第一篇：第11章 項目溝通管理

第11章 項目溝通管理

1.項目溝通管理過程包括：溝通計劃編制、信息分發、績效報告、項目干系人管理

2.溝通管理計劃包括確定了項目干系人的信息和溝通需求；哪些人是項目干系人，他們對

于該項目的收益水平和影響程度，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應怎樣分發給他們。詳細來說應包括溝通內容及結果的處理、收集、分發、保存的程序和方式，以及報告、數據、技術資料等信息的流向，也就是說，溝通的結果應當通過什么形式，向誰匯報，由誰執行、由誰監督以及使用什么方法來發布等。

3.溝通計劃編制的輸入：組織過程資產、項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書

4.溝通計劃編制的工具和技術：項目干系人分析、溝通需求分析、溝通技術

5.溝通計劃編制的一個關鍵部分就是項目干系人分析。項目干系人是指那些積極參與項目，或利益可能會受到項目執行結果或項目完成的正面或負面影響的個體、工作組和組織

6.一些不是項目團隊成員的項目干系人也會承擔項目相關職責。參與、審查、反饋是對應

非組員項目干系人的三大職責。

7.項目干系人分析為兩個目的服務，一方面，這些分析確定不同的項目干系人的信息需求，另一方面，這些分析可以辨別出對項目干系人的影響和收益，以此幫助項目經理制定出對項目最佳的溝通策略。

8.根據美特卡夫定律，溝通渠道的數目=n（n-1）/2，其中n為溝通的人員數量。

9.影響項目的溝通技術元素包括：信息需求的即時性、技術的適用性、預期的項目人員配

置、項目生命周期、團隊環境

10.確定項目溝通需求的所需的典型信息包括：

? 組織章程

? 項目組織和項目干系人職責關系

? 項目涉及的學科、專長、專業

? 項目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息

? 內部信息需求

? 外部信息需求

? 項目干系人信息

11.溝通計劃編制的輸出：溝通管理計劃

12.溝通管理計劃是包含于或附屬于項目管理計劃的文檔，它提供了：

? 項目干系人的需求和預期

? 用于溝通的信息，包括格式、內容、細節水平

13.對于不同層次的項目干系人，應規定不同的信息格式

14.溝通管理計劃也包括項目統計會議、項目團隊會議、電子會議、電子郵件的指導。溝通

管理計劃根據項目需要可以是正式的或非正式的，非常詳細的或粗略的框架式的。溝通管理計劃是包含于整體項目管理計劃或者作為其附屬計劃

15.一個溝通管理計劃的樣本模板特點包括：溝通項目、目的、頻率、開始/結束日期、格

式/媒介、職責

16.信息分發是向項目干系人及時地提供所需的信息，包括實施溝通管理計劃以及對始料不

及的信息需求的應對

17.信息分發的輸入：工作績效信息、溝通管理計劃

18.信息分發的工具和技術：溝通技術、信息收集和檢索系統、信息分發方法、取得的經驗

教訓

19.溝通技術包括確保正確的人在正確的時間得到正確的信息，像在溝通管理計劃中定義的一樣。通用管理技能也包括管理項目干系人的需求。

20.作為溝通過程的一部分，發送者要負責確保信息清楚完整，以便接收者可以正確接收并

理解。接收者負責確保接受到完整的信息并正確理解。進行溝通有多種方式：

? 書面和口頭，聽和說

? 內部的（項目內）和外部的（與客戶、媒體、公眾等）

? 正式的（報告、摘要）和非正式的（備忘錄、專題談話等）

? 縱向的（組織上下）和橫向的（與同級）

21.正式溝通是通過項目組織明文規定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。如匯報制度、例

會制度及組織內外的文件往來。項目溝通計劃規定的項目組的專業技術人員需要定期提交狀態報告。

22.非正式的溝通不僅可以獲得信息，而且也是建立信任和關系的過程。因此項目經理必須

擅長人際溝通。

23.有效地溝通依賴于項目經理和項目成員良好的溝通技能。非正式的溝通有助于提供一些

常常隱藏在人們行動背后的動機。

24.即使是正式的溝通也可以采取靈活的方式，將例會分成不同的層次也是一個辦法。

25.信息可以通過不同的方式收集和檢索，包括手工存檔系統、電子數據庫、項目管理軟件

以及允許查閱諸如工程圖紙、設計規范、測試計劃等技術文檔系統

26.信息分發指整個項目過程中項目干系人可以及時地收取和共享信息。項目信息可以通過

不同方式發布。包括：

? 項目會議、書面文檔復印件的發布、手工文檔系統和共享的網絡電子數據庫

? 電子方式的溝通，如電子郵件、傳真、語音郵件、電話、錄像帶及網絡會議和網上

消息發布

? 項目管理的電子工具，如項目管理軟件，網絡會議和虛擬辦公支持軟件，協作的工

作管理工具等

27.取得的經驗教訓：主要是鑒別項目的成功與失敗，包括如何提高以后項目績效的建議。

在整個的項目生命周期中，項目團隊和主要的項目干系人總結項目取得的經驗教訓，包括技術方面、管理方面及過程方面。取得的經驗教訓被歸類和存儲。

28.取得的經驗教訓包括：更新已取得的經驗教訓、輸入知識管理系統、更新相關的政策、步驟及過程、提高商務技巧、完善全部產品和服務、更新風險管理計劃

29.信息分發的輸出：更新的項目管理計劃、組織過程資產

30.組織過程資產包括經驗教訓文件、項目檔案、項目報告、項目介紹、項目干系人的反饋、項目干系人通告

31.績效報告步驟包括收集并分發有關項目績效的信息給項目干系人。通常這些信息包括如

何使用資源完成項目目標。這些步驟包括：進度和狀態報告，預測

32.狀態報告介紹項目在某一特定時間點上所處的未知

33.進展報告介紹項目組在一定時間內完成的工作

34.績效報告的輸入:工作績效信息、項目管理計劃、已批準的變更請求、可交付物

35.績效報告的工具和技術：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態評審會議

36.績效報告的輸出：績效報告、預測、需求變更、更新的項目管理計劃、建議的糾正措施、組織過程資產

37.統計表的統一格式包括條形圖、甘特圖、S曲線、柱狀圖和表格

38.項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人

之間的問題。積極地管理項目干系人，提高了項目因為項目干系人之間存在未解決的問題而偏離的可能性，提高操作人員的能力，避免他們在項目進行期間分崩離析。項目經理通常負責項目干系人的管理。

