第一篇：IT項目管理團隊溝通管理

服務型系統集成項目，特別是在金融IT服務領域里，由于客戶方也擁有著自己的技術團隊，客戶的軟件項目通常不直接將項目整體交由集成商控制，而是購買系統集成供應商的服務。如此一來，甲方就占據著絕對的強勢地位，項目的計劃、進度與開發的方方面面均由甲方統一控制和管理，從而公司項目團隊便承擔更少的責任和風險。但與此同時由于其職能結構的混合性，帶來了一些與自主管理項目不同的、更具有挑戰性的問題，作為公司方的項目經理必需能夠很好地處理這些挑戰性的問題，例如：溝通，資源協調，進度協調，成本控制以及風險控制等等。

該服務型的團隊混合組織結構與職能式的組織結構有諸多類似，在職能式的組織結構中，其項目性質的活動優先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個項目成員，即要聽從項目經理的安排完成項目任務，也要遵照甲方的領導，合理安排日常工作。項目經理在這種組織結構里，權力相對比較少，更多的時候只能擔任“項目協調員”的角色。那么服務型的混合組織結構里項目經理該如何利用自己有限的資源達到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。

在項目的開展過程中，可能經常出現下列的情況：

?項目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔大部分風險，但實際上在風險發生時集成商需要替甲方“背黑鍋”。

?項目經理處于較尷尬的地位，團隊成員的意見或要求難以得到解決。項目經理圈子 項目經理圈子

?項目經理趨向于技術專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項目及團隊，導致“后知后覺”現象發生。

?團隊出現多頭領導，甲方項目經理通常會直接管理團隊成員，而被架空的公司項目經理仍必須跟蹤和監控項目，因此團隊成員必須同時向兩頭匯報工作。項目經理圈子

?團隊成員來自于公司，但公司職能領導很少給予駐外項目成員基本的關懷（如舉辦活動、職業規劃、培訓等），而項目經理的權力空間較小，難以實質性地開展該項工作。

服務型的混合組織結構里，項目經理可能除了需要對項目進行協調外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經理，除了要是公司某項目業務上的精英或專家外，他還必需要有高的個人素質，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業技能，我們更需要項目經理有充分的溝通和協調能力，因為一個項目經理有70%-90%的時間是用來溝通與協調的。然而在服務型的混合組織結構里，我們的項目經理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。

項目管理本來就不易，服務型的混合組織結構里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認為服務型的混合組織結構里項目管理的團隊管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

項目經理圈子

一個項目團隊，就像一支足球隊，是一個文化實體。而項目開發，就像是一場足球賽，是一個文件事件。你的項目團隊在項目開始時、過程中以及項目結束時看待項目的方式在很大程度上影響著項目的成功與否。項目團隊如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項目的成敗。項目管理論壇

項目經理必須把促進每一個團隊成員的進步作為自己的一個長期目標。因此，我認為對一個項目經理最準確的一項的評價標準就是看他是否使那些加入到本項目的團隊成員有所進步。

然而，領導不同于管理。領導就是引導人們付出額外的努力、承擔義務以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務做這些事情的。而管理更多的是側重于權力的使用，過多的使用權力將會在很大程度上影響團隊的士氣和戰斗力。因此，要想得到一個具有高凝聚力的團隊，項目經理應該在以下幾個方面多加重視：

?項目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴重影響著項目文化。如果團隊成員對管理缺乏信任、不執行軟件過程、或把進度表看成是純粹虛構的，在這樣的環境下，項目經理想使項目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n在這個組織中,項目通常經歷一個怎樣的過程？

n項目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n團隊成員們是怎么看待該項目的？

n組員們對組織的過程、項目進度表、測量、管理者、領導和其它的項目因素有多大的信心？

了解每一個團隊成員。了解成員的學歷背景、有過多少和什么類型的項目開發經歷、出生于哪個年代、具有什么樣的個性特征和私人生活以及從專業和個人方面看該成員實力和缺點是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團隊成員相互搭配起來更好的工作。項目管理培訓

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術問題一樣來監控和管理團隊文化。

?如何管理優秀的人

n在不進行微管理的情況下獲得可見性。

n評價過程和產品，而不是人。

n協調，而不是操縱。

n使用你的知識，而不是你的權力和地位。

n采用引導而不是控制的方式對人進行管理。

n將重點放在項目和人的需要，而不是你作為經理的權力。

?使優秀的人更優秀

n使專業發展成為一個項目目標。

n認清長期專業發展目標和短期專業發展目標。

n讓每一個團隊成員確定個人進步目標。

n讓團隊成員跟蹤他們的個人時間。

?領導優秀的人 項目管理培訓

n對自己和團隊有信心。

n領導者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔責任，同時將重點放在糾正行動上。

n樹立領導榜樣。向團隊展示你對自己和團隊有什么期望。

n利用團隊的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項目取得成功。

n按時完成你分內的工作。

n不要將朋友的關系與領導關系搞混。這會影響你在關鍵時間的威信。

二、減少團隊內部的無效溝通

在項目開展過程中，幾乎所有的項目都會存在這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發出來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項

目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

應遵循盡早溝通、主動溝通兩個原則。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

另外，項目組內部溝通不是越多越好，你會發現當內部的溝通時間沒有規律或是溝通時間過長，這樣其實也會嚴重影響項目成員的開發進度，但溝通又是必不可少。這需要由項目經理結合實際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統一溝通。如：例會。

三、與客戶溝通

項目經理的溝通包括項目組內部的溝通和項目組外部的溝通；而項目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關鍵，因為它在很大程度上決定了項目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項目？這恐怕是對大多數技術人員背景出身的項目經理一個不小的挑戰。

現在，集成商在絕大多數的SI項目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環境和形勢下開展項目開發工作，其項目經理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結的一些溝通注意點：

?應當謙虛禮讓，要控制“據理力爭”

項目經理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時，項目經理需要有良好的態度和謙虛的心態，溝通時語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項目經理以自己是專家、技術能手自居，認為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客

戶辯論或“據理力爭”，這是非常有害的。因為我們始終需要明白，我們是去解決問題、去把項目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執意“據理力爭”，很可能會讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項目的成功。

當然，忌“據理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達我們的看法和觀點，只是需要我們注意表達的方式和方法。

