第一篇：溝通對團隊的重要性

團隊建設中溝通的重要性

曾經有這樣一個小故事，是說有一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，它瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉，那大鎖就啪地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢?鑰匙說：因為我最了解他的心。

橫在領導者和職工心中的那把鎖(矛盾)是什么?應該怎么去解決形形色色的問題和矛盾呢?筆者認為，在團隊中應該使用科學的管理方法，充分發揮溝通的作用，來解決團隊內部的矛盾和問題。要想找到打開職工心鎖的鑰匙，只有溝通才是解決這一問題的最好的方法。

我們在團隊建設的過程中非常注意溝通，認為溝通是永無止境的。企業成功源于溝通，美國沃爾瑪公司總裁薩姆·沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關鍵之一。” 溝通就是為了達成共識，而實現溝通的前提就是讓所有員工一起面對現實，共同參與，讓大家都知道事實的真相。這樣才能統一思想認識，從而解決問題。

我們看別人是怎么理解管理和溝通的關系：通用電器公司總裁杰克·韋爾奇語：“管理就是溝通、溝通再溝通”;日本經營之神松下幸之助說：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通”;英國管理學家L·威爾德認為：“管理者的最基本能力就是有效溝通”;卡耐基說：“無論何時，管理者應將溝通視為最重要的工作，職位越高，溝通工作越為重要。”結合現實，總結工作中發生的很多事，我得承認，他們的觀點是對的。團隊成員要有強烈的溝通意識，溝通無極限，這是一種態度，而非一種技巧。一個好的團隊肯定要經常交流，需要無時不在地溝通，從目標到具體的工作細節，甚至到人際關系等等，都在溝通的內容之列。

溝通的行為和過程在團隊建設中相當的重要。世界上所有的管理工作都是借助于溝通才得以順利進行，溝通是實施各項管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。溝通不僅存在于橫向的管理活動的全部過程，而且更存在于縱向的管理活動的各個層次。可以說，溝通是管理的核心和靈魂。沒有溝通，就沒有管理上的創新，就沒有良好的人際關系，沒有溝通，管理就是空中閣樓、是呆板和遲疑的一個過程。顯然，溝通是維持團隊良好的狀態，保證團隊正常運行的關鍵過程與行為。當團隊的運行或管理出現了新問題，部門之間，領導者之間，也就是廣大職工之間必須通過良好有效的溝通，才能找準癥結，通過分析、討論、拿出方案，及時將問題解決。

溝通是創造和提升團隊精神和企業文化，完成共同愿景的主要途徑和工具。一個領導的管理思想如果沒有和廣大的職工有效的溝通，得不到職工的認同、理解、支持的話，那么就不能成為真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企業經營管理中創造出一種企業獨有的企業精神和企業文化，對企業這一組織賦予人性化管理，使企業管理的外在要求轉化為企業員工自己內在的觀念和自覺的行為模式，認同企業核心的價值觀念和目標及使命，并自動自發地工作、去關心團隊，能在工作中發現問題、解決問題，創新地工作，從而形成一股巨大的力量，使團隊得到發展。企業精神和企業文化的培育，其實質是團隊的思想、觀點、情感和靈魂的水乳交融，是溝通的精華所在，是溝通的形式和內容。沒有溝通，就沒有對企業精神和文化的理解與共識，更不可能認同企業共同的使命。任何團隊的管理就是溝通，溝通的確是團隊管理的核心、實質和靈魂。

通過溝通，讓每個團隊成員了解團隊的現存問題、工作業務的進展情況等等，也就是信息共享，筆者認為是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要動力和途徑，是與員工溝通和聯絡感情的核心。馬斯諾理論早就告訴了我們，人有自我價值實現的需要、地位和受人尊敬的需要。理論的落實就需要溝通了，而我們將這個理論引入到團隊建設，是認為大家都是真正的主人翁，一起來參與團隊的建設和發展，共享信息，下放權力和分擔責任，大家一起建立分工合作、崗位目標的自我管理，滿足了團隊成員參與的愿望，滿足了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的。這樣做，團隊成員會產生責任感和積極的參與感，意識到自己的工作在團隊的重要性，樹立了自信。感覺自己得到了大家的尊重和信任，就會積極主動地努力工作，爭取更好的成績。

作為領導，要盡可能多與大家進行交流和溝通，最好是一對一，面對面的互動溝通，使員工能夠及時了解管理者的所思所想，領會上級意圖，明確責權賞罰。避免推卸責任，獎金要多工作要少的觀念。而且，員工們參與的越多、知道的越多，理解就越深，對團隊也就越關心。一旦他們開始關心，就會爆發出以前沒有的熱情和積極性，形成強大的力量，任何艱難險阻也不能阻擋他們。這正是溝通的威力所在。如果領導不信任自己下屬，不讓他們知道團隊的現狀或工作的進展，不去告訴員工，甚至員工主動提問也不回答，那員工就會感覺自己被當作“外人”，輕則會帶情緒工作和生活，造成團隊部門的工作質量下降;重則使管理者和被管理者，形成相互不信任的敵意，產生嚴重隔閡，無法達成共識，甚至產生“窩里斗”，消耗團隊的能量。筆者認為，良好的和有效的溝通，能消除所有的誤會和隔閡。

溝通的要點是真誠、理解、平等、尊重、認同和適應。任何一個人都不要以自我為中心，要換位思考，通過換位思考，站在對方的角度考慮問題，可能忽然間發現“哦，原來是這樣”，有了理解和認同以及適應來作為溝通基礎，加上尊重、真誠、平等和大家的目標一致，還有什么困難不能解決?正如《圣經》所言：“你愿意他人如何待你，你就應該如何待人。”事實證明，這條不論過去、現在或將來都適用的人生準則，對于必須與員工相處的團隊管理者來說，不僅是一條再完善不過的管理行為準則，也是管理上最適用的一把溝通“鑰匙”。說簡單一點，就是“換位思考”、“對等溝通”。

在團隊中，管理者和管理者、被管理者和被管理者，管理者和被管理者如何實現良好的和有效的溝通呢?要讓大家暢所欲言：知無不言，因為我們大家擁有共同目標。言無不盡，還要保持良好的氣氛，不要指責和傷害別人。從人性的角度講：良好的交流氣氛不但可以提高員工情緒和工作質量，也能使團隊有更多的創新精神。鼓勵員工相互交流各自的見解、顧慮和情緒，確實是一項艱難的工作，因為員工們要考慮方方面面的利益問題。為了贏得這個挑戰，我們必須集中關注四個關鍵問題：使交流成為團隊里的優先事項，領導和每個成員都重視交流;在團隊內可以有不同的聲音，但對外部都是一種聲音;為員工提供同管理層交談的機會，建立信任的氛圍;本著對工作高度負責的態度和對事不對人的態度對待交流和溝通。

當然，要想突破溝通障礙，是團隊所有成員特別是管理者將要用心去做的事。團隊領導要在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。在團體內部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋和內耗。當溝通達到一個高度時，就會產生一個機組團結如一人，與別的機組一爭高低;一個部門團結如一人，與別的部門一爭高低;一個公司團結如一人，與別的公司一爭高低。

溝通是打造成功的團隊和構建社會主義和諧社會的需要，筆者認為要掌握技巧，力求會談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取對方的尊重與承諾。態度應誠懇親切，把握下屬優點，適時巧妙地贊揚，在團隊中少批評，多表揚，慎用懲罰。溝通是一件藝術性的工作，在進行前要做好準備，熟悉注意事項;在進行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。其核心為：建立多途徑和長期有效的溝通機制，上級要始終把自己放在平等、協助的位置上。下級要將自己的真實想法告訴上級。如果管理者能把管理的過程視為溝通的過程，視為相互間不斷回旋交流的過程，把教訓和命令轉為留心與傾聽，養成換位思考的習慣，學會使用多種溝通表達的路徑，就可以鼓勵和調動員工積極的心態，達成溝通平臺，換來知無不言、言無不盡、以心換心、以誠換誠的好局面。良好溝通使團隊建設更成功，事業更得到發展.

