第一篇：團隊溝通與沖突管理學習總結

團隊溝通與沖突管理學習總結

有幸參加公司安排的團隊溝通與沖突管理學習。在著幾天的學習過程中，講師通過各種案例，向我們講解了什么是團隊溝通和管理，如何打造高績效團隊等問題。通過本次學習，自己激活了思維，開闊了視野，體會到團隊建設的重要性，領悟到管理者、領導者在團隊中扮演的角色的定位和作用，增強了工作的使命感。經過學習，對照自己的實際工作，現簡單談談個人的一些心得感受。

一、關于學習的認識

每個人都要不斷的學習，實現自我增值，才能超越自我。通過本次學習，認識到：現在的企業競爭，歸根結底是人才的競爭，也就是知識、信息、技術的競爭。因此，每個人都應該通過不斷的學習來增加知識，提高自己的學習能力，觀察能力，分析辨別能力，決策執行能力。只有這樣，才能實現自我的超越，勝任本職工作，從而更好的為企業服務。否則，在社會不斷進步的情況下，自己的固步自封就等于倒退，最終只會被企業和社會淘汰。

二、關于管理的認識

（一）管理者要善于激發員工的工作積極性，鼓勵員工超越自我

管理者在團隊里的角色相當重要，充當教練的角色，起著鏡子的作用，讓被教練者看清自我、發現自我、完善自我；起著指南針的作用，為被教練者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教練者的工作；起著催化劑的作用，激活被教練者的思維，提升他的創意、表現和績效；起著一扇窗的作用，拓寬被教練者的視野，讓他們看的更寬、更高、更深、更遠。管理者表現的好壞會直接影響到團隊每一個員工，繼而影響到整個團隊的績效表現。因此，作為團隊的教練和領導者，必須做出表率作用，激發團隊成員的斗志和工作熱情，提升整個團隊的績效。

（二）管理者必須學會授權

管理者的作用是要思考問題，是要接受心得信息，是要指導下屬員工工作，而不是要取代團隊中的成員，不是要代替他們的工作。員工感覺清閑是一件很可怕的事情。而領導者凡事親力親為，不但身心疲憊，工作還會事倍功半，并且可能造成團隊凝聚力的弱化。學會用人，適當授權下屬參與管理，鼓勵下屬主動工作，能喚起他們的主人翁意識，從而令他們更理解管理、服從管理、優化管理。越接近問題的人，越有辦法解決問題。解決的問題本身就是一個集思廣益的過程。適當的授權使員工獲得滿足感，能提高員工的自信，激發員工的潛能，從而增強他們在工作中對存在問題的敏感度，并主動探尋解決辦法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有親和力，對下屬不能過于嚴厲。過于剛性的管理要求會挫傷員工的積極性，過于嚴格的管理會束縛了員工的手腳。把握人心，平等對待員工，對他們給予信任和支持非常重要。人性更多的時候需要的是關懷，鼓勵會比批評好。適當的時候，還需要挑起責任，給下屬減壓。管理者還應該保持良好的心境，利用情緒感染下屬。情緒是一種生產力，成就也與心態有關。管理者要善于利用愉快的情緒為感召，營造和諧、輕松的工作環境，讓下屬在工作中找到樂趣。

三、關于如何打造高效團隊的認識

（一）要重視學習與溝通方式。高效團隊的領導人應該學會讓每一個團隊成員與其他成員進行有效溝通，說出自己心中的真實想法，并提倡成員注意傾聽伙伴們的意見，在經常的溝通中，減少他們之間的不信任和摩擦。

（二）適當授權。用人不疑，疑人不用。通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。應該鼓勵每一位團隊成員積極參與管理。企業是大家的，團隊也是大家的，只有每一位成員都有“主人翁意識”才能把團隊經營得更好。