?多做換位思考，不要刻意說服對方

經常會遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項目需求的變更，有些項目經理往往急于從“自身”的利益出發，想方設法去說服客戶，這種做法實不可取。對客戶提出的需求，當我們難以理解或接受時，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結果標明客戶提出的需求是項目所不需要的，我們大可以從項目對客戶的價值的角度去引導客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實是項目所需要的，則我們可以通過執行需求變更流程的方式去影響這些變更（結果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

?盡量為自己留有緩沖余地，不應當場回絕

經驗欠佳的項目經理，在與客戶溝通時，總會不自覺地當場給客戶一個“是”或“否”的結論，其實這種做法是欠妥的，特別是當場回絕客戶則更不可取。因為這樣做，一方面可能會出現回復給客戶的結論不當，另一方面也會讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當客戶提出需求變更特別是一些我們認為比較棘手的需求變更時，我們定不可當場回絕客戶，正確的做法應該是先把問題記錄下來，等進行變更評估或報告上級批準后再答復客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會讓這件事情得到一個比較妥善的解決，同時也會讓客戶感覺到您是一個做事穩健的人、一個思維嚴謹的人、一個對事負責的人，從而為以后的合作打好基礎。

?在溝通時應該主題明確，而不是海闊天空

有些時候，我們可能需要和客戶溝通一些項目方面的問題或向客戶介紹、匯報項目情況，這時我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關的話題。因為這樣做一方面浪費自己和客戶的時間，另一方面也可能導致該說的事情沒有說清楚。

?有任何問題應該當面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會出現一些彼此誤會甚至產生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項目經理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當面溝通，選擇了背后發牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實際上，這種方式與事無益甚至會導致誤解加深或關系惡化，因為背后議論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當的環境下采用適當的方式與客戶當面坦誠溝通，因為這樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會使彼此

之間的關系良性化并最終解決問題。

總之，在服務型系統集成項目的項目管理活動中，與一般的項目管理不同，它往往更側重于溝通和團隊管理，而相對于進度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項目管理者統一控制。因此，團隊內部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項目團隊在該項目中的話語權有著相當大程度上的影響。

第二篇：項目溝通管理

項目溝通管理（模版）

一、項目基本情況 項目名稱： 制作人：

二、溝通時間 項目發起人： 項目經理： 項目小組： 采購小組： 質量保證小組： 配置管理小組： 其他利益相關者：

三、信息類型（描述不同類型信息傳播的方式，如聲音、電子郵件、電子數據表、正式陳述。）

四、現行溝通系統（討論現行的溝通系統以及對項目所起的優勢作用，包括需要考慮的任何環境因 素。）

五、需要信息的時間長度（描述各項目利益相關者連續收到項目有關信息的時間長度。）

六、考慮的環境因素（了解項目利益相關者需求以及其他環境因素。）

七、更新溝通計劃的方法（描述在項目期間溝通計劃的更新方式及時間。）制作日期： 年 月 日 簽發人：

第三篇：IT項目溝通管理

IT項目溝通管理

在IT項目中，要做到一個項目迅速成功的完成，并能達到或者超過預先設計好的效果，是很不容易的，在完成所下達的任務當中，設計好的藍圖跟具體的實諸于實踐，既要有規定統一的制定計劃，還要有一套適時的監控執行方法，但同時又不能扼殺了整個項目開發中的創造性和自主性，這樣，就必須有一個靈活而且容易使用的溝通方法的過程，從而使一些的重要的項目信息時時最新，做到實時同步。

在IT項目中，許多專家都認為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。與IT項目成功的三個主要因素分別為：用戶的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧，特別是非信息技術人員。溝通管理的目標是及時并適當地創建、收集、發送、儲存和處理項目的信息，標準的項目溝通包含溝通計劃、信息傳遞、實施情況報告、管理收尾共四個過程。本文將談談一些本人在溝通管理實踐中的一些經驗。制定溝通計劃

在項目立項后，第一步就要制定《溝通計劃》，《溝通計劃》應包括以下內容：

? 文件保存方式：在溝通計劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權限，明確用戶信件、會議記錄、工作報告、項目文檔（需求、設計、編碼、發布程序等）、輔助文檔等的存放位置，及相應的讀寫權力。這樣用于收集和保存不同類型的信息，有必要制定和遵循一個規定好了的統一規章制度，將與項目有關的重要工作建檔。

? 聯系方式：應該有一個專用于項目管理中所有的相關的人員的聯系方式的小冊子，其中如項目組成員、項目組上級領導、行政部人員、技術支持人員、出差定房訂票等系統中相關的人員，座機、手機、職能等等，應相應的一一列上，做到簡潔又要明了，最好能有特殊人員的一些細小的標注，能夠做到在一打開小冊子的同時就能將所有的相關人員的資料了然于胸，正所謂知已知彼，這樣一來，很多在平時大費周章的事，就能在養成的良好的習慣中，輕松做到。

? 工作匯報方式：明確表達項目組成員對項目經理或項目經理對上級和相干人員的工作匯報方式，明確什么時間，什么形式。比如項目組成員對項目經理通過EMAIL發送周報；項目經理對直接客戶和上級按月通過EMAIL發月報的方式；緊急匯報通過電話及時溝通；每兩周項目組進行一次當前工作溝通會議；每周同客戶和上級進行一次口頭匯報等等。

? 統一項目文件格式：對于一個項目本身統一的文件模板，是正規管理的一部分，所以必須統一各種文件模板，并提供編寫指南。

? 《溝通計劃》維護人：明確本計劃在發行變化時，由誰進行修訂，并對相關人員發送。

由于《溝通計劃》是同很多人員有相關的，必須保證計劃是有相關干系人參于制訂，并且保證《溝通計劃》是相當人員已經正解接收及理解。計劃是用來執行的，而不是為計劃而計劃束之高閣。信息發送

對于項目管理的信息正確傳達到相應的人員，是相當重要并有一定的困難的，經常發生的事情是信息發送人感到自己把信息正確傳達了，但實際的結果卻是信息沒有傳達到或是被錯誤的理解了。太多的人還是不太習慣成堆的文件或者通篇的E-MAIL傳送的郵件，如果能利用非正式的方式或者是雙方會談的方式來聽取重要的信息，就來得又快又準確更能讓人接受，就象傳統里的一紙書信在某些場合還是比任一現代化的聯系方式來得好一樣，價值取向不同，溝通的方式也就在使用效果上全然不一樣了。