第二篇：論團隊溝通的重要性

【摘要】近幾年來，團隊工作方式已經成為企業和其他組織生存和發展的一種必要手段，高效率的團隊在企業經營活動中顯示了強大的生命力。團隊自身要想高效率的運作，在很大程度上依賴于團隊內部成員的構成和溝通的有效性等因素。一個合作性的團隊的效率遠遠大于各部分簡單的相加。隨著團隊成員之間的交往，其復雜性會成倍增加，成員彼此之間需要進行強有力的溝通才能了解各自的想法，能夠互相理解，并能通過協作共同解決問題。p【關鍵詞】團隊管理 團隊溝通 沖突管理 虛擬團隊1【Title】On group's communicating【Abstract】In recent years, group working way has become enterprise’s and other organization’s essentially survive and developing means.The group of the high efficiency has shown strong vitality in enterprise's business activities.Greatly depending on composition and validity of linking up factors of group member, group could operate with high efficiency.The efficiency of a cooperative group is greater than the one in which every part is just simple summation.As group contacting its member, complexity will increase accordingly.By carrying on powerful communication, members can find out about one's own ideas, understand each other, and cooperatively solve problems.【Key words】The group managing;The group communicating;The conflict managing；Fictitious group【文獻綜述】一.團隊溝通緣起的背景隨著全球信息化時代的到來，在經濟信息化的強烈沖擊下，傳統的管理模式、管理方法面臨著巨大的挑戰。為了擺脫傳統管理模式所面臨的危機，使管理更加適應經濟和社會發展的需要，在二十世紀八九十年代，世界范圍內掀起了一輪管理創新的熱潮。由于企業的外部生存環境從根本上發生了改變，這就要求企業必須快速準確的對千變萬化的市場做出反應，必須變大規模的福特制（fordism）生產方式為靈活的彈性（flexible）生產方式，變分工和等級為合作與協調，這樣才能使員工的積極性充分調動起來，最大限度的發揮專業技能。自工業革命以來形成的傳統的垂直功能化管理組織模式已經不再適應現在的市場環境，在這種情況下，一種全新的以團隊為核心的企業組織結構應運而生，并迅速盛行起來。那么團隊如此盛行，原因何在？事實表明，團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好的利用員工的才能，而且比其他形式的群體更靈活，反應更迅速。但是，團隊還有另一方面的作用不可忽視，那就是他們在激勵協調方面的作用：團隊能夠促使員工參與決策，增強組織的民主氛圍，提高員工的積極性。團隊所具有的種種優點是在很大程度上都取決于團隊成員之間有效的溝通與協作。二.關于團隊溝通理論的研究述評團隊溝通是隨著團隊這一組織結構的誕生而應運而生。目前，團隊是一種新型的企業組織模式，其產生時間不長，運作機制也不是很成熟，所以人們對團隊中的溝通這一領域的研究還不是很深入，研究的專業論著也有限。在很早以前，人們就了解到有效群體溝通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群體的績效很高。在這里，筆者綜合簡要的闡述幾個有代表性的研究者的理論研究成果。

1、對于工作團隊的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大內(William Ouchi)的《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》。在這本書中，作者對曾使日本經濟獲得成功的“日本式”團隊模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點。他通過選擇日、美兩國的一些典型企業進行研究而得出結論，認為日本企業之所以會比美國企業成功是因為日本企業經營管理中形成了特有的“日本式” 團隊精神：“我們是集體領導，我們是平等的。”他認為，形成這種團隊的前提有三要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。他強調人際關系的溝通技能，從而實現“日本式”的微妙管理。他還認為，現代溝通媒體不斷增加，信息溝通相對容易，情感溝通卻退居次要位置。團隊內部的異質人群，更容易引起文化上的沖突，而難以調和。

2、阿爾欽（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的團隊生產理論。他們將研究的重點轉向了企業的內部，提出了獨具特色的團隊生產理論。他們認為現代化的生產是多項投入的合作，任何成員的行為都將影響其他成員的生產效率，因此團隊成員間的有效溝通對于提高企業的生產效率就顯得尤為重要。他還認為有效的團隊溝通是醫治團隊成員偷懶的有效防犯方法。

3、美國的斯蒂芬?P?羅賓斯（Stephen P.Robbins）在其《組織行為學》一書中指出：團隊是指在特定的可操作的范圍內，為實現特定的目標而合作的人的共同體。他認為團隊內完美的溝通目標是可望而不可及的，而選擇正確的通道，做一個有效的聽眾，運用反饋則有助于更有效的溝通。他強調了為了實現團隊的目標，必須在團隊內部進行有效的溝通。

4、康青在其《管理溝通教程》一書中，給出了團隊溝通的定義：“團隊”，是指按照一定的目的，由兩個或兩個以上的雇員組成的工作小組。在這種工作小組內部發生的所有形式的溝通，即為團隊溝通。他認為，現代管理越來越強調柔性管理，如果團隊領導采用民主型的領導風格，則無疑會使團隊溝通更加有效。

5、美國的蓋伊?拉姆斯登（Lumsden.G.）和康納德?拉姆斯登（Lumsden.D.）合著的《群體與團隊溝通》一書是最具代表性的理論成果。本書的寫作宗旨是“如何使你的團隊群體變得有效”，具體從5個角度介紹了團隊協作過程中履行任務和維持關系的理念、流程以及各種具體的方法。作者認為，團隊的精髓在于團隊中每個成員應該而且能夠承擔領導職能。行使領導職能的關鍵在于溝通。對于在創立、組建、發展團隊進程中，如何營造積極的溝通氛圍，怎樣有效的開會，如何合理的解決問題，怎樣提出有創意的對策，在群體協作進程中應該掌握哪些技巧，如何防范和處理團隊協作中出現的問題等，作者都進行了全面的解釋分析并提供了有效的方法。其主要創作思想包括：“一個合作型群體應整合為團隊”，“每個成員都應肩負領導責任”，“被任命的領導不應僅僅是一名經理”，“團隊是系統中的一個分系統”，“團隊是一個小宇宙”，“團隊系統中的倫理問題”等。