39.項目干系人管理的輸入：項目管理計劃、溝通管理計劃、組織過程資產

40.項目干系人管理的工具和技術：溝通方法、問題日志

41.面對面的會議是最有效的溝通和解決干系人之間問題的方法。如果面對面的會議不能保

證或不現實，電話會議、電子郵件或其他電子工具可有助于交流信息和對話

42.問題日志或行動記錄常常作為證明和監控問題決議的工具

43.項目干系人管理的輸出：問題解決、更新的項目溝通管理計劃、組織過程資產

44.項目溝通的原則

? 溝通內外有別：對內有分歧，對外要一致，一個團隊要一種聲音說話

? 非正式的溝通有利于關系的融洽

? 采用對方能接受的溝通風格

? 溝通的升級原則

? 掃清溝通的障礙

45.橫向溝通有平等的感覺，但合理使用縱向溝通，有助于問題的快速解決。借用聯想的“溝

通四步驟”說，第一步：和對方溝通；第二步，和對方的上級溝通；第三步，和自己的上級溝通；第四步，自己的上級和對方的上級溝通。這反映了溝通的升級原則

46.人際溝通風格可以簡化為四種類型：理想型、實踐型（操縱型）、表現型（親和型）、理

性型（分析型）。

47.在了解到自己和團隊成員的溝通風格后，可以采取以下的溝通步驟：

? 積極傾聽:專心聆聽對方的陳述理解傳達的信息

? 同理心：說出對方當下的情緒以及背后的期待

? 謹慎探詢真相：詢問有利的問題以協助對方和自己思考

48.詢問不同類型的問題可以取得不同的效果，如

? 封閉式問題---用來確認信息的正確性

? 開放式問題—鼓勵應征者詳細回答，表達情緒

? 探詢式問題—用來澄清之前談過的主題與信息

? 假設性問題—用來了解解決問題的方式

49.高效會議方案：

建議按以下流程開一個會議

? 事先制定一個例會制度

? 放棄可開可不開的會議

? 明確會議的目的和期望結果

? 發布會議通知

? 在會議之前將會議資料發到參會人員

? 可以借助視頻設備

? 明確會議規則

? 會議后要總結，提煉結論

? 會議要有紀要

? 做好會議的后勤保障

50.“六頂思考帽”提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。這種方式的主要目的是改變人們過去習慣的思考行為。

51.“六頂思考帽”分別是

? 白色思考帽：代表信息

? 紅色思考帽：紅色暗示著憤怒、狂暴與情感。紅帽子許可思考者加入感情、直覺、預感和情緒之類的東西

? 黑色思考帽：黑色是陰沉、負面的。黑帽子指出危機、困難、故障、弱點和問題所

在，指出為什么有些事情行不通或者無利可圖

? 黃色思考帽：是耀眼的、正面的。代表了邏輯性的正面思考，代表樂觀，它尋求利

益、價值觀和可能悉尼港。

? 綠色思考帽：代表創意與創造性的想法

? 藍色思考帽：代表思維過程的控制與組織，它可以超脫得觀察和控制其他思考帽的使用

52.系統集成項目需求分析一般都要分兩個階段：一是在立項初期，對項目需求的粗略溝通

和確定，二是在項目啟動階段，為了制定明確的項目進度、成本等計劃，對項目需求進行更加細化的分析

53.系統集成企業如何在需求分析階段進行更好的溝通呢？

? 首先，系統集成企業應該了解即將做的項目背景，項目涉及到的業務屬性和基本規

律、業界的主流技術、業界和本企業以往的成功經驗。

? 其次，了解項目本身的需求信息

? 再次，項目組以業務咨詢的角色對客戶的業務模式提出建議。

? 最后，確定項目需求。

54.了解項目本身的需求信息這個過程系統集成企業通常會通過訪談或座談會的方式進行。

獲取需求討論會中人數大致控制在5到7人是最好的。這些人包括客戶、系統設計者、開發者和可視化設計者等主要工程角色。

55.業務梳理很重要的一點是在分析業務流程的同時分析出企業基礎對象（Common

Business Object，CBO）可以把企業的基礎對象用客戶、員工、產品和供應商來概括，其他的所有CBO都是在此CBO的基礎上發展起來的

第二篇：項目溝通管理

所謂溝通，是人與人之間的思想和信息的交換，是將信息由一個人傳達給另一個人，逐漸廣泛傳播的過程。在項目管理中，專門將溝通管理作為一知識領域。PMBOK中也建議項目經理要花75%以上時間在溝通上，可見溝通在項目中的重要性。多數人理解的溝通，就是善于表達，能說、會說，項目管理中的溝通，并不等同于人際交往的溝通技巧，更多是對溝通的管理。目錄

項目溝通管理（project communication management），就是為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括為了確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管理為成功所必須的因素------人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發送和接收信息，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通會怎樣影響整個項目。溝通就是信息交流。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。對于項目來說，要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通。好的信息溝通對項目的發展和人際關系的改善都有促進作用。

項目溝通管理具有復雜和系統的特征。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。沒有溝通，就沒有管理。溝通不良幾乎是每個企業都存在的老毛病，企業的機構越是復雜，其溝通越是困難。往往基層的許多建設性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現在所有人員之前。

項目溝通管理的目標

項目中溝通對象主要為項目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在項目啟動時，就要識別所有的項目干系人，以及不同人的不同信息需求。

項目溝通管理的計劃

溝通對象、需要的信息、信息發布頻率等都要確定好，執行溝通計劃。看上去很簡單，每個項目都可以依此模式套用，但實際上很多項目在執行中都會出現溝通問題。

計劃要分長期計劃，中期計劃，短期計劃。

各期計劃分清：主要而且緊急的，主要但是不緊急的，緊急但是不主要的，不主要也不緊急的。

項目經理易犯的溝通障礙癥

1、“我以為”的錯誤：以為溝通過，別人就清楚了；以為沒有反饋，就是沒有意見了。特別是跨部門的溝通，無論是口頭還是書面，更是要注意雙方是否理解一致。

2、不敢越級溝通，不敢與高層直接溝通：不少公司的項目經理在職能上，一般比部門經理要低，所以經常出現項目經理不敢直接找高層或其它部門總經理溝通，都要上級職能經理的協助。特別是對跨部門的較為復雜的項目中，項目經理要敢于“管理”公司高層，就項目問題與高層進行直接溝通。

可能有部分項目經理是擔心不知如何與高層溝通，因為高層的思維是較發散和概要的，如果是談解決方案等細節問題，估計很難交流，這里也要求項目經理要對問題有很好的抽象歸類能力。

3、害怕被拒絕：這是人的本性。如果在銷售崗位，應該有專門針對性的培訓。在項目推進中，經常出現這樣的情況，可以有一些想法建議，要么思考很久才敢提出來，不要不敢與項目干系人提出，白白延誤了好時機，或者需要其它部門協助時，不敢提出來。

4、沒有提前計劃溝通好，造成等人局面：經常出現這樣的時候，要確定某個事項，需要幾個負責人參加，但因為沒有提前計劃，到時約不到人，結果推遲等待，無謂的增長滯后時間。實際上，對于難度較大問題，至少要提前兩周計劃好，預約好相關人員。

