第一篇：沖突管理培訓總結

篇一：團隊溝通與沖突管理學習總結 團隊溝通與沖突管理學習總結

有幸參加公司安排的團隊溝通與沖突管理學習。在著幾天的學習過程中，講師通過各種案例，向我們講解了什么是團隊溝通和管理，如何打造高績效團隊等問題。通過本次學習，自己激活了思維，開闊了視野，體會到團隊建設的重要性，領悟到管理者、領導者在團隊中扮演的角色的定位和作用，增強了工作的使命感。經過學習，對照自己的實際工作，現簡單談談個人的一些心得感受。

一、關于學習的認識

每個人都要不斷的學習，實現自我增值，才能超越自我。通過本次學習，認識到：現在的企業競爭，歸根結底是人才的競爭，也就是知識、信息、技術的競爭。因此，每個人都應該通過不斷的學習來增加知識，提高自己的學習能力，觀察能力，分析辨別能力，決策執行能力。只有這樣，才能實現自我的超越，勝任本職工作，從而更好的為企業服務。否則，在社會不斷進步的情況下，自己的固步自封就等于倒退，最終只會被企業和社會淘汰。

二、關于管理的認識

（一）管理者要善于激發員工的工作積極性，鼓勵員工超越自我 管理者在團隊里的角色相當重要，充當教練的角色，起著鏡子的作用，讓被教練者看清自我、發現自我、完善自我；起著指南針的作用，為被教練者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教練者的工作；起著催化劑的作用，激活被教練者的思維，提升他的創意、表現和績效；起著一扇窗的作用，拓寬被教練者的視野，讓他們看的更寬、更高、更深、更遠。管理者表現的好壞會直接影響到團隊每一個員工，繼而影響到整個團隊的績效表現。因此，作為團隊的教練和領導者，必須做出表率作用，激發團隊成員的斗志和工作熱情，提升整個團隊的績效。

（二）管理者必須學會授權

管理者的作用是要思考問題，是要接受心得信息，是要指導下屬員工工作，而不是要取代團隊中的成員，不是要代替他們的工作。員工感覺清閑是一件很可怕的事情。而領導者凡事親力親為，不但身心疲憊，工作還會事倍功半，并且可能造成團隊凝聚力的弱化。學會用人，適當授權下屬參與管理，鼓勵下屬主動工作，能喚起他們的主人翁意識，從而令他們更理解管理、服從管理、優化管理。越接近問題的人，越有辦法解決問題。解決的問題本身就是一個集思廣益的過程。適當的授權使員工獲得滿足感，能提高員工的自信，激發員工的潛能，從而增強他們在工作中對存在問題的敏感度，并主動探尋解決辦法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有親和力，對下屬不能過于嚴厲。過于剛性的管理要求會挫傷員工的積極性，過于嚴格的管理會束縛了員工的手腳。把握人心，平等對待員工，對他們給予信任和支持非常重要。人性更多的時候需要的是關懷，鼓勵會比批評好。適當的時候，還需要挑起責任，給下屬減壓。管理者還應該保持良好的心境，利用情緒感染下屬。情緒是一種生產力，成就也與心態有關。管理者要善于利用愉快的情緒為感召，營造和諧、輕松的工作環境，讓下屬在工作中找到樂趣。

三、關于如何打造高效團隊的認識

（一）要重視學習與溝通方式。高效團隊的領導人應該學會讓每一個團隊成員與其他成員進行有效溝通，說出自己心中的真實想法，并提倡成員注意傾聽伙伴們的意見，在經常的溝通中，減少他們之間的不信任和摩擦。

（二）適當授權。用人不疑，疑人不用。通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。應該鼓勵每一位團隊成員積極參與管理。企業是大家的，團隊也是大家的，只有每一位成員都有“主人翁意識”才能把團隊經營得更好。

（三）注重合作精神的建立。精誠合作要求團隊里的每一位成員都必須明白自己的角色和責任并與其他成員“心往一處想，勁往一處使”，注重整體搭配、協調一致。如果成員之間彼此不信任、不支持，那么團隊就無法士氣高昂并有戰斗力，也就更談不上“高效”。

（四）實行人性化管理。員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運，因此只有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任何人來說，每天都在做一項重復的工作，總有一天會對這份工作感到厭煩的。因此，作為團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工喜歡上這份工作，并對所從事的工作充滿熱情。組建團隊就是為了高產出，但只有團隊成員積極參與、共同解決問題，才能保持較高的生產效率。要在團隊內部推動形成一種關懷、愛護的氛圍，使每一名員工都有一種被關注、受信任的溫暖感覺，努力培養員工對工作的熱情、對新知識的學習、對同事的關懷的感情，激發員工最大程度的潛力。

通過這次學習《團隊溝通與沖突管理》課程，我深刻體會到要想成為成功的、高績效的團隊不光是團隊的事，而是團隊里每一個人的事，如果我們每一個人都能積極參與團隊的每一件事，每一個人都能不用過多的安排去主動做事情，如果我們毫無保留的把自己的經驗共享，當別人工作完不成或者出現錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了差錯，我們每一個人都是有責任的，所以大家要主動多溝通，不僅僅是個人與個人之間、部門與部門之間、員工與領導之間都是必須的。只有大家心往一塊想，勁往一處使的時候，我們才會為了目標共同奮斗、共同承諾，才能營造一個和諧團隊。篇二：如何通過情緒管理化解沖突_學習心得