我們在溝通中應遵循彼得.德魯克提出的四個基本法則：

? 溝通是一種感知

? 溝通是一種期望

? 溝通產生要求

? 信息不是溝通

本人在通過學習及結合實踐的過程中得到以下的感受。

3.1 溝通是一種感知

溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到了。所有的溝通方式，必須有回饋機制，保證接收者接收到。比如：電子郵件進行溝通，無論是接收者簡單回復“已收到、OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到信息，并回應信息已經接收到。

信息收到必須保證理解是正確的，很多事情信息收到了，但被錯誤的理解了，很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了。

比如：A項目經理對B項目經理說“今天我要去投標，不過我這邊的現在人手少，你那邊可否抽些人過來幫我壯壯聲勢”。

B項目經理手中有一些程序員和系統分析員，而當前程序員有些空閑人手，系統分析員今天正好有些緊急工作，但B項目經理錯誤理解為A項目經理需要的人是系統分析員，到時協助答辯，所以回答“不行，今天正好有緊急工作，沒有辦法幫忙”。

A項目經理只好另想辦法。

以上就是典型的理解錯誤，發送方的正確表達、接收者的正確理解是非常重要的。比較簡單的方式是發送者進行信息發送，接收者進行理解后進行細化并進行二次表達，但這種表達卻是在確認自己理解了的同時去轉敘或者執行的結果，而不是復述。

3.2 溝通是一種期望

在項目管理中，項目不同干系人是有不同的溝通需要的。

項目組成員在具體的工作安排中他想明白那個職位是否符合他的意愿等等，上級

要了解接收者的期望，向下屬傳達工作安排的同時還要了解他的意愿取向的問題，再采取相應的方法，調起其在工作上的熱情，從而促使其在工作的高效付出，在項目管理中如讓下屬有反抗情緒的產生或者低效的工作，則是一個項目經理在溝通上不得法的一個失敗實例。因此制定一個協調的溝通計劃就更為重要了。而項目經理的上級和客戶更加關心是進度的問題：時間是否會延期、是否要添加成本、質量是否有保障等等。這對于項目經理來說，就應即時的反饋這些時間，特別是將會有延期、將添加項目成本、質量將會有問題的苗頭等等，更加必須提早匯報，使項目經理的上級和客戶能及時并適時調整工作計劃。

3.3 溝通產生要求

溝通是雙向的，溝通必須能夠符合接收者的利益，那樣才有說服力。這就要求雙方都要有良好的溝通方式，特別是良好的溝通又能達到雙贏的目的，一致的溝通有助于組織促進項目更新。

口頭的溝通能力同時似乎又是職位提升的關鍵因素。于是，溝通又必然的產生要求，比如：職位上成功，項目的早日完成，對問題作出恰當的回應，小到假期薪金等等都要溝通來達到目的。

3.4 信息不是溝通

當前是信息時代，必須分清哪些是溝通哪些是信息，對于用于溝通的信息必須明確簡練、醒目，避免沉沒于信息之海中。

信息也可用于溝通，但信息過于的生搬硬套，一個文字性的文件是并不能起到溝通的作用的，在項目中，項目經理并不是想集中于信息中而是想了解項目里工作的人員，并與之建立起相互信任的關系。而有效的發送信息，只能是依賴于項目經理和項目組成員的良好的溝通技能。

我們現在就能通過上面的四個法則來進行有效的溝通，達到保證管理中信息有效傳達的目的了。實施情況報告

實施情況報告一般有三種形式：定期報告，階段審查，緊急報告。

? 定期報告：就是在某一特定的時間內將所完成的工作量向上級匯報。在實際的項目管理中項目人員對項目經理按周報告，對于客戶和項目經理的直接上級是按階段或月進行統一的進展報告，從項目管理上講，項目定期報告的主要內容就包括：當前是什么狀態？在什么階段？進度完成情況？當前有什么問題請上級（用戶）協助解決？下周（下階段或下月）的計劃是什么等等。

? 階段評審：在項目進行到重要的階段或里程碑似的項目發展階段，就要進行階段評審。階段評審的意義就在于評審當前的項目情況，迫使人們對其工作負責；階段評審可以提前發現問題，提前將問題解決在初期階段。不過階段評審也是最容易產生爭執的地方，這主要是針對于問題嚴重性的定級，項目經理或項目管理委員會必須在全面了解項目發展進展的情況下及時找到問題的重點，從而就事論

事的解決問題的真正癥結所在，并進行后面的項目。

? 緊急報告：在出現意外情況下，進行緊急報告。緊急報告包括以下內容：當前發現的問題，相關影響，需如何解決（動用什么資源），問題緊迫性（必須什么時間內進行反饋）。

在實際的項目管理過程中，質量管理的質量保證部門也將進行質量審計，按階段提交質量審計報告。

項目干系人接到實施情況報告后也應即時的進行反饋，明確報告已經成功接收到。并讓項目干系人一道解決執行中的問題。管理收尾

5.1 項目客戶驗收

項目收尾期間客戶將根據合同對項目進行驗收，一般是對最終成果《軟件系統》，項目文檔《操作手冊》、《安裝手冊》、《軟件光盤》、《維護計劃》或《維護手冊》進行驗收，雙方將產生雙方《項目開發總結報告》及《項目總結會議備忘錄》

不同的人都有不同的見解，這些報告都是極好的資源，對未來項目的平穩運行有很大的幫助。

5.2 過程文件歸檔

項目組內部將對項目過程中的計劃、需求、設計、源代碼、變更、會議紀要、客戶信件等文檔整理歸檔，為以后的查詢及參考作為一定的依據。項目檔案常常在結束多年以后還有用，良好的項目檔案能為當前的項目節省時間和金錢，有時還能對組織進行審計等快速提供有價值的信息。

5.3 項目總結

很多項目沒有能進行很好的總結，推脫的理由有項目總結時項目人員已經不足/不全、現在有新的項目要接沒有時間、寫了沒人看等等。這些理由全不是正確的，無論如何也要進行總結，只能總結當前，才能提高以后。

項目的成員應當在項目完成后，為取得的經驗和教訓寫一《項目總結報告》，總結在本項目中哪些方法和事情使項目進行的更好、哪些為項目制造了麻煩、以后應在項目中避免什么情況、那些事情應在后面的項目中堅持等等。為以后的項目人員更好的工作提供一個極好的資源和依據。