5、欠缺適當的溝通技巧：不是管理專家，不用在溝通技巧中耗費太多時間，掌握一些適當的溝通技巧，是主要是對人對事的敏感度，能針對具體事情判斷是單獨溝通、書面溝通、口頭溝通更有效，還是需要適當借力，能達到這個層次就可以了。

編輯本段溝通管理技巧 打巧要求

在溝通管理過程中一定要善于運用非語言信號為語言的效果進行鋪墊，真誠的微笑，熱烈的握手，專注的神態，尊敬的寒暄，都能給對方帶來好感，活躍溝通氣氛，加重后面語言的份量。在工作過程中本人總結出了如下增進溝通效果的技巧：

贊美對方

這幾乎是一個屢試不爽的特效溝通潤滑劑。這個世界上的人，沒有不吃表揚的，學會贊美，將使在任何溝通中一帆風順。即使給領導提意見，也要先表揚后批評。不要怕人說拍馬屁，把拍馬屁當作對領導的激勵，只要表揚的內容屬實就沒問題。領導與員工一樣都是人，員工需要激勵，領導同樣需要激勵。

移情入境

即設計一個對現實有借鑒意義的場景，進行情景教育。例如，燕昭王千金買死馬，為了表達一個信息：死馬尚值千金，況活馬乎。趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信息是：意志不可違抗。項目管理培訓中設計的很多課堂游戲，用意都在于用一個顯而易見的事實去啟發人的思路。

輕松幽默

既是通向和諧對話的臺階和跳板，又是化解沖突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。戈爾巴喬夫剛上任時被輿論界一致認為是契爾年柯的傀儡，一個記者在新聞發布會上向他提了一個尖刻的問題：“總書記先生，您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個重要人物的眼色？”戈爾巴喬夫用一個幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在這種正式場合，能不提涉及我夫人的問題嗎？”一個記者問李瑞環：“你反復強調團結，是否意味著你們的領導班子現在不團結。”李瑞環沒有直接回答，而是微笑著反問：“那么我祝你身體健康，是否意味著你的身體不健康？”一個全班最丑的女孩走上競選班花的講臺，對臺下的女同學們說：“請把這一票投給我吧，數年以后你們就可以指著我對你們的男朋友說，瞧，我比班花還漂亮。”于是，她以全票當選。幽默可以創造奇跡，使不可能的事情成為可能。

袒胸露懷

又被稱為不設防戰術，意在向人們明確表示放棄一切防備，胸襟坦蕩，誠懇待人。有很多企業家喜歡在洗浴中心招待客戶，是為了以此拉近與客戶的關系，大家都脫光了，赤誠相見，誰也端不起架子。這也是一種非語言信號。人類的許多非語言信號都是出此用意，例如敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。人類通行規則的起源是左側通行，原始部落的兩隊人在一個峽谷相會，一般會習慣用抓著武器的右手向著對方。古時候人們習慣于從左側上馬，從而演變為今天從左側上自行車和摩托車，因此左側通行更方便安全，也更科學。可是為什么世界上大多數國家最終都把左側通行的習慣改為右側通行了呢？就是要故意把較弱的左側讓給對方，借此表達和平的善意。顯然，這不是為了方便交通，而是為了方便溝通。

求同存異

又被稱為最大公約數戰術。人們只有找到共同之處，才能解決沖突。兩口子吵架，最后一句話“為了孩子”相擁和解；兩個員工爭執不休，最后一句話“都是為了工作”握手言和。無論人們的想法相距多么遙遠，總是能夠找到共同性。有了共性，就有了建立溝通橋梁的支點。

深入淺出

這是提高溝通效率的捷徑。能夠用很通俗的語言闡明一個很復雜深奧的道理是一種本事，是真正的高手。毛澤東把馬克思主義的道理千條萬緒歸結為一句話：造反有理。精辟至極。馬克思寫了一大堆書，為什么？就為了證明一件事：無產階級的造反不是瞎胡鬧，是有道理的。道理何在？請看資本論。張瑞敏把項目管理比作擦桌子。柳傳志把組織的功能比作瞎子背瘸子。精辟至極。大師的語言，最大的特點就是生動淺顯，容易解碼因而容易理解。編輯本段項目溝通計劃編制 涉及范圍

無論什么樣的項目都有其特定的周期。項目周期的各個階段就好像“環環相扣”中的每個環一樣重要的，甚至是關鍵性的。為了做好每個階段的工作，以達到預期標準和效果，就必須在項目部門內部、部門與部門之間，以及項目與外界之間建立溝通渠道，能夠快速、準確地傳遞溝通信息，以使項目內各部門達到協調一致；使項目成員明確各自的工作職責，并且了解他們的工作對實現整個組織目標所做出的貢獻；通過大量的信息溝通，找出項目管理的問題，制定政策并控制評價結果。因此，缺乏良好的溝通，就不可能做好人力資源管理工作，更不可能較好的實現項目目標。項目溝通管理涉及知識領域是保證項目信息及時正確地提取、收集、傳播、儲存以及最終處置所必須的。如何解決這些問題。難道你不認為做好這些工作，就必須制定相應的計劃嗎？

信息交流與溝通要求

項目溝通計劃是確定利害關系者的信息交流和溝通要求。項目干系人都必須準備該項目“語言”進行溝通。并且要明白：每個項目干系人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。誰需要何種信息、何時需要以及相應如何將其交到他們手中就好通過溝通方式和手段。因而溝通計劃對于項目的成功很重要。

溝通計劃要素

溝通計劃的依據包括：溝通要求、溝通技術、制約因素和假設三個方面。

確認項目溝通要求的信息一般包括：項目組織和各利益相關者之間的關系；該項目設計技術知識；項目本身的特點決定的信息特點；與項目組織外部的聯系等等。

溝通技術：根據溝通的嚴肅性程度分為正式溝通和非正式溝通；根據溝通的方向分為單向溝通和雙向溝通，橫向溝通和縱向溝通；根據溝通的工具分為書面溝通和口頭溝通等等。

選用何種溝通技術以到達迅速、有效、快捷地傳遞信息主要取決于對信息要求的緊迫程度；技術的取得性；預期的項目環境；制約因素和假設。

溝通計劃的結果

溝通計劃的結果有項目利益相關者的分析結果和溝通管理計劃。分析確定項目的利益。就我個人而言，我認為編制計劃的成員是非常重要的。好的溝通計劃具有可行性。考慮問題的影響因素是否全面和解決問題的方法是否可行決定了計劃的可行性和可操作性。盡量選擇經驗豐富的團隊是最明智的選擇。計劃需經過各部門經理的認可，方可公布。是執行和控制的有力保證。

