第一篇：跨文化管理

1.分析海爾在跨文化管理經營上成功的原因。

2.你認為海爾是如何處理跨文化差異和矛盾的？

3.海爾如何在全球化經營中傳播它的文化價值理念？

1．建立海爾文化中心

海爾有一個從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業從小到大，從弱到強，為海爾的對外擴張，為海爾的快速發展起了巨大的作用，還被稱為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報》、《市場快報》、《海爾新聞》是海爾文化中心創辦的報紙，是集團 的喉舌

海爾有這樣幾種報紙，一是《海爾人報》，二是《市場快報》，三是《海爾新聞報》。這些報紙是由海爾文化中心創辦的，是海爾集團的喉舌，主要負責將海爾的文化理念、管理思想、價值觀，過報紙的形式注入到整個組織中，它主要通過表揚、批評和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報》里就有一條批評的欄目。如果在一個階段內，海爾報上沒有批評，只有表揚的話，那么下一期的報紙上要批評的人就變成海爾文化中心，《海爾人報》的負責人。3．創辦海爾大學 海爾還成立海爾大學，各級管理干部，各級管理人員都要定期的到海爾大學去上學。在海爾大學讀書，不僅僅是學知識，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經營理念。

4．海爾的文化和理念還通過各種生動活潑的方式輕松地走進每個海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨特的方式，一些生動活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠內環境的布置，車間內，廠房內到處都是海爾精神文化理念的標語，用大幅的彩色畫片貼在廠房內。像這樣的一些口號：“我是海爾，我微笑”，這幅標語就預示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領導、對下屬都要微笑，把一種歡樂帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預示著海爾的一種文化：團結、進取，所有的人因為那愉快的笑臉往往有一種好心情，好心情是在好的制度下產生的。◆海爾還有文化手冊，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價值觀、獎罰標準，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時可以去學習，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫，在海爾的事業部、車間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構成，漫畫頂上寫著來自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進事跡，利用漫畫的形式把它畫出來，展示出來。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海爾的漫畫欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側，這樣一片由青草、小樹林和小水渠構成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構成一幅世界地圖。每當海爾在和國內外的大企業合作，并且在當地建廠，回來以后都會在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹，表明著海爾又走出去了一步。

第二篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專業:人力資源管理學號:P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國的跨國企業跨文化管理我國企業國際化的特點和趨勢我國跨國企業文化管理存在的問題及原因分析

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? 文化差異認識不足 企業文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對落后總結語

跨文化管理的涵義及內容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，指的是企業在跨國經營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設計出切實可行的組織結構和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業造成的競爭劣勢和優勢，最大限度地

挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。也就是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對跨國企業來說，正確而持久的文化管理對節約管理成本、提高企業經營業績有著巨大的功用。為了實現經營業績的最大值，獲取社會的認同感是至關重要的。那么只有在面對多

元文化差異性的前提下才能實現一個最佳的合點。在文化管理過程中，跨國公司所要面對的不是單個的企業個體，而是邁向了一個多元化的管理模式，因為文化的差異性本身便決定了

我們必須選擇一種既能體現母公司經營理念又能包容所在本土文化背景的開放途徑。跨文化

管理對于跨國企業的經營有著重大的意義。

我國跨國企業的跨文化管理

我國作為一個發展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚。跨國經營活動開始于

20世紀70年代末期，跨國投資領域最先始于承包工程，餐飲，金融保險，咨詢服務等行業，后來又逐步發展到資源開發，交通運輸，醫療衛生旅游等產生。中國跨國企業歷經幾十年發

展，現在己經初具規模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴大，表現為以下兩個方面:

首先，從空間上說，從原先與本民族文化相似的東南亞市場到完全異于本民族文化傳的歐美市場，這一發展軌跡已經突破了傳統的發展中國家企業海外拓展模式;發展中國家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國家—發展中國家—發達國家的漸進發展軌跡。其次，從內容上說，中國的跨國企業正從一種文化的經營跨越到另一種文化的經營，跨文化

管理的能力也在不斷的增強，開始認識到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經營

管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統文化和西方文化的基礎上，逐步形成了跨文化

溝通、。跨文化激勵、跨文化領導、跨文化培訓和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國企業國際化的特點和趨勢

21世紀的中國大市場將吸引更多的國外企業來投資，中國企業也將會越來越多地將資

金投向國外市場。盡管金融危機令全球跨國投資明顯下降，但聯合國貿易和發展會議的一項

調查顯示，中國依然是全球對外資吸引力最大的國家。在不斷增加的外商投資企業中，在引

進資金和技術的同時，也引進了管理，特別是外方人員直接與企業生產、經營的管理和技術，質量的監督，使不同的價值觀念、經營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規范發生了