三、研究團隊溝通的目的和意義溝通作為一種相互交換信息、交流情感手段，一直伴隨著我們的成長。若管理是引導群體和個人一起完成組織目標的過程，溝通則是管理的靈魂。在管理過程中，無論是安排工作、化解沖突，還是進行計劃控制，無不需要良好的溝通。一個優秀的管理人員必將其70%的時間用在與他人的溝通上。因此，無論管理組織還是團隊，只有進行有效的溝通，才能打造出高效率的團隊，從而顯示出其在企業經營活動中的強大生命力。隨著團隊管理理論的發展與成熟，隨著組織形式和組織活動內容的改變，團隊管理的方法也必然隨之改變。未來的管理方法的最大改變在于進行民主的管理，組織各類活動將更多的依賴說服教育，而非強制命令。每個團隊成員都是組織的主人，他們將積極參加各類活動，進行自我控制，并為組織活動出謀劃策，自覺的為實現組織目標而努力。因而，團隊成員間的有效溝通就發揮出越來越大的作用，甚至于決定一個團隊或一個企業的興衰成敗。所以說，進一步探討和研究團隊溝通時非常重要而有意義的。筆者在綜述前人的研究成果的基礎上，提出了幾點自己淺薄的觀點。在本篇論文中，筆者首先具體闡述了團隊溝通的含義，指出溝通在團隊中的地位和作用，并對影響團隊溝通的幾個因素作了具體分析。接下來就溝通過程中運用的技巧，諸如語言溝通、非語言溝通和傾聽提問等進行了探討。在這部分中，引入了溝通風險的概念，并采用比較分析的方法，把團隊成員放在一個兩難的困境上，進而提出如何進行溝通。沖突是一個群體團隊中不可避免的問題，如何對團隊中出現的沖突進行有效的管理，在文章的第三部分作了分析。最后，就團隊溝通的發展趨勢進行了預測，并比較了虛擬團隊與傳統團隊中溝通的不同和重要性。參考文獻：[1] 何燕珍.Z理論與創新型工作團隊[J].工業企業管理.2002，(4)：162－165[2] 王立.誰說團隊精神就是集體主義[J].中外管理.2002，（4）：12－13[3] 韓力軍，張燦.從管理理論看管理的發展趨勢[J].哈爾濱商業大學學報.2003，(2)：76－77[4]李寶生.論企業團隊與團隊精神建設[J].工業企業管理.2001，(9)：54－55[5] 康青.管理溝通教程[M].上海：立信會計出版社，2000[6]（美）蓋伊?拉姆斯登，唐納德?拉姆斯登.群體與團隊溝通[M].北京：機械工業出版社，2001[7]（美）蘭妮?阿里頓多.有效溝通[M].北京：企業管理出版社，2001[8]（美）霍爾普.管理團隊[M].北京：企業管理出版社，2001[9]（英）貝爾濱.管理團隊：成敗啟示錄[M].北京機械工業出版社，2001[10]（美）邁克爾?哈特斯利，林達?麥克詹尼特.管理溝通原理與實踐[M].北京：機械工業出版社，1999[11]（美）理查德?懷特黑德.領導軟件開發團隊[M].北京：電子工業出版社，2002[12](美)斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，1997 [1] [2] [3] 就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【正文】

一、團隊溝通的涵義

1、團隊溝通的定義所謂團隊溝通，是指按照一定的目的，有兩個或兩個以上的雇員組成的團隊中發生的所有形式的溝通。團隊成員之間和諧的關系有利于團隊任務的完成，而他們之間的溝通則有利于關系的建立和維持。一個好的團隊決不僅僅是一群人的組合。一個團隊的溝通力是指成員之間互相吸引的程度。這是一個團隊賴以自豪的一種整體感，包括忠誠、投入、志趣相投以及為團隊作犧牲的意愿，她是將每個成員“粘”在一起的“膠”。在團隊成員在一起工作的時候，他們的智慧和力量都融合在一起，溝通力便成為整個團隊前進的一股特殊力量。這是所有成員的動機、需求、驅動力和耐力的結合體。當所有成員都忠誠于團隊以及團隊的遠景目標，他們都努力為團隊的目標的實現而奮斗時，團隊內部的溝通就會產生一種協同力，從而使得團隊能夠成為一個真正的團隊。一個團隊的績效和其溝通力密切相關。顯然，每個人都希望自己的團隊有溝通力：在團隊和工作中營造出一種“人人為我，我為人人”的氛圍，幫助做到那些僅憑個人力量無法做到的偉大的事。

2、團隊溝通的構成要素（1）團隊成員的角色分擔。每個團隊都有若干個成員組成，這些成員在團隊成立之后到團隊解體之前都扮演著不同的角色。我們按照團隊成員扮演的角色是否能對團隊工作起到積極的作用，將角色分成兩大類：積極角色和消極角色。第一，積極的角色：領導者——能確定團隊目標任務并激勵下屬完成的成員。創始者——能為團隊工作設想出最初的方案的成員。其行為包括明確問題、為解決問題提出新思想、新建議。信息搜尋者——能為團隊工作不斷澄清事實、證據提供相關信息的成員。協調員——能協調團隊活動、整合團隊成員不同思想或建議并能減輕工作壓力、解決團隊內分歧的成員。評估者——分析方案、計劃的成員。激勵者——起到保持團隊凝聚力作用的成員。追隨者——按計劃實施的成員。旁觀者——能以局外人的眼光評判團隊工作并給出建設性意見的成員。第二，消極的角色：絆腳石—— 固執己見，辦事消極的成員。自我標榜者—— 總想通過自吹自擂、夸大其詞尋求他人認可的成員。支配者——試圖操縱團隊，干擾他人工作以便提高自己地位的成員。逃避者——總是跟他人保持距離，對工作消極應付的成員。團隊中一個成員可能扮演者幾個角色，也有可能幾個成員扮演者同一個角色。另外，各成員所扮演的角色不是一成不變的。（2）團隊內成文或默認的規范、慣例。“規范”系指團隊成員所共同遵守的一套行為標準，其可以以明文規定的方式存在，如規定、條例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被團隊新成員所忽略，或在不經意中觸犯。例如，在一次例行的工作午餐中，大家一開始談論著昨晚的甲級足球賽，過了一會又聊到與工作相關的一些事情，但并沒有直接談正在做的某個項目。后來在談話的間歇，一個在隊不到一星期的新成員突然說：“我真希望天氣能好起來，這種鬼天氣使得我得孩子老是在家呆著。”這樣得閑聊似乎沒什么不好，但是其他成員聽了后默不做聲，不愿搭腔，甚至有人顯得不高興。這位新成員的對此感到很尷尬。后來問起原因時，別人告訴這位新成員：“工作午餐談論家庭孩子是不合時宜的。”這個例子表明，不成文的規范容易被觸犯，同時一旦發生這種情況，其他成員就會以不同的方式對“犯規者”施加壓力，迫使其遵守。在這一方面，團隊內的溝通有時就會顯得如此微妙。一般來說，向違規者施壓有以下幾種方式：給違規者以時間，讓其自己改正；以幽默輕松的方式同違規者談話，以便提醒他；適當嘲笑違規行為；嚴肅勸說違規者遵守團隊規范；同違規者討論此事；孤立或開除違規者。（3）團隊領導者的個人風格。領導者角色在團隊中的作用舉足輕重。領導者個人的性格特征、管理風格同團隊溝通是否有效密切相關。正如前文所述，一個成功的高效的團隊，其內部溝通必然是暢達充分的。所以，如果團隊領導者是專制型的，或是放任自流型的，那么團隊溝通就會低效或無效。前者壓制了來自團隊成員的新思想、新建議，后者則會使團隊溝通顯得漫無目的或很少發生。

