第一篇：管理溝通與沖突-導(dǎo)學(xué)

第八章 管理溝通與沖突

【學(xué)習(xí)目標】

通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)達到以下要求：

一、識記

1.管理溝通概念及原則。

2.管理溝通的類型。

3.沖突的概念及分類。

二、理解

1.管理溝通的目標及作用。

2.管理溝通的過程及影響溝通的因素。

3.闡述沖突的基本過程。

三、運用：

1.管理溝通的技巧。

2.護理管理沖突的類型及各種類型沖突的處理要點。

【重點難點學(xué)習(xí)指導(dǎo)】

（一）學(xué)習(xí)重點

溝通的原則與技巧；要求學(xué)生結(jié)合教材第六章領(lǐng)導(dǎo)，第七章激勵，第八章溝通與沖突及案例8-

1、8-

2、8-3等內(nèi)容學(xué)習(xí)掌握。

要達到有效溝通的目的，必須遵循以下溝通原則：提供明確的信息，信息溝通所用的語言和傳遞方式能被接收者所理解；以維護組織完整性為前提；及時的傳遞和溝通；客觀的看待非正式溝通作用；重視交談與傾聽技巧。在管理過程中，護理管理者具備一定的溝通技巧，可獲得下屬的支持，順利地開展工作，達到預(yù)期的管理目標，而且對提高護理質(zhì)量和護理服務(wù)品質(zhì)也能起到促進作用。為求達到高效率的溝通效果，護理管理者必須不斷的學(xué)習(xí)和提高溝通技巧。

（二）學(xué)習(xí)難點

1.如何實現(xiàn)有效溝通。

2.如何防范和處理沖突。

第二篇：團隊溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

團隊溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

有幸參加公司安排的團隊溝通與沖突管理學(xué)習(xí)。在著幾天的學(xué)習(xí)過程中，講師通過各種案例，向我們講解了什么是團隊溝通和管理，如何打造高績效團隊等問題。通過本次學(xué)習(xí)，自己激活了思維，開闊了視野，體會到團隊建設(shè)的重要性，領(lǐng)悟到管理者、領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中扮演的角色的定位和作用，增強了工作的使命感。經(jīng)過學(xué)習(xí)，對照自己的實際工作，現(xiàn)簡單談?wù)剛€人的一些心得感受。

一、關(guān)于學(xué)習(xí)的認識

每個人都要不斷的學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自我增值，才能超越自我。通過本次學(xué)習(xí)，認識到：現(xiàn)在的企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，也就是知識、信息、技術(shù)的競爭。因此，每個人都應(yīng)該通過不斷的學(xué)習(xí)來增加知識，提高自己的學(xué)習(xí)能力，觀察能力，分析辨別能力，決策執(zhí)行能力。只有這樣，才能實現(xiàn)自我的超越，勝任本職工作，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。否則，在社會不斷進步的情況下，自己的固步自封就等于倒退，最終只會被企業(yè)和社會淘汰。

二、關(guān)于管理的認識

（一）管理者要善于激發(fā)員工的工作積極性，鼓勵員工超越自我

管理者在團隊里的角色相當(dāng)重要，充當(dāng)教練的角色，起著鏡子的作用，讓被教練者看清自我、發(fā)現(xiàn)自我、完善自我；起著指南針的作用，為被教練者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教練者的工作；起著催化劑的作用，激活被教練者的思維，提升他的創(chuàng)意、表現(xiàn)和績效；起著一扇窗的作用，拓寬被教練者的視野，讓他們看的更寬、更高、更深、更遠。管理者表現(xiàn)的好壞會直接影響到團隊每一個員工，繼而影響到整個團隊的績效表現(xiàn)。因此，作為團隊的教練和領(lǐng)導(dǎo)者，必須做出表率作用，激發(fā)團隊成員的斗志和工作熱情，提升整個團隊的績效。

（二）管理者必須學(xué)會授權(quán)

管理者的作用是要思考問題，是要接受心得信息，是要指導(dǎo)下屬員工工作，而不是要取代團隊中的成員，不是要代替他們的工作。員工感覺清閑是一件很可怕的事情。而領(lǐng)導(dǎo)者凡事親力親為，不但身心疲憊，工作還會事倍功半，并且可能造成團隊凝聚力的弱化。學(xué)會用人，適當(dāng)授權(quán)下屬參與管理，鼓勵下屬主動工作，能喚起他們的主人翁意識，從而令他們更理解管理、服從管理、優(yōu)化管理。越接近問題的人，越有辦法解決問題。解決的問題本身就是一個集思廣益的過程。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)使員工獲得滿足感，能提高員工的自信，激發(fā)員工的潛能，從而增強他們在工作中對存在問題的敏感度，并主動探尋解決辦法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有親和力，對下屬不能過于嚴厲。過于剛性的管理要求會挫傷員工的積極性，過于嚴格的管理會束縛了員工的手腳。把握人心，平等對待員工，對他們給予信任和支持非常重要。人性更多的時候需要的是關(guān)懷，鼓勵會比批評好。適當(dāng)?shù)臅r候，還需要挑起責(zé)任，給下屬減壓。管理者還應(yīng)該保持良好的心境，利用情緒感染下屬。情緒是一種生產(chǎn)力，成就也與心態(tài)有關(guān)。管理者要善于利用愉快的情緒為感召，營造和諧、輕松的工作環(huán)境，讓下屬在工作中找到樂趣。