編輯本段項目管理流程 信息發布

信息發布涉及向項目干系人及時提供所需信息。它包括實施溝通管理計劃以及始料未及的信息需求應對。

信息公布應做好信息公布的反饋問題。如：與公布信息有關項目干系人的簽字以及對信息意見的文字記錄。

績效報告

績效報告涉及績效信息的收集和公布，以便向項目干系人提供有關資源如何利用來完成項目目標的信息。績效報告一般應提供關于范圍、進度計劃、成本和質量的信息。

要做好績效報告，就必須選擇合理的績效報告的工具和技術（績效評審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析），使績效報告與項目的實際情況最接近。

管理收尾

管理收尾包含項目結果文檔的形成（這些文檔可以使發起人或客戶對項目產品的驗收正式化），包括項目記錄的收集、對符合最終規范的保證、對項目的成功、效果及取得的教訓進行分析、以及這些信息的存檔以備將來使用。

管理收尾活動不能等到項目結束才進行，項目的每個階段都要進行適當的收尾，保證重要的、有價值的信息不流失，另外，人才數據庫中的雇員技能應該得到更新，以反應新的技能和熟練程度的提高。只要認識到項目溝通的重要性，才會做好項目溝通管理計劃。有了好的項目溝通計劃，只有執行好計劃，才能發揮他的作用，才會順利地實現項目目標，才會對項目溝通管理的重要性有更深一層的認識，才會在以后的項目中繼續執行，才會為企業帶來跟好的效益。

編輯本段溝通管理的體系 溝通管理的重要性

回想一下你所經歷的項目，有沒有出現過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發出來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……

可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字——溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。“心有靈犀一點通”可能只是一種文學描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

體系的要素

一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內容：溝通計劃編制、信息分發、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發布使需要的信息及時發送給項目干系人。績效報告收集和傳播執行信息，包括狀況報告、進度報告和預測。項目或項目階段在達到目標或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規范的保證、對項目的效果（成功或教訓）進行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。

項目計劃的重要性

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

設想一下，當你被任命接替一個項目經理的職位時，最先做的應該是什么呢？召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進度……都不是，你要做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎之上熟悉項目的其它情況。

溝通計劃的影響

在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結構和做好項目干系人分析。項目經理所在的組織結構通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細致分析的。比如有的客戶希望每周提交進度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結果要在溝通計劃中體現并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。

語言、文字還是“形象”

項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下情況使用：項目團隊中使用的內部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進行通知、確認和要求等活動，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負擔而流于形式。口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異，這是特別需要注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當然或含糊的心態，不理解的內容一定要表示出來，以求對方的進一步解釋，直到達成共識。除了這兩種方式，還有一種作為補充的方式。回憶一下體育老師授課，除了語言描述某個動作外，他還會用標準的姿勢來教你怎么做練習，這是典型的形體語言表達。像手勢、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它的優點是擺脫了口頭

表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

兩條關鍵原則

在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

曾經碰到一個項目經理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發現進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當已經明確了必須要去溝通的時候。當溝通是項目經理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。

保持暢通的溝通渠道

溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。

如果深層次剖析溝通，其實可以用一個模型來表示：

從溝通模型中可以看出，如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

編輯本段項目溝通的效果

工程項目是基于工程項目實施者和利益關系人緊密協作完成特定任務的過程，在此過程中不僅涉及到工程項目實施者內部的分工協作，還涉及到工程項目利益關系人(業主、總承包方、分承包方、監理單位、主管部門之間的分工協作。由于存在大量的分工協作（接口），因此也就存在了大量的溝通問題。

工程項目中往往出現以下情況：業主在檢查項目階段成果時，指出曾經提出的某個要求沒有包含在其中，而這個要求早就以口頭的方式告知過項目組的成員，但作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，工程項目組的行動和業主的需求發生了偏差，造成了返工；或者，設計中使用了已經過時的標準；或者，由于分包方照圖施工，造成項目缺陷；或者，由于設計、采購、設備、安裝各專業組之間的配合不好，導致工期拖延；等等。這些問題產生的原因都與缺乏有效的溝通有關。

項目溝通效果的影響因素

1、項目組主要成員的素質和能力

項目組主要成員的素質和能力包括知識、經驗、溝通能力、組織能力、團結協作精神、技術業務能力、責任心和果斷決策的能力。項目組成員的素質越高，能力越強，在項目實施過程中溝通就越順暢，項目按時、按質完成的可能性就大。

2、項目經理的素質和能力

項目經理發揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，如果項目經理有良好素質，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項目組成員交流、檢查工作、召開會議等溝通過程中獲取足夠的信息，發現潛在的問題，控制好項目的各個方面，從而使項目順利完成。

3、項目組成員對信息的態度

項目組成員對溝通信息的態度是影響溝通的重要因素，如果項目組成員重視信息，不僅關心與本身工作有關的信息，而且關心項目目標、項目進度、業主要求等方面的信息，及時接收和發送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

4、項目組成員的相互信任程度

溝通是發送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在項目溝通中，當面對來源不同的同一信息時，項目組成員最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。

溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。項目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

5、信息傳遞層次的多少

溝通信息傳遞過程中如果中間層次過多，那么，信息在傳遞過程中就容易產生失真。一項研究表明，企業董事會的決定通過五個等級后，信息損失達80%。

這是因為，在信息傳遞時，各層次都會花時間把接受到的信息進行甄別，一層一層的過濾，在過濾的過程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。

6、工程項目各接口協調情況

工程項目的接口主要包括：總承包方與業主、總承包方與分包方、總承包方與監理公司以及總承包方內部各專業組之間的協調問題，如果各接口之間的任務與責任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

7、溝通計劃的完備性

溝通計劃是否詳細而全面地描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對提高信息溝通效果影響較大。

項目溝通效果的提高

1、組建一個好的項目組

在組建項目部時，要視項目的復雜程度，根據知識、專業、能力、性格等要素優勢互補的原則選配項目組的主要成員。高效的項目組織能形成良好的“項目精神”，減少不必要交流和合作的數量，以提高項目組的溝通效果。一個好的項目組應當具備完成項目任務，實現預期目標的能力，即使在項目遇到困難時，項目組也能發揮集體的力量去克服各種困難，使項目始終良好運行，這是一種系統能力，是通過項目組成員間的良好溝通和協作而體現出來的。

2、建立完善的項目溝通管理體系

項目組因開展項目而成立，因項目完成而解散，工程項目一次性的特點決定了項目組成員為該項目協同工作的臨時性。由于項目組的成員來自于不同的利益關系方，即使總承包方內部也有來自于不同職能部門的成員，成員間并不完全了解，如果不進行有效的溝通，成員間就根本無法協作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的項目溝通管理體系首先應構建項目組的溝通網絡，決定項目各關系人的信息溝通需求；明確網絡溝通中各關系人的職責和權限；建立溝通反饋機制，信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計劃的編制、信息分發、績效報告和管理收尾工作。