如何通過情緒管理化解沖突 1.從課程中你學習到了什么？請至少闡述三點？

1.情緒的記憶、反思、懇談、測試方法可以幫我們識別情緒。2.課程給出了兩種通過情緒管理沖突的方法。

(1)主動說出自己的壞情緒，以獲諒解；（2）設法營造為自己和別人帶來快樂的氛圍，離快樂近一點，設法回避“眾人嫌”，離負面情緒遠一點。3.做思維型沖突領導，多動腦子，想清楚再做；不做行為型沖突的領導，少訂不切實際的目標，先建立起領導聯盟，才能依靠團隊力量去實現目標。4.情緒的導火線主要包括：情緒上的憤怒、波動、焦慮、不滿或激烈的言詞碰撞。

2.通過課程的學習，哪些方面可以與實際業務工作結合？下一步您將如何行動？

善于識別情緒、懂得轉移不良情緒、控制沖突直到解決沖突是管理者的修行。覺得課程思維型沖突領導作風，值得在管理中恰當運用。身為團隊領導一言一行，已經不止是對自己負責更重要的是對團隊負責。想清楚了再干是營造和諧團隊氛圍，最終帶給自身良好情緒的途徑。3.您感覺課程還可以從哪些方面優化？

老師思維敏捷，如果少用點“自己去理解”可能更有親和力，姑妄說之，謹供參考哦。篇三：38個沖突管理培訓工具

書名:38個沖突管理培訓工具

圖書編號:1859028 出版社:7-80706 定價:350.0 isbn:780706250作者:杰克.戈登出版日期:2006-12-01 簡介: 在人們的共同生活和工作中，由于人與人之間存在各種差異，包括迥異的價值觀和處事態度，難免會產生沖突。正如本書所說，并非所有的沖突都是壞事。相反，表面團結、和諧的企業氛圍未必能帶來好的經濟效益，而某些良性沖突的存在，卻可能激勵員工的積極性和創造性，利于企業健康發展。

本書是一本工具大全，其中選摘了菲弗（pfeiffer）《年鑒》近30年來關于沖突管理最優秀的文章。書中提供了一系列不同的方法－－活動、問卷以及模型－－幫助讀者了解沖突如何發生以及如何管理沖突。其內含的理論和使用工具可以在沖突管理培訓或者教學領域內得以直接應用。

本書可以作為任何類型組織中的經理、培訓師、咨詢師的參考資料。目錄: 如何使用本書 引言

第一部分 演講與討論的素材

1、創造性沖突的藝術

2、沖突解決策略

3、非贏即輸的局面

4、團體沖突解決策略的分類

5、在組織中培養協作

6、爭論中的建設性沖突：學會如何有效地處理意見沖突

7、學會與“刺頭”相處

8、對抗性溝通

9、積極地去反對

10、突破邊界：在反對聲中突圍 第二部分 體驗性學習活動 沖突和團體

在團體中尋找什么：觀察指導

12、沖突類型：企業決策制定

13、盡你所能去贏：團體間的競爭

14、權利撲克：里面有什么適合我

15、制造業的煩惱：處理人際沖突

16、戴納賽爾：隱性議程和信任

17、目前狀況：對信任的反饋游戲 沖突和個人

18、報復循環――介紹構成沖突的元素

19、另一個我：說出你所想 20、沖突角色扮演：解決分歧

21、抗拒：角色扮演

22、中立角落：就某個問題做決策

23、溝通詭計：減少績效評估的無效行為

24、公司特別工作組：應對破壞行為

沖突和企業

25、預算削減：沖突和尋求一致

26、溫特賽特高中：團體內部沖突情景模擬

27、犯罪斗爭特別工作組：了解團體中的政治手腕

28、皮卡迪利莊園：政治背景下的決策制定

29、合并狂潮：理解跨文化的溝通磋商

30、林德爾－比林斯公司：對抗角色扮演 第三部分 調查表和問卷

31、沖突管理氣象表

32、基石：工作環境中的信任度測量

33、團隊效率評論

34、信任導向的特征

35、沖突管理方式調查

36、溝通審查：結對分析

37、憤怒溝通清單（iac）

38、防范行為清單 培訓師日志 學員日志

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第二篇：論沖突管理

摘要

當今社會各種各樣的競爭異常激烈，企業中的沖突已無處不在，且形式多種多樣，近年來許多學者致力于沖突管理的研究, 對沖突有了新的看法,沖突已不再是一個貶義詞那么簡單，沖突并非全是壞事，那么沖突會對個人及企業產生什么影響呢，又應當如何進行合理管理呢。本文將從沖突本身的含義特征到對沖突的性質及不同性質沖突產生的不同影響、合理有效的進行沖突管理的方法研究以及沖突管理的重大意義幾個方面進行介紹。關鍵詞：沖突積極影響消極影響沖突管理 一．沖突概述