三、關(guān)于如何打造高效團隊的認識

（一）要重視學(xué)習(xí)與溝通方式。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)會讓每一個團隊成員與其他成員進行有效溝通，說出自己心中的真實想法，并提倡成員注意傾聽伙伴們的意見，在經(jīng)常的溝通中，減少他們之間的不信任和摩擦。

（二）適當(dāng)授權(quán)。用人不疑，疑人不用。通過靈活的授權(quán)，顯示了領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員的信任，也給團隊成員學(xué)習(xí)與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎(chǔ)，也是團隊精神在領(lǐng)導(dǎo)與團隊之間的體現(xiàn)。應(yīng)該鼓勵每一位團隊成員積極參與管理。企業(yè)是大家的，團隊也是大家的，只有每一位成員都有“主人翁意識”才能把團隊經(jīng)營得更好。

（三）注重合作精神的建立。精誠合作要求團隊里的每一位成員都必須明白自己的角色和責(zé)任并與其他成員“心往一處想，勁往一處使”，注重整體搭配、協(xié)調(diào)一致。如果成員之間彼此不信任、不支持，那么團隊就無法士氣高昂并有戰(zhàn)斗力，也就更談不上“高效”。

（四）實行人性化管理。員工的態(tài)度和團隊的活力決定著企業(yè)的命運，因此只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何人來說，每天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會對這份工作感到厭煩的。因此，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工喜歡上這份工作，并對所從事的工作充滿熱情。組建團隊就是為了高產(chǎn)出，但只有團隊成員積極參與、共同解決問題，才能保持較高的生產(chǎn)效率。要在團隊內(nèi)部推動形成一種關(guān)懷、愛護的氛圍，使每一名員工都有一種被關(guān)注、受信任的溫暖感覺，努力培養(yǎng)員工對工作的熱情、對新知識的學(xué)習(xí)、對同事的關(guān)懷的感情，激發(fā)員工最大程度的潛力。

通過這次學(xué)習(xí)《團隊溝通與沖突管理》課程，我深刻體會到要想成為成功的、高績效的團隊不光是團隊的事，而是團隊里每一個人的事，如果我們每一個人都能積極參與團隊的每一件事，每一個人都能不用過多的安排去主動做事情，如果我們毫無保留的把自己的經(jīng)驗共享，當(dāng)別人工作完不成或者出現(xiàn)錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了差錯，我們每一個人都是有責(zé)任的，所以大家要主動多溝通，不僅僅是個人與個人之間、部門與部門之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須的。只有大家心往一塊想，勁往一處使的時候，我們才會為了目標共同奮斗、共同承諾，才能營造一個和諧團隊。

第三篇：師生沖突與溝通問卷調(diào)查

師生沖突與溝通問卷調(diào)查（學(xué)生卷）

關(guān)于“課堂管理過程中師生沖突的現(xiàn)狀”學(xué)生調(diào)查問卷

尊敬的同學(xué)：您好！

本問卷是關(guān)于中學(xué)師生沖突研究的內(nèi)容，非常感謝您抽時間回答本問卷。您只需在您所認同的選項上打勾，注明多選的題可多項選擇，未注明的請不要多選。簡答題盡可能寫出您的真實想法。通過本問卷所獲得的信息均為保密的，統(tǒng)計后銷毀，請您放心地如實回答。

楊蘇龍

2008年9月

您的基本信息

您的性別：______ A.男 B.女 您所在的班級：A實驗班____ B重點班_____ C普通班____ 您的年齡：______ A.16歲及以下 B.17歲 C.18歲

1.你喜歡哪個年齡層的教師？

A.剛畢業(yè)的(25-30歲)B.30-40歲 C.40-50歲D.有長期教學(xué)經(jīng)驗的（2---7題所描述的情況你如果沒有，可不選）

2.老師在課堂教學(xué)中出現(xiàn)了錯誤，被你發(fā)現(xiàn)了，你如何做

A 毫不猶豫地當(dāng)場指出來 B 心里覺得好笑，認為這個老師水平太低 C 下課后找到老師，委婉地說出自己的“發(fā)現(xiàn)” D 不理睬，反正我知道就行了 3.當(dāng)你作業(yè)做錯，教師讓你重做20遍時：

