)鼓勵(lì)指當(dāng)眾表?yè)P(yáng)新觀點(diǎn)、新建議、新思想，并給帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的改革者當(dāng)眾頒發(fā)獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)金。沉沒(méi)鼓勵(lì)是對(duì)一個(gè)成為對(duì)立面的員工不予批評(píng)、指責(zé)、回?fù)簦詴翰槐響B(tài)的方式進(jìn)行鼓勵(lì)。因?yàn)橛械慕ㄗh一時(shí)很難分清是非，不必簡(jiǎn)單下結(jié)論，過(guò)一段時(shí)間后，就能分清是非，也有利于別人提出更多的合理化建議。2.分別向沖突雙方提供必要的信息。對(duì)于認(rèn)為計(jì)件工資好，與計(jì)時(shí)工資好的沖突雙方，領(lǐng)導(dǎo)要分別向他們提供有關(guān)信息，讓他們?nèi)⒂^學(xué)習(xí)，認(rèn)清兩種方式好在哪里，并鼓勵(lì)他們分別試行,這會(huì)收到很好效果。

3.適當(dāng)拖延解決沖突的時(shí)間，讓沖突更加明朗化。當(dāng)解決沖突的時(shí)機(jī)還不成熟，不妨讓沖突繼續(xù)發(fā)展下去，等到較為明顯時(shí)再著手處理。但管理者要注意：(1)絕不能對(duì)沖突的雙方都表示自己的支持；(2)要控制沖突對(duì)工作的危害程度；(3)必要時(shí)安排好彌補(bǔ)工作。

4.人事調(diào)整。適當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)整可以刺激建設(shè)性沖突的產(chǎn)生。例如，(1)改變組織文化；(2)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者運(yùn)用溝通；(3)重新構(gòu)建組織。這樣一來(lái)，一些原來(lái)掩蓋著的沖突就會(huì)暴露出來(lái)，從而推動(dòng)每個(gè)人的反應(yīng)有跡可尋，再根據(jù)不同類(lèi)型的人找出應(yīng)對(duì)之道。

四、沖突管理具有重要意義 管理活動(dòng)過(guò)程中沖突是必然的，管理就是要不斷地解決這些沖突。掌握合理有效的沖突管理方法，當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)沖突過(guò)多時(shí)就應(yīng)該預(yù)防和減少?zèng)_突，當(dāng)沖突過(guò)少時(shí)就應(yīng)該鼓勵(lì)沖突。有效對(duì)組織內(nèi)各類(lèi)形式的沖突進(jìn)行管理，一方面可以避免破壞性沖突給組織帶來(lái)的危害，如人員內(nèi)部矛盾激化可能對(duì)員工自身情緒產(chǎn)生極大影響，致使許多人力、物力、財(cái)力和時(shí)間甚至感情都白白浪費(fèi)掉。工作績(jī)效不佳，團(tuán)隊(duì)合作困難，組織效率低下，影響工作任務(wù)完成，甚至影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面又可以利用建設(shè)性沖突提升組織創(chuàng)造性，給組織注入新思想新方法，改善組織運(yùn)作方式，激發(fā)員工積極性，有利于組織的可持續(xù)性發(fā)展。正確認(rèn)識(shí)沖突，合理進(jìn)行沖突管理，必然會(huì)推動(dòng)管理的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：

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