3、正確處理工程項目各接口協調關系

（1）正確處理總承包方與業主的關系

總包方要正確理解業主的設計意圖和要求，在設計中定期向業主匯報設計進展，交換意見，如果業主有好的建議，在不違反設計標準、規范、設計初衷的情況下，盡量滿足業主的設計變更要求，以創造良好合作氛圍。

（2）處理好與分包商的溝通協調關系

總包方應主動、積極、詳細地向分包方介紹工程概況，技術要點和工程進度、并對分包方的工程進度和質量進行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進行綜合協調；各分包方作為項目的建設者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現的各種問題。

（3）正確處理總承包方內部的協調關系

作為總承包方，內部是否協調一致尤為重要，由于項目涉及設計、采購、施工、設備安裝等各項工作，各專業組之間的協調也相當重要，總承包方要加強內部的協調溝通，形成全面統籌、信息暢通的內部管理格局。如：設計組憑借技術優勢，不但要對整個工程的技術負責，同時要對設備組定貨提供技術支持，解決現場出現的各種技術問題；設備組要積極與主動與設計溝通，了解設計人員的意圖，并隨時與施工組保持聯系，根據施工工期的要求，積極組織貨源，保證工程順利按進度進行；施工組要借助與設計人員的交流，保證工程質量，滿足設計要求，同時將施工進度及時反饋給設備組，以保證設備能及時組織到位。

此外，工程得以順利完成還必須處理好與監理公司、主管部門的關系。

4、選好工程項目經理

（1）項目經理有較強溝通管理意識

項目經理必須認識溝通在項目管理中的作用。項目經理所做的每一件事情都包含溝通，項目經理沒有信息就不可能進行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。

盡早溝通和主動溝通要求項目經理有一定的前瞻性，定期和相關人員建立溝通，及時發現當前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經理要利用好啟動會議，促進項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責和權限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。

（2）項目經理要熟悉專業技術

工程項目經理未必是樣樣精通的專才，但至少應該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復雜的大型項目管好。對項目中某一專業領域一點也不懂的項目經理，就很難與項目組中該領域的成員溝通，難以監督和檢查他們工作的效率和質量。

（3）項目經理要有良好的溝通技巧

項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽”與藝術的“說”。項目經理只有集中精力地聽，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進行溝通。

第三，發揮權威，終止爭論。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結這種爭論的最好辦法是項目經理發揮權威性。

5、保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性

項目溝通中典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。因此，參與項目組的成員都必須以項目“語言”方式傳達和接收信息，同時了解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

其次，建立溝通平臺，最大程度保障溝通順暢，使得信息在傳遞中保持原始狀態。

第三，建立溝通反饋機制，保證溝通的有效性。在項目實踐中，采用了適當的溝通方式，運用了有效的溝通技巧，并不一定就能得到準確的回應，因此，對于重大問題的溝通或者多人之間的溝通，必須要求信息接受方對信息的溝通結果進行確認和復述，以確保信息的正確和有效。

6、采用正確的溝通形式，克服不良的溝通習慣

工程項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通大多用來進行通知、確認和明確要求等活動，語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確。

口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異。此外，還可借助于形體語言進行溝通，像肢體語言、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它能擺脫口頭表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

在項目溝通中要特別注意要克服不良的溝通習慣，該用書面溝通的不用口頭溝通，該與項目經理溝通的，不于組員溝通，該今天溝通的，不拖到明天溝通，要嚴格執行溝通規則，避免出現項目溝通中的失誤。

7、重視溝通效率，節約溝通成本

溝通對項目的重要性是毋庸置疑的，但項目經理在強化溝通的同時不能忽視溝通的成本。溝通方式的選擇，溝通時機的把握，溝通范圍的界定都會影響溝通的成本，進而會影響整個項目的成本和進度。所以，要盡量采取節省成本的方式達到溝通的目的，能網絡會議、電話會議的就不宜集中開會；能郵件、電話達到目的的，不必面談；能用規章制度標準化的事情，沒必要個案溝通。

工程項目內部如何進行有效的溝通，是一個復雜而又必須予以解決的問題。項目溝通效果的好壞，在很大程度上決定了項目的成功與否，因而研究項目溝通效果具有十分重要的意義。

編輯本段圖書信息 基本信息

書名：項目溝通管理

作者：代宏坤，徐玖平

ISBN：9787509601693

出版社：經濟管理出版社

出版時間：2008-03-01

開 本：16開

頁 數：253頁

定價：38.80元

目錄

第1章 引言

1.1 項目溝通的概念

1.2 項目溝通的作用

1.3 項目溝通的過程

1.4 項目溝通障礙

1.5 項目溝通的原則

1.5.1 準確性原則

1.5.2 完整性原則

1.5.3 及時性原則

1.5.4 非正式組織溝通原則

1.6 項目溝通管理的主要內容

本章案例

本章小結

關鍵概念

思考題

第2章 溝通計劃

2.1 溝通計劃流程

2.1.1 輸入

2.1.2 工具和方法

2.1.3 輸出

2.2 溝通要求

2.2.1 項目信息流

2.2.2 項目組織

2.2.3 項目人力資源規劃

2.3 溝通方法

2.3.1 口頭溝通

2.3.2 書面溝通

2.3.3 非語言溝通

2.3.4 電子媒介溝通

2.3.5 會議溝通

2.4 干系人

2.4.1 項目的發起人

2.4.2 項目管理小組

2.4.3 項目經理

2.4.4 項目小組

2.4.5 客戶

2.4.6 其他的組織或個人

2.5 項目風險

2.5.1 輸入

2.5.2 工具和方法

2.5.3 輸出

2.6 項目溝通管理計劃

本章案例

本章小結

關鍵概念

思考題

第3章 信息傳播

3.1 信息傳播流程

3.1.1 輸入

3.1.2 工具和方法

3.1.3 輸出

3.2 項目計劃

3.2.1 投入

3.2.2 工具和技術

……

第4章 執行報告

第5章 行政總結

第6章 沖突管理

第7章 信息管理

第8章 溝通技能

附錄

參考文獻

編輯本段項目溝通管理過程

項目溝通管理（project communication management）包括為了確保項目信息及時適當的產生(generation)、收集(collection)、傳播(dissemination)、保存(storage)和最終配置(ultimate disposition)所必須的過程。項目溝通管理把成功所必須的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”（the project language）發送和接收信息并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。

1溝通計劃(communication planning)--決定項目涉及人(stakeholders)的信息和溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。

2信息傳播（information distribution）--使需要的信息及時發送給項目涉及人。

3執行報告(performance reporting)--收集和傳播執行信息，包括狀況報告（status reporting）、進步衡量（progress measurement）和預測

4行政總結（administrative closure）--產生、收集和傳播信息以形成一個階段或項目完成。

這些過程之間以及與其他領域的過程之間相互作用。如果項目需要，每個流程可以由個人、多人或團體來完成。在每個項目階段每個過程至少發生一次。雖然在這里列舉的流程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上他們互相交織、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章項目管理過程詳細地闡述。