A 不做 B 找同學(xué)幫忙 C用膠帶將筆站在一起寫 D 認為教師這樣做不合理

E 決心下次作業(yè)認真做 4．當(dāng)教師批評你而你不服，與教師理論后，教師讓你到教室后面站著聽課時，你：

A 認為教師在體罰B 認為教師沒本事，只會罰站C 心里不服，但還是站了D 服從

5.你自習(xí)課使用手機，被老師發(fā)現(xiàn)并沒收了，你認為：

A學(xué)校的規(guī)定是違法的B 教師沒事找事C 自己錯了D 自己不幸運 6.你在教室內(nèi)吃早餐，被教師或領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)并批評后，你認為：

A 學(xué)校的規(guī)定太不人性化B 學(xué)校的規(guī)定沒道理C 自己不該違反學(xué)校規(guī)定 D 下次要記住，不能再發(fā)類似的錯誤

7.你與異性同學(xué)晚自習(xí)后共同回家，班主任知道后對你大講了一氣青少年該如何交友、不準早戀后，你認為：

A 老師太封建B 老師太神經(jīng)質(zhì) C 老師心里不健康D 老師的預(yù)防策略是對的 8.你的老師通常用的批評方式是（可多選）

A.當(dāng)眾辱罵 B.單獨批評 C.耐心教導(dǎo) D.叫家長 E．其他 9.如果老師對您的批評無理，或在對您誤解的情況下實施批評,你會 A.當(dāng)場反駁 B.忍聲吞氣 C.找同學(xué)訴苦 D.向校長告狀 E其他（10---11題所描述的情況你如果沒有，可不選）

10.你或你的同學(xué)在一周內(nèi)n次遲到，班主任不讓進教室而發(fā)生肢體沖突時，你認為：

A自己有錯 B班主任應(yīng)以教育為主

C 班主任以大壓小 D 班主任不該與學(xué)生發(fā)生肢體沖突

11.教師不同意你或你的同學(xué)上課時去廁所，爭執(zhí)后，教師嚴厲批評，你認為： A 教師侵犯了你的權(quán)利 B 教師應(yīng)人性化管理 C 教師的做法無法接受 D 自己應(yīng)該在課間上廁所 12.您或您的同學(xué)被懲罰后 A.覺得沒面子，以后與老師對著干 B.受到教育 C.自尊心受到傷害，從此一蹶不振 D.無所謂

13.老師家訪，講了你很多缺點，老師走后，受到了父母的責(zé)備，你心中怎么想 A給老師提出意見，希望老師以后不要這么做B 老師就會這一招，我根本不怕 C 理解老師的用心，盡量改正自己的缺點 D 決定用惡作劇報復(fù)老師 14.一般你與教師發(fā)生的沖突表現(xiàn)為： A肢體沖突 B爭吵 C爭論

15.一般情況下，你會如何處理沖突（可多選）

A.堅持己見，不會妥協(xié)的 B與別人面對面交談 C能靜下心來，等冷靜后在處理 D不知所措，任其發(fā)展 E．通過宣泄來排解內(nèi)心的壓抑

16、當(dāng)別人沒有充分認識您，沒有給您足夠的評價時，您會 A.以平常心來對待 B.心中不舒服 C.想辦法讓人們重新認識您 D.不理解別人的做法 E．通過宣泄來排解內(nèi)心的壓抑

17、當(dāng)別人和你意見不同時，你會

A.堅持己見 B.聆聽別人意見 C.無所謂 D．通過進一步交流來達成一致 E．其他

18、別人批評你時，你會

A.接受批評 B.為自己辯解 C.比較惱火 D．與對方爭論19.你對待所遭受的挫折的態(tài)度是

A.積極面對 B.消極面對 C.抵抗 E視情況而定 20.您認為老師能平等對待班級里的學(xué)生嗎 A．能 B．不能 C．有時會

．不知所措 E21．你喜歡怎樣的老師，（多選題)A對學(xué)生一視同仁 B尊重學(xué)生人格 C有創(chuàng)造性，思想跟的上時代 D有幽默感 E關(guān)心同學(xué) F衣著整潔

G不拖堂 H教學(xué)質(zhì)量好，教學(xué)生動的老師

I善于承認錯誤的老師 J努力提高自我修養(yǎng)，健全人格的老師 K善于與學(xué)生交往的老師 L其他＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（請補充）22.當(dāng)您與教師發(fā)生沖突時，您認為：

A學(xué)生應(yīng)該尊重教師，一切聽教師的，事后再解釋 B學(xué)生是上帝，教師應(yīng)該充分聽取學(xué)生的

C教師與學(xué)生富有同等的權(quán)利，爭吵與沖突是正常現(xiàn)象 D 學(xué)生敢于與教師發(fā)生沖突，是社會的進步 E其他_______________________________。