（三）注重合作精神的建立。精誠合作要求團隊里的每一位成員都必須明白自己的角色和責任并與其他成員“心往一處想，勁往一處使”，注重整體搭配、協調一致。如果成員之間彼此不信任、不支持，那么團隊就無法士氣高昂并有戰斗力，也就更談不上“高效”。

（四）實行人性化管理。員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運，因此只有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任何人來說，每天都在做一項重復的工作，總有一天會對這份工作感到厭煩的。因此，作為團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工喜歡上這份工作，并對所從事的工作充滿熱情。組建團隊就是為了高產出，但只有團隊成員積極參與、共同解決問題，才能保持較高的生產效率。要在團隊內部推動形成一種關懷、愛護的氛圍，使每一名員工都有一種被關注、受信任的溫暖感覺，努力培養員工對工作的熱情、對新知識的學習、對同事的關懷的感情，激發員工最大程度的潛力。

通過這次學習《團隊溝通與沖突管理》課程，我深刻體會到要想成為成功的、高績效的團隊不光是團隊的事，而是團隊里每一個人的事，如果我們每一個人都能積極參與團隊的每一件事，每一個人都能不用過多的安排去主動做事情，如果我們毫無保留的把自己的經驗共享，當別人工作完不成或者出現錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了差錯，我們每一個人都是有責任的，所以大家要主動多溝通，不僅僅是個人與個人之間、部門與部門之間、員工與領導之間都是必須的。只有大家心往一塊想，勁往一處使的時候，我們才會為了目標共同奮斗、共同承諾，才能營造一個和諧團隊。

第二篇：高效團隊建設——溝通協調與沖突管理

近年來，由于沖突管理、團隊績效以及工作滿意度的研究引起了相當大的關注。多個經濟學家利用各種方法對沖突的定義、沖突產生的原因、過程模型、沖突管理的風格、團隊效能、工作滿意度等進行了較充分的分析，取得了顯著的研究進展。本文試圖將已有的一些研究成果進等歸納、整理。沖突的界定及沖突產生的原因

有關沖突的定義，學者的意見并不一致。組織行為的相關研究中，大體上可以歸納成三種不同的看法：沖突是一種行為，這種觀點認為沖突發生在個人或團體之間?；谀撤N特定的目的，而造成不同形式的相互對立行為；沖突是一種知覺，這種觀點認為沖突是存在于被知覺的狀態之中，外顯的對立行為必須為雙方當事人所知覺，否則并不構成沖突；沖突是一種互動歷程，這種觀點認為沖突是個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為的不同，而產生矛盾和對立的互動歷程關于沖突動因的分類，歷來沒有一個統一的說法。Robbins將組織沖突的動因分為溝通、結構和個人因素三類，wall和canister將沖突的原因分為個人因素和個人之間的因素兩大類，將后者又分為認知、溝通、行為、結構、先前的交互行為五類，并探討了問題的性質與沖突產生的關系。本文按照個體特征、溝通、結構、權力、利益五方面論述。

（一）個體特征。對產生組織沖突的個體特征的研究主要集中于個性、價值觀、個人目標和角色五個方面。

（二）溝通。溝通是一種信息傳遞的過程，低水平的溝通往往造成協作困難，從而產生沖突。丘益中認為組織信息傳遞無效是由于以下幾種原因：

1、傳遞信息者對信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息傳遞具功能障礙，或者信息發送者與接收者因思想、動機或認知方式不同而對信息產生誤解；3．因信息傳遞者和接收者雙方互不信任、懷疑、敵對態度而引起的信息歪曲和人為破壞．或者因諸如恐懼、緊張等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的組織機構使得信息傳遞常發生信息壓縮或膨脹等失真現象。因此，因溝通不暢而引起對信息的誤解常常成為沖突的重要來源。

（三）組織結構。組織結構實際上建立了一種組織成員之間的互依關系。當互依關系伴隨著認知差異或者目標分歧出現，或者互依關系限制了各方的行為、欲望或產出，沖突很容易產生。