第四篇：項目溝通管理

所謂溝通，是人與人之間的思想和信息的交換，是將信息由一個人傳達給另一個人，逐漸廣泛傳播的過程。在項目管理中，專門將溝通管理作為一知識領域。PMBOK中也建議項目經理要花75%以上時間在溝通上，可見溝通在項目中的重要性。多數人理解的溝通，就是善于表達，能說、會說，項目管理中的溝通，并不等同于人際交往的溝通技巧，更多是對溝通的管理。目錄

項目溝通管理（project communication management），就是為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括為了確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管理為成功所必須的因素------人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發送和接收信息，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通會怎樣影響整個項目。溝通就是信息交流。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。對于項目來說，要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通。好的信息溝通對項目的發展和人際關系的改善都有促進作用。

項目溝通管理具有復雜和系統的特征。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。沒有溝通，就沒有管理。溝通不良幾乎是每個企業都存在的老毛病，企業的機構越是復雜，其溝通越是困難。往往基層的許多建設性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現在所有人員之前。

項目溝通管理的目標

項目中溝通對象主要為項目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在項目啟動時，就要識別所有的項目干系人，以及不同人的不同信息需求。

項目溝通管理的計劃

溝通對象、需要的信息、信息發布頻率等都要確定好，執行溝通計劃。看上去很簡單，每個項目都可以依此模式套用，但實際上很多項目在執行中都會出現溝通問題。

計劃要分長期計劃，中期計劃，短期計劃。

各期計劃分清：主要而且緊急的，主要但是不緊急的，緊急但是不主要的，不主要也不緊急的。

項目經理易犯的溝通障礙癥

1、“我以為”的錯誤：以為溝通過，別人就清楚了；以為沒有反饋，就是沒有意見了。特別是跨部門的溝通，無論是口頭還是書面，更是要注意雙方是否理解一致。

2、不敢越級溝通，不敢與高層直接溝通：不少公司的項目經理在職能上，一般比部門經理要低，所以經常出現項目經理不敢直接找高層或其它部門總經理溝通，都要上級職能經理的協助。特別是對跨部門的較為復雜的項目中，項目經理要敢于“管理”公司高層，就項目問題與高層進行直接溝通。

可能有部分項目經理是擔心不知如何與高層溝通，因為高層的思維是較發散和概要的，如果是談解決方案等細節問題，估計很難交流，這里也要求項目經理要對問題有很好的抽象歸類能力。

3、害怕被拒絕：這是人的本性。如果在銷售崗位，應該有專門針對性的培訓。在項目推進中，經常出現這樣的情況，可以有一些想法建議，要么思考很久才敢提出來，不要不敢與項目干系人提出，白白延誤了好時機，或者需要其它部門協助時，不敢提出來。

4、沒有提前計劃溝通好，造成等人局面：經常出現這樣的時候，要確定某個事項，需要幾個負責人參加，但因為沒有提前計劃，到時約不到人，結果推遲等待，無謂的增長滯后時間。實際上，對于難度較大問題，至少要提前兩周計劃好，預約好相關人員。

5、欠缺適當的溝通技巧：不是管理專家，不用在溝通技巧中耗費太多時間，掌握一些適當的溝通技巧，是主要是對人對事的敏感度，能針對具體事情判斷是單獨溝通、書面溝通、口頭溝通更有效，還是需要適當借力，能達到這個層次就可以了。

編輯本段溝通管理技巧 打巧要求

在溝通管理過程中一定要善于運用非語言信號為語言的效果進行鋪墊，真誠的微笑，熱烈的握手，專注的神態，尊敬的寒暄，都能給對方帶來好感，活躍溝通氣氛，加重后面語言的份量。在工作過程中本人總結出了如下增進溝通效果的技巧：

贊美對方

這幾乎是一個屢試不爽的特效溝通潤滑劑。這個世界上的人，沒有不吃表揚的，學會贊美，將使在任何溝通中一帆風順。即使給領導提意見，也要先表揚后批評。不要怕人說拍馬屁，把拍馬屁當作對領導的激勵，只要表揚的內容屬實就沒問題。領導與員工一樣都是人，員工需要激勵，領導同樣需要激勵。

移情入境

即設計一個對現實有借鑒意義的場景，進行情景教育。例如，燕昭王千金買死馬，為了表達一個信息：死馬尚值千金，況活馬乎。趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信息是：意志不可違抗。項目管理培訓中設計的很多課堂游戲，用意都在于用一個顯而易見的事實去啟發人的思路。

輕松幽默

既是通向和諧對話的臺階和跳板，又是化解沖突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。戈爾巴喬夫剛上任時被輿論界一致認為是契爾年柯的傀儡，一個記者在新聞發布會上向他提了一個尖刻的問題：“總書記先生，您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個重要人物的眼色？”戈爾巴喬夫用一個幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在這種正式場合，能不提涉及我夫人的問題嗎？”一個記者問李瑞環：“你反復強調團結，是否意味著你們的領導班子現在不團結。”李瑞環沒有直接回答，而是微笑著反問：“那么我祝你身體健康，是否意味著你的身體不健康？”一個全班最丑的女孩走上競選班花的講臺，對臺下的女同學們說：“請把這一票投給我吧，數年以后你們就可以指著我對你們的男朋友說，瞧，我比班花還漂亮。”于是，她以全票當選。幽默可以創造奇跡，使不可能的事情成為可能。

袒胸露懷

又被稱為不設防戰術，意在向人們明確表示放棄一切防備，胸襟坦蕩，誠懇待人。有很多企業家喜歡在洗浴中心招待客戶，是為了以此拉近與客戶的關系，大家都脫光了，赤誠相見，誰也端不起架子。這也是一種非語言信號。人類的許多非語言信號都是出此用意，例如敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。人類通行規則的起源是左側通行，原始部落的兩隊人在一個峽谷相會，一般會習慣用抓著武器的右手向著對方。古時候人們習慣于從左側上馬，從而演變為今天從左側上自行車和摩托車，因此左側通行更方便安全，也更科學。可是為什么世界上大多數國家最終都把左側通行的習慣改為右側通行了呢？就是要故意把較弱的左側讓給對方，借此表達和平的善意。顯然，這不是為了方便交通，而是為了方便溝通。

求同存異

又被稱為最大公約數戰術。人們只有找到共同之處，才能解決沖突。兩口子吵架，最后一句話“為了孩子”相擁和解；兩個員工爭執不休，最后一句話“都是為了工作”握手言和。無論人們的想法相距多么遙遠，總是能夠找到共同性。有了共性，就有了建立溝通橋梁的支點。