23當(dāng)您想做一件您認為能獨立完成的事情，而家長或老師卻給了您很多的建議和忠告，您的感覺（可多選）

A.家長和老師永遠是對的B.自己的事情自己做，他們沒有必要干涉 C.沒有他們的幫助，我多數(shù)會做不好的 D.不需要他們的幫助，但部分建議和考慮 E.沒想過

24.您認為我校為了與工廠的上下班同步，要求學(xué)生上課時間提前、放學(xué)時間也提前、取消午休而方法如何

A.這很好 B.這不太合理吧 C.無所謂 D.沒認真考慮過 簡答題

25.你認為師生間的沖突可以避免嗎？

26當(dāng)時生發(fā)生沖突時，你認為師生雙方該如何處理？

27.師生間的沖突有無積極意義？ 再次感謝您積極配合我們的工作，謝謝您的如實回答。我們課題組的全體成員對您的大力支持表示衷心的感謝！同時與祝您陽光燦爛，在未來的學(xué)習(xí)中取得更大的成績與進步。謝謝您！2008 7

第四篇：高效團隊建設(shè)——溝通協(xié)調(diào)與沖突管理

近年來，由于沖突管理、團隊績效以及工作滿意度的研究引起了相當(dāng)大的關(guān)注。多個經(jīng)濟學(xué)家利用各種方法對沖突的定義、沖突產(chǎn)生的原因、過程模型、沖突管理的風(fēng)格、團隊效能、工作滿意度等進行了較充分的分析，取得了顯著的研究進展。本文試圖將已有的一些研究成果進等歸納、整理。沖突的界定及沖突產(chǎn)生的原因

有關(guān)沖突的定義，學(xué)者的意見并不一致。組織行為的相關(guān)研究中，大體上可以歸納成三種不同的看法：沖突是一種行為，這種觀點認為沖突發(fā)生在個人或團體之間?；谀撤N特定的目的，而造成不同形式的相互對立行為；沖突是一種知覺，這種觀點認為沖突是存在于被知覺的狀態(tài)之中，外顯的對立行為必須為雙方當(dāng)事人所知覺，否則并不構(gòu)成沖突；沖突是一種互動歷程，這種觀點認為沖突是個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為的不同，而產(chǎn)生矛盾和對立的互動歷程關(guān)于沖突動因的分類，歷來沒有一個統(tǒng)一的說法。Robbins將組織沖突的動因分為溝通、結(jié)構(gòu)和個人因素三類，wall和canister將沖突的原因分為個人因素和個人之間的因素兩大類，將后者又分為認知、溝通、行為、結(jié)構(gòu)、先前的交互行為五類，并探討了問題的性質(zhì)與沖突產(chǎn)生的關(guān)系。本文按照個體特征、溝通、結(jié)構(gòu)、權(quán)力、利益五方面論述。

（一）個體特征。對產(chǎn)生組織沖突的個體特征的研究主要集中于個性、價值觀、個人目標和角色五個方面。

（二）溝通。溝通是一種信息傳遞的過程，低水平的溝通往往造成協(xié)作困難，從而產(chǎn)生沖突。丘益中認為組織信息傳遞無效是由于以下幾種原因：

1、傳遞信息者對信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息傳遞具功能障礙，或者信息發(fā)送者與接收者因思想、動機或認知方式不同而對信息產(chǎn)生誤解；3．因信息傳遞者和接收者雙方互不信任、懷疑、敵對態(tài)度而引起的信息歪曲和人為破壞．或者因諸如恐懼、緊張等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的組織機構(gòu)使得信息傳遞常發(fā)生信息壓縮或膨脹等失真現(xiàn)象。因此，因溝通不暢而引起對信息的誤解常常成為沖突的重要來源。

（三）組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)實際上建立了一種組織成員之間的互依關(guān)系。當(dāng)互依關(guān)系伴隨著認知差異或者目標分歧出現(xiàn)，或者互依關(guān)系限制了各方的行為、欲望或產(chǎn)出，沖突很容易產(chǎn)生。

（四）權(quán)力。權(quán)力斗爭是一個更為普遍的沖突來源。權(quán)力實際上規(guī)定了組織成員（個人或群體在多大程度上占有稀缺資源或者讓稀缺資源為自己服務(wù)，圍繞資源安排所形成的心理契約、勢力范圍、影響力、指揮鏈習(xí)慣與傳統(tǒng)等等往往成為沖突的誘因。

（五）利益。組織是需要協(xié)調(diào)的各種利益的混合體，組織中的利益包括個人利益，部門（正式組織）利益、小團體（非正式組織）利益等，主要是指經(jīng)濟利益，也包括諸如名譽、地位等非經(jīng)濟利益。沖突過程模式的研究

