第一篇：淺談團(tuán)隊(duì)溝通管理.

淺談團(tuán)隊(duì)溝通管理

古語云：“馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰；人，單影單身難行，合群大成。”團(tuán)隊(duì)是由一些擁有互補(bǔ)技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體。當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和有效的溝通。美國著名未來學(xué)家約翰?賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個(gè)公司都面臨具體的績效挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)是供最高管理層應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的最實(shí)用和最有力的工具。

一、溝通與團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系

（一）從波特－勞勒模型對團(tuán)隊(duì)的激勵看溝通的作用。怎樣才能使團(tuán)隊(duì)獲得高績效呢？當(dāng)然是激勵。而激勵在團(tuán)隊(duì)內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權(quán)。波特－勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架，如圖1所示：（1）努力的程度將會導(dǎo)致一個(gè)客觀的結(jié)果——績效；（2）員工完成了績效后，組織將會對其進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而分發(fā)報(bào)酬。在這里，報(bào)酬一般會有內(nèi)在、外在之分，內(nèi)在的報(bào)酬一般是指自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、歸屬感等，外在的報(bào)酬是指工資、獎金等；（3）績效完成后，員工的心理對報(bào)酬也會有一個(gè)預(yù)期，即為認(rèn)知報(bào)酬；（4）一旦這種預(yù)期報(bào)酬與實(shí)際報(bào)酬有偏差時(shí)，將會引發(fā)員工對公平的感知，即影響員工的滿意度；（5）滿意度直接強(qiáng)化或修正員工的下一輪努力水平。由波特－勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵作用的應(yīng)該是員工對工作價(jià)值和報(bào)酬的感知和理解，而這種員工的理解與認(rèn)知則依賴于管理溝通的良好實(shí)現(xiàn)。在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應(yīng)注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后，才會顯示出其效益；報(bào)酬的設(shè)計(jì)也應(yīng)摒棄過去的“薪水和福利體制”，應(yīng)重新構(gòu)思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團(tuán)隊(duì)成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據(jù)員工的具體情況，為團(tuán)隊(duì)成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報(bào)酬，無疑會提高團(tuán)隊(duì)士氣與團(tuán)隊(duì)凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)為基礎(chǔ)來設(shè)計(jì)，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的整體績效目標(biāo)；另一方面，對報(bào)酬公平性的認(rèn)知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認(rèn)為是管理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：員工認(rèn)為對契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導(dǎo)致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

（二）從喬哈里窗對減少自我盲點(diǎn)分析看溝通的作用。喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊(duì)成員如何溝通的視角，是一種動態(tài)的分析。如圖

2、圖3所示，溝通使相互之間的信息得到滲透，團(tuán)隊(duì)成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點(diǎn)的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團(tuán)隊(duì)其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點(diǎn)。溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認(rèn)識和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。20世紀(jì)八十年代中期，在美國產(chǎn)生了一個(gè)“走動式管理（MBWA）”的術(shù)語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場的溝通與交流。管理者好好地利用這一機(jī)會，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點(diǎn)。溝通因?yàn)槿诤狭藞F(tuán)隊(duì)多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這種彼此思想的碰撞當(dāng)中，煥發(fā)出員工無窮的熱情與靈感，激發(fā)員工對更高績效目標(biāo)的追求。

自我盲點(diǎn)的減少使員工對自己的能力重新認(rèn)識，這就構(gòu)成了授權(quán)的基礎(chǔ)。員工通過溝通，對自我有了更為客觀的認(rèn)識，增強(qiáng)了信心，在工作的過程中希望對自己真正關(guān)心的團(tuán)隊(duì)績效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產(chǎn)生一種內(nèi)在的需求——分享權(quán)力，獲取更大權(quán)力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識又要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相適應(yīng)。美國俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型表明，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，采取授權(quán)式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀能動性的充分發(fā)揮。此時(shí)，與合適領(lǐng)導(dǎo)方式對接的員工，必然會產(chǎn)生最佳的工作效果。