深入淺出

這是提高溝通效率的捷徑。能夠用很通俗的語言闡明一個很復雜深奧的道理是一種本事，是真正的高手。毛澤東把馬克思主義的道理千條萬緒歸結為一句話：造反有理。精辟至極。馬克思寫了一大堆書，為什么？就為了證明一件事：無產階級的造反不是瞎胡鬧，是有道理的。道理何在？請看資本論。張瑞敏把項目管理比作擦桌子。柳傳志把組織的功能比作瞎子背瘸子。精辟至極。大師的語言，最大的特點就是生動淺顯，容易解碼因而容易理解。編輯本段項目溝通計劃編制 涉及范圍

無論什么樣的項目都有其特定的周期。項目周期的各個階段就好像“環環相扣”中的每個環一樣重要的，甚至是關鍵性的。為了做好每個階段的工作，以達到預期標準和效果，就必須在項目部門內部、部門與部門之間，以及項目與外界之間建立溝通渠道，能夠快速、準確地傳遞溝通信息，以使項目內各部門達到協調一致；使項目成員明確各自的工作職責，并且了解他們的工作對實現整個組織目標所做出的貢獻；通過大量的信息溝通，找出項目管理的問題，制定政策并控制評價結果。因此，缺乏良好的溝通，就不可能做好人力資源管理工作，更不可能較好的實現項目目標。項目溝通管理涉及知識領域是保證項目信息及時正確地提取、收集、傳播、儲存以及最終處置所必須的。如何解決這些問題。難道你不認為做好這些工作，就必須制定相應的計劃嗎？

信息交流與溝通要求

項目溝通計劃是確定利害關系者的信息交流和溝通要求。項目干系人都必須準備該項目“語言”進行溝通。并且要明白：每個項目干系人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。誰需要何種信息、何時需要以及相應如何將其交到他們手中就好通過溝通方式和手段。因而溝通計劃對于項目的成功很重要。

溝通計劃要素

溝通計劃的依據包括：溝通要求、溝通技術、制約因素和假設三個方面。

確認項目溝通要求的信息一般包括：項目組織和各利益相關者之間的關系；該項目設計技術知識；項目本身的特點決定的信息特點；與項目組織外部的聯系等等。

溝通技術：根據溝通的嚴肅性程度分為正式溝通和非正式溝通；根據溝通的方向分為單向溝通和雙向溝通，橫向溝通和縱向溝通；根據溝通的工具分為書面溝通和口頭溝通等等。

選用何種溝通技術以到達迅速、有效、快捷地傳遞信息主要取決于對信息要求的緊迫程度；技術的取得性；預期的項目環境；制約因素和假設。

溝通計劃的結果

溝通計劃的結果有項目利益相關者的分析結果和溝通管理計劃。分析確定項目的利益。就我個人而言，我認為編制計劃的成員是非常重要的。好的溝通計劃具有可行性。考慮問題的影響因素是否全面和解決問題的方法是否可行決定了計劃的可行性和可操作性。盡量選擇經驗豐富的團隊是最明智的選擇。計劃需經過各部門經理的認可，方可公布。是執行和控制的有力保證。

編輯本段項目管理流程 信息發布

信息發布涉及向項目干系人及時提供所需信息。它包括實施溝通管理計劃以及始料未及的信息需求應對。

信息公布應做好信息公布的反饋問題。如：與公布信息有關項目干系人的簽字以及對信息意見的文字記錄。

績效報告

績效報告涉及績效信息的收集和公布，以便向項目干系人提供有關資源如何利用來完成項目目標的信息。績效報告一般應提供關于范圍、進度計劃、成本和質量的信息。

要做好績效報告，就必須選擇合理的績效報告的工具和技術（績效評審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析），使績效報告與項目的實際情況最接近。

管理收尾

管理收尾包含項目結果文檔的形成（這些文檔可以使發起人或客戶對項目產品的驗收正式化），包括項目記錄的收集、對符合最終規范的保證、對項目的成功、效果及取得的教訓進行分析、以及這些信息的存檔以備將來使用。

管理收尾活動不能等到項目結束才進行，項目的每個階段都要進行適當的收尾，保證重要的、有價值的信息不流失，另外，人才數據庫中的雇員技能應該得到更新，以反應新的技能和熟練程度的提高。只要認識到項目溝通的重要性，才會做好項目溝通管理計劃。有了好的項目溝通計劃，只有執行好計劃，才能發揮他的作用，才會順利地實現項目目標，才會對項目溝通管理的重要性有更深一層的認識，才會在以后的項目中繼續執行，才會為企業帶來跟好的效益。

編輯本段溝通管理的體系 溝通管理的重要性

回想一下你所經歷的項目，有沒有出現過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發出來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……

可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字——溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。“心有靈犀一點通”可能只是一種文學描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

體系的要素

一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內容：溝通計劃編制、信息分發、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發布使需要的信息及時發送給項目干系人。績效報告收集和傳播執行信息，包括狀況報告、進度報告和預測。項目或項目階段在達到目標或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規范的保證、對項目的效果（成功或教訓）進行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。

項目計劃的重要性

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

設想一下，當你被任命接替一個項目經理的職位時，最先做的應該是什么呢？召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進度……都不是，你要做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎之上熟悉項目的其它情況。

溝通計劃的影響

在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結構和做好項目干系人分析。項目經理所在的組織結構通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細致分析的。比如有的客戶希望每周提交進度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結果要在溝通計劃中體現并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。

語言、文字還是“形象”

項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下情況使用：項目團隊中使用的內部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進行通知、確認和要求等活動，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負擔而流于形式。口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異，這是特別需要注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當然或含糊的心態，不理解的內容一定要表示出來，以求對方的進一步解釋，直到達成共識。除了這兩種方式，還有一種作為補充的方式。回憶一下體育老師授課，除了語言描述某個動作外，他還會用標準的姿勢來教你怎么做練習，這是典型的形體語言表達。像手勢、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它的優點是擺脫了口頭

表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

兩條關鍵原則

在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

曾經碰到一個項目經理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發現進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當已經明確了必須要去溝通的時候。當溝通是項目經理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。

保持暢通的溝通渠道

溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。

如果深層次剖析溝通，其實可以用一個模型來表示：

從溝通模型中可以看出，如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

編輯本段項目溝通的效果

工程項目是基于工程項目實施者和利益關系人緊密協作完成特定任務的過程，在此過程中不僅涉及到工程項目實施者內部的分工協作，還涉及到工程項目利益關系人(業主、總承包方、分承包方、監理單位、主管部門之間的分工協作。由于存在大量的分工協作（接口），因此也就存在了大量的溝通問題。