有群體的地方，就一定會有沖突。沖突是無法避免的，現代社會處處充滿了沖突。

沖突一詞，如果僅從字面理解,似乎是貶義詞,理解為對立、爭執、對抗和暴力等,甚至將沖突與企業績效下降和企業經營失敗劃等號。但在沖突管理理論中,所謂沖突是指兩個或兩個以上的相互作用的主體,彼此之間在某種程度存在不相容的行為或目標。除此之外,沖突也可以是一個行為主體因為兩種或兩種以上不同方向的動機、欲望、需求、目標和反應同時出現,由于莫衷一是而引起的緊張情緒。我們可以簡單理解為矛盾的激化。人在生活當作或多或少都會接觸到沖突，如圖書信和會議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈。

不過，這并不表示沖突頻繁發生，且可以加以管理。沖突管理主要是指人際關系的沖突管理,是為了實現組織目標而對組織沖突的消除、控制、激化和利用的過程。我們可以在沖突管理中學習，在沖突管理中取得進步。

二、沖突起因及類型

組織中無時不在或明或暗的進行著相互較量。沖突的表面原因是溝通不暢，單但實際上沖突的起因是錯綜復雜、多種多樣的，可以歸納為兩個方面，一方面是個人因素，即個人的個性特點、認識、價值觀差異。不同的人背景不同、經歷不同、教育程度不同，甚至遺傳因素也不同，因而他們的個性特征就不同、價值觀不同、需求也不同，也就存在著人格差異。一方面是組織結構因素，如組織規模，組織成員的任務的專業化程度，任務分配的清晰度，職責明確的清晰度，組織信息溝通出現障礙，組織中的領導風格，組織文化，有限資源的分配，組織成員或部門之間的相互依賴程度等。

沖突有很多種類型，按照沖突的沖突主體劃分，可以分為個體與個體，個體與組織、組織與組織之間的沖突；根據沖突的利益表現形式，可以把沖突分為真正的沖突、表面的沖突和潛在的沖突；根據沖突產生的原因，則可以將沖突分為利益沖突、觀念沖突和目標沖突；按照沖突對象可以劃分為現實沖突和非現實沖突。按照影響性質劃分，可以分為建設性沖突和破壞性沖突。

二、沖突對組織造成的影響

在現實的管理實踐中，管理者往往把沖突理解為暴力、破壞、無理取鬧等一類的東西。沖突被看成是一無好處的東西。但最近以來的研究表明，對沖突應該有新的看法，也就是說，沖突并非全是壞事，沖突對組織的影響也不能一概而論。人們的意見和看法大體可以分為兩派，一派認為沖突具有危險性和破壞性，組織內一旦出現沖突，會造成兩個人或兩個組織無法在一起工作，于是阻礙或擾亂了正常的活動。其中代表性的是二十世紀三四十年代的霍桑實驗，霍桑實驗所作的結論中就把沖突單純看成是一種由于信息交流不善，人際間不能開誠相見，管理部門不能滿足職工物質和精神需要所帶來的破壞性后果。

另一派人則認為沖突是一把雙刃劍，一方面對企業組織的發展起著積極的作用，同時也有消極破壞作用。適當的沖突加上合理的管理，將使企業組織具有活力，能夠自我反省檢討、不斷創新與進步；而不適當的沖突會影響企業的發展，導致企業經營效果變差。目前持此種觀點的人有不斷增加的趨勢。在企業運作過程中，沖突是作為積極因素還是消極因素存在，關鍵在于是否運用合理的管理策略。

二．如何進行沖突有效管理

面對沖突最佳的心理準備是千萬記住重點在解決問題，而非評定對與錯。如何對形形色色的沖突進行管理呢？根據沖突對組織產生的雙向影響，管理者應該在不同的情況下采取相應合理的沖突管理方式，即激發建設性沖突，減少破壞性沖突，并盡可能促使破壞性沖突向建設性沖突轉化。從而最大限度擴大沖突對組織的積極影響，避免或減小對組織的消極影響。

（一）防范破壞性沖突

破壞性沖突是指團隊成員由于目標不一致導致的對抗（行為或情緒）。破壞性沖突又表現為企業組織沖突程度過高和過低兩種狀態，前者企業特征表現為分裂混亂、互相攻擊和自私，后者則表現為停滯、缺乏新意。為了有效管理破壞性沖突，組織可以從兩個方面進行。

（1）預防措施--構建有效的沖突管理預警機制 1.加強溝通

溝通是社會生活的重要活動方式，是人們通過觀念、知識、情感等信息的交換和行為的協調來促成彼此的理解、友誼與合作。溝通是強化企業沖突管理的有效途徑，在企業沖突管理中發揮著重要作用。首先，組織與員工保持溝通交流，深層次了解員工的專業能力和個性特點、個人背景。結合員工們的個人因素，將對員工的工作匹配設計得盡可能的完善，以減少個體差異引起的沖突。同時，組織可以通過開展一些娛樂活動或增加一起工作的機會來加強員工之間的溝通交流，促進員工們相互了解、適應與接納，為避免員工之間的沖突創造條件。

2.提高員工滿意度

員工的不滿情緒如果一直被壓抑，那么一旦爆發就會有很大的破壞力，相互間的信任感就會被破壞，最終使組織的凝聚力、士氣和共有的價值觀遭到削弱。要滿足勞動者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基礎上進行公開競爭。對組織內所有員工應一視同仁，消除歧視、偏見，避免員工的不滿、嫉妒、猜忌與誤會。以和諧的工作氛圍來削弱環境給員工造成的壓抑和不滿，將大部分負面情緒消滅在萌芽之中，避免沖突發生的可能性。