二、溝通在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中的作用

我們知道團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)過5個(gè)階段順序形成建立：形成、震蕩、規(guī)范化、履行職責(zé)、中止。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團(tuán)隊(duì)成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解；同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的差異，工作行為方式的個(gè)體間不一致，權(quán)利的再分配等問題，組織中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團(tuán)隊(duì)中緊張為和諧，使團(tuán)隊(duì)順利進(jìn)入規(guī)范化？溝通必將起著舉足輕重的作用。在團(tuán)隊(duì)中，沖突不可避免，沖突又可分為建設(shè)性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應(yīng)是使沖突有意義：通過與爭執(zhí)者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì)，據(jù)此采取相應(yīng)的策略，求大同、存小異，并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現(xiàn)，同時(shí)加強(qiáng)了工作關(guān)系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，并一致認(rèn)為合作比競爭更加重要，對工作的責(zé)任感增強(qiáng)，這時(shí)更多不同的見解是基于共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；對各種不同意見的發(fā)表，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造鼓勵性的溝通氛圍，激勵團(tuán)隊(duì)成員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而促進(jìn)團(tuán)體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使團(tuán)隊(duì)成員對整個(gè)任務(wù)有一個(gè)宏觀把握，通過一段時(shí)間的交流，也使管理者增加對團(tuán)隊(duì)成員的信任，促使其授權(quán)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動性和創(chuàng)造性，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情。履行職責(zé)階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學(xué)習(xí)已經(jīng)使績效目標(biāo)達(dá)成了高度的一致，團(tuán)隊(duì)成員有明確的方向感，成員也已經(jīng)有明晰的角色定位，并對這個(gè)定位有深刻的理解。這個(gè)階段應(yīng)是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀成型階段。相互之間的共同學(xué)習(xí)、交流，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現(xiàn)為工作中的“手談”。此時(shí)，溝通已上升了一個(gè)層次，是對團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的修正與固化，而這種固化的價(jià)值觀，即團(tuán)隊(duì)精神，反過來又會對團(tuán)隊(duì)成員有內(nèi)在的激勵，即員工會把實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)后獲得的成就感當(dāng)作一種自我實(shí)現(xiàn)。

三、通過溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行是否高效可由三個(gè)方面衡量：一是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品及營銷具有競爭力；二是團(tuán)隊(duì)成員熱情高漲，可以自由地去創(chuàng)新和施展自己的才能；三是團(tuán)隊(duì)成員樂于合作，并勇于參與團(tuán)隊(duì)各方面的變革。通過溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施包括：

（一）雙向溝通，促使員工對團(tuán)隊(duì)確定的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識。團(tuán)隊(duì)管理者要對成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述，告知成員“我們的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”和“我們要成為什么？”同時(shí)聽取成員對任務(wù)和目標(biāo)的意見、建議后，及時(shí)進(jìn)行研究，并將原陳述的任務(wù)和目標(biāo)做出修改和完善。修改和完善后，再次對成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述。通過這樣的雙向溝通，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成共識，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效。

（二）跨部門溝通，激勵部門間、團(tuán)隊(duì)間緊密合作。通過目標(biāo)激勵，將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的“不確定性”變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)及成員任務(wù)的確定性，把企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分給團(tuán)隊(duì)和成員，使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)崗位成員都意識到，實(shí)現(xiàn)本部門和本崗位的目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)確定的共同目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這樣，就會激勵每個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而密切合作。

（三）多樣化溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)員工的凝聚力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力是企業(yè)的重要財(cái)富。凝聚力強(qiáng)，表明團(tuán)隊(duì)對成員的吸引力強(qiáng)，讓成員感受到“團(tuán)隊(duì)是我的，我是團(tuán)隊(duì)的”。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級之間應(yīng)該實(shí)現(xiàn)等距離溝通，即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對成員要保持一視同仁的態(tài)度，不添加個(gè)人喜好，否則，溝通一定會產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時(shí)，其余的成員便產(chǎn)生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發(fā)生矛盾、產(chǎn)生意見是常有的事，關(guān)鍵是采取何種態(tài)度來處理相互間的不同意見，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點(diǎn)主動與對方交流。第三，采用群體思維的決策方法。在團(tuán)隊(duì)的決策過程中，傾聽來自成員各方面的意見是十分重要的。從決策的科學(xué)化和民主化意義上說，尤其要聽取不同的意見，讓成員將“不滿”說出來。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來支撐，這種信任需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)營造誠信的氛圍。團(tuán)隊(duì)所作的上述溝通努力，貫穿于團(tuán)隊(duì)上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過這種努力，才能真正使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、結(jié)束語