一般對沖突歷程模式的研究，大致可分為三類：過程沖突模式，探討一個沖突事件的過程，并追蹤其與下一個沖突事件之關(guān)系；結(jié)構(gòu)沖突模式，界定情境并描述此情境如何形成沖突事件及影響沖突的行為；組織沖突模式，從組織沖突來源去探討沖突的歷程。以下就Pondy、Robbins、Thomas與Gray & Starke四者對沖突歷程模式的研究，分別加以說明如下。

（一）Pondy過程沖突模式。Pondy認為沖突并非一連串的獨立事件，而是一組相關(guān)的事件。Pondy將沖突分為五個階段：潛在沖突期、察覺沖突期、感受沖突期、顯現(xiàn)沖突期、余波沖突期。

（二）Robbins過程沖突模式。Robbins依據(jù)Pondy的過程模式，發(fā)展成沖突過程的五階段：潛在對立；認知及個人涉人；沖突意圖；行為；結(jié)果。

（三）Thomas結(jié)構(gòu)沖突模式。K．Thomas認為影響團體的行為來源有四：團體的行為傾向，對團體的社會壓力、誘因結(jié)構(gòu)、規(guī)則與程序，團體的沖突受到這四個來源的影響。他從組織結(jié)構(gòu)的觀點，將沖突歷程分為四階段：挫折期、概念化期、行為期、結(jié)果期。

（四）Gray & Starke動態(tài)沖突模式。Gray & Starke從組織動態(tài)的歷程觀點，提出動態(tài)沖突的模式。二者認為沖突包含三個重要的層面，亦即沖突的來源、實際沖突行為及沖突的結(jié)果。

從以上沖突歷程的研究，學(xué)者大都同意沖突并非個別獨立的事件，而是一連串的循環(huán)歷程，沖突的形成有其先前的情境因素，沖突的結(jié)果對組織會造成后續(xù)的影響，沖突的行為必須善加管理，才能消弭于無形。沖突管理風(fēng)格

Thomas和Schmidt在l976年對中級主管所作的研究顯示，中級主管約需要花費百分之二十以上的時間在沖突管理上，可見沖突管理和其他高階層的管理活動，如授權(quán)、規(guī)劃、激勵、溝通與決策等同等重要。專家學(xué)者就其理論基礎(chǔ)，發(fā)展出不同的沖突管理模式。

（一）Blake和Mouton的沖突管理方格理論。Blake和Mouton首先考慮到?jīng)_突的情境因素，而提出雙面向的沖突方格理論的學(xué)者。他們以兩個基本向度區(qū)分沖突管理風(fēng)格：一為關(guān)心人們，一為關(guān)心結(jié)果的產(chǎn)生，由這兩個向度可引申出五種不同的沖突管理風(fēng)格：退避、安撫、脅迫、妥協(xié)、問題解決。

（二）Thomas的沖突管理行為。Thomas將沖突加以重新定義，并予以驗證，從沖突的關(guān)心別人與關(guān)心自己兩面，提出沖突管理可由專斷——滿足自己；合作——滿足別人，兩面作用，形成逃避、忍讓、妥協(xié)、抗?fàn)?、統(tǒng)合五種行為取向。

（三）Putnam和Wilson的溝通沖突模式。Putnam和Wilson致力于發(fā)展沖突管理的基模，來促進組織沖突的有效管理。他們發(fā)現(xiàn)，組織中上司與部署間的人際沖突主要緣自溝通的過程，溝通的行為會產(chǎn)生沖突、反應(yīng)沖突，甚至決定沖突是否能順利解決。因此Putnam和Wilson便著手發(fā)展一套以溝通為基礎(chǔ)的沖突管理模式，并制定組織溝通沖突問卷。OCCI的編制是根據(jù)Blake和Mouton的五種沖突管理風(fēng)格為架構(gòu)編制29道題，以七點量表（非常同意到非常不同意）測量同事與同事間、上司與部署間的人際沖突，經(jīng)因素分析，抽出三個因素：逃避、解決導(dǎo)向、控制。

（四）Sexton與Bowerman的沖突管理模式。Sexton與Bowerman分別以介入的方式和介入的意愿兩層面。將沖突管理分為五種類型：求成功者、中立者、免失敗者、獨裁主義者、平等主義者。

有效的沖突管理風(fēng)格，須配合沖突的起因、類型、范圍及影響，才能發(fā)揮沖突管理的最佳功能。沖突解決的風(fēng)格具有強硬與柔弱等級之分，但非強制性的競爭或是柔弱式的退避，就能適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突，惟使用時需事情境加以配合?？梢姏_突的管理方式具有權(quán)變的特質(zhì)。沖突對組織效能具有正反兩方面的影響