3.健全組織信息系統

健全組織信息系統，及時傳達重要消息，使信息在企業內部流通順暢，從而員工能及時準確的了解企業經營中的問題和經營目標，還能使大家都明確權責，避免工作模糊，產生沖突。避免信息系統不健全和不對稱造成的沖突。4.提高員工心理素質

提高勞動者的心理相容性，寬容大度。即提高一個人對其他人的心理及行為發生排斥的自控能力。心理相容性提高了，則可以消除不理解，解決分歧，沖突即可避免。例如,一個慷慨大方的人，看不慣節省的人，認為對方“小氣”，其實，這只是心理個性上的差異，對國家、集體、個人利益并五損害，因而根本不必指責對方，引起沖突。（2）解決措施--構建有效的沖突管理化解機制 1.正視沖突、解決沖突

可以讓沖突雙方直接會晤，使沖突的各種因素明朗化，通過坦率真誠的溝通和討論來確定問題并尋解決問題的途徑。對錯是非最后由沖突的雙方自己來判斷，指出實質，排除誤會。2.幫助沖突雙方轉化

當沖突涉及雙方的世界觀、信念、理想、價值觀等時，一時很難擺到桌面上來解決，這就需要分別進行教育和幫助，使雙方換位思考，轉變觀點，這樣做需要一定的時間，不能急于求成，簡單行事。3.通過溝通構筑信任

設立順暢的不滿議論渠道，對不滿的最好方法就是進行疏導。組織通過使用內刊、告示欄、意見箱、專欄或集會演講等辦法組織和員工、員工和員工之間分享彼此的情緒和感受，讓員工能夠暢所欲言，達到更多的理解和信任，消除彼此之間的誤會和過結。同時員工感到自己的地位受到尊重，感到自己在組織中的價值，激發其能動性和職業自豪感。從而使組織內上下齊心，共創佳績。4.回避

回避的一種常用措施。讓沖突雙方回避，可以使用權威力量，這里的權威力量可以是領導、資歷深的同事、或者長者，利用其對沖突的雙方實行強制性分離或以命令的口氣責令雙方暫時性避開，通過時間來淡化情緒，然后再用其他方法加以解決、消除沖突。

（二）鼓勵建設性沖突

建設性沖突是指組織成員目標一致，但實現目標的方法不一致。主要表現在創新性思維、變革的意愿、暢所欲言地交換意見。建設性沖突對組織起著積極推進的作用。有時組織會出現這樣一些問題，組織績效低下、部屬的積極性得不到發揮等，這時絕對平靜的局面已經不利于管理創新，這就適時進行適當建設性沖突鼓勵了。

1.鼓勵對立面。其中包括公開鼓勵與沉默鼓勵。公開鼓勵指當眾表揚新觀點、新建議、新思想，并給帶來經濟效益的改革者當眾頒發獎狀和獎金。沉沒鼓勵是對一個成為對立面的員工不予批評、指責、回擊，以暫不表態的方式進行鼓勵。因為有的建議一時很難分清是非，不必簡單下結論，過一段時間后，就能分清是非，也有利于別人提出更多的合理化建議。2.分別向沖突雙方提供必要的信息。對于認為計件工資好，與計時工資好的沖突雙方，領導要分別向他們提供有關信息，讓他們去參觀學習，認清兩種方式好在哪里，并鼓勵他們分別試行,這會收到很好效果。

3.適當拖延解決沖突的時間，讓沖突更加明朗化。當解決沖突的時機還不成熟，不妨讓沖突繼續發展下去，等到較為明顯時再著手處理。但管理者要注意：(1)絕不能對沖突的雙方都表示自己的支持；(2)要控制沖突對工作的危害程度；(3)必要時安排好彌補工作。

4.人事調整。適當的人事調整可以刺激建設性沖突的產生。例如，(1)改變組織文化；(2)引進外人或重用吹毛求疵者運用溝通；(3)重新構建組織。這樣一來，一些原來掩蓋著的沖突就會暴露出來，從而推動每個人的反應有跡可尋，再根據不同類型的人找出應對之道。

四、沖突管理具有重要意義 管理活動過程中沖突是必然的，管理就是要不斷地解決這些沖突。掌握合理有效的沖突管理方法，當一個組織內沖突過多時就應該預防和減少沖突，當沖突過少時就應該鼓勵沖突。有效對組織內各類形式的沖突進行管理，一方面可以避免破壞性沖突給組織帶來的危害，如人員內部矛盾激化可能對員工自身情緒產生極大影響，致使許多人力、物力、財力和時間甚至感情都白白浪費掉。工作績效不佳，團隊合作困難，組織效率低下，影響工作任務完成，甚至影響組織目標的實現。一方面又可以利用建設性沖突提升組織創造性，給組織注入新思想新方法，改善組織運作方式，激發員工積極性，有利于組織的可持續性發展。正確認識沖突，合理進行沖突管理，必然會推動管理的發展。參考文獻：

⑴杜鵬.《沖突管理》.內蒙古科技與經濟 , 2002,(02)⑵田紅云.《沖突管理》.管理與財富 , 2003,(06)