成功團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出不但包括高績效目標(biāo)，而且還有團(tuán)隊(duì)成員的滿意度。團(tuán)隊(duì)工作實(shí)際上代表了一套價(jià)值觀：不斷幫助每個(gè)成員持續(xù)改進(jìn)績效；成員相互依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標(biāo)負(fù)責(zé)；團(tuán)隊(duì)的有效性取決于成員如何一道工作；團(tuán)隊(duì)成員具有與別人一道工作的歸屬感。溝通貫穿團(tuán)隊(duì)建設(shè)的全過程。組建團(tuán)隊(duì)時(shí)必須挑選成員，然后整合多樣性、管理沖突，達(dá)成目標(biāo)的一致以及員工的互相認(rèn)同，最終形成團(tuán)隊(duì)特有的一套價(jià)值觀。這些無一不需要溝通。團(tuán)隊(duì)成功的兩大輔助性要素是高層的支持、團(tuán)隊(duì)員工的培訓(xùn)。取得決策層實(shí)質(zhì)性的支持和引導(dǎo)，將會事半功倍。向上的溝通能幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)把他們的目標(biāo)與最高管理層的目標(biāo)結(jié)合起來，識別可靠、有效的高層保證，能確保公司高層在公司出現(xiàn)經(jīng)營項(xiàng)目變動時(shí)或人事變動時(shí)，不至于影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。與決策層溝通也能識別威脅，并能夠有效、及時(shí)地避免，也為團(tuán)隊(duì)的順利發(fā)展創(chuàng)造了良好環(huán)境。團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)椴町愋裕皇敲總€(gè)人都認(rèn)為從工作中能夠得到自我滿足，有的人只希望按部就班。這時(shí)候，就必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使之適應(yīng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境。這種培訓(xùn)其實(shí)仍就是通過溝通、交流，使團(tuán)隊(duì)員工學(xué)習(xí)在團(tuán)隊(duì)中工作所需要的技能、合作方式。■

第二篇：IT項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)溝通管理

服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目，特別是在金融IT服務(wù)領(lǐng)域里，由于客戶方也擁有著自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，客戶的軟件項(xiàng)目通常不直接將項(xiàng)目整體交由集成商控制，而是購買系統(tǒng)集成供應(yīng)商的服務(wù)。如此一來，甲方就占據(jù)著絕對的強(qiáng)勢地位，項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度與開發(fā)的方方面面均由甲方統(tǒng)一控制和管理，從而公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便承擔(dān)更少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。但與此同時(shí)由于其職能結(jié)構(gòu)的混合性，帶來了一些與自主管理項(xiàng)目不同的、更具有挑戰(zhàn)性的問題，作為公司方的項(xiàng)目經(jīng)理必需能夠很好地處理這些挑戰(zhàn)性的問題，例如：溝通，資源協(xié)調(diào)，進(jìn)度協(xié)調(diào)，成本控制以及風(fēng)險(xiǎn)控制等等。

該服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)混合組織結(jié)構(gòu)與職能式的組織結(jié)構(gòu)有諸多類似，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，其項(xiàng)目性質(zhì)的活動優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個(gè)項(xiàng)目成員，即要聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排完成項(xiàng)目任務(wù)，也要遵照甲方的領(lǐng)導(dǎo)，合理安排日常工作。項(xiàng)目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時(shí)候只能擔(dān)任“項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的角色。那么服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達(dá)到項(xiàng)目的成功實(shí)施呢？這是本篇我們要探討的一個(gè)問題。

在項(xiàng)目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況：

?項(xiàng)目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)集成商需要替甲方“背黑鍋”。

?項(xiàng)目經(jīng)理處于較尷尬的地位，團(tuán)隊(duì)成員的意見或要求難以得到解決。項(xiàng)目經(jīng)理圈子 項(xiàng)目經(jīng)理圈子

?項(xiàng)目經(jīng)理趨向于技術(shù)專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項(xiàng)目及團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致“后知后覺”現(xiàn)象發(fā)生。

?團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，甲方項(xiàng)目經(jīng)理通常會直接管理團(tuán)隊(duì)成員，而被架空的公司項(xiàng)目經(jīng)理仍必須跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目，因此團(tuán)隊(duì)成員必須同時(shí)向兩頭匯報(bào)工作。項(xiàng)目經(jīng)理圈子

?團(tuán)隊(duì)成員來自于公司，但公司職能領(lǐng)導(dǎo)很少給予駐外項(xiàng)目成員基本的關(guān)懷（如舉辦活動、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)等），而項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力空間較小，難以實(shí)質(zhì)性地開展該項(xiàng)工作。

服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目經(jīng)理可能除了需要對項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)外，還有自己項(xiàng)目外的工作需要按時(shí)開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進(jìn)行著項(xiàng)目管理就可以了。因此，對于我們的項(xiàng)目經(jīng)理，除了要是公司某項(xiàng)目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝猓€必需要有高的個(gè)人素質(zhì)，有必要的項(xiàng)目管理能力。而相對項(xiàng)目管理來講，項(xiàng)目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項(xiàng)目經(jīng)理有充分的溝通和協(xié)調(diào)能力，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有70%-90%的時(shí)間是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，我們的項(xiàng)目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項(xiàng)目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個(gè)需要解決的矛盾。

項(xiàng)目管理本來就不易，服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里的項(xiàng)目管理更加不容易。以下，我將個(gè)人認(rèn)為服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