二、團隊溝通的技巧有人說：“溝通，就是我說的便是我所想的，怎么想便怎么說，如果團隊同伴不喜歡，也沒辦法！”從目的上講，溝通是磋商共同的意思，即隊員們必須交換和適應相互的思維模式，直到每個人都能對所討論的意見有一個共同的認識。說簡單點，就是讓他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我們認為，只有達成了共識才可以認為是有效的溝通。團隊中，團隊成員越多樣化，就越會有差異，也就越需要隊員進行有效的溝通。在溝通過程中，人們經常會被置于兩難的境地：他們一方面想通過這一過程滿足需求，而另一方面又害怕與人進行溝通。人們為了生理以及情感的需求絕對需要與人溝通，但同時又必須承擔一定的溝通風險。在一個團隊中，不同的人對不同的事物有不同的理解，再加上復雜的關系，就使得溝通愈發復雜。如果一個人不同意你的看法，那其他人呢？在維護和完成任務的過程中就存在著這樣一個問題：如何更好地進行溝通，以完成團隊的任務和目標？我們知道，團隊溝通的目的在于每個成員能分攤領導職能，追求目標。在這一過程中，我們必須使用各種溝通技術，如：語言的，非語言的，傾聽的以及各種提問等。任務、信息和團隊目標越復雜，溝通的技巧對團隊的成功就越重要。圖：團隊成員磋商含義的過程

1、語言溝通假設你的團隊在討論是否該承擔一個大的項目，這個項目需要你們在時間和精力上做出大量犧牲，但它將把成員整合成一支優良的團隊，甚至會為其工作贏得獎賞。既要一個整體良好的團隊，又要獨立的私人生活，這兩種愿望帶來的壓力便流露在每個成員在討論時發表的意見中。因此，要去除這種壓力，團隊成員必須進行對話，即，成員們必須交換和適應相互的思維模式，直到每個人都能對所討論的意見有一個共同的認識。如果對抗是兩個問題之間的較量，對話則是一種交談，通過這種交談，人們琢磨出他們都能認同的含義。對話經常需要對想法進行重新界定。因為一個觀念越抽象，壓力越難消除，溝通就越困難，團隊工作越艱難，越重要，其影響越深遠，就越有必要找到將團隊成員不同的含義綜合成共同含義的方法。這就要求在溝通時運用坦誠、負責、肯定以及恰當的語言，創造一種成員之間相互關注、支持交流、降低防衛的氛圍。(1)坦誠。在崇尚個人主義的文化中，比如在北美，坦誠是一種受重視的溝通方式。坦誠指的是開放性的溝通，了解自己，關注他人，關注你的需求或明確要他人知道的事情。一個坦誠的陳述通常很直接，但它同時很謙恭有禮，顧及他人的感情，而不是攻擊他人，坦誠是為你自己的溝通負責，不讓別的什么人來操縱你的反應。坦誠之人展示自我，希望影響他人，高度重視他人權力，高效的坦誠之人知道怎樣運用外交手段和溝通手段。吉布（Gibb，1961）在比較支持性和防衛性群體后指出，支持性群體的成員開誠布公，不帶偏見的表達其觀點，著力于問題而非人。他們重視坦誠而不運用計謀，有同情理解之心，而不僅僅表現中庸，所有這些目標均可用坦誠和支持性的溝通來完成。(2)負責的語言。如果每個人都能對團隊共同的感受和想法負責，一切則會容易的多，因為負責的語言為他人改變其觀點和觀念留下余地。吉布發現當語言更富假設性而非肯定性時，團隊就會有更多的合作，更少的防御。緩和你的語氣，接受他人的觀點以保持開朗、合作的氛圍。當然，肯定并不總是負面的，它取決于怎么說，取決于情勢，以及你自己的專門知識。大致說來，“我認為”或“很可能”這些詞清晰的表達了你的看法，但留下了讓人可以不同意的余地；“總是”“決不”和“不可能”則終止協商，即便當你有專業知識時，為你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。(3)肯定。當別人通過承認你的想法和感受，真正傾聽你并做出回應時，你會有被認可的感覺。而當你被肯定時，就容易做出坦誠，容易出效率，也容易對團隊做出貢獻。吉布觀察到人們不僅在感受到被操縱或被攻擊時會變的具有防御性，當他人對他們表示中立或冷漠時也會這樣。肯定一位團隊伙伴將有助于他全力以付的工作，也有助于團隊創造一種合作的氛圍。(4)恰當。恰當是指使用適合團隊成員、你自己，適用團隊情況的語言。選擇恰當的語言取決于你是否對他人的敏感，以及你如何判斷你想要達到的目的。這種選擇同時需要心和大腦。恰當包括你能考慮到的知識層次、背景和感受。

2、非語言溝通所謂非語言溝通是指人們從語言中包含的指示或語言之外的提示中解析出的含義。人們常常沒有意識到從其眼神、身體、臉部表情和聲音——甚至從他們運用時間的方式，從觸摸或從他們保護其自身的方式中存在的非語言信息，因為這種溝通是如此復雜，要解析一個人的含義有時會非常困難。人們對你的看法——你的能力、可信度、親和力，與你的非語言溝通有直接的關系。那么怎樣促進團隊伙伴表達其看法及當你開口時可幫助他們理解你的非語言溝通方式呢？(1)運用肢體語言，促使團隊成員參與溝通。有時，不太開放的成員不善于抓住說話的機會，需要有人幫他們一把。要幫助他人參與溝通，根本在于你的關注。你通過保持目光接觸和用讓他人感到舒服的姿勢，為他人著想，面向說話人，往前靠這樣的方式，對成員表示你的反應。比如你可通過點頭、微笑、表情悅然，豎起大拇指，以及再他們講話時用“恩”，“對”，“是的”等來鼓勵他們。(2)表現出強烈的自信心，使同伴傾聽于你。假如有一個令你興奮、激動的主意，但你又擔心面臨質疑，在解釋這個想法時，假如你全力以赴，感受到的激動，你的臉、身體、嗓音都能表露出積極的情緒，同伴會受這種情緒的感染，就會聽你的建議；如果你表現出一種焦慮，你的同伴會看到一個緊張不安的表情，就會對你的建議產生疑惑。因此，當你溝通時需要你的臉、身體、聲音、演講能力的全力支持，使你傳遞的信息有趣、可信。