交匯和碰撞。目前中國在境外多個國家和地區投資建立了企業，海外投資呈快速增長的趨勢。

中國海外企業與外國企業及其他機構在不同文化層面及同程度進行溝通時不可避免地產生摩擦和矛盾，嚴重影響了企業的正常經營。改革開放以來，中國跨國企業得到了快速發展，并在跨文化管理模式上進行不斷地探索。

我國跨國企業文化管理存在的問題及原因分析

總體上說，中國的對外經營不論從投資的規模還是從投資項目上，都還處在初始階段，大部分企業離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習慣與其他民族有很大區別，最為突出的是缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨立開展海外市場和缺乏經濟活動中的冒險精神。鑒于我國跨國企業發展的現狀，結合企業管理中出現的問題，充分認識并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發展階段的中國企業跨國經營引向深入。我國跨國企業文化管理存在的問題主要有下面三個方面:

文化差異認識不足

由于人力不足、經驗缺乏，中國的跨國企業海外經營對文化差異問題的認識往往很膚淺，認為跨國經營主要是財務管理、業務管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實際是貫穿了企業跨國經營戰略的始終。在決定投資一個新國家或地區時，企業并沒有將文化差異放在營銷戰略中加以考慮，忽視了文化差異帶來的潛在巨大風險;而在整個企業管理過程中，企業管理者將更多的注意力放在可見的管理因素上，對外部市場和內部工作中沒有從文化差異的角度解決產生的沖突;在一國投資成功后，企業管理者并沒有分析文化的互補性給管理帶來的優勢，跨文化管理的整體水平相對較低;在企業戰略失敗的原因分析上，過多強調經濟、技術、政策等因素，而忽視企業作為一個多元文化的組織生存在一個多元文化環境下必然會遇到文化差異的問題，其管理實際是對不同文化因素的管理，企業管理者若不能對文化差異有敏銳意識，必然會導致外部市場流失、內部管理混亂的結局。

企業文化整合能力缺乏

企業文化是一個企業從創業到發展所形成的獨特的文化管理模式，它是將企業的核心價值觀、企業精神、管理理念、經營理念與各項管理制度和員工的行為規范融于一體，不同的企業有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業文化，而適合的企業文化則成就企業的發展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。優秀的企業文化成為企業進入全球化市場競爭時與多種文化進行溝通的媒介，成為融合多種文化和進行文化整合的媒介，成為企業進行資源整合的重要手段。但是跨國企業的文化在傳播的過程中也是一個不斷整合文化的過程，這樣才能樹立企業的共同愿景。

人力資源管理水平相對落后

經濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業國際化的過程。經濟全球化促進了企業的融資、技術、生產、銷售等經營活動國際化，跨國企業的擴展和國際經營企業大量出現又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國企業和國際經營企業的員工結構上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業，這是企業國際化的一個內在標志。而企業的外在國際化必須通過企業的內在國際化推動，人才是企業發展的重要資源，而如何儲備推進企業國際化的管理人才，并且使來自不同國家的多籍員工在一個公平公正的環境下工作50這正在成為經濟全球化:時代下中國跨國企業人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內容。

但是在國際化的進程中，中國跨國企業的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問題。

1.人力資源短缺。國際化人才是我國擴大跨國經營規模、提高跨國經營水平的境外企業經營關鍵，隨著企業國際化程度的提高，中國企業的從業人員素質雖然有很大提高，但與發展對外直接投資，從事跨國管理還有很大差距，突出表現在:缺乏風險意識，心理適應能力差，國際法律商務知識欠缺等方面。中國經理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作，因此，把解決問題、領導技巧、人際溝通、創造性思維及談判技巧等列為中國經理人最需要的技能。其次，從人才穩定性上，由于我國一些境外企業受傳統體制因素的影響，人才的待遇、發展空間和培訓與國外公司相差甚遠，中國駐外員工跳槽到別國公司的現象時有發生，人才的流失削弱了企業的競爭力，影響企業的經營。

2.人力資源管理體制落后。由于我國大多數跨國經營企業的管理理念和管理方式由于還停留在計劃經濟上，并未全面建立起一套完整的現代人力資源管理體系，大多數企業所從事的仍然是簡單的招聘、培訓、人事管理等事務性工作，與企業的總體發展計劃和目標缺乏關聯性。對其在國外的分支結構、外派人員、外籍員工的管理承襲了國內的做法，認為國際人力資源管理就是國內人力資源管理的政策延伸，缺乏對跨文化管理的認識。人力資源管理體制比較落后，主要表現在以下幾個方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進人們對整個組織的熱愛和尊重，否則會使工作遭受損失，并失去人們對組織的信任和尊重，使組織陷入危險的境地。雖然中國有些跨國企業實行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國企業在海外人力資源管理方面的主導政策。這是由于我國跨國企業還處于國際化的初期階段，總公司向子公司轉移資金、技術或管理方法，而母國人員對這些內容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國人員擔任，這種人事政策將導致子公司的中國高級管理人員在東道國生搬硬套中國本國的管理理念和方法，形成文化上的偏見，不接受東道國的管理理念和方法，從而使管理進入窘境。