項(xiàng)目經(jīng)理圈子

一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就像一支足球隊(duì)，是一個(gè)文化實(shí)體。而項(xiàng)目開發(fā)，就像是一場足球賽，是一個(gè)文件事件。你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目開始時(shí)、過程中以及項(xiàng)目結(jié)束時(shí)看待項(xiàng)目的方式在很大程度上影響著項(xiàng)目的成功與否。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何從個(gè)人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目管理論壇

項(xiàng)目經(jīng)理必須把促進(jìn)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)步作為自己的一個(gè)長期目標(biāo)。因此，我認(rèn)為對一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最準(zhǔn)確的一項(xiàng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否使那些加入到本項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員有所進(jìn)步。

然而，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)人們付出額外的努力、承擔(dān)義務(wù)以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務(wù)做這些事情的。而管理更多的是側(cè)重于權(quán)力的使用，過多的使用權(quán)力將會在很大程度上影響團(tuán)隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力。因此，要想得到一個(gè)具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在以下幾個(gè)方面多加重視：

?項(xiàng)目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴(yán)重影響著項(xiàng)目文化。如果團(tuán)隊(duì)成員對管理缺乏信任、不執(zhí)行軟件過程、或把進(jìn)度表看成是純粹虛構(gòu)的，在這樣的環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理想使項(xiàng)目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項(xiàng)目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n在這個(gè)組織中,項(xiàng)目通常經(jīng)歷一個(gè)怎樣的過程？

n項(xiàng)目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n團(tuán)隊(duì)成員們是怎么看待該項(xiàng)目的？

n組員們對組織的過程、項(xiàng)目進(jìn)度表、測量、管理者、領(lǐng)導(dǎo)和其它的項(xiàng)目因素有多大的信心？

了解每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。了解成員的學(xué)歷背景、有過多少和什么類型的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)歷、出生于哪個(gè)年代、具有什么樣的個(gè)性特征和私人生活以及從專業(yè)和個(gè)人方面看該成員實(shí)力和缺點(diǎn)是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團(tuán)隊(duì)成員相互搭配起來更好的工作。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術(shù)問題一樣來監(jiān)控和管理團(tuán)隊(duì)文化。

?如何管理優(yōu)秀的人

n在不進(jìn)行微管理的情況下獲得可見性。

n評價(jià)過程和產(chǎn)品，而不是人。

n協(xié)調(diào)，而不是操縱。

n使用你的知識，而不是你的權(quán)力和地位。

n采用引導(dǎo)而不是控制的方式對人進(jìn)行管理。

n將重點(diǎn)放在項(xiàng)目和人的需要，而不是你作為經(jīng)理的權(quán)力。

?使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀

n使專業(yè)發(fā)展成為一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)。

n認(rèn)清長期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和短期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

n讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員確定個(gè)人進(jìn)步目標(biāo)。

n讓團(tuán)隊(duì)成員跟蹤他們的個(gè)人時(shí)間。

?領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的人 項(xiàng)目管理培訓(xùn)

n對自己和團(tuán)隊(duì)有信心。

n領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)將重點(diǎn)放在糾正行動上。

n樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣。向團(tuán)隊(duì)展示你對自己和團(tuán)隊(duì)有什么期望。

n利用團(tuán)隊(duì)的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項(xiàng)目取得成功。

n按時(shí)完成你分內(nèi)的工作。

n不要將朋友的關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞混。這會影響你在關(guān)鍵時(shí)間的威信。

二、減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的無效溝通

在項(xiàng)目開展過程中，幾乎所有的項(xiàng)目都會存在這樣的情況：客戶在檢查項(xiàng)目階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)要求的某個(gè)產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項(xiàng)目組的成員，糟糕的是作為項(xiàng)目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點(diǎn)忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計(jì)評審時(shí)描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……

在項(xiàng)目中，溝通更是不可忽視。項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時(shí)間應(yīng)該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項(xiàng)目的各個(gè)方面。

項(xiàng)目溝通計(jì)劃是項(xiàng)目整體計(jì)劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項(xiàng)

目中沒有完整的溝通計(jì)劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。有的項(xiàng)目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者說完全靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實(shí)到規(guī)范的計(jì)劃編制中很有必要。因而，在項(xiàng)目初始階段也應(yīng)該包含溝通計(jì)劃。

應(yīng)遵循盡早溝通、主動溝通兩個(gè)原則。盡早溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項(xiàng)目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項(xiàng)目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實(shí)際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時(shí)，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時(shí)要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結(jié)合項(xiàng)目，那么項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理計(jì)劃中應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報(bào)告溝通，與項(xiàng)目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項(xiàng)目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個(gè)難題。

另外，項(xiàng)目組內(nèi)部溝通不是越多越好，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)內(nèi)部的溝通時(shí)間沒有規(guī)律或是溝通時(shí)間過長，這樣其實(shí)也會嚴(yán)重影響項(xiàng)目成員的開發(fā)進(jìn)度，但溝通又是必不可少。這需要由項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統(tǒng)一溝通。如：例會。