工程項目中往往出現以下情況：業主在檢查項目階段成果時，指出曾經提出的某個要求沒有包含在其中，而這個要求早就以口頭的方式告知過項目組的成員，但作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，工程項目組的行動和業主的需求發生了偏差，造成了返工；或者，設計中使用了已經過時的標準；或者，由于分包方照圖施工，造成項目缺陷；或者，由于設計、采購、設備、安裝各專業組之間的配合不好，導致工期拖延；等等。這些問題產生的原因都與缺乏有效的溝通有關。

項目溝通效果的影響因素

1、項目組主要成員的素質和能力

項目組主要成員的素質和能力包括知識、經驗、溝通能力、組織能力、團結協作精神、技術業務能力、責任心和果斷決策的能力。項目組成員的素質越高，能力越強，在項目實施過程中溝通就越順暢，項目按時、按質完成的可能性就大。

2、項目經理的素質和能力

項目經理發揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，如果項目經理有良好素質，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項目組成員交流、檢查工作、召開會議等溝通過程中獲取足夠的信息，發現潛在的問題，控制好項目的各個方面，從而使項目順利完成。

3、項目組成員對信息的態度

項目組成員對溝通信息的態度是影響溝通的重要因素，如果項目組成員重視信息，不僅關心與本身工作有關的信息，而且關心項目目標、項目進度、業主要求等方面的信息，及時接收和發送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

4、項目組成員的相互信任程度

溝通是發送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在項目溝通中，當面對來源不同的同一信息時，項目組成員最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。

溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。項目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

5、信息傳遞層次的多少

溝通信息傳遞過程中如果中間層次過多，那么，信息在傳遞過程中就容易產生失真。一項研究表明，企業董事會的決定通過五個等級后，信息損失達80%。

這是因為，在信息傳遞時，各層次都會花時間把接受到的信息進行甄別，一層一層的過濾，在過濾的過程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。

6、工程項目各接口協調情況

工程項目的接口主要包括：總承包方與業主、總承包方與分包方、總承包方與監理公司以及總承包方內部各專業組之間的協調問題，如果各接口之間的任務與責任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

7、溝通計劃的完備性

溝通計劃是否詳細而全面地描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對提高信息溝通效果影響較大。

項目溝通效果的提高

1、組建一個好的項目組

在組建項目部時，要視項目的復雜程度，根據知識、專業、能力、性格等要素優勢互補的原則選配項目組的主要成員。高效的項目組織能形成良好的“項目精神”，減少不必要交流和合作的數量，以提高項目組的溝通效果。一個好的項目組應當具備完成項目任務，實現預期目標的能力，即使在項目遇到困難時，項目組也能發揮集體的力量去克服各種困難，使項目始終良好運行，這是一種系統能力，是通過項目組成員間的良好溝通和協作而體現出來的。

2、建立完善的項目溝通管理體系

項目組因開展項目而成立，因項目完成而解散，工程項目一次性的特點決定了項目組成員為該項目協同工作的臨時性。由于項目組的成員來自于不同的利益關系方，即使總承包方內部也有來自于不同職能部門的成員，成員間并不完全了解，如果不進行有效的溝通，成員間就根本無法協作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的項目溝通管理體系首先應構建項目組的溝通網絡，決定項目各關系人的信息溝通需求；明確網絡溝通中各關系人的職責和權限；建立溝通反饋機制，信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計劃的編制、信息分發、績效報告和管理收尾工作。

3、正確處理工程項目各接口協調關系

（1）正確處理總承包方與業主的關系

總包方要正確理解業主的設計意圖和要求，在設計中定期向業主匯報設計進展，交換意見，如果業主有好的建議，在不違反設計標準、規范、設計初衷的情況下，盡量滿足業主的設計變更要求，以創造良好合作氛圍。

（2）處理好與分包商的溝通協調關系

總包方應主動、積極、詳細地向分包方介紹工程概況，技術要點和工程進度、并對分包方的工程進度和質量進行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進行綜合協調；各分包方作為項目的建設者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現的各種問題。

（3）正確處理總承包方內部的協調關系

作為總承包方，內部是否協調一致尤為重要，由于項目涉及設計、采購、施工、設備安裝等各項工作，各專業組之間的協調也相當重要，總承包方要加強內部的協調溝通，形成全面統籌、信息暢通的內部管理格局。如：設計組憑借技術優勢，不但要對整個工程的技術負責，同時要對設備組定貨提供技術支持，解決現場出現的各種技術問題；設備組要積極與主動與設計溝通，了解設計人員的意圖，并隨時與施工組保持聯系，根據施工工期的要求，積極組織貨源，保證工程順利按進度進行；施工組要借助與設計人員的交流，保證工程質量，滿足設計要求，同時將施工進度及時反饋給設備組，以保證設備能及時組織到位。

此外，工程得以順利完成還必須處理好與監理公司、主管部門的關系。

4、選好工程項目經理

（1）項目經理有較強溝通管理意識

項目經理必須認識溝通在項目管理中的作用。項目經理所做的每一件事情都包含溝通，項目經理沒有信息就不可能進行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。

盡早溝通和主動溝通要求項目經理有一定的前瞻性，定期和相關人員建立溝通，及時發現當前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經理要利用好啟動會議，促進項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責和權限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。

（2）項目經理要熟悉專業技術

工程項目經理未必是樣樣精通的專才，但至少應該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復雜的大型項目管好。對項目中某一專業領域一點也不懂的項目經理，就很難與項目組中該領域的成員溝通，難以監督和檢查他們工作的效率和質量。

（3）項目經理要有良好的溝通技巧

項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽”與藝術的“說”。項目經理只有集中精力地聽，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進行溝通。

第三，發揮權威，終止爭論。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結這種爭論的最好辦法是項目經理發揮權威性。

5、保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性

項目溝通中典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。因此，參與項目組的成員都必須以項目“語言”方式傳達和接收信息，同時了解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

其次，建立溝通平臺，最大程度保障溝通順暢，使得信息在傳遞中保持原始狀態。

第三，建立溝通反饋機制，保證溝通的有效性。在項目實踐中，采用了適當的溝通方式，運用了有效的溝通技巧，并不一定就能得到準確的回應，因此，對于重大問題的溝通或者多人之間的溝通，必須要求信息接受方對信息的溝通結果進行確認和復述，以確保信息的正確和有效。