3、傾聽和提問記得有這樣一個古老的哲學問題：“森林中一棵樹倒了下來，那兒不會有人聽到，那么能說它發出聲響了嗎？”關于團隊溝通，我們也可以問類似的問題：如果你說話時無人傾聽，那么能說在進行溝通嗎？語言溝通和非語言溝通都傳遞信息，只有傾聽和提問才能提供一些必要的及時的反饋，使人理解別人傳達的信息。傾聽和提問可以為個人及團隊進行成功的溝通引發對話，創造氛圍，并互相合作進行分析。毫無疑問，作為團體，成員的傾聽能力是保持團隊有效溝通和旺盛生命力的必要條件；作為個體要想在團隊中取得成功，傾聽是基本要求。在對美國500家最大公司進行的一項調查表明，做出反應的公司中超過50％的公司為他們的員工提供聽力培訓。有研究表明：那些是很好的傾聽者的學生比那些不是的學生更為成功。在工作中，傾聽已被看作是獲得初始職位、管理能力、工作成功、事業有成、工作出色的重要必備技能之一。但如果只有傾聽而沒有機智、敏銳的提問，你也不會成功。因為沒有提問，你就無法證實你的理解準確，無法探究一些想法，無法與他人創造性的構建新見解這就要求團隊需培養和形成一些鼓勵對話的傾聽和提問的慣例，還需找出影響傾聽和提問的一些障礙。（1）構建團隊規范。有效的傾聽在團隊中特別難以實現。在一對一的對話中，你可能有一半的時間在傾聽；而在團隊中，你傾聽的時間可能會達65%—90%。如此多得人在交流，傾聽就會變的較為困難，而讓別人傾聽卻較為容易，這就是為什么團隊需要形成一些清楚的溝通慣例，以便讓團隊成員在交流時遵循。這些慣例包括輪流發言，傾聽，提一些問題來幫助他人理清想法和信息，以支持的立場提問題。遵循這些慣例，你就可以創造一個有益的溝通氛圍。作為一名團隊成員，在這樣的氛圍中，你會受到鼓勵，愿意將你的想法和感受與大家分享，因為團隊中其他人確實在傾聽并且他們真的想要理解你。（2）排除障礙。許多因素會妨礙有效的溝通和提問。要求你做一聽眾，這本身就是一個難題。信息超載和需要理清多個頭緒會妨礙你整理、加工和保留你所聽的內容；焦慮或者為某事、某個信息或生活中的其他事情擔憂也會影響你傾聽；積極做出反應的傾聽和提問需要開動腦筋，還要動用體力。除了這些困難，團隊還會出現一些不利于對話的，會形成消極溝通氛圍的慣例。也許成員之間不斷互相打斷對方，或提出根本不是問題的問題；幽默只是為了挖苦和中傷；沒有強有力的支持。在一個溝通慣例差勁的團隊中，你常看到人們互相對著干，這都助長了不良的傾聽習慣，如：鉆牛角夾，有成見或貼標簽，對發言者品頭論足，對另有用意的詞反應強烈，對話題不感興趣，開小差，干擾別人，給他人的發言下腳注或加入細節，假裝在傾聽等。（3）掌握傾聽的藝術。其實學會傾聽并非很難，只要克服心中的障礙，從小節作起，肯定能夠成功。現列出一些提高傾聽能力的技巧以便核對、參考：

1）創造有利的傾聽環境，盡量選擇安靜、平和的環境，使傳遞者處于身心放松的狀態;2）在同一時間內既講話又傾聽，這是不可能的事情，要立即停止講話，注意對方的講述；3）盡量把講話時間縮到最短。你講話時，便不能聆聽別人的良言，可惜許多人都忽略了這一點；4）擺出有興趣的樣子。這是讓對方相信你在注意聆聽的最好方式，是發問和要求闡明他正在討論的一些論點；5）觀察對方。端詳對方的臉、嘴和眼睛，尤其要注視眼睛，將注意力集中在傳遞者的外表。這能幫助你聆聽，同時，能完全讓傳遞者相信你在聆聽；6）關注中心問題，不要使你的思維迷亂；7）平和的心態，不要將其他的人或事牽扯進來；8）注意自己的偏見，傾聽中只針對信息而不是傳遞信息的人。誠實面對、承認自己的偏見，并能夠容忍對方的偏見；9）抑制爭論的念頭。注意你們只是在交流信息，而非辯論賽，爭論對溝通沒有好處，只會引起不必要的沖突。學習控制自己，抑制自己爭論的沖動，放松心情；10）保持耐性，讓對方講述完整，不要打斷他的談話，縱然只是內心有些念頭，也會造成溝通的陰影；11）不要臆測。臆測幾乎總是會引導你遠離你的真正目標，所以要盡可能避免對對方做臆測；12）不宜過早作出結論或判斷。人往往立即下結論，當你心中對某事已做了判斷時，就不會再傾聽他人的意見，溝通就被迫停止。保留對他人的判斷，直到事情清楚，證據確鑿；13）做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題和取悅對方的優點。如果有人重視你所說的話并做筆記，你不會受寵若驚嗎？14）不要自我中心，在溝通中，只要把注意力集中在對方身上，才能夠進行傾聽。但很多人習慣把注意力集中在自己身上，不太注意別人，這容易造成傾聽過程的混亂和矛盾；15）鼓勵交流雙方互為傾聽者。用眼神、點頭或搖頭等身體語言鼓勵信息傳遞者傳遞信息和要求別人傾聽你的發言。

三、團隊溝通中的沖突管理我們知道團隊中的溝通是有風險的，盡管這種風險也許不大但卻是客觀存在的。例如當你必須告訴對方會議改期，而且你很清楚對方對這種改變會怎樣的怒氣沖天。有時，溝通的風險卻很大。在表達自己的觀點時，人們又是必須冒著被拒絕、嘲笑甚至失敗的危險，而且怕別人說你愚蠢或呆板。這時，你就會和團隊其他成員之間產生沖突。沖突是指兩個（含）以上相關聯的主體，因互動行為所導致的不和諧的狀態。沖突常會是人們驚惶失措，而且其發生時不可避免的且具有周期性。沖突的性質可能會隨著團隊向目標的邁進而有所變化。好的領導常常使沖突明朗化，這樣做不是為了讓人們進行正面交鋒，而是弄清沖突雙方不同的觀點和方法，以及其想法、信息和價值觀是如何產生沖突的，進而處理沖突。

1、產生沖突的原因沖突的起因可能很簡單，也可能很復雜。沖突之所以發生可能是利害關系人（stakeholder）對若干議題的認知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。沖突是一種形式，無論個人或團體在某種認知的威脅下找到自己，這些目標通常與我們個人的欲求有關，而這些認知的威脅可能是真實的，也可能是想象的。首先，沖突被視為一種認知的威脅，“認知”是沖突的基礎，可能是“假造的”或間接的，與團隊的利益或目標毫無實際的抵觸，然而團隊及從此認知且經歷沖突；第二，沖突是在人與人之間的互動中經歷的；第三，與人際間欲求有關的沖突大小，對于有連接個人和社會希望的沖突有極大的裨益。需要指出，變革是產生沖突的特殊原因，我們每個人對于接受變革以及適應變革都會有問題，每個人的差異由變革而顯得擴大化，這會使團隊面臨更糟的境界。

2、沖突的分類當兩人或更多的人發現他們個人目標互為排斥，也就是說，如果他們發現個人目標會妨礙另外一個人實現其目標時，沖突就出現了。分歧可能會通過互相協商來解決，但也可能演變成一場毫無意義的沖突。因此，我們可以把沖突分為兩類：有成效的沖突，失去功用的沖突。有成效的沖突有其典型特點，往往是積極的、非個人化的、實質性的、合作的；而失去功用的沖突則為消極的、個人化的、有影響的、競爭的。威特曼（Witteman）這樣區分兩者：“有成效的沖突包括對一些想法的批判性評判；在毫無意義的沖突中，團隊成員不做任何分析評判，或者只注意其他成員的行為和個性。”研究表明，那些確實能使團隊成員在非個人化的沖突（不論是競爭性的還是合作性的）中互相達成理解的沖突更能夠使成員達成一致并且使團隊有凝聚力。