（一）負面影響。組織行為學(xué)者Dubrin認為沖突會產(chǎn)生五種負面的影響：

1、沖突造成個人自我利益的極端發(fā)展。

2、沖突使個人情緒與心理深受影響。

3、沖突造成時間與精力的浪費，妨礙目標的達成。

4、沖突造成成員間永久的不信任。

5、沖突會造成事實與真相的扭曲。

（二）正面影響。Robbins認為建設(shè)性的沖突是有價值的，也是有必要的；沒有沖突的存在。則新的挑戰(zhàn)較少，組織會變得漠不關(guān)心和停滯。Deutsch指出沖突并非全然病態(tài)與破壞性，它仍然有許多正面的功能；預(yù)防停滯；刺激好奇引起注意；可以揭發(fā)并解決問題；促進個人與社會的變遷；可以評估及測試自我；賦予個人充分表現(xiàn)和考驗的能力；增加認同團體的機會；促進內(nèi)部的團結(jié)。

沖突對于組織有正面功能是有條件的，適當(dāng)?shù)臎_突可以激發(fā)團隊的創(chuàng)造力，避免團體停滯，在中等組織沖突時組織績效最高。但是太強或太弱的沖突會阻礙團體的效率，降低成員的滿足感，降低組織績效。沖突與團隊效能

Hackman和Sundstrom等人對團隊作了廣義的定義。團隊效能是指團隊實現(xiàn)預(yù)定目標的實際結(jié)果，主要包括三個方面：一是群體生產(chǎn)的產(chǎn)量（數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意感等）；二是群體對其成員的影響（結(jié)果）；三是提高團隊工作能力，以便將來有效地工作。

（一）沖突對團隊績效和個人績效的影響。任務(wù)沖突對團隊績效是有利的，而關(guān)系沖突對團隊績效是有害的。

（二）沖突對對工作任務(wù)投入的影響。沖突的產(chǎn)生容易導(dǎo)致成員間信任度和滿意度的下降，信任度和滿意度的下降又會直接降低團隊的內(nèi)部凝聚力，凝聚力的下降結(jié)果是導(dǎo)致團隊內(nèi)部環(huán)境的惡化和成員工作不如以前那樣主動和努力，從而導(dǎo)致成員對工作任務(wù)的投入下降，并將最終影響團隊任務(wù)的完成。

（三）沖突對團隊過程的影響。沖突對團隊過程的影響，體現(xiàn)為由于團隊目標與組織目標的分歧、團隊間的資源競爭、團隊的項目設(shè)計與顧客不斷產(chǎn)生的新需求的沖突等。要解決團隊目標與組織目標的分歧，就必須與組織進行很好地溝通，盡可能實現(xiàn)目標的一致性，以求得組織對團隊全力的外部支持；團隊在顧及自己利益的同時也要顧及其他團隊的利益，使組織項目全面順利進展；團隊項目與客戶需求的沖突，最好的解決方法是通過與顧客的溝通，很好地了解客戶的需求，并對項目設(shè)計及時進行改進和完善，盡可能使許多細節(jié)的問題在不斷的互動中得到及時有效地解決。工作滿意度

工作滿意度可以定義為指一個人對其工作各種特征加以解釋后所得到的結(jié)果，它主要涉及的是某一種工作情境因素是否影響工作滿意度。目前，關(guān)于工作滿意度的概念可以歸納整體型概念、原因型概念和要素型概念三類。

（一）維度。最早研究工作滿意度的Hoppock認為可能影響工作滿意度的要素包括疲勞、工作單調(diào)、工作條件和領(lǐng)導(dǎo)方式等，他更多的是從工作內(nèi)容、工作條件等物質(zhì)屬性角度定義員工工作滿意度的維度，隨著社會環(huán)境的變化，有許多缺陷；后來Friedlander從社會環(huán)境和員工的心理動機出發(fā)。認為社會及技術(shù)環(huán)境因素、自我實現(xiàn)因素、被人承認的因素是工作滿意度的組成維度。在我國，許多學(xué)者根據(jù)國外學(xué)者的研究進行了工作滿意度維度的本土化研究。比如，俞文釗通過對128名合資企業(yè)的員工進行研究發(fā)現(xiàn)影響員工總體工作滿意度的因素主要有7個：個人因素、領(lǐng)導(dǎo)因素、工作特性、工作條件、福利待遇、報酬工資、同事關(guān)系。邢占軍通過對國有大中型企業(yè)職工的研究表明工作滿意度主要由物資滿意度、社會關(guān)系滿意度、自身狀況滿意度、家庭生活滿意度、社會變革滿意度等五個維度構(gòu)成。

（二）測量。衡量工作滿意度大多采用問卷測量法進行，國外常用量表主要有以下三種：工作描述指數(shù)（JDI）、明尼蘇達工作滿意度調(diào)查表（MSQ）和彼得需求滿意度調(diào)查表（NSQ）。在我國，盧嘉等研制出了我國的工作滿意度量表，實踐證明，此量表具有較好的信度、效度。它的測量結(jié)果與MSQ的相關(guān)達到顯著水平，除此以外，還有一些測量方法如關(guān)鍵事件測量法與面談測量法等也運用較多。