三、與客戶溝通

項(xiàng)目經(jīng)理的溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通和項(xiàng)目組外部的溝通；而項(xiàng)目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關(guān)鍵，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了項(xiàng)目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項(xiàng)目？這恐怕是對大多數(shù)技術(shù)人員背景出身的項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，集成商在絕大多數(shù)的SI項(xiàng)目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環(huán)境和形勢下開展項(xiàng)目開發(fā)工作，其項(xiàng)目經(jīng)理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結(jié)的一些溝通注意點(diǎn)：

?應(yīng)當(dāng)謙虛禮讓，要控制“據(jù)理力爭”

項(xiàng)目經(jīng)理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要有良好的態(tài)度和謙虛的心態(tài)，溝通時(shí)語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養(yǎng)高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項(xiàng)目經(jīng)理以自己是專家、技術(shù)能手自居，認(rèn)為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客

戶辯論或“據(jù)理力爭”，這是非常有害的。因?yàn)槲覀兪冀K需要明白，我們是去解決問題、去把項(xiàng)目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執(zhí)意“據(jù)理力爭”，很可能會讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項(xiàng)目的成功。

當(dāng)然，忌“據(jù)理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達(dá)我們的看法和觀點(diǎn)，只是需要我們注意表達(dá)的方式和方法。

?多做換位思考，不要刻意說服對方

經(jīng)常會遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項(xiàng)目需求的變更，有些項(xiàng)目經(jīng)理往往急于從“自身”的利益出發(fā)，想方設(shè)法去說服客戶，這種做法實(shí)不可取。對客戶提出的需求，當(dāng)我們難以理解或接受時(shí)，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結(jié)果標(biāo)明客戶提出的需求是項(xiàng)目所不需要的，我們大可以從項(xiàng)目對客戶的價(jià)值的角度去引導(dǎo)客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實(shí)是項(xiàng)目所需要的，則我們可以通過執(zhí)行需求變更流程的方式去影響這些變更（結(jié)果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

?盡量為自己留有緩沖余地，不應(yīng)當(dāng)場回絕

經(jīng)驗(yàn)欠佳的項(xiàng)目經(jīng)理，在與客戶溝通時(shí)，總會不自覺地當(dāng)場給客戶一個(gè)“是”或“否”的結(jié)論，其實(shí)這種做法是欠妥的，特別是當(dāng)場回絕客戶則更不可取。因?yàn)檫@樣做，一方面可能會出現(xiàn)回復(fù)給客戶的結(jié)論不當(dāng)，另一方面也會讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當(dāng)客戶提出需求變更特別是一些我們認(rèn)為比較棘手的需求變更時(shí)，我們定不可當(dāng)場回絕客戶，正確的做法應(yīng)該是先把問題記錄下來，等進(jìn)行變更評估或報(bào)告上級批準(zhǔn)后再答復(fù)客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會讓這件事情得到一個(gè)比較妥善的解決，同時(shí)也會讓客戶感覺到您是一個(gè)做事穩(wěn)健的人、一個(gè)思維嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕⒁粋€(gè)對事負(fù)責(zé)的人，從而為以后的合作打好基礎(chǔ)。

?在溝通時(shí)應(yīng)該主題明確，而不是海闊天空

有些時(shí)候，我們可能需要和客戶溝通一些項(xiàng)目方面的問題或向客戶介紹、匯報(bào)項(xiàng)目情況，這時(shí)我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關(guān)的話題。因?yàn)檫@樣做一方面浪費(fèi)自己和客戶的時(shí)間，另一方面也可能導(dǎo)致該說的事情沒有說清楚。

?有任何問題應(yīng)該當(dāng)面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會出現(xiàn)一些彼此誤會甚至產(chǎn)生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項(xiàng)目經(jīng)理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當(dāng)面溝通，選擇了背后發(fā)牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實(shí)際上，這種方式與事無益甚至?xí)?dǎo)致誤解加深或關(guān)系惡化，因?yàn)楸澈笞h論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下采用適當(dāng)?shù)姆绞脚c客戶當(dāng)面坦誠溝通，因?yàn)檫@樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會使彼此

之間的關(guān)系良性化并最終解決問題。

總之，在服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目管理活動中，與一般的項(xiàng)目管理不同，它往往更側(cè)重于溝通和團(tuán)隊(duì)管理，而相對于進(jìn)度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項(xiàng)目管理者統(tǒng)一控制。因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在該項(xiàng)目中的話語權(quán)有著相當(dāng)大程度上的影響。