⑶杜宇.《沖突管理研究中的沖突定義》.社會心理科學 , 2006(03)期 ⑷孔冬.《管理沖突與沖突管理》.經濟與社會發展 , 2004,(03)⑸曾鳴曉.《沖突管理的戰略選擇》.企業改革與管理 , 2004,(06)⑹沈仲丹.《團隊內的沖突管理》.江蘇商論 , 2004,(12)⑺羅明忠.《基于沖突管理視角的民企和諧勞動關系構建》.廣東金融學院學報 , 2005,(06)⑻李元勛,邢海軍.《如何有效地進行“沖突管理”》.人才資源開發 , 2006,(12)⑼劉鳳英,姜蕾,江世英.《組織內部沖突管理策略探究》.商場現代化 , 2006,(26)

第三篇：沖突管理經典案例

沖突管理經典案例

沖突的定義

沖突是指個體由于互不相容的目標認識或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態。

案例

小明和小強住在同一間宿舍，小明是一個勤奮好學的學生，性格內向，平時沒與同學之間經常交流與溝通，他喜歡早睡早起，作息時間比較有規律。但是，小強卻不怎么愛讀書，在校大部分時間以玩電腦游戲為主，而且他經常玩游戲到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小強的性格也是相對比較內向，平時話不多。由于小明和小強的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息，因為這事他們一直存在著矛盾，但由于他們的性格原因吧，在初現矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但是，時間久了，因為那件事，他們的情緒開始變得有點暴躁，最后，他們之間的沖突爆發了，結果，他們經?；ハ嘀肛煂Ψ健Ｐ∶髦肛熜娡嬗螒虻教砹?，而且在玩游戲的同時，小強特別的興奮，還時常發出聲音。因此，小強時常影響到他的休息。同時，小強卻反駁說道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都經常被他吵醒。由于他們一直因為那事情發生爭吵，遲遲不能找出一個讓雙方滿意的解決方法，最后，導致矛盾升級，他們發生肢體沖突，打起來了。最終，通過輔導員的協助，把他們調換宿舍才把上述問題解決了。

一、沖突發生的原因

（一）沖突的客觀基礎

由于小明和小強住在同一間宿舍，除非他們各自分開居住，不然他們各自的行為都會互相影響到對方，因此，他們兩者存在依賴關系。這種依賴關系是雙向的，這種雙向依賴關系既可以引起沖突的趨勢最大,但它同時又具有減少沖突的趨勢，由上述案例可知，小明和小強由于作息時間存在很大的差異，而且他們兩人互不體諒，互不顧及對方的利益，也就是小明不能很好地體諒到小強要滿足玩游戲的需要，而小強也不能顧及小明的作息。因此，最終導致雙方引起沖突的趨勢最大化。如果小明和小強互相做出讓步，讓大家一起商量做出一個相對合理的作息時間，那么，雙方也許不會發生沖突，也不至于到了最后雙方選擇通過調換宿舍才把上述問題解決。

（二）沖突形成的一般原因

相互依賴性充當了沖突的催化劑，由于小明和小強互相妨礙對方的目標，也就是小強由

于深夜通宵玩游戲而妨礙到小明休息，而小明因為太早起床也影響到小強的休息，這樣沖突就發生了。事實上,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條件.沖突是否發生還取決于其一般原因----彼此差異性。從案例中可知，小明和小強發生沖突的主要原因正是小明和小強彼此之間的作息時間差別很大。因此，最終導致雙方不歡而散。

（三）個人內心沖突的成因

1.目標不一致

由于小明習慣早睡早起，所以他的目標就是希望在他休息的時候，宿舍的其他人能盡量不打擾到他的休息，而小強平常喜歡玩游戲，睡得比較晚，他的目標就是可以玩游戲到深夜，同時，由于小強他玩游戲到深夜，所以他也想明天要睡晚一點才起來，也希望宿舍其他人不要太早起來打擾到他休息。但因為小明和小強的作息時間差別很大，所以他們雙方想要達到各自的目標是不可能的。因此，他們之間發生矛盾，沖突。

2．沖突管理風格

小明和小強的性格特點都是內向型的，平常面對一些問題的時候，不會積極主動地尋求解決方法，而是采取一種回避的方式。當他們雙方的內心矛盾進一步加大的時候，那么他們的沖突就很有可能發生，他們之間的沖突管理風格不利于問題的解決。只會進一步加速沖突的發生，從案例可知，最終他們也確實發生了沖突。

3.沖突形成的推動力

小明和小強的性格特點都是內向型的，平常面對一些問題的時候，不會主動積極地尋求解決方法，而是采取一種回避的方式。他們都采取一種消極被動的方式隱瞞雙方之間存在的矛盾，時間長了，那么這種矛盾不可避免地會爆發出來，形成沖突的推動力。

二、沖突管理流程

（一）確定個人之間沖突管理的目標

在案例中可知，小明和小強的作息時間存在差異是不可避免的，他們之間的矛盾不可能讓單方來做出讓步來解決。也就是不可能讓小強不要玩游戲，晚上早點休息，或者，小明為了不影響小強早上睡眠質量而晚起。因此，在解決矛盾的過程中，他們雙方要么按著學校的要求，統一作息時間，要么，他們互相做出讓步，通過討論商量做出一個讓雙方相對滿意的作息時間表。當然，在玩游戲的時候，小強也要注意自己的行為舉止，在宿舍不能隨便制造噪音特別是在舍友睡覺的時候，同時，小明早起的時候動作也不要太大，還要顧及小強或者其他人在睡覺。