（四）權力。權力斗爭是一個更為普遍的沖突來源。權力實際上規定了組織成員（個人或群體在多大程度上占有稀缺資源或者讓稀缺資源為自己服務，圍繞資源安排所形成的心理契約、勢力范圍、影響力、指揮鏈習慣與傳統等等往往成為沖突的誘因。

（五）利益。組織是需要協調的各種利益的混合體，組織中的利益包括個人利益，部門（正式組織）利益、小團體（非正式組織）利益等，主要是指經濟利益，也包括諸如名譽、地位等非經濟利益。沖突過程模式的研究

一般對沖突歷程模式的研究，大致可分為三類：過程沖突模式，探討一個沖突事件的過程，并追蹤其與下一個沖突事件之關系；結構沖突模式，界定情境并描述此情境如何形成沖突事件及影響沖突的行為；組織沖突模式，從組織沖突來源去探討沖突的歷程。以下就Pondy、Robbins、Thomas與Gray & Starke四者對沖突歷程模式的研究，分別加以說明如下。

（一）Pondy過程沖突模式。Pondy認為沖突并非一連串的獨立事件，而是一組相關的事件。Pondy將沖突分為五個階段：潛在沖突期、察覺沖突期、感受沖突期、顯現沖突期、余波沖突期。

（二）Robbins過程沖突模式。Robbins依據Pondy的過程模式，發展成沖突過程的五階段：潛在對立；認知及個人涉人；沖突意圖；行為；結果。

（三）Thomas結構沖突模式。K．Thomas認為影響團體的行為來源有四：團體的行為傾向，對團體的社會壓力、誘因結構、規則與程序，團體的沖突受到這四個來源的影響。他從組織結構的觀點，將沖突歷程分為四階段：挫折期、概念化期、行為期、結果期。

（四）Gray & Starke動態沖突模式。Gray & Starke從組織動態的歷程觀點，提出動態沖突的模式。二者認為沖突包含三個重要的層面，亦即沖突的來源、實際沖突行為及沖突的結果。

從以上沖突歷程的研究，學者大都同意沖突并非個別獨立的事件，而是一連串的循環歷程，沖突的形成有其先前的情境因素，沖突的結果對組織會造成后續的影響，沖突的行為必須善加管理，才能消弭于無形。沖突管理風格

Thomas和Schmidt在l976年對中級主管所作的研究顯示，中級主管約需要花費百分之二十以上的時間在沖突管理上，可見沖突管理和其他高階層的管理活動，如授權、規劃、激勵、溝通與決策等同等重要。專家學者就其理論基礎，發展出不同的沖突管理模式。

（一）Blake和Mouton的沖突管理方格理論。Blake和Mouton首先考慮到沖突的情境因素，而提出雙面向的沖突方格理論的學者。他們以兩個基本向度區分沖突管理風格：一為關心人們，一為關心結果的產生，由這兩個向度可引申出五種不同的沖突管理風格：退避、安撫、脅迫、妥協、問題解決。

（二）Thomas的沖突管理行為。Thomas將沖突加以重新定義，并予以驗證，從沖突的關心別人與關心自己兩面，提出沖突管理可由專斷——滿足自己；合作——滿足別人，兩面作用，形成逃避、忍讓、妥協、抗爭、統合五種行為取向。

（三）Putnam和Wilson的溝通沖突模式。Putnam和Wilson致力于發展沖突管理的基模，來促進組織沖突的有效管理。他們發現，組織中上司與部署間的人際沖突主要緣自溝通的過程，溝通的行為會產生沖突、反應沖突，甚至決定沖突是否能順利解決。因此Putnam和Wilson便著手發展一套以溝通為基礎的沖突管理模式，并制定組織溝通沖突問卷。OCCI的編制是根據Blake和Mouton的五種沖突管理風格為架構編制29道題，以七點量表（非常同意到非常不同意）測量同事與同事間、上司與部署間的人際沖突，經因素分析，抽出三個因素：逃避、解決導向、控制。