第三篇：團(tuán)隊(duì)管理與溝通心得體會

團(tuán)隊(duì)管理與溝通心得體會

在還沒有學(xué)習(xí)這一門課程以前，我對這門課程的理解就像字面上的意思一樣，就是掌握一些團(tuán)隊(duì)管理和溝通的理論和技巧，在通過這一學(xué)期的團(tuán)隊(duì)管理與溝通課程之后，我發(fā)現(xiàn)這沒有我想象中的那么簡單，通過分組，進(jìn)行小組之間的合作和交流，讓我明白到要管理和發(fā)展好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，作為一個(gè)管理員，首先要管理好自己，要成為一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團(tuán)隊(duì)的榜樣，把自己優(yōu)良的工作作風(fēng)帶到團(tuán)隊(duì)中，影響到每一位團(tuán)隊(duì)中的成員，并善于激勵和要有號召力，這樣才能帶動團(tuán)隊(duì)的激情。而作為團(tuán)隊(duì)中的成員，要明確了解到自己所扮演的角色，要發(fā)揮該角色在團(tuán)體中的作用。這是管理和發(fā)展好一個(gè)團(tuán)隊(duì)必不可少的，然后是協(xié)調(diào)好成員與成員之間，管理者與成員之間的關(guān)系，做到這一點(diǎn)最重要的就是溝通，營造有效的溝通的氛圍，讓溝通成為習(xí)慣，建立良好的人際關(guān)系，通過溝通和理解，了解到各成員的愛好和特長，合理分配好各成員的位置，讓他們充分發(fā)揮自己的特長，真正做到好刀用到刀刃上。但真正做到良好的溝通并不容易，要溝通首先要聆聽，傾聽的過程是深入了解對方的過程，也是準(zhǔn)備做出反應(yīng)的過程，傾聽并不只是用耳朵去接受信息，必須用心去理解，做出應(yīng)有的反應(yīng)，其次要尊重別人的意見和觀點(diǎn)，要試著去適應(yīng)別人的思維結(jié)構(gòu)，并體會他人的看法，想象他人的思路，體會他人的世界和感受他人的感受。通過這一課程的學(xué)習(xí)，讓我了解到一個(gè)團(tuán)隊(duì)所要具備的因素，在將來，我無論是成為一名優(yōu)秀的管理者還是其中的一員，我都會緊緊牢記這些，總的來說，這門課程令我受益匪淺。

對于自己所在團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，我覺得不是很滿意，說起來我自己都覺得有些慚愧，因?yàn)槊總€(gè)組員的積極性不是很高，無論是課堂提問，還是出勤的問題，我們組的表現(xiàn)都不是很好，表現(xiàn)出很大的惰性，形成這種現(xiàn)象，我們組每一個(gè)人都有不可推卸的責(zé)任，因?yàn)槲覀兘M的成員之間交流并不是很多，缺乏討論和對待問題的認(rèn)真性，一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的是要有一個(gè)良好的氛圍，如果一個(gè)人松懈，就會迅速感染到其他人，千里之提 潰于蟻穴，如果我們每個(gè)人做好自己的本分，或許我們的團(tuán)隊(duì)會表現(xiàn)的更好，這是我所期望的，我希望我的團(tuán)隊(duì)能夠改變這些不好的現(xiàn)象，不一定要拿到團(tuán)隊(duì)第一，只需要充分表現(xiàn)自己就好。

最后我覺得課程的安排還是挺好的，內(nèi)容新穎，所講授的內(nèi)容十分的詳細(xì)，也有課堂的互動，不過我覺得課堂的互動還是有點(diǎn)少，或許多增加課堂的互動，更能帶動學(xué)生的積極性，氛圍或許更好一些。

第四篇：管理溝通與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

《管理溝通與團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

上課時(shí)間：2011-1-15地點(diǎn)：廣州 培訓(xùn)費(fèi)用：1600元，含稅、教材費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、點(diǎn)心費(fèi)；差旅費(fèi)自理。培訓(xùn)對象：總經(jīng)理、部門經(jīng)理等各級管理者以及骨干員工

主講人：鄧優(yōu) 老師

培訓(xùn)對象：總經(jīng)理、部門經(jīng)理等各級管理者以及骨干員工鄧優(yōu)，中山大學(xué)MBA，暨南大學(xué)企業(yè)管理博士，曾任大型企業(yè)市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、分公司總經(jīng)理等職務(wù)。在《學(xué)術(shù)研究》、《管理評論》、《管理現(xiàn)代化》、《現(xiàn)代管理科學(xué)》等著名學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表管理類學(xué)術(shù)文章多篇。提出了中國管理特色的“勢”領(lǐng)導(dǎo)力模式。曾為中山大學(xué)MBA項(xiàng)目、暨南大學(xué)MBA項(xiàng)目、湖南大學(xué)MBA項(xiàng)目、華中科技大學(xué)MBA項(xiàng)目、廣東省中小企業(yè)局、中國郵政、中國電信、中國網(wǎng)通、網(wǎng)易、南航、佳杰科技、合生創(chuàng)展地產(chǎn)、新世界地產(chǎn)、格力電器、金發(fā)科技、立白集團(tuán)、九陽家電、漢唐證券、廣州市交警支隊(duì)等數(shù)十家政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)進(jìn)行咨詢和培訓(xùn)。