（二）診斷個人之間的沖突

我們可以從案例中了解到，小明和小強之間的沖突是因為兩人之間的作息時間存在很大定的差異，互相抱怨對方影響各自的休息而導致的。由于他們之間的利益不能得到平衡，同時，因為他們的性格特點原因，沒有一方愿意主動出來商量提出解決沖突的方法，最后，他們矛盾升級，發生肢體沖突，那時候，只能通過輔導員老師的介入，作為第三方關系人，處理那件事情。我們都清楚地知道要是他們之間的沖突不能有效地解決的話，后果會很嚴重，他們之間的沖突不僅會傷害到宿舍的和諧而且也會傷害到他們雙方的身心健康。

（三）體會沖突中另一方的立場和感受

雖然小明和小強由于作息時間差異很大導致互相影響到對方的休息，最終導致雙方發生沖突，但是，如果他們之間互相體會對方的立場和感受，兩人坦誠地商量處理矛盾的方法，我想，他們之間的沖突也許不會最終以分開宿舍居住來收場，但是，從案例中可知，小明和小強通過肢體沖突這種不當的處理方法，結果只會使雙方受到傷害最大化，甚至會讓雙方的同學關系、友誼關系都失去了。

（四）控制沖突中情緒方面的問題 1.尊重他人

從案例中，我覺得小強要是懂得尊重他人，沒有玩游戲到深夜以及在玩游戲的同時隨意發出噪音的話，哪怕小明和小強的作息時間存在比較大的差異，那么，他們之間的沖突也許不會發生，當然，小明早上起來的時候也應該動作輕點，盡量減少對舍友的影響。總之而言，在平常的學習、生活中，大家互相尊重對方的話，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。

2.傾聽并重述他人的愿望

由于小明和小強性格內向，通常不會積極主動解決矛盾，如果小明和小強在發生矛盾之前或者發生矛盾之后，他們能夠互相就各自的想法、需求和感受等等與對方進行交流，傾聽并且重述對方的愿望，那么，也許這樣會更加有利于雙方解決他們之間的矛盾，甚至避免沖突得發生。

3.最終采取解決沖突的措施

小明和小強可以通過加強溝通與交流、通過商量來選擇一個雙方都滿意的利益平衡點來解決沖突。但是，他們最終采取一種很消極的解決方法也就是通過肢體沖突來了結矛盾，這種解決方法只會讓雙方受到更大的傷害。他們之間的沖突也不可能得到真正的解決。

三、相關利益人、沖突解決的策略與方法進行分析

（一）相關利益人

小明和小強的沖突不僅涉及到他們之間的利益，同時，他們之間的沖突也會影響他們的舍友，他們的沖突會破壞宿舍的平靜乃至和諧，因此，相關利益人除了包括小明和小強外，還包括他們宿舍的兩個舍友。

（二）沖突解決的策略與方法

由上述案例可知，小明和小強的沖突管理方式主要是以斗爭形式的。剛開始的時候，小明與小強的沖突只是在口頭上進行的，但是由于他們雙方沒有進行很好的溝通，做出一個合理的解決沖突的方法，最終導致雙方發生肢體沖突，由于他們肢體沖突是不能有效解決他們的矛盾的，只會暫時性地發泄一下各自忍受已久的情緒，舒暢一下心情罷了。所以，到了后面，當協商無效時,他們只能找由雙方都信賴的、具有一定權威的第三方人士也就是輔導員老師出面,對他們的沖突進行調解,由于輔導員在對他們進行調解的時候，他們還不能互相做出讓步，互相理解，調整各自的行為，當調解無效的時候，輔導員只能對他們進行裁決，也就是通過幫他們調換宿舍來解決沖突。

四、沖突管理的建議

（一）樹立正確的沖突管理觀 １．沖突管理的重要性 ２．樹立積極的沖突觀

（１）正視沖突的存在

（２）重視雙方之間的相互依賴性

３．正確理解和進行沖突管理

（１）管理，而不僅是控制或解決沖突問題

（２）沖突管理還包括積極地誘發建設性沖突

（３）要具體情況具體分析

（二）提高溝通技巧

溝通的方式是順利溝通、消除沖突的前提,而溝通的技巧則決定了溝通雙方消除沖突的程度。

1.掌握成功溝通的基本要素

(1)真誠待人(2)相互理解(3)彼此信任

2.做到知已知彼

(1)首先要了解對方的思維模式(2)要充分認識自己

3.善于傾聽

三種類型:被動傾聽、承認式傾聽和主動傾聽

(1)傾聽要主動

(2)避免傾聽過程中常見的障礙 A.選擇性注意 B.想說多于想聽 C.心不在焉

D.想”不”多于”是” E.缺乏反饋

(3)積極傾聽的三項主要技能:感覺、參與和反應

A.感覺:是通過觀察講話者的非語言行為來意識到他傳達的沉默信息的一種能力,非語言行為包括語調、肢體語言及面部表情.B.參與:指的是積極的傾聽者用語言、聲音和視覺向講話者傳達信息,來表示他正在全神貫注地傾聽.這些暗示包括直接的眼神接觸、坦誠的姿態、不停地點頭以及適當的面部表情和語言表達.C.反應:積極的傾聽者根據信息傳達者傳遞信息的內容和感情來總結和給予反饋.這些行為鼓勵了講話者進行詳細的闡述,使講話者感覺到被理解,甚至可以提高講話者自己對問題或所關心事件的理解.反應還包括提問來獲得額外的信息、促進額外的溝通并且發掘信息傳達者的情感。