（四）Sexton與Bowerman的沖突管理模式。Sexton與Bowerman分別以介入的方式和介入的意愿兩層面。將沖突管理分為五種類型：求成功者、中立者、免失敗者、獨裁主義者、平等主義者。

有效的沖突管理風格，須配合沖突的起因、類型、范圍及影響，才能發揮沖突管理的最佳功能。沖突解決的風格具有強硬與柔弱等級之分，但非強制性的競爭或是柔弱式的退避，就能適當的解決沖突，惟使用時需事情境加以配合?？梢姏_突的管理方式具有權變的特質。沖突對組織效能具有正反兩方面的影響

（一）負面影響。組織行為學者Dubrin認為沖突會產生五種負面的影響：

1、沖突造成個人自我利益的極端發展。

2、沖突使個人情緒與心理深受影響。

3、沖突造成時間與精力的浪費，妨礙目標的達成。

4、沖突造成成員間永久的不信任。

5、沖突會造成事實與真相的扭曲。

（二）正面影響。Robbins認為建設性的沖突是有價值的，也是有必要的；沒有沖突的存在。則新的挑戰較少，組織會變得漠不關心和停滯。Deutsch指出沖突并非全然病態與破壞性，它仍然有許多正面的功能；預防停滯；刺激好奇引起注意；可以揭發并解決問題；促進個人與社會的變遷；可以評估及測試自我；賦予個人充分表現和考驗的能力；增加認同團體的機會；促進內部的團結。

沖突對于組織有正面功能是有條件的，適當的沖突可以激發團隊的創造力，避免團體停滯，在中等組織沖突時組織績效最高。但是太強或太弱的沖突會阻礙團體的效率，降低成員的滿足感，降低組織績效。沖突與團隊效能

Hackman和Sundstrom等人對團隊作了廣義的定義。團隊效能是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面：一是群體生產的產量（數量、質量、速度、顧客滿意感等）；二是群體對其成員的影響（結果）；三是提高團隊工作能力，以便將來有效地工作。

（一）沖突對團隊績效和個人績效的影響。任務沖突對團隊績效是有利的，而關系沖突對團隊績效是有害的。

（二）沖突對對工作任務投入的影響。沖突的產生容易導致成員間信任度和滿意度的下降，信任度和滿意度的下降又會直接降低團隊的內部凝聚力，凝聚力的下降結果是導致團隊內部環境的惡化和成員工作不如以前那樣主動和努力，從而導致成員對工作任務的投入下降，并將最終影響團隊任務的完成。

（三）沖突對團隊過程的影響。沖突對團隊過程的影響，體現為由于團隊目標與組織目標的分歧、團隊間的資源競爭、團隊的項目設計與顧客不斷產生的新需求的沖突等。要解決團隊目標與組織目標的分歧，就必須與組織進行很好地溝通，盡可能實現目標的一致性，以求得組織對團隊全力的外部支持；團隊在顧及自己利益的同時也要顧及其他團隊的利益，使組織項目全面順利進展；團隊項目與客戶需求的沖突，最好的解決方法是通過與顧客的溝通，很好地了解客戶的需求，并對項目設計及時進行改進和完善，盡可能使許多細節的問題在不斷的互動中得到及時有效地解決。工作滿意度

工作滿意度可以定義為指一個人對其工作各種特征加以解釋后所得到的結果，它主要涉及的是某一種工作情境因素是否影響工作滿意度。目前，關于工作滿意度的概念可以歸納整體型概念、原因型概念和要素型概念三類。