課程精要：

? 管理者溝通的5大法寶

? 法寶一：傾聽

? 法寶二：強(qiáng)有力的提問

? 法寶三：贊美

? 法寶四：善說的6要素

? 法寶五：高效溝通者情商

? 與上司交往中必須留意的事項(xiàng)

? 高效協(xié)調(diào)會議

? 高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)

? 九型人格與團(tuán)隊(duì)組建

? 團(tuán)隊(duì)合作獲勝的工具

? 士氣高昂的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)

? 老化團(tuán)隊(duì)的“突破口”

? 公司團(tuán)隊(duì)合作之“道”

? 業(yè)務(wù)部門與職能部門團(tuán)隊(duì)合作

? 如何化解團(tuán)隊(duì)成員沖突

【聯(lián)系方式】

電話：010-62864303 62863354

傳真：010-62863354

聯(lián)系人：董老師劉老師

第五篇：團(tuán)隊(duì)溝通

淺談團(tuán)隊(duì)管理溝通的重要性及方法

摘要：隨著時(shí)代的進(jìn)步，人與人之間的聯(lián)系也日益緊密，而有效的溝通則是加強(qiáng)這種聯(lián)系的 必然手段。而今，無論生活、學(xué)習(xí)或者工作，有效的溝通對于我們來說已經(jīng)越來越重要，而 如何處理這些個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間在溝通上存在的問題，正確了解和 掌握影響溝通成敗的因素，正確選擇溝通上的一些技巧、方法，成為我們?nèi)找婢o迫的話題。本文將從溝通在團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色，什么是合理有效的溝通，合理有效溝通的途徑等方面 對團(tuán)隊(duì)在管理上的溝通進(jìn)行分析，闡述有效的溝通在團(tuán)隊(duì)管理上的重要性。

關(guān)鍵詞: 團(tuán)隊(duì) 溝通 方法

一、團(tuán)隊(duì)溝通的重要性

溝通的行為和過程在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中相當(dāng)?shù)闹匾Ｊ澜缟纤械墓芾砉ぷ鞫际墙柚跍贤ú诺靡皂樌M(jìn)行，溝通是實(shí)施各項(xiàng)管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。溝通不僅存在于橫向的管理活動的全部過程，而且更存在于縱向的管理活動的各個(gè)層次。可以說，溝通是管理的核心和靈魂。沒有溝通，就沒有管理上的創(chuàng)新，就沒有良好的人際關(guān)系，沒有溝通，管理就是空中閣樓、是呆板和遲疑的一個(gè)過程。顯然，溝通是維持團(tuán)隊(duì)良好的狀態(tài)，保證團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)行的關(guān)鍵過程與行為。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行或管理出現(xiàn)了新問題，部門之間，領(lǐng)導(dǎo)者之間，也就是廣大職工之間必須通過良好有效的溝通，才能找準(zhǔn)癥結(jié)，通過分析、討論、拿出方案，及時(shí)將問題解決。

（一）溝通是創(chuàng)造和提升團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)文化，完成共同愿景的主要途徑和工具。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理思想如果沒有和廣大的職工有效的溝通，得不到職工的認(rèn)同、理解、支持的話，那么就不能成為真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企業(yè)經(jīng)營管理中創(chuàng)造出一種企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)精神和企業(yè)文化，對企業(yè)這一組織賦予人性化管理，使企業(yè)管理的外在要求轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自己內(nèi)在的觀念和自覺的行為模式，認(rèn)同企業(yè)核心的價(jià)值觀念和目標(biāo)及使命，并自動自發(fā)地工作、去關(guān)心團(tuán)隊(duì)，能在工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，創(chuàng)新地工作，從而形成一股巨大的力量，使團(tuán)隊(duì)得到發(fā)展。企業(yè)精神和企業(yè)文化的培育，其實(shí)質(zhì)是團(tuán)隊(duì)的思想、觀點(diǎn)、情感和靈魂的水乳交融，是溝通的精華所在，是溝通的形式和內(nèi)容。沒有溝通，就沒有對企業(yè)精神和文化的理解與共識，更不可能認(rèn)同企業(yè)共同的使命。任何團(tuán)隊(duì)的管理就是溝通，溝通的確是團(tuán)隊(duì)管理的核心、實(shí)質(zhì)和靈魂。