3、對沖突的方法——直接處理法“直接處理法”是這樣一種方法，他強調問題解決要通過面對面的交流，他適用于團隊成員將要學著應用的其他一些技巧。直接處理法鼓勵團隊成員不通過管理部門而直接解決他們的問題，同時也避免了糾紛，節省了時間和精力，并最大可能的減少了對問題的曲解。通過遵循一系列的指導方針，管理者和團隊成員都可以在沒有第三者介入或不必要的仲裁的情況下公開、公正的解決問題。如果你是團隊成員，有些時候就可能與團隊伙伴之間出現沖突，這將會使你處于困難的境地。為了淡化沖突，當你面對團隊伙伴是應遵循以下步驟：（1）告訴你的同事，你對他（或她）所作的事有些疑問，暗示這一問題可能是誤解并表示你聽他（或她）的解釋，要認真聽，不要做出任何爭論。（2）計劃于團隊伙伴開個會，重提這個問題，更加詳細的來探討它，采用直接處理法的指導方針。（3）拿著這一問題面對你的伙伴，假設他（或她）在處理這一問題使會需要些幫助。（5）將這一問題提到整個團隊面前，向所有的團隊成員征詢意見。直接處理法授予團隊成員一定的權力，幫助他們通過個人承擔責任，個人成長以及給與他們決定的工具來做出了許多有價值的決定。這一方法將成為團隊處理他們所有沖突時所采用的有效方法。不過，有些時候面對面也不能解決問題，這時團隊成員們會選擇將這些問題上報給管理層，讓他們來解決。但當沖突到達這一步之前，讓一個沖突雙方都信任的團隊或團隊成員作為第三者來進行仲裁也是一個好主意。第三者的任務并非強行制定一個決定，而是采用一個簡單的技巧來解決已經對立的現狀而已。注意！這是總存在一個第三者成為問題一部分的危險，為了適當的完成這一任務，必須遵循以下幾點：保持冷靜，保持中立；不斷的回到事實上來；避免你自己來解決這一問題，而要盡量幫助他們自己去解決他們的問題；一旦雙方提出解決辦法時，就應從中退出；一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。

4、減少沖突直接處理法是解決沖突的一個非常好的方法，但處理沖突的最佳方法是了解沖突的原因，以及如何減少沖突。團隊成員應該知道沖突產生的原因并知道他們的行為使會減緩還是會加劇沖突，這就要求團隊成員在處理問題是要做到以下幾點：（1）為個人和團隊著想。考慮他人傾向，考慮為每個人帶來雙贏的結果，堅持互利互惠。（2）公平和平等。如果團隊成員在為平等、正義和公正而努力，他們會感覺良好，知道一套職業道德在起著約束作用，而且能夠彼此很好的相互適應。（3）好情緒。好情緒是一種態度，是指樂意使他人感到輕松。好情緒可以影響他人，使其仁慈慷慨，助人為樂；可以增加親和力；可以減少故意和挑釁性；還能有助于產生創造性的解決方法。（4）幽默感。它與好情緒有關，但兩者不同。幽默感是一種在具體情況下發現幽默的能力，一種欣賞反話的能力，以及適當輕松的方式緩解壓力的能力。需要指出，開玩笑也會被用來掩蓋人們的挑釁性，或避免沖突。在這種情況下，就需要有人找出問題并使團隊將注意力集中到處理問題上。

四、團隊溝通的發展趨勢最近幾年,越來越多的組織開始使用虛擬團隊來完成項目,這種趨勢在西方發達國家尤為明顯.目前,美國、日本等經濟發達國家，正以年增35％的速度來是用虛擬團隊從而完成項目。虛擬團隊一般是指其成員分布在不同的地方、不同的時區以及來自于不同的組織。造成傳統團隊向虛擬團隊轉變的主要原因包括經濟貿易的日益全球化，組織間協作以及充分利用各種資源的需要。實際上是組織對越來越復雜多變的環境所做出的反應，這種新的商業環境，迫使組織必須實行柔性和協作戰略，從而使組織對虛擬團隊有一種潛在的需求。與此同時，信息技術的發展，尤為虛擬團隊的產生提供了技術環境，從而大大促進了虛擬團隊的組建和使用。實際上虛擬團隊成員之間的溝通方式基本上是電子的，他們使用電子手段來進行同步獲益不得互動，如：電子郵件、公告牌、電視會議、自動工作流、在線聊天、電子投票和協同寫作等，否則他們就很難克發由于時空上分離所帶來的溝通障礙，虛擬團隊的使用就只能是一種空想。

1、虛擬團隊的特點到目前為止，研究及實踐經驗表明：虛擬團隊的發展與傳統的面對面的團隊不同，因此需要使用不同的方法來組建及管理。虛擬團隊研究的一些相關發現如下：（1）虛擬團隊需要在開始時表現出高度的“快速信任”（swift trust），因為團隊成員們沒有時間一比較緩慢的形式來發展他，這種信任主要建立在團隊成員的積極主動、激情和高效行為上。（2）需要多種溝通渠道如電話、視頻會議、傳真等來增加虛擬團隊成員之間互動的深度和廣度。（3）虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對胡懂得滿意程度，因為缺乏面對面的溝通而被削弱。（4）虛擬團隊需要不同的溝通技巧來產生并維持。[1] [2] [3] 就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。