（一）維度。最早研究工作滿意度的Hoppock認為可能影響工作滿意度的要素包括疲勞、工作單調、工作條件和領導方式等，他更多的是從工作內容、工作條件等物質屬性角度定義員工工作滿意度的維度，隨著社會環境的變化，有許多缺陷；后來Friedlander從社會環境和員工的心理動機出發。認為社會及技術環境因素、自我實現因素、被人承認的因素是工作滿意度的組成維度。在我國，許多學者根據國外學者的研究進行了工作滿意度維度的本土化研究。比如，俞文釗通過對128名合資企業的員工進行研究發現影響員工總體工作滿意度的因素主要有7個：個人因素、領導因素、工作特性、工作條件、福利待遇、報酬工資、同事關系。邢占軍通過對國有大中型企業職工的研究表明工作滿意度主要由物資滿意度、社會關系滿意度、自身狀況滿意度、家庭生活滿意度、社會變革滿意度等五個維度構成。

（二）測量。衡量工作滿意度大多采用問卷測量法進行，國外常用量表主要有以下三種：工作描述指數（JDI）、明尼蘇達工作滿意度調查表（MSQ）和彼得需求滿意度調查表（NSQ）。在我國，盧嘉等研制出了我國的工作滿意度量表，實踐證明，此量表具有較好的信度、效度。它的測量結果與MSQ的相關達到顯著水平，除此以外，還有一些測量方法如關鍵事件測量法與面談測量法等也運用較多。

對沖突管理、團隊績效以及工作滿意度的研究，到目前為止，已經有了較為豐富的理論研究成果。但對于這一領域的理論與研究，還有許多工作要做。比如：（1）沖突管理風格的構思方面。以往對于沖突管理風格的研究雖然比較豐富，但對于沖突管理風格的維度劃分還缺乏統一的意見，尤其在中國背景下，在這樣一個講究人情和關系的文化背景里，沖突管理風格有何不同特征？（2）沖突管理風格與公司績效的關系問題?，F有研究大多是研究沖突對組織績效的影響，主要分為兩種觀點，一種認為沖突對組織績效具有負面影響；一種認為沖突對組織績效有正面影響。但是，沖突管理風格與工作滿意度之間的關系尚待進一步研究。（3）團隊效能對沖突管理風格與員工工作滿意度關系的影響問題。Lin su mei認為，角色沖突、角色模糊以及沖突的管理風格也是工作滿意度的一個重要預測因素。但是現有研究并沒有指出沖突管理風格是如何影響員工工作滿意度的。團隊效能在沖突管理風格與員工工作滿意度關系之間的影響是什么，起到什么作用，有待于進一步探索。

第三篇：管理溝通與沖突-導學

第八章 管理溝通與沖突

【學習目標】

通過本章學習，學生應達到以下要求：

一、識記

1.管理溝通概念及原則。

2.管理溝通的類型。

3.沖突的概念及分類。

二、理解

1.管理溝通的目標及作用。

2.管理溝通的過程及影響溝通的因素。

3.闡述沖突的基本過程。

三、運用：

1.管理溝通的技巧。

2.護理管理沖突的類型及各種類型沖突的處理要點。

【重點難點學習指導】

（一）學習重點

溝通的原則與技巧；要求學生結合教材第六章領導，第七章激勵，第八章溝通與沖突及案例8-

1、8-

2、8-3等內容學習掌握。

要達到有效溝通的目的，必須遵循以下溝通原則：提供明確的信息，信息溝通所用的語言和傳遞方式能被接收者所理解；以維護組織完整性為前提；及時的傳遞和溝通；客觀的看待非正式溝通作用；重視交談與傾聽技巧。在管理過程中，護理管理者具備一定的溝通技巧，可獲得下屬的支持，順利地開展工作，達到預期的管理目標，而且對提高護理質量和護理服務品質也能起到促進作用。為求達到高效率的溝通效果，護理管理者必須不斷的學習和提高溝通技巧。

（二）學習難點

1.如何實現有效溝通。

2.如何防范和處理沖突。

第四篇：領導者如何管理團隊沖突？

領導者如何管理團隊沖突？

--明陽天下拓展培訓

團隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創造性？

團隊中的沖突不可避免。這是個好現象，因為它對于創造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發執行副總裁保羅。亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’。”。

作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？ 首先，制定一些基本規則

管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規則?！拔业慕涷灢]告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。