對沖突管理、團隊績效以及工作滿意度的研究，到目前為止，已經(jīng)有了較為豐富的理論研究成果。但對于這一領(lǐng)域的理論與研究，還有許多工作要做。比如：（1）沖突管理風(fēng)格的構(gòu)思方面。以往對于沖突管理風(fēng)格的研究雖然比較豐富，但對于沖突管理風(fēng)格的維度劃分還缺乏統(tǒng)一的意見，尤其在中國背景下，在這樣一個講究人情和關(guān)系的文化背景里，沖突管理風(fēng)格有何不同特征？（2）沖突管理風(fēng)格與公司績效的關(guān)系問題。現(xiàn)有研究大多是研究沖突對組織績效的影響，主要分為兩種觀點，一種認為沖突對組織績效具有負面影響；一種認為沖突對組織績效有正面影響。但是，沖突管理風(fēng)格與工作滿意度之間的關(guān)系尚待進一步研究。（3）團隊效能對沖突管理風(fēng)格與員工工作滿意度關(guān)系的影響問題。Lin su mei認為，角色沖突、角色模糊以及沖突的管理風(fēng)格也是工作滿意度的一個重要預(yù)測因素。但是現(xiàn)有研究并沒有指出沖突管理風(fēng)格是如何影響員工工作滿意度的。團隊效能在沖突管理風(fēng)格與員工工作滿意度關(guān)系之間的影響是什么，起到什么作用，有待于進一步探索。

第五篇：溝通管理論文(沖突管理)

紫陽

淺談組織中人際沖突管理

沖突是不可避免的，在管理活動中，管理者經(jīng)常遇到各種各樣的沖突，沖突在組織中發(fā)生的程度，管理者對于沖突處理的成功與否，直接關(guān)系組織的管理績效。沖突不全是壞事，它能夠暴露組織潛在的問題，促進問題的公開討論與解決，增強企業(yè)的活力，刺激良性競爭。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。當(dāng)人際沖突出現(xiàn)時，怎樣才能化沖突為共贏呢？下面就沖突的定義和來源、沖突的過程以及應(yīng)對沖突的策略三個方面進行探討。

每個人都會經(jīng)歷沖突，而人際沖突是一種廣泛存在的社會現(xiàn)象, 學(xué)者們對沖突概念并沒有明確一致的看法。瓊斯(Jones, E.E.)(1976)認為沖突是一個人被驅(qū)動去作兩個或更多個互不兼容的反應(yīng)時所處的狀態(tài)。徐鳳姝(1989)給沖突下的定義是: 在社會心理學(xué)中, 將人與人之間的排斥、敵視和侵犯等稱為人際沖突。拉希姆（Rahim, M.A.）(1992)認為沖突是社會實體內(nèi)部或社會實體之間出現(xiàn)不相容、不調(diào)和或不一致的一種互動歷程。俞文釗(1993)認為沖突是由于工作群體或個人, 試圖滿足自身需要而使一工作群體或個人受到挫折的社會心理現(xiàn)象。周曉虹(1996)認為沖突是人與人或群體之間為了某種目標或價值觀念而相互斗爭、壓制、破壞甚至消滅對方的方式或過程。

綜合以上觀點可見, 沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、價值取向等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此抵觸、爭執(zhí)、甚至于相互攻擊等行為。

分析沖突出現(xiàn)和發(fā)生的原因，就是分析和認識組織中沖突產(chǎn)生要素之間的差異。只有明白了沖突發(fā)生的原因，才能更好地處理和解決沖突。管理實踐中最容易出現(xiàn)的沖突是目標差異、權(quán)力爭奪、相互牽制和資源稀缺。

目標差異——在組織活動特別是在企業(yè)管理活動中，不同部門、不同人員由于利益基準取向方面的差異、相同部門的人員由于價值標準的差異，都可能對組織目標產(chǎn)生不同的理解，形成不同的觀念并且由此產(chǎn)生沖突。如：產(chǎn)生部門會因為關(guān)注生產(chǎn)效率和降低成本，市場部門則可能關(guān)注的是銷售與對客戶的響應(yīng)。這些目標差異是導(dǎo)致市場部門和生產(chǎn)部門經(jīng)常性產(chǎn)生沖突的根源。權(quán)力沖突——權(quán)力沖突一般容易在組織中的多個部門與個人之間形成。在管理實踐中，組織中往往會出現(xiàn)多個管理者和部門為了強調(diào)對某項活動或任務(wù)的影響力而發(fā)生沖突。在組織中很多情況下權(quán)利就意味著擁有更多的信息、掌握更多的資源以及在決策過程中起到更重要的作用，獲得更多的權(quán)力就同時會獲得更多的利益。相互制約與牽制——在一個組織中任何個人與部門都不是獨立的，總是有千絲萬縷的聯(lián)系，只要個人、群體、團隊、部門之間相互關(guān)聯(lián)，潛在的沖突就必然存在。在一個團隊，只有所以成員的任務(wù)完成才表明團隊的項目完成，如果個別成員出現(xiàn)不能完成自己的任務(wù)的情況，那么其他成員的工作任務(wù)就會受制于最慢的個別成員，就會在團隊內(nèi)產(chǎn)生沖突。資源短缺——管理活動是一個充分利用資源（人、財、物、時間、空間、信息等）使得組織活動有序運行的過程。當(dāng)組織內(nèi)、外部資源越來越少的時候，問題也將會越來越復(fù)雜、矛盾也會越來越集中，管理難度相對增大，沖突必然越來越多。