2、虛擬團隊中有效溝通的重要性。在以3C（即：消費者consumer,變革change,競爭competition）為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求做出更為及時、敏捷、彈性的回應，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。因此，虛擬團隊成員之間溝通的有效性較傳統的團隊尤為重要，這是由于虛擬團隊的特點所決定的，虛擬團隊與傳統團隊相比具有以下特點：（1）分散化：團隊成員分散在不同的地理位置，不同的時區、不同的組織或不同的國家，他們相互之間往往相距遙遠，工作時間不一致，而且在社會環境、文化、宗教、種族、風俗及社會制度等方面相差很大。（2）臨時性：團隊的組建、重組及解散連續化，因此團隊成員經常變化，他們之間往往相互不熟悉。（3）網絡化：團隊成員屬于多個小組，具有多重的匯報關系，因此虛擬團隊成員的自主性高，而相對控制較弱。虛擬團隊的以上特點決定了虛擬團隊同傳統團隊相比，不僅成員之間的信任更為重要，而且其溝通更容易產生問題，由于虛擬團隊對使用技術手段的依賴性，以及他們的團隊成員缺乏面對面的溝通，其溝通還呈現一定的不確定性，如虛擬溝通一般是由溝通的接收者來控制，溝通很容易中斷。此外，虛擬團隊的電子溝通還存在以下不足：往往看不到肢體語言，不如面對面的交流頻繁、非正式化和人性化，不能依靠圖表等。隨著我國加入WTO幾乎聯網在國內的蓬勃發展，可以預料到在不久的將來，虛擬團隊在我國會得到更廣泛的使用，對其進行的研究將有利于我們更好的管理好虛擬團隊。有效溝通是虛擬團隊存在和發展的基礎，要使團隊成員能夠進行有效地溝通，必須通過發展系統，運用有用的手段對其進行分析和把握。【參考文獻】[1] 王開明.團隊生產與團隊協調[J].工業企業管理.2003，(2)：9－14[2] 顏士梅.虛擬團隊及其管理[J].外國經濟與管理.2001，（5）：23－27[3] 王立.誰說團隊精神就是集體主義[J].中外管理.2002，（4）：12－13[4] 韓力軍，張燦.從管理理論看管理的發展趨勢[J].哈爾濱商業大學學報.2003，(2)：76－77[5]陳菊江，汪應洛，孫林巖.論企業組織結構的變革－以團隊為核心的水平總線式結構[J].西北紡織工學院學報.1999，（2）：177－178[6] 張多中.管理中的溝通技能[M].深圳：海天出版社，2000[7] 王磊.管理溝通[M].北京：石油工業出版社，2001[8] 汪明生，朱斌妤.沖突管理[M].北京：九州出版社，2001[9] 康青.管理溝通教程[M].上海：立信會計出版社，2000[10]天龍.員工管理智慧手冊[M].北京：中國商業出版社，2001[11] 香港管理專業發展中心.督導技巧.北京：中國紡織出版社，2001[12]（美）蓋伊?拉姆斯登，唐納德?拉姆斯登.群體與團隊溝通[M].北京：機械工業出版社，2001[13]（美）蘭妮?阿里頓多.有效溝通[M].北京：企業管理出版社，2001[14]（美）霍爾普.管理團隊[M].北京：企業管理出版社，2001[15]（英）貝爾濱.管理團隊：成敗啟示錄[M].北京機械工業出版社，2001[16]（美）邁克爾?哈特斯利，林達?麥克詹尼特.管理溝通原理與實踐[M].北京：機械工業出版社，1999[17]（美）理查德?懷特黑德.領導軟件開發團隊[M].北京：電子工業出版社，2002[18]（英）圖德?里卡德，蘇珊?莫杰.創造性團隊領導手冊[M].北京：商務印務館國際有限公司，1999[19]（美）杰夫里?普費弗.求勢于人[M].北京：中國人民大學出版社，2000[20]（美）愛德華?拉齊爾.人事管理經濟學[M].北京：北京大學出版社，2000[21] R?勒德洛，F?潘頓.有效溝通[M].北京：中信出版社，1998[22]尼爾?瑞克曼.合作競爭大未來[M].北京：經濟管理出版社，1998[23](美)斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，1997 [1] [2] [3]

第三篇：團隊建設中溝通的重要性

團隊建設中溝通的重要性

濟南水務集團公司東區公司楊東方

參加了濟南水務集團公司團隊建設與溝通學習后，我認真的進行了消化、吸收。我時常在想，我應該怎么學，要學些什么，怎樣才 能做好自己的工作？我通過認真學習，并結合工作的實際，就“怎樣在團隊建設學會溝通”提出一些自己的想法。

一、在團隊建設的過程中應非常注意溝通，認為溝通是永無止境的。企業成功源于溝通，溝通就是為了達成共識，而實現溝通的前提就是讓所有員工一起面對現實，共同參與，讓大家都知道事實的真相。這樣才能統一思想認識，從而解決問題。

二、日本經營之神松下幸之助說：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通”;英國管理學家L·威爾德認為：“管理者的最基本能力就是有效溝通”;卡耐基說：“無論何時，管理者應將溝通視為最重要的工作，職位越高，溝通工作越為重要。”結合現實，總結工作中發生的很多事，我得承認，他們的觀點是對的。團隊成員要有強烈的溝通意識，溝通無極限，這是一種態度，而非一種技巧。一個好的團隊肯定要經常交流，需要無時不在地溝通，從目標到具體的工作細節，甚至到人際關系等等，都在溝通的內容之列。

三、溝通的行為和過程在團隊建設中相當的重要。世界上所有的管理工作都是借助于溝通才得以順利進行，溝通是實施各項管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。溝通不僅存在于橫向的管理活動的全部過程，而且更存在于縱向的管理活動的各個層次。可以說，溝

通是管理的核心和靈魂。沒有溝通，就沒有管理上的創新，就沒有良好的人際關系，沒有溝通，管理就是空中閣樓、是呆板和遲疑的一個過程。顯然，溝通是維持團隊良好的狀態，保證團隊正常運行的關鍵過程與行為。當團隊的運行或管理出現了新問題，部門之間，領導者之間，也就是廣大職工之間必須通過良好有效的溝通，才能找準癥結，通過分析、討論、拿出方案，及時將問題解決。

四、溝通是創造和提升團隊精神和企業文化，完成共同愿景的主要途徑和工具。一個領導的管理思想如果沒有和廣大的職工有效的溝通，得不到職工的認同、理解、支持的話，那么就不能成為真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企業經營管理中創造出一種企業獨有的企業精神和企業文化，對企業這一組織賦予人性化管理，使企業管理的外在要求轉化為企業員工自己內在的觀念和自覺的行為模式，認同企業核心的價值觀念和目標及使命，并自動自發地工作、去關心團隊，能在工作中發現問題、解決問題，創新地工作，從而形成一股巨大的力量，使團隊得到發展。企業精神和企業文化的培育，其實質是團隊的思想、觀點、情感和靈魂的水乳交融，是溝通的精華所在，是溝通的形式和內容。沒有溝通，就沒有對企業精神和文化的理解與共識，更不可能認同企業共同的使命。任何團隊的管理就是溝通，溝通的確是團隊管理的核心、實質和靈魂。

五、通過溝通，讓每個團隊成員了解團隊的現存問題、工作業務的進展情況等等，也就是信息共享，筆者認為是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要動力和途徑，是與員工溝通和聯絡感情的核

心。馬斯諾理論早就告訴了我們，人有自我價值實現的需要、地位和受人尊敬的需要。理論的落實就需要溝通了，而我們將這個理論引入到團隊建設，是認為大家都是真正的主人翁，一起來參與團隊的建設和發展，共享信息，下放權力和分擔責任，大家一起建立分工合作、崗位目標的自我管理，滿足了團隊成員參與的愿望，滿足了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的。這樣做，團隊成員會產生責任感和積極的參與感，意識到自己的工作在團隊的重要性，樹立了自信。感覺自己得到了大家的尊重和信任，就會積極主動地努力工作，爭取更好的成績。

六、溝通的要點是真誠、理解、平等、尊重、認同和適應。任何一個人都不要以自我為中心，要換位思考，通過換位思考，站在對方的角度考慮問題，可能忽然間發現“哦，原來是這樣”，有了理解和認同以及適應來作為溝通基礎，加上尊重、真誠、平等和大家的目標一致，還有什么困難不能解決?正如《圣經》所言：“你愿意他人如何待你，你就應該如何待人。”事實證明，這條不論過去、現在或將來都適用的人生準則，對于必須與員工相處的團隊管理者來說，不僅是一條再完善不過的管理行為準則，也是管理上最適用的一把溝通“鑰匙”。說簡單一點，就是“換位思考”、“對等溝通”。