溝通的通用管理技術技巧（見2.4.2部分）跟項目溝通管理有關（但并不等同）。溝通是一個更寬廣的課題，包括一些重要的知識體系，它特別適用于項目的唯一知識體系。并不局限適用于項目的重要知識體系。例如：

發送者-接收者模型（sender-receiver models）--反饋環，溝通阻礙等。

媒體選擇(choice of media)--什么時候采用書面溝通和什么時候采用口頭溝通。什么時候使用非正式的備忘錄和什么時候使用正式的報告。

書寫文體（writing style）--主動語態和被動語態，句子結構，詞匯選擇等。

陳述技巧(presentation techniques)--肢體語言(body language)，視覺輔助工具的設計（design of visual ads）等。

會議管理技巧(meeting management techniques)--準備議程表，處理沖突。

第三篇：IT項目溝通管理

IT項目溝通管理

在IT項目中，要做到一個項目迅速成功的完成，并能達到或者超過預先設計好的效果，是很不容易的，在完成所下達的任務當中，設計好的藍圖跟具體的實諸于實踐，既要有規定統一的制定計劃，還要有一套適時的監控執行方法，但同時又不能扼殺了整個項目開發中的創造性和自主性，這樣，就必須有一個靈活而且容易使用的溝通方法的過程，從而使一些的重要的項目信息時時最新，做到實時同步。

在IT項目中，許多專家都認為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。與IT項目成功的三個主要因素分別為：用戶的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧，特別是非信息技術人員。溝通管理的目標是及時并適當地創建、收集、發送、儲存和處理項目的信息，標準的項目溝通包含溝通計劃、信息傳遞、實施情況報告、管理收尾共四個過程。本文將談談一些本人在溝通管理實踐中的一些經驗。制定溝通計劃

在項目立項后，第一步就要制定《溝通計劃》，《溝通計劃》應包括以下內容：

? 文件保存方式：在溝通計劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權限，明確用戶信件、會議記錄、工作報告、項目文檔（需求、設計、編碼、發布程序等）、輔助文檔等的存放位置，及相應的讀寫權力。這樣用于收集和保存不同類型的信息，有必要制定和遵循一個規定好了的統一規章制度，將與項目有關的重要工作建檔。

? 聯系方式：應該有一個專用于項目管理中所有的相關的人員的聯系方式的小冊子，其中如項目組成員、項目組上級領導、行政部人員、技術支持人員、出差定房訂票等系統中相關的人員，座機、手機、職能等等，應相應的一一列上，做到簡潔又要明了，最好能有特殊人員的一些細小的標注，能夠做到在一打開小冊子的同時就能將所有的相關人員的資料了然于胸，正所謂知已知彼，這樣一來，很多在平時大費周章的事，就能在養成的良好的習慣中，輕松做到。

? 工作匯報方式：明確表達項目組成員對項目經理或項目經理對上級和相干人員的工作匯報方式，明確什么時間，什么形式。比如項目組成員對項目經理通過EMAIL發送周報；項目經理對直接客戶和上級按月通過EMAIL發月報的方式；緊急匯報通過電話及時溝通；每兩周項目組進行一次當前工作溝通會議；每周同客戶和上級進行一次口頭匯報等等。

? 統一項目文件格式：對于一個項目本身統一的文件模板，是正規管理的一部分，所以必須統一各種文件模板，并提供編寫指南。

? 《溝通計劃》維護人：明確本計劃在發行變化時，由誰進行修訂，并對相關人員發送。

由于《溝通計劃》是同很多人員有相關的，必須保證計劃是有相關干系人參于制訂，并且保證《溝通計劃》是相當人員已經正解接收及理解。計劃是用來執行的，而不是為計劃而計劃束之高閣。信息發送

對于項目管理的信息正確傳達到相應的人員，是相當重要并有一定的困難的，經常發生的事情是信息發送人感到自己把信息正確傳達了，但實際的結果卻是信息沒有傳達到或是被錯誤的理解了。太多的人還是不太習慣成堆的文件或者通篇的E-MAIL傳送的郵件，如果能利用非正式的方式或者是雙方會談的方式來聽取重要的信息，就來得又快又準確更能讓人接受，就象傳統里的一紙書信在某些場合還是比任一現代化的聯系方式來得好一樣，價值取向不同，溝通的方式也就在使用效果上全然不一樣了。

我們在溝通中應遵循彼得.德魯克提出的四個基本法則：

? 溝通是一種感知

? 溝通是一種期望

? 溝通產生要求

? 信息不是溝通

本人在通過學習及結合實踐的過程中得到以下的感受。

3.1 溝通是一種感知

溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到了。所有的溝通方式，必須有回饋機制，保證接收者接收到。比如：電子郵件進行溝通，無論是接收者簡單回復“已收到、OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到信息，并回應信息已經接收到。

信息收到必須保證理解是正確的，很多事情信息收到了，但被錯誤的理解了，很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了。

比如：A項目經理對B項目經理說“今天我要去投標，不過我這邊的現在人手少，你那邊可否抽些人過來幫我壯壯聲勢”。

B項目經理手中有一些程序員和系統分析員，而當前程序員有些空閑人手，系統分析員今天正好有些緊急工作，但B項目經理錯誤理解為A項目經理需要的人是系統分析員，到時協助答辯，所以回答“不行，今天正好有緊急工作，沒有辦法幫忙”。

A項目經理只好另想辦法。

以上就是典型的理解錯誤，發送方的正確表達、接收者的正確理解是非常重要的。比較簡單的方式是發送者進行信息發送，接收者進行理解后進行細化并進行二次表達，但這種表達卻是在確認自己理解了的同時去轉敘或者執行的結果，而不是復述。

3.2 溝通是一種期望

在項目管理中，項目不同干系人是有不同的溝通需要的。

項目組成員在具體的工作安排中他想明白那個職位是否符合他的意愿等等，上級

要了解接收者的期望，向下屬傳達工作安排的同時還要了解他的意愿取向的問題，再采取相應的方法，調起其在工作上的熱情，從而促使其在工作的高效付出，在項目管理中如讓下屬有反抗情緒的產生或者低效的工作，則是一個項目經理在溝通上不得法的一個失敗實例。因此制定一個協調的溝通計劃就更為重要了。而項目經理的上級和客戶更加關心是進度的問題：時間是否會延期、是否要添加成本、質量是否有保障等等。這對于項目經理來說，就應即時的反饋這些時間，特別是將會有延期、將添加項目成本、質量將會有問題的苗頭等等，更加必須提早匯報，使項目經理的上級和客戶能及時并適時調整工作計劃。