（2）激勵考核方式不科學。中國人從傳統思維中形成了感性的思維方式，進而在慣性作用下，形成了企業管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實上是一種人治。“人治”的一個重要表現就是績效考核較為主觀，很多考核的結果往往是由上級領導來主觀斷定，企業都較少具備客觀的績效管理系統，也沒有比較客觀的能力模型。相對而言，歐美地區文化則偏重理性，他們已普遍實現了量表式的績效考核方法，則排除了主觀因素。激勵機制上，簡單的人事管理方式忽視了人的重要性，對人才的評價缺乏科學的評估體系，沒有合理的激勵機制，中國比較強調精神為主，績效為輔;但西方則是多種激勵方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓機制不完善。跨文化培訓是一條消除跨國經營條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開發。對西方組織者來說，整個培訓有一個全面的計劃，并精心策劃與組織相關的培訓內容、培訓手段等，并且培訓有較強的計劃性和系統性。我國在跨國文化培訓的研究和運用方面離實際要求相差甚遠，沒有建立系統的學習培訓機制，培訓計劃隨意性較強，僅有的一些培訓也是簡單的語言培訓和技能上崗培訓;就整體而言，我國對跨國文化管理研究層次偏低，實證性研究不足，跨國企業在跨國文化管理實踐方面整體水平較低。

總結語

人是所有資源的源頭，企業若沒有人才，再好的設備，再好的技術都不可能發生作用，若沒有科學的培訓機制，將使企業跟不上外部環境的變化，所以建立一個健全的人事制度，對于企業走向國際化是一個最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業薪酬管理制度的制定和執行帶來矛盾和混亂，而且會因心理層面的不平衡導致中外員工之間人際關系的惡化，進而影響員工之間的相互協作。中國企業必須要以很快速的方法來脫離人治，健康的經濟要有一個很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過去的框框條條，迅速建立起適合國際企業運營的人力資源管理體系則是中國跨國企業全球戰略的重要組成部分，是保證中國跨國企業生存和發展的關鍵。

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第三篇：跨文化管理

1歐洲迪士尼樂園的開業還正好趕上了歐洲嚴重的經濟衰退。

入園費和迪士尼酒店都定價過高

其中最主要的是文化因素。一項不準在樂園內飲酒的規定使得歐洲人很為不滿

在淡季時公司就需要解雇一定數量的員工，而這又違反了法國嚴格的勞動法律。

來自美國的項目經理們在歐洲迪斯尼樂園的建設和運營中，過于迷信他們在美國和日本取得的管理經驗，不顧法國當地的實際情況，也不重視法國員工的合理意見

建設指導思想的偏差或許才是導致歐洲迪斯尼樂園項目陷入危機的根本原因超過當地原有的住宅總量

法國人是一個民族自豪感極強又容易感情激動的民族，名族中心起了巨大作用

迪士尼公司在考慮建法國樂園時態度比較自大，因為他們之前都是成功的，結果忽略了新環境可能存在的挑戰。法國人對自己的文化很看重。

借債過高很危險，因為利息太多。

由于競爭者不多，所以迪士尼定價過高。但是消費者不能也不愿出這么高價，特別是處于當時歐洲的大環境。

2權力距離是指“一個社會對組織機構中權力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權力距離大的文化中，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨裁者；在權力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權。

個人主義是指一個松散的社會結構，假定其中的人們都只關心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結構中人們分為內部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內部群體照顧自己，而自己則對這個內部群體絕對忠誠。

所謂“不確定性的規避”，是指“一個社會對不確定和模糊態勢所感到的威脅程度，試圖保障職業安全，制訂更為正式的規則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業知識來規避上述態勢。”

男性氣質與女性氣質，是指“社會中?男性?價值觀占優勢的程度，即自信、追求金錢和物質、不關心別人、重視個人生活質量”；其反面則是“女性”價值占優勢。

長期導向性、短期導向性表明一個民族對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態的觀點去考察；注重節約、節儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導向性的文化與社會則面向過去與現在，著重眼前的利益，注重對傳統的尊重，注重負擔社會的責任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

3勞務外派是指符合本辦法規定的境內企業法人與國（境）外允許招收或雇傭外籍勞務人員的公司、中介機構或私人雇主簽訂合同，并按合同約定的條件有組織地招聘、選拔、派遣我國公民到國（境）外為外方雇主提供勞務服務并進行管理的經濟活動