有關(guān)沖突的過程, 雖然許多學(xué)者提出過不同的見解和論點, 但普遍認同沖突是一種動態(tài)現(xiàn)象, 也是一連串的發(fā)展過程。沖突處理不當(dāng), 會影響到未來的互動關(guān)系。

紫陽

龐地(Louis R.Pondy)首先提出了沖突過程的五階段模式:

1、潛在的沖突;

2、知覺的沖突;

3、感覺的沖突;

4、顯現(xiàn)的沖突;

5、沖突的結(jié)果。而在此進一步的是羅賓斯(Robbins, 1996)，羅賓斯更具體指出沖突的過程主要有五個階段:

1、潛在對立(poten-tial opposition or incompatibility);

2、認知介入(cognition personalization);

3、沖突意向(intentions);

4、沖突行為(behavior);

5、沖突結(jié)果(outcomes)。階段一潛在對立的內(nèi)容是各個沖突要素、溝通及個人變項；階段二認知介入則是感受沖突以及知覺沖突；階段三沖突意向就是沖突的處理階段，通常有5個形式，分別是競爭、合作、順應(yīng)、退讓和妥協(xié)；階段四沖突行為即沖突行為已經(jīng)明顯化了，階段五沖突結(jié)果，根據(jù)處理的方式，既會產(chǎn)生消極的影響，也會產(chǎn)生積極的作用。

當(dāng)沖突出現(xiàn)的時候，要如何去處理呢？最早將沖突處理區(qū)分為五種不同的類 型，這五種沖突處理策略是: 1.強 迫(forcing);2.退避(withdrawing);3.安撫(smoothing);4.妥協(xié)(compromising);5 問題解決(problem solving)

而在眾多沖突處理策略模型中, 以托馬斯(Thomas,K.W., 1976)提出的五因素模型影響最為廣泛。托馬斯在滿足自身利益和滿足他人利益兩個維度上, 來確定個體究竟是哪一種處理沖突策略。其中, 要滿足自己利益的愿望依賴于追求個人目標的武斷或不武斷的程度, 想滿足其他人利益的愿望取決于合作不合作的程度。在此基礎(chǔ)上托馬斯提出解決沖突的五種策略分別是: 1.回避方式(avoiding), 就是既不滿足自身利益也不滿足對方的利益, 試圖不作處理, 置身事外;2.強迫方式(competing), 就是只考慮自身利益, 為達到目標而無視他人的利益;3.遷就方式(accommodating), 就是只考慮對方利益而犧牲自身利益, 或屈從于對方意愿;4.合作方式(collaborating), 就是盡可能滿足雙方利益, 即尋求雙贏局面;5.折衷方式(compromising), 就是雙方都有所讓步。五種人際沖突處理策略則分別代表了武斷性和合作型的不同組合，也可以看成以關(guān)注自身利益和關(guān)注他人利益為XY軸的二維模式發(fā)展圖。

怎樣才能把消極的影響降至最低，將積極的作用提升到最大呢？根據(jù)有關(guān)的研究人員研究，提出如下關(guān)于沖突處理策略的建議: 1.以合作代替競爭, 能避免雙方陷于輸贏的競爭情境;2.察覺非語言行為, 較能了解彼此的感受、動機和方法;3.運用幽默, 能降低沖突;4.直接溝通能避免誤會;5.協(xié)商能讓雙方平等的解決策略;6.尋求仲裁者協(xié)助, 能使原本自己無法處理的沖突獲得解決。在解決沖突過程中，需要個人尊重他人的利益。

我們認識與處理沖突的最終目的是提高組織的管理績效。因此對于沖突的解決、處理，如果作為管理者，一定要從組織的全局共同利益出發(fā)，從有利于改善組織成員之間的關(guān)系出發(fā)，從公正、公平的心態(tài)出發(fā)，理性地去解決沖突；如果作為沖突一方，我們要多換位思考，站在別人的角度看待事情，尊重他人的利益，從中找出雙贏的道路。

參考文獻

管理溝通/康青主編.—第三版.—北京：中國人民大學(xué)出版社；

財經(jīng)視線（報刊）

現(xiàn)象研究（報刊）

中國礦業(yè)大學(xué)學(xué)報.2003，第3期