3.3 溝通產生要求

溝通是雙向的，溝通必須能夠符合接收者的利益，那樣才有說服力。這就要求雙方都要有良好的溝通方式，特別是良好的溝通又能達到雙贏的目的，一致的溝通有助于組織促進項目更新。

口頭的溝通能力同時似乎又是職位提升的關鍵因素。于是，溝通又必然的產生要求，比如：職位上成功，項目的早日完成，對問題作出恰當的回應，小到假期薪金等等都要溝通來達到目的。

3.4 信息不是溝通

當前是信息時代，必須分清哪些是溝通哪些是信息，對于用于溝通的信息必須明確簡練、醒目，避免沉沒于信息之海中。

信息也可用于溝通，但信息過于的生搬硬套，一個文字性的文件是并不能起到溝通的作用的，在項目中，項目經理并不是想集中于信息中而是想了解項目里工作的人員，并與之建立起相互信任的關系。而有效的發送信息，只能是依賴于項目經理和項目組成員的良好的溝通技能。

我們現在就能通過上面的四個法則來進行有效的溝通，達到保證管理中信息有效傳達的目的了。實施情況報告

實施情況報告一般有三種形式：定期報告，階段審查，緊急報告。

? 定期報告：就是在某一特定的時間內將所完成的工作量向上級匯報。在實際的項目管理中項目人員對項目經理按周報告，對于客戶和項目經理的直接上級是按階段或月進行統一的進展報告，從項目管理上講，項目定期報告的主要內容就包括：當前是什么狀態？在什么階段？進度完成情況？當前有什么問題請上級（用戶）協助解決？下周（下階段或下月）的計劃是什么等等。

? 階段評審：在項目進行到重要的階段或里程碑似的項目發展階段，就要進行階段評審。階段評審的意義就在于評審當前的項目情況，迫使人們對其工作負責；階段評審可以提前發現問題，提前將問題解決在初期階段。不過階段評審也是最容易產生爭執的地方，這主要是針對于問題嚴重性的定級，項目經理或項目管理委員會必須在全面了解項目發展進展的情況下及時找到問題的重點，從而就事論

事的解決問題的真正癥結所在，并進行后面的項目。

? 緊急報告：在出現意外情況下，進行緊急報告。緊急報告包括以下內容：當前發現的問題，相關影響，需如何解決（動用什么資源），問題緊迫性（必須什么時間內進行反饋）。

在實際的項目管理過程中，質量管理的質量保證部門也將進行質量審計，按階段提交質量審計報告。

項目干系人接到實施情況報告后也應即時的進行反饋，明確報告已經成功接收到。并讓項目干系人一道解決執行中的問題。管理收尾

5.1 項目客戶驗收

項目收尾期間客戶將根據合同對項目進行驗收，一般是對最終成果《軟件系統》，項目文檔《操作手冊》、《安裝手冊》、《軟件光盤》、《維護計劃》或《維護手冊》進行驗收，雙方將產生雙方《項目開發總結報告》及《項目總結會議備忘錄》

不同的人都有不同的見解，這些報告都是極好的資源，對未來項目的平穩運行有很大的幫助。

5.2 過程文件歸檔

項目組內部將對項目過程中的計劃、需求、設計、源代碼、變更、會議紀要、客戶信件等文檔整理歸檔，為以后的查詢及參考作為一定的依據。項目檔案常常在結束多年以后還有用，良好的項目檔案能為當前的項目節省時間和金錢，有時還能對組織進行審計等快速提供有價值的信息。

5.3 項目總結

很多項目沒有能進行很好的總結，推脫的理由有項目總結時項目人員已經不足/不全、現在有新的項目要接沒有時間、寫了沒人看等等。這些理由全不是正確的，無論如何也要進行總結，只能總結當前，才能提高以后。

項目的成員應當在項目完成后，為取得的經驗和教訓寫一《項目總結報告》，總結在本項目中哪些方法和事情使項目進行的更好、哪些為項目制造了麻煩、以后應在項目中避免什么情況、那些事情應在后面的項目中堅持等等。為以后的項目人員更好的工作提供一個極好的資源和依據。

第四篇：項目溝通管理

項目溝通管理（模版）

一、項目基本情況 項目名稱： 制作人：

二、溝通時間 項目發起人： 項目經理： 項目小組： 采購小組： 質量保證小組： 配置管理小組： 其他利益相關者：

三、信息類型（描述不同類型信息傳播的方式，如聲音、電子郵件、電子數據表、正式陳述。）

四、現行溝通系統（討論現行的溝通系統以及對項目所起的優勢作用，包括需要考慮的任何環境因 素。）

五、需要信息的時間長度（描述各項目利益相關者連續收到項目有關信息的時間長度。）

六、考慮的環境因素（了解項目利益相關者需求以及其他環境因素。）

七、更新溝通計劃的方法（描述在項目期間溝通計劃的更新方式及時間。）制作日期： 年 月 日 簽發人：

第五篇：IT項目溝通管理（范文模版）

論項目的溝通管理

[摘要]

2005年3月,我參加了“某省郵政儲蓄中間業務平臺”項目的開發，擔任項目經理的角色。該系統主要是憑借郵政儲蓄點多面廣的特點，利用各個網點原有的網絡、設備和人員等資源，在中間業務系統上為廣大用戶提供代繳話費、代收保險費、代收水電費等服務。該項目的實施可以為郵政系統帶來除存款外新的利潤增長點。項目投資共1000萬，開發周期為1年。

由于該系統涉及的項目干系人眾多業務復雜，加強項目的溝通管理非常重要。本文結合作者的實踐，以“某省郵政儲蓄中間業務平臺”項目為例，討論了項目溝通的內容和方法。論文結尾，作者談了該項目在溝通管理方面的一些心得和體會，同時也指出了不足之處及改進辦法。

[正文]

2005年3月，我參加了《某省郵政儲蓄中間業務平臺》的開發，擔任項目經理的工作，該項目作為某省郵政的重點工程，受到了該企業領導的高度重視。該系統利用郵政儲蓄原有的硬件、網絡和人力資源，為廣大用戶提供各種代理服務，既方便了廣大用戶也為郵政帶來了新的收益。該系統服務器采用AIX操作系統、ORACLE數據庫、TUXEDO為中間件，SCO UNIX為前置機的操作系統，應用程序放在前置機上。整個系統的操作流程是：前臺營業員在終端上由儲蓄界面切換至中間業務系統界面，此界面為前置機上的應用程序，該程序與主機上的ORACLE數據庫連接，主機再與其它各企業如電信、移動、保險公司等企業的主機進行數據交換從而達到代繳的目的。