七、在團隊中，管理者和管理者、被管理者和被管理者，管理者和被管理者如何實現良好的和有效的溝通呢?要讓大家暢所欲言：知無不言，因為我們大家擁有共同目標。言無不盡，還要保持良好的氣氛，不要指責和傷害別人。從人性的角度講：良好的交流氣氛不但

可以提高員工情緒和工作質量，也能使團隊有更多的創新精神。鼓勵員工相互交流各自的見解、顧慮和情緒，確實是一項艱難的工作，因為員工們要考慮方方面面的利益問題。為了贏得這個挑戰，我們必須集中關注四個關鍵問題：使交流成為團隊里的優先事項，領導和每個成員都重視交流;在團隊內可以有不同的聲音，但對外部都是一種聲音;為員工提供同管理層交談的機會，建立信任的氛圍;本著對工作高度負責的態度和對事不對人的態度對待交流和溝通。

八、溝通是打造成功的團隊和構建社會主義和諧社會的需要，我認為要掌握技巧，力求會談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取對方的尊重與承諾。態度應誠懇親切，把握下屬優點，適時巧妙地贊揚，在團隊中少批評，多表揚，慎用懲罰。溝通是一件藝術性的工作，在進行前要做好準備，熟悉注意事項;在進行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。其核心為：建立多途徑和長期有效的溝通機制，上級要始終把自己放在平等、協助的位置上。下級要將自己的真實想法告訴上級。如果管理者能把管理的過程視為溝通的過程，視為相互間不斷回旋交流的過程，把教訓和命令轉為留心與傾聽，養成換位思考的習慣，學會使用多種溝通表達的路徑，就可以鼓勵和調動員工積極的心態，達成溝通平臺，換來知無不言、言無不盡、以心換心、以誠換誠的好局面。良好溝通使團隊建設更成功，事業更得到發展.

第四篇：溝通在團隊中的重要性

溝通在團隊中的重要性

電管091班

62號 何桂林

大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟里有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟里有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結果就是大家都沒水喝。

當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由于個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定了這個項目能否成功。

這個寓言最有意思的地方在于：同樣都是需要溝通與協調，為什么在兩個人的時候能夠達成一致，反而在更多人的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數的增加導致意見不一致嗎？應該來說，這涉及到團隊協作中三個基本的因素：分工、合作以及監督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發現問題。而一旦超過3個人或者更多人時，這些因素就馬上會將矛盾凸現出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將這三要素理清。分工：

如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作并無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以通過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的項目組，由于其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效并令眾人都滿意的方案。即使項目經理可以進行安排與協調，但這遠遠不足以完成一項項目。因此項目經理還應該懂得怎樣進行團隊協作，懂得怎樣建立和諧的團隊協作關系。合作：

有分工，就需要有合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由于人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低于團隊協作。而在一個大的項目組中，由于其成員身份背景的差異，性格的差異，彼此間的人際關系的復雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。這就需要進行正確的溝通，才能建立和諧的團隊合作關系。監督： 監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關系存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。在一個大的項目組中，大家都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。他們就是因為這樣才導致沒水喝。然而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個項目的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節也就是要建立好的溝通方式。那么對比“三個和尚”的失敗案例，我們看一下現實中成功應用的團隊協作三要素的案例——舉世聞名的美國海軍陸戰隊“海豹突擊隊”。顯然，一個作戰小分隊就是一個項目組，只有通過建立起良好的團隊協作才可以確保任務的最終完成。由于必須承擔特種作戰任務，突擊隊通常都是以小分隊的形式來組織行動的。由于人數不多，因此每一個小隊都根據隊員的具體特長進行了最為明確的分工，從具體工作上分為班長、機槍手、通信員、突擊手、狙擊手、軍醫以及爆破手。他們都有各自相應的獨立的職責，如班長負責指揮管理整個小隊，并協調隊員間的關系，類似于項目經理。而各個隊員根據自己的具體工作也承擔了相應職責，如通信員擔負與總部及友軍聯系的任務，狙擊手則負責狙擊對方重要目標，軍醫則是各成員生命地保障。由于具體分工的明確和嚴格，因此每一個成員都必須盡自己最大的努力做好自己的本職工作，否則任何環節的差錯都會導致小隊的全軍覆沒。當然，小隊成員間也必須進行默契的配合，因為只有當他們成為一個完整的團隊時，他們才可以完成自己的任務，而如果將小隊內的任何成員分離開，那么在敵人面前都會顯得孤立無助。這樣的話就注定是敗仗。美國海軍陸戰隊“海豹突擊隊”就是因為他們和諧的團結協作才取得了成功。這就好像是如果只有輔導員管理班級，顯然單憑他一人是無法把一個班級管理好的。這就需要有各個類型的班干部負責幫忙管理班級，做好輔導員的幫手。并且各自分配好職責，協調好關系，建立和諧的團隊協作，共同管理好班級。這樣，這個班級才是一個好的班級。

這個成功的案例就說明個人的力量終究是有限的，而團隊協作是項目成功的力量源泉。在戰場上如此，在商場上的項目更是如此。因此，我們要重視溝通在團隊中的重要性。

第五篇：溝通對企業的重要性

溝通對企業的作用三個作用：

1．可以使員工對企業確定的目標和任務有進一步的了解。2．可以促進部門與部門之間、員工與員工之間的緊密合作。3．可以增強企業員工的凝聚力。

總結完溝通的作用，我又列出了幾條會對溝通造成影響的因素：

（1）個人的性格、態度、情緒、見解等的差別，使溝通的信息在溝通過程中受到個人的主觀心理因素的制約，造成溝通信息的偏差。

（2）如果雙方在經驗水平和知識結構上有較大的差距，就會產生溝通的障礙。

（3）在溝通過程中怕誤解溝通信息，會增加溝通的心理負擔，影響溝通的進行。有時候和別人打電話，但是電話聽的不是很清楚，就會緊張，生怕什么東西沒聽到，但是越緊張就越容易把對方交代的事情聽漏了。

（4）下級人員對上級領導的畏懼感也會造成障礙。

講完了影響溝通的因素，我講講我自己總結的有關提高管理溝通技巧方法：

在溝通前我們應該要有明確的溝通意圖和目標;不能想到什么講什么，溝通前要把需要講的事情先列出來，有頭緒的進行溝通。

在溝通中, 我們可以觀察溝通對象的態度表現(積極的、中立的、敵意的);來判斷溝通對象是否理解你的意圖和目的。

在溝通中, 我們還需要通過溝通對象反饋回來的信息來決定是否需要再次溝通,直到溝通對象徹底了解你本次溝通所傳遞的內容。

在一個企業里面，良好的溝通，能夠在管理人員和下屬之間創造一個平等交流的平臺，能夠提供一個良好的交流通道，消除一些不必要的誤會，讓員工對企業有更強烈的歸屬感和使命感，增強了在企業中工作的榮譽感和責任感，激發員工的工作熱情，提高了員工的工作滿意度，帶動企業積極向上、陽光健康的發展方向。企業要重視溝通，強調溝通，加強溝通的主動性和互動性，提供溝通的渠道，只有這樣，企業才能走向良性發展的道路。