（二）通過溝通，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員了解團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)存問題、工作業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況等等，也就是信息共享，筆者認(rèn)為是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要動力和途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。馬斯諾理論早就告訴了我們，人有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要、地位和受人尊敬的需要。理論的落實(shí)就需要溝通了，而我們將這個(gè)理論引入到團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是認(rèn)為大家都是真正的主人翁，一起來參與團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，共享信息，下放權(quán)力和分擔(dān)責(zé)任，大家一起建立分工合作、崗 1

位目標(biāo)的自我管理，滿足了團(tuán)隊(duì)成員參與的愿望，滿足了員工的溝通與交流需求，達(dá)到了自己的目的。這樣做，團(tuán)隊(duì)成員會產(chǎn)生責(zé)任感和積極的參與感，意識到自己的工作在團(tuán)隊(duì)的重要性，樹立了自信。感覺自己得到了大家的尊重和信任，就會積極主動地努力工作，爭取更好的成績。

二、實(shí)現(xiàn)合理有效溝通的途徑

合理的溝通是打開團(tuán)隊(duì)成員心鎖的鑰匙，是解決團(tuán)隊(duì)矛盾的重要手段，是團(tuán)隊(duì)成長必不 可少的保障和工具，那么如何才能實(shí)現(xiàn)有效、合理的溝通呢？

（一）確立起團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)里，要進(jìn)行有效溝通，必須明確目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員討論目標(biāo)、計(jì)劃、對 象、問題和解決方案，由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)都著眼于完成目標(biāo)，這就使溝通有了一個(gè)共同的基礎(chǔ)，彼此能夠更好地了解對方，從而真正的創(chuàng)建起一種讓大家暢所欲言，知無不言，言無不盡的 環(huán)境。

（二）溝通要注重對等溝通，學(xué)會換位思考。溝通的要點(diǎn)是真誠、理解、平等、尊重、認(rèn)同和適應(yīng)。任何一個(gè)人都不要以自我為中心，要換位思考，通過換位思考，站在對方的角度考慮問題，可能忽然間發(fā)現(xiàn)“哦，原來是這樣”，有了理解和認(rèn)同以及適應(yīng)來作為溝通基礎(chǔ)，加上尊重、真誠、平等和大家的目標(biāo)一致，還有什么困難不能解決?正如《圣經(jīng)》所言：“你愿意他人如何待你，你就應(yīng)該如何待人。”事實(shí)證明，這條不論過去、現(xiàn)在或?qū)矶歼m用的人生準(zhǔn)則，對于必須與員工相處的團(tuán)隊(duì)管理者來說，不僅是一條再完善不過的管理行為準(zhǔn)則，也是管理上最適用的一把溝通“鑰匙”。說簡單一點(diǎn)，就是“換位思考”、“對等溝通”。

（三）掌握溝通的時(shí)間，了解溝通的對象。一個(gè)合理，正確的溝通時(shí)間是一次成功溝通的保障。在溝通對象正大汗淋漓地忙于工作 時(shí)，你要求他與你商量下次聚會的事情，顯然不合時(shí)宜。所以，要想很好地達(dá)到溝通效果，必須掌握好溝通的時(shí)間，把握好溝通的火候。不僅如此，還必須對溝通對象進(jìn)行了解，只有 掌握了溝通對象的性格、喜好等時(shí)我們才能更好的對癥下藥。

（四）學(xué)會傾聽。有效的傾聽能增加交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。在一種相互信任的 環(huán)境下進(jìn)行溝通，他的成功率是顯而易見的，因此要實(shí)現(xiàn)合理、有效的溝通，傾聽是一個(gè)不 錯的選擇。

（五）學(xué)會用心做事，這樣才能突破溝通障礙。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使成員之間能夠充分溝 通意見，每個(gè)成員不僅能自由地發(fā)表個(gè)人的意見，還能傾聽和接受其他成員的意見，通過相 互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解。在團(tuán)體內(nèi)部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此 傾軋和內(nèi)耗。當(dāng)溝通達(dá)到一個(gè)高度時(shí)，就會產(chǎn)生整個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)如一人，與別的團(tuán)隊(duì)一爭高低。團(tuán)隊(duì)需要團(tuán)隊(duì)精神，這是一種文化及感情，能產(chǎn)生信任和凝聚力。而有效的溝通是打造成功團(tuán)隊(duì)的精髓。讓我們一起構(gòu)建良好的溝通，以使我們的團(tuán)隊(duì)建設(shè)更加成功，團(tuán)學(xué)工作進(jìn) 一步發(fā)展。

參考資料：

⑴《管理溝通》康青2011.12

⑵《管理學(xué)》斯蒂芬·P·羅賓斯，2009.8