由于該系統涉及的項目干系人眾多，業務復雜，而且各個地級市局的硬件如終端、打印機、密碼小鍵盤等型號不一致，給開發帶來的很大困難。考慮到該項目牽涉面的復雜性，加強項目的溝通管理非常重要，溝通是否有效，渠道是否順暢直接關系到項目的成敗。影響項目成功的三個主要因素（用戶參與、高層支持及清晰的需求定義）都依賴于擁有良好的溝通技能。項目溝通管理主要包括溝通規劃、信息發布、績效報告、干系人管理等過程。根據該項目的具體情況，我制定了合理的溝通計劃、召開項目啟動大會、使用多種溝通技巧和項目實施情況報告等形式，確保系統如期按質完成。

1．制定切實可行的計劃

首先我做的工作是確定項目的所有干系人，了解每個干系人的基本情況。我使用Excel制作了聯系人列表，人員包括項目組成員、項目組上級領導、行政、業務、技術支持人員等。

信息包括姓名、所屬部門、郵箱、座機、手機、職能等，做到簡潔明了。把聯系人列表發送給每個干系人，并及時更新，以保證溝通渠道的暢通。另外還編制了項目文檔模板，包括會議紀要、工作報告、開發文檔等，統一文件格式，使文檔管理規范化。

我認真考慮了每個干系人對項目的期望，想要是得到項目的信息及時間。確定工作匯報方式，明確什么時間、以什么形式向誰匯報。在該項目中，我采取的方法是：項目組成員對項目經理通過EMAIL發送周報；項目經理對直接客戶和上級按月通過EMAIL發月報的方式；緊急情況通過電話及時溝通；每兩周項目組進行一次當前工作溝通會議；每周同客戶和上級進行一次口頭匯報。另外，項目組實施了重大問題報告評估制度。這里所謂的重大問題，指的是影響項目進度成本及質量的需求變更、人員調整等。比如，由于分配到本項目組的開發人員并不是非常固定，有時需要支持公司其他的項目，項目組及相關人員會及時開會評估對項目可能產生的影響。

事實證明，我通過采用這些方法、過程和文檔模板，使項目組成員之間、與其他干系人之間的溝通更加順暢，提高了溝通的效率，保證了項目按計劃完成。

2、召開項目啟動大會

由于該項目干系人眾多，在項目啟動之初我就召開了項目啟動大會。我邀請了郵政、電信、移動、保險等企業的部門負責人在酒店一起開會。會前，每個模塊負責人要明確自己的客戶接口，要找機會和對方單獨聊，拉近彼此間的關系。會上利用雙方人員到齊的機會，IT公司要把軟件功能用通用、專業的語言和用戶方的領導、技術人員、業務負責人進行最后確認。同時，還可使雙方人員彼此認識，清楚各個層次的接口，大家混個臉熟，以后打交道就會更通暢。

此外，我在公司內部也召開了項目組成立會，我頒布一個“項目憲章”，包括項目的內容、項目負責人權限、項目團隊成員、項目時間周期、項目需要的設備、資金等。內部造勢不僅可以讓各個部門了解項目，創造條件服務項目組，而且可以給項目組成員以壓力和動力，意識到項目的意義和團隊精神的重要性。

3．使用多種技巧

在該項目實施過程中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握一些基本原則，而且項目進展的不同階段以及對待不同的溝通對象，也要使用多種溝通方法。在需求分析階段，作為項目經理，我經常與用戶進行溝通。為了準確把握用戶的需求，獲取更多的信息，我召開了的需求討論會，由客戶方代表、系統分析員、主要開發人員參加，雙方就項目的目標、范圍、系統所需功能、性能方面的要求展開討論。這種會議我召開了多次，每次對需求進一步細化，對某些不明確或認識不統一的地方逐一確認，直到雙方對需求達成共識。除了正式的會議外，我還經常采用非正式溝通的方式，與客戶拉近距離，在輕松和隨意的談話中獲得更多的隱性需求信息。

為了及時了解項目的真實情況，包括項目的當前時刻，時間、、資源消耗，還需多少時間、成本、資源，項目中遇到得問題等信息，與項目開發團隊成員的溝通是必不可少的。本項目的重點是系統架構的設計，所以我與系統機構師的溝通非常頻繁。本項目的架構師是一名軟件工程的研究生，有多年系統設計開發經驗，技術水平比較高。但有時表現比較自負，不易聽取別人的意見，說話的語氣、神態也讓人難以接受。我作為項目經理，一方面抱著學習的態度，虛心聽取他對系統建設技術上的見解，另一方面在探討技術問題同時，指出團隊合作的重要性，努力協調他與開發小組其他成員的關系。在不斷的磨合中，項目團隊的凝聚力有所加強，逐漸形成了一個有戰斗力的集體。

會議是項目溝通的一種重要形式。如何組織高效的會議也是我要考慮的問題。在本項目中，我的做法是：事先在溝通計劃中制定例會制度；明確會議的目的和希望解決的問題；會議前將會議資料發到參會人員；由專人記錄會議紀要；會議最后要有結論。按照這種方法，節約了時間和會議成本，有效解決了項目中遇到的問題，保證項目正常實施。

4．實施進展情況報告

該系統的實施直接關系到某省郵政業務的開展，開發方和客戶方的高層很關心項目的狀態和進展問題：時間是否會延期、是否要添加成本、質量是否有保障等等。對于作為項目經理的我來說，及時地給相關人員反饋這些信息，特別是將會有延期、將添加項目成本、質量將會有問題的苗頭等，都提早匯報，以及時調整工作計劃。

在本項目中我采用定期匯報、階段評審和重大問題報告評估三種形式報告項目進展情況。定期報告就是在某一特定時間內將完成的工作量向干系人匯報，報

告的時間和頻度在溝通計劃中制定，報告的主要內容包括：項目當前狀態、進度完成情況、當前問題、解決辦法、下階段計劃等。在項目進行到重要階段或里程碑式的項目發展階段，就要進行階段評審。如需求評審、概要設計、詳細設計評審、代碼復審、測試計劃評審等。在出現重大問題時，進行緊急報告評估，內容包括：當前發現的問題、相關影響、如何解決（所需資源）、問題緊迫性（必須在什么時間內得到反饋）等。

項目干系人對及時取得項目情況表示滿意，并對得到的信息及時反饋，共同解決項目執行中的問題。

5、結束語

主動溝通、良好的溝通技巧有助于項目經理控制項目進度和成本，保證項目成功。正是由于在該項目的建設中良好的溝通和沖突管理，才保證了項目如期完成。目前系統運行正常，我帶領的項目小組受到了客戶和本公司領導的一致好評，對項目給予了較高的評價。某省郵政高層也對在本項目中產品功能和所起得作用給予肯定。

當然，每個項目都具有自身的特點，溝通方法、溝通形式都可能不同。但是無論怎樣，作為項目經理，必須保證項目在一個規則、和諧、合作、理解、溝通的環境下進行，因此，如何更好地把握項目溝通的原則，改善溝通技巧并靈活運用到實際項目中去，還有待于我們去研究、探索、實踐和總結。