（三）大學生宿舍人際沖突管理及有效對策

大學生處理宿舍人際沖突的方式多種多樣,其中較為普遍的有以下幾種:溝通化解、傷害對方、回避與冷處理、反思、爭執、排解壓抑、等都是大學生根據自身的會及以往經驗做出的處理宿舍人際沖突的方法,難免有諸多不適當不恰當之處,要想有效地處理宿舍人際沖突的方法首先要了解沖突的來源,找到沖突的原因,把握沖突的強度,在此基礎上做出合理的處理方法。有效的沖突管理模型有多種, 應用最廣的是托馬斯的二維模型如圖1：

圖1 托馬斯的沖突管理模式

該模型中橫坐標維度“對他人的關心”,表示沖突主體在追求自身利益過程中與對方的合作程度,也就是其試圖使他人的關心點得到滿足的程度;縱坐標維度“對自己的關心”,表示沖突主體在追求自己利益的過程中的武斷程度,也就是試圖使自己的關心點得到滿足或堅持自己的程度。該模型以沖突主體的潛在行為意向為基礎,定義了其沖突管理的二維模型,并組合形成了通用的競爭、回避、遷就、合作、妥協五種基本管理策略。

第四篇：項目沖突管理

項目沖突管理

所謂沖突，就是組織團隊或隊員為了限制或阻止另一部分組織、團隊或隊員達到其預期目的而采取的行為和措施。

項目管理專家把項目沖突和項目的生命周期結合起來，主要研究了如下三個問題： 在項目生命周期中主要沖突的平均強度。在項目生命周期的特定階段沖突的強度。解決沖突的模式。

在上項目執行過程中，項目的幾種主要沖突如下：

1.人力資源的沖突：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團隊而言，圍繞著用人間題，會產生沖突。當人員支配權在職能部門或參謀部門的領導手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在沖突。

2.成本費用沖突：成本費用沖突往往在費用如何分配產生沖突。例如，項目經理分配給各職能部門的資金總被認為相對于支持要求是不足的，工作包1的負責人認為該工作包中預算過小，而工作包2的預算過大。

3.技術沖突：在面向技術的項目中，在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性能的手段上都會發生沖突，如客戶認為應該采用最先進的技術方案，而項目團隊則認為采用成熟的技術更為穩妥。

4.管理程序上的沖突：許多沖突來源于項目應如何管理，也就是項目經理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目工作范圍、運行要求、實施的計劃、與其他組織協商的工作協議，以及管理支持程序等。

5.項目優先權的沖突：項目參加者經常對實現項目目標應該執行的工作活動和任務的次序關系有不同的看法。優先權沖突不僅發生在項目班子與其他合作隊伍之間，在項目班子內部也會經常發生。

6.項目進度的沖突：圍繞項目工作任務（或工作活動）的時間確定次序安排和進度計劃會產生沖突。

7.項目成員個性沖突；這樣沖突經常集中于個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這并非是技術上的問題。沖突往往在源于團隊隊員經常的“以自我為中心”。

把握沖突的強度非常關鍵，這就像在一個經濟模型中，你需要把握每種經濟變量的權重，只有這樣才能清楚每種變量對經濟現象（事物）作用力的大小。下表反映了項目進程中，沖突源的強度。

1.與其他沖突源相比，在項目的進程中，項目進度沖突強度最大。項目進度沖突常因項目經理對這些部門只有有限的權力而發生。例，當項目團隊需要本公司中其他團隊來完成項目中某些輔助任務時，由于項目經理不易控制其他團隊，這便導致項目進度不能如期推進。再如，當項目經理把項目的若干子項目、子任務承包給分包商來完成時，也會發生類似的情形。

2.從表中可以看出，項目優先權的沖突占據第二位。這種沖突之所以經常發生是因為項目組織對當前的項目實施沒有經驗，因此項目優先權的形式與最初的預測相比就可能發生一定的變化，同時把關鍵資源和進度計劃進行重新安排，這也往往會遭到一些團隊隊員的強烈反對。

3.人力資源是第三位的沖突源。項目經理們常為人力資源方面的難以協調而遺憾，在這種情況下，他們經常要經受強烈的沖突。問題很明顯，當項目團隊需要某方面的專業人才，而職能部門難以調配時，人力資源沖突隨即產生。

4.強度排在第四位的沖突源是技術沖突。通常，支持項目的職能部門主要負責技術投入和性能標準，項目經理主要負責費用、進度計劃和性能目標。因為公司的職能部門通常只對項目部分負責，所以他們可能不具備整個項目管理的全局觀念。職能部門常常會把技術問題推給項目經理來定奪，而項目經理會因為費用或進度計劃限制而必須否決技術方案。