最重要的規則是：沖突應該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發展戰略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）負責人霍華德。格特曼（Howard Guttman）說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發送‘飛彈’應該禁止。”

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來?！拔乙坏┳⒁獾绞裁?，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團（Shechtman Group）的前董事長莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環境，那種環境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們?！?/p>

當反饋使人發脾氣時，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創新性的東西。創新的解決方案在這種情況下更容易產生。”

為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付沖突?！绷_賓斯建議道。

每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定？是獨自做決定還是在征求團隊里所有其他人的意見之后？

一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續前進？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任?！拔乙娺^團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現非常規情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。

堅持用事實說話

使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實?！皼_突產生的原因是因為人們有著同樣的信息數據，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數據?！?羅賓斯說道。

所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態度，亨尼西說道。

用榜樣來領導

樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現出的行為： 實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們為何選擇這種立場。這種行為應該自上而下。“無效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露?！?/p>

要將沖突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’?！绷_賓斯說道。

讓人們多看到你，少聽你說?！邦I導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產生。當你需要發言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。

當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了?！白鳛閳F隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創造性工作做出貢獻。

第五篇：團隊管理與溝通心得體會

團隊管理與溝通心得體會

在還沒有學習這一門課程以前，我對這門課程的理解就像字面上的意思一樣，就是掌握一些團隊管理和溝通的理論和技巧，在通過這一學期的團隊管理與溝通課程之后，我發現這沒有我想象中的那么簡單，通過分組，進行小組之間的合作和交流，讓我明白到要管理和發展好一個團隊，作為一個管理員，首先要管理好自己，要成為一個優秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，把自己優良的工作作風帶到團隊中，影響到每一位團隊中的成員，并善于激勵和要有號召力，這樣才能帶動團隊的激情。而作為團隊中的成員，要明確了解到自己所扮演的角色，要發揮該角色在團體中的作用。這是管理和發展好一個團隊必不可少的，然后是協調好成員與成員之間，管理者與成員之間的關系，做到這一點最重要的就是溝通，營造有效的溝通的氛圍，讓溝通成為習慣，建立良好的人際關系，通過溝通和理解，了解到各成員的愛好和特長，合理分配好各成員的位置，讓他們充分發揮自己的特長，真正做到好刀用到刀刃上。但真正做到良好的溝通并不容易，要溝通首先要聆聽，傾聽的過程是深入了解對方的過程，也是準備做出反應的過程，傾聽并不只是用耳朵去接受信息，必須用心去理解，做出應有的反應，其次要尊重別人的意見和觀點，要試著去適應別人的思維結構，并體會他人的看法，想象他人的思路，體會他人的世界和感受他人的感受。通過這一課程的學習，讓我了解到一個團隊所要具備的因素，在將來，我無論是成為一名優秀的管理者還是其中的一員，我都會緊緊牢記這些，總的來說，這門課程令我受益匪淺。

對于自己所在團隊的表現，我覺得不是很滿意，說起來我自己都覺得有些慚愧，因為每個組員的積極性不是很高，無論是課堂提問，還是出勤的問題，我們組的表現都不是很好，表現出很大的惰性，形成這種現象，我們組每一個人都有不可推卸的責任，因為我們組的成員之間交流并不是很多，缺乏討論和對待問題的認真性，一個團隊最重要的是要有一個良好的氛圍，如果一個人松懈，就會迅速感染到其他人，千里之提 潰于蟻穴，如果我們每個人做好自己的本分，或許我們的團隊會表現的更好，這是我所期望的，我希望我的團隊能夠改變這些不好的現象，不一定要拿到團隊第一，只需要充分表現自己就好。

最后我覺得課程的安排還是挺好的，內容新穎，所講授的內容十分的詳細，也有課堂的互動，不過我覺得課堂的互動還是有點少，或許多增加課堂的互動，更能帶動學生的積極性，氛圍或許更好一些。