6、采用正確的溝通形式，克服不良的溝通習慣

工程項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通大多用來進行通知、確認和明確要求等活動，語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確。

口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異。此外，還可借助于形體語言進行溝通，像肢體語言、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它能擺脫口頭表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

在項目溝通中要特別注意要克服不良的溝通習慣，該用書面溝通的不用口頭溝通，該與項目經理溝通的，不于組員溝通，該今天溝通的，不拖到明天溝通，要嚴格執行溝通規則，避免出現項目溝通中的失誤。

7、重視溝通效率，節約溝通成本

溝通對項目的重要性是毋庸置疑的，但項目經理在強化溝通的同時不能忽視溝通的成本。溝通方式的選擇，溝通時機的把握，溝通范圍的界定都會影響溝通的成本，進而會影響整個項目的成本和進度。所以，要盡量采取節省成本的方式達到溝通的目的，能網絡會議、電話會議的就不宜集中開會；能郵件、電話達到目的的，不必面談；能用規章制度標準化的事情，沒必要個案溝通。

工程項目內部如何進行有效的溝通，是一個復雜而又必須予以解決的問題。項目溝通效果的好壞，在很大程度上決定了項目的成功與否，因而研究項目溝通效果具有十分重要的意義。

編輯本段圖書信息 基本信息

書名：項目溝通管理

作者：代宏坤，徐玖平

ISBN：9787509601693

出版社：經濟管理出版社

出版時間：2008-03-01

開 本：16開

頁 數：253頁

定價：38.80元

目錄

第1章 引言

1.1 項目溝通的概念

1.2 項目溝通的作用

1.3 項目溝通的過程

1.4 項目溝通障礙

1.5 項目溝通的原則

1.5.1 準確性原則

1.5.2 完整性原則

1.5.3 及時性原則

1.5.4 非正式組織溝通原則

1.6 項目溝通管理的主要內容

本章案例

本章小結

關鍵概念

思考題

第2章 溝通計劃

2.1 溝通計劃流程

2.1.1 輸入

2.1.2 工具和方法

2.1.3 輸出

2.2 溝通要求

2.2.1 項目信息流

2.2.2 項目組織

2.2.3 項目人力資源規劃

2.3 溝通方法

2.3.1 口頭溝通

2.3.2 書面溝通

2.3.3 非語言溝通

2.3.4 電子媒介溝通

2.3.5 會議溝通

2.4 干系人

2.4.1 項目的發起人

2.4.2 項目管理小組

2.4.3 項目經理

2.4.4 項目小組

2.4.5 客戶

2.4.6 其他的組織或個人

2.5 項目風險

2.5.1 輸入

2.5.2 工具和方法

2.5.3 輸出

2.6 項目溝通管理計劃

本章案例

本章小結

關鍵概念

思考題

第3章 信息傳播

3.1 信息傳播流程

3.1.1 輸入

3.1.2 工具和方法

3.1.3 輸出

3.2 項目計劃

3.2.1 投入

3.2.2 工具和技術

……

第4章 執行報告

第5章 行政總結

第6章 沖突管理

第7章 信息管理

第8章 溝通技能

附錄

參考文獻

編輯本段項目溝通管理過程

項目溝通管理（project communication management）包括為了確保項目信息及時適當的產生(generation)、收集(collection)、傳播(dissemination)、保存(storage)和最終配置(ultimate disposition)所必須的過程。項目溝通管理把成功所必須的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”（the project language）發送和接收信息并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。

1溝通計劃(communication planning)--決定項目涉及人(stakeholders)的信息和溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。

2信息傳播（information distribution）--使需要的信息及時發送給項目涉及人。

3執行報告(performance reporting)--收集和傳播執行信息，包括狀況報告（status reporting）、進步衡量（progress measurement）和預測

4行政總結（administrative closure）--產生、收集和傳播信息以形成一個階段或項目完成。

這些過程之間以及與其他領域的過程之間相互作用。如果項目需要，每個流程可以由個人、多人或團體來完成。在每個項目階段每個過程至少發生一次。雖然在這里列舉的流程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上他們互相交織、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章項目管理過程詳細地闡述。

溝通的通用管理技術技巧（見2.4.2部分）跟項目溝通管理有關（但并不等同）。溝通是一個更寬廣的課題，包括一些重要的知識體系，它特別適用于項目的唯一知識體系。并不局限適用于項目的重要知識體系。例如：

發送者-接收者模型（sender-receiver models）--反饋環，溝通阻礙等。

媒體選擇(choice of media)--什么時候采用書面溝通和什么時候采用口頭溝通。什么時候使用非正式的備忘錄和什么時候使用正式的報告。

書寫文體（writing style）--主動語態和被動語態，句子結構，詞匯選擇等。

陳述技巧(presentation techniques)--肢體語言(body language)，視覺輔助工具的設計（design of visual ads）等。

會議管理技巧(meeting management techniques)--準備議程表，處理沖突。

第五篇：軟件項目溝通管理

軟件項目溝通管理

[摘要]：

2004年6月，我作為項目經理開始參與某航空公司航空票務系統項目的開發，主要負責系統的組織規劃實施開發與項目管理，該系統具有嚴格的安全，穩定，時實高效和可靠性能要求，該系統由票務管理系統和呼叫中心系統兩部分組成，呼叫中心系統主要實現電話，傳真和短信業務，票務管理系統是整個系統的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應用框架，實現了WEB應用服務器websphere與協作應用服務器lotus domino 的高度集成溝通是作為一個項目經理在項目管理中必須具備的最基本也是最重要的技能，項目的成功離不開良好的溝通管理。本文以該項目為例，結合作者實踐，討論在該項目進行溝通管理的問題。主要通過靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成成員溝通，避免中間環節，發展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋，召開高效項目會議等方法和策略進行有效的溝通管理。目前，該系統已正式投入運行，狀況良好，受到客戶的一致好評。