5.管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項目隊員和項目經理等幾個方面。在管理部門上發生沖突可能包括；發生在項目經理權力和職責、報告關系、管理支持、狀況審查不同項目團隊間或項目團隊與協作方合作上的沖突。其中，項目經理如何發揮作用，如何與公司的高級管理層接觸是管理沖突最主要的部分。6.隊員的個性沖突通常被項目經理認為是較低強度的沖突。在與項目經理的討論中，他們認為，雖然人際沖突的強度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個性爭端往往也會被溝通問題和技術爭端所掩蓋。例如一個項目隊員可能堅持與項目經理不一致的技術方案，而實際上，真正的爭端是個性間的相互沖突。

7.像進度計劃一樣，成本費用經常是項目管理目標是否完成的度量標準。作為一種沖突源，費用排在最低。當項目經理與其他部門磋商，讓該部門完成項目的一些任務時，費用沖突經常會發生。由于緊張的預算限制，項目經理希望盡量減少費用，但是實際執行者都希望項目在預算中擴大他的那部分。另外，引起費用增加的技術問題或進度調整也會引起沖突。

面對眾多的沖突，項目管理專家提出了五種基本的解決模式：

回避或撤出：回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項目成員從這一狀態中撤離出來，從而避免發生實質的或潛在的爭端。有時，這種方法并不是一種積極的解決途徑。競爭或逼迫：這種方法的精神實質就是“非贏即輸”，它認為在沖突中獲勝要比“勉強”保持人際關系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團隊隊員據理力爭，項目必定會以更好的技術方式進行實施。當然，有時會看到這種解決方式的另一種極端情形，用權力進行強制處理。例如，項目經理與某位隊員就關于購買哪家原材料發生沖突，如果項目經理不顧原材料的質量和價格，強行命令要購買甲公司的，這時就會導致隊員的怨恨，惡化工作的氛圍。

緩和或調停：“求同存異”是這種方法的精神實質。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認為，團隊隊員之間的關系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會傷害隊員之間的感情，從而降低團隊的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。

妥協：協商并尋找爭論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實質。這一沖突解決的主要特征是“妥協”，并尋求一個調和的折中方案。有時，當兩個方案勢均力敵、難分優劣之時，妥協也許是較為恰當的解決方式，但是，這種方法并非永遠可行。例如，項目團隊的某位隊員認為完成管理鋪設的成本費用大概需要5萬元，而另一個卻說至少需要10萬元，經過妥協，雙方都接受了7萬元的預算，但這并非是最好的預計。正視：直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通過這種方法，團隊隊員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結局。這種方法既正視問題的結局，也重視團隊成員之間的關系。每位隊員都必須以積極的態度對待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個積極的沖突解決途徑，這需要一個良好的項目環境。在這種方式下，團隊隊員之間的關系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關鍵。分歧和沖突能激發團隊隊員的討論。

項目沖突的解決模式：

項目經理解決沖突的風格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項目經理最常用的解決方式，有70%的經理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權衡和互讓為特征的妥協模式，然后是緩和（調停）模式，最后是競爭（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項目經理對沖突解決模式的態度方面，除了經常使用前兩種（正視和妥協）模式之外，他們也經常把其他幾種方式應用于與團隊隊員、主管上司、職能部門的沖突上。

相對而言，正視較多的應用于解決與上級的沖突中，妥協則常常應用于解決與職能部門的沖突中。正如平均沖突強度的數據指出的那樣，在整個項目生命周期中最可能給項目經理帶來問題的三個領域是進度計劃、項目優先權和人力資源。這些領域容易產生更高強度沖突，其中的原因是項目經理對影響這些領域的其他領域，特別是職能支持部門只能進行有限的控制。為了減少有害的沖突，應當在項目實際開始之前做好深入的計劃。計劃能夠幫助項目經理在沖突發生前預計到可能的沖突源。

第五篇：領導者如何管理團隊沖突？

領導者如何管理團隊沖突？

--明陽天下拓展培訓

團隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創造性？

團隊中的沖突不可避免。這是個好現象，因為它對于創造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發執行副總裁保羅。亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’?！薄?/p>

作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？ 首先，制定一些基本規則

管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規則。“我的經驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。

最重要的規則是：沖突應該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發展戰略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）負責人霍華德。格特曼（Howard Guttman）說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發送‘飛彈’應該禁止。”

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來?！拔乙坏┳⒁獾绞裁?，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團（Shechtman Group）的前董事長莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環境，那種環境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們?！?/p>

當反饋使人發脾氣時，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創新性的東西。創新的解決方案在這種情況下更容易產生。”

為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付沖突?！绷_賓斯建議道。

每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定？是獨自做決定還是在征求團隊里所有其他人的意見之后？

一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續前進？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任?！拔乙娺^團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現非常規情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。

堅持用事實說話

使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實?！皼_突產生的原因是因為人們有著同樣的信息數據，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數據?！?羅賓斯說道。

所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態度，亨尼西說道。

用榜樣來領導

樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現出的行為： 實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們為何選擇這種立場。這種行為應該自上而下?！盁o效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露?！?/p>

要將沖突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’?！绷_賓斯說道。

讓人們多看到你，少聽你說。“領導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產生。當你需要發言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。

當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了。“作為團隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創造性工作做出貢獻。