[正文]：

2004年6月，2004年6月，我作為項目經理開始參與某航空公司航空票務系統項目的開發，主要負責系統的組織規劃實施開發與項目管理，當然還做一些編碼工作，主要是公用基礎代碼和核心代碼的編寫與維護。航空票務系統是將呼叫中心系統和票務管理系統有效的結合起來，采用先進的ＣＴＩ技術和語音板卡技術，充分利用電話，短信，傳真，因特網等信息化手段，解決航空公司的機票銷售問題，規范了業務流程，強化了內部管理，與電子商務的完美結合，使應用系統功能更加完善，提高了整個航空業務的工作效率。其中，票務管理系統包括：客戶管理，機票管理，票證管理，銷售管理，財務結算，調度管理，遠程營業部（代理商／分銷商）管理，系統管理八大功能模塊，并統一于服務器端軟件模塊。呼叫中心系統由電話呼叫系統，短信分發系統，傳真呼叫系統三部分組成。票務管理系統是整個系統的核心，在本次開發中，我把它視為整個項目的重點。

票務管理系統采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ應用框架，使用ＲＵＰ軟件工程方法，開發工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并擴展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安裝websphere５.０，DELL服務器用于安裝DOMINO R6和ORACLE 10g數據庫，系統平臺采用WINDOWS NT 實現了WEB應用服務器與協作應用程序服務器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON（SSO）實現單點登陸。總體架構思想：用spring搭建整個框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并進行持久化管理，在spring 中采用Bean來管理整個持久化層和訪問層，與hibernate 相連接進行數據庫操作，視圖層和控制器層通過STRUTS筐架實現，模型層是數據訪問層DAO 和 hibernate的結合，數據庫層功能使用ORACLE 數據庫實現。在本系統中將訂單數據的生成分析采用關系數據庫實現，通過webspher架構實現業務邏輯處理，機票訂單的生成和審核流程則由DOMINO 進行驅動，將基于業務為主的J2EE服務系統和基于協作為主的DOMINO 流程處理系統有效的結合起來，確保整個業務流程的有效運行和各種數據查詢分析統計的有機結合。

由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統必須在12月底前交付，項目開發周期為6個月，為此我做了如下安排：前4個月主要集中精力用于開發票務管理系統，后兩個月主要完成票務管理系統和呼叫中心系統的集成以及項目收尾工作。

在項目管理過程中，項目經理90%的時間都會花在溝通上，項目經理在溝通中擔任主持協調者，調解人，聆聽者，解釋者等諸多角色。因此有效的溝通管理是項目成功的必備條件。在本系統項目中，我主要使用microsoftproject 2003作為輔助溝通工具，并通過靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成員溝通，避免中間環節，發展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋，召開高效的項目會議等方法和策略進行項目溝通管理。

靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成員溝通，避免中間環節。

溝通的方式有很多，比如：電話溝通，電子郵件溝通，經理信息系統溝通，但是只有靈活運用才會收到良好的效果。在本項目中，項目正式啟動后，我就把團隊成員召集在一起，進行了面對面的溝通，讓他們認識到任務的艱巨，同時也讓他們樹立完成目標的決心和勇氣。平時，我會定期地到項目成員的當地住所進行私人探訪，與他們進行一些隨意的交談，了解他們的需求，并探討下他們在工作中遇到的問題，征集一些觀點和看法。每周我們都會進行一次進度評審，在每個里程碑，我們都會舉行一次正式的小組會議，對之前的工作情況確認和總結。我還專門為項目組搭建了一個開放式論壇，讓大家可以在BBS上暢所欲言，共同討論。

平時，我也把自己的電子信箱告訴給項目組成員，要求他們大膽地反映實際問題，積極參與項目的決策與管理，多提建議和意見。我每天上班時都先認真閱讀來信，并進行處理，從來信中，我收集到了許多對決策有用的信息，為了激勵成員的熱情，我決定，凡是被采納的建議，給予鼓勵，提出帶有普遍性問題的來信，我都會給予答復。

發展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋。

在與項目成員溝通的過程中，從不隨意打斷對方說話。如果對方的話很有道理，我會給予適度贊美。在整個過程中，我都會心平氣和的與對方講話。當遇到問題時，我會用不同的方案去解決。如果對方聽不明白，我就會舉一些淺顯的例子讓他盡量明白我所說的話。在氣氛緊張的時候，我會用幽默的話語來緩解氣氛，也就是所謂的能聽話，能贊美，能心平氣和，能變通，能清楚，能幽默。在進行溝通時，我還特別注意培養自己的傾聽素質，比如呈現給恰當肯定的面部表情，避免出現隱含消極情緒的動作，呈現出自然放開的姿態．．．．當然，適當的地反饋也是非常重要的，我盡量多問少講，因為項目成員往往比我更清楚本職工作中存在的問題。所以，要多問問題，引導他們自己去思考和解決，我只對他們的工作進展作出評價，溝通的重心放在“我們”，在溝通中盡量多使用“我們”少用“你”。同時我會把握良機，在適當時候進行反饋，黨成員出色地完成了一件事我會給予及時的表揚和激勵;當成員犯了錯誤，我會等他冷靜之后再作反饋;在進行批評時，也堅決不用“沒能力”，“失信”等評價性語言。我特別注意反饋談訪的內容與書面考評意見的一致，不避重就輕，因為這樣會帶來不好的效果。

召開高效的項目會議。

項目會議是項目經理溝通項目信息，跟蹤項目進展，制定項目計劃，形成項目決策，解決項目沖突，確保項目按計劃順利進行的有效手段。在本系統項目中，啟動階段我們召開了項目啟動動員大會，由該項目當事人雙方參與，主要目的是為了士氣，統一思想，明確目標，每周我們會舉行一次項目例會，由項目組成員全體參與，主要是檢查項目計劃的完成情況，發現偏差，并制定和落實糾偏措施。每日會舉行一次項目評審會議，主要目的是總結上階段工作，布置下階段任務，在該項目結束后，我們召開項目總結大會，發起人老總，各部門經理，項目組全體成員都參與，主要目的是為了總結經驗，檢討教訓，論功行賞，項目運行一段時間后，我們還召開了后評價會議。由很多專家參與，主要是學習和反饋，對項目進行總結，在開會之前，我們都確定了會議的日程，議題，參與人，地點等。并提前通知與會者。同時控制會議的規模。僅邀請必需人員參加，并要求按時開會，按時結束，制定防止開會遲到，早退的制度。在會議上不允許討論與會議議題無關的話題，在會議也要聽取不同的觀點和意見。

航空票務系統在2004年12月下旬正式上線，提前完成了項目，目前系統運行正常，受到客戶和有關部門的一致好評，對項目的滿意度較高。重新回顧該項目開發過程，項目組成員常常因為技術問題而爭論，當發生沖突，在解決沖突方向時，我們仍舊處理地不夠好，技能欠缺，在今天的開發中，我會不斷的努力和改進。