外派的好處：收入高、更好的學習機會

3、更大的職業發展空間

4、獲得被客戶雇傭的機會

5、出國工作機會

優勢年輕 學習能力強英語 獨立自主劣勢：英語不會特別好想家 年輕不夠成熟

第四篇：跨文化管理論文

文化差異與跨文化管理

課程名稱：跨文化管理專業班級：

姓名:

學號

文化差異與跨文化管理

當今世界，全球化已經成為時代的潮流，它影響著人們的工作，學習和生活。在全球化時代，企業的經營邊界從過去狹隘的國內領域逐步轉向全球范圍。相應的，企業的管理必然面對與以前單純的國內管理有所不同的內外部環境因素。在諸多的因素中，文化因素獲得了學者和實踐者越來越多的關注。為了有效的利用全球化機遇，應對國際經營管理帶來的挑戰，組織管理者必須加強跨文化管理的技能。跨文化管理又稱為“交叉文化管理，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

那么為什么會出現跨文化這一管理方法呢？顯而易見，是因為文化差異。文化差異是指不同國家、民族文化的差別。它主要體現在價值觀、傳統文化、宗教信仰、語言、思維方式、行為準則等方面。從企業管理的角度來看，文化被定義為知道一個群體日常生活的普遍的共享的信念、準則和價值觀。因此文化背景不同的人，其經營理念和管理方式往往也大相徑庭這就是到文化差異的根本原因。

文化差異主要體現在三個層面上

國家層面的文化差異。跨國經營管理中往往會遇到，這是一種宏觀層面上的文化背景差異。自中韓兩國建交以來，許多韓國企業都在中國投資成立合資和獨資企業。這既包括像三星、LG、SK、現代這樣的大企業集團，也包括許多韓國的中小企業。從而極大地促進了兩國貿易的發展，為兩國經濟發展貢獻了力量。但是，中韓兩國在幾千年的發展中形成了各自不同的文化，而文化差異勢必會引起價值觀、經營理念、管理方式等方面的矛盾和沖突，令在文化、習俗、社會體系不同的外國經營的跨國企業面臨許多意想不到的困難和障礙。因此，跨國公司必須要解決好促使不同文化在企業中融合這一新課題，進行有效的跨文化管理。下面對三星電子的案例進行分析。主要從它的品牌戰略、營銷戰略及其在中國的發展看它是如何進行跨文化管理進而獲得成功的。1.品牌戰略 ：首先，三星在外觀設計上體現出了時尚感。其次，三星的產品定位是高價位的高端產品。再次，三星選擇了高級專業商店（如Best Buy、Sears、Circuit City等）銷售產品，并且注重與高雅藝術相結合。三星另一個品牌策略是增加親和力。具有良好親和力的企業更容易得到消費者的認可。在中國，三星成立了“三星中國社會公益團”，組織開展各項公益活動。這些都給三星的親和力增加了砝碼，從而提升了三星在消費者心目中的形象。2 營銷戰略—體育營銷 三星精心設計了在國內外的營銷策略及營銷渠道。除了常規的媒體廣告宣傳外，三星將重點放在了體育營銷上，并專門設置了體育營銷部門。這是因為體育競技的激情、動感、追求、挑戰、協作意識和公平競爭精神也正是三星所追求的企業精神。3 在中國的發展 為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進行了卓有成效的跨文化培訓。除了比較學習中韓文化的差異和三星的企業文化外，公司經常選派中國員工到韓國三星總部學習、進修，總部也經常選派高層領導來視察指導，給中國員工上一堂跨

文化培訓課。三星的人才本土化戰略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費習慣及中國市場的需求，進而更方便地開拓中國市場。

公司層面的文化差異。這一點在重組和并購的人力資源管理中十分普遍。明基并購西門子手機業務部的案例既是一個典型。從2005年10月明基并購西門子手機業務部門以來的短短3個季度內，運營虧損達6億歐元股價總市值蒸發了約一半，明基走上品牌之路5年來的最大危機。首先，明基美沒有對并購后的新企業文化進行有效地融合。過于重視德方的想法和經驗。其次，工作生活價值觀不同。德方員工認為工作不應過多干擾生活，讓他們周末做事情很困難。而明基則相反，他鼓勵員工為企業加班加點，所以當明基員工遇到急事和周末業務很難聯系到德方員工，影響了工作進程。最后，德國人嚴謹，細致，但同時比較固執，堅持原則，效率低下。這不僅體現在手機設計上，還有管理和市場策略也是如此。效率低下最終導致明基手機在激烈的市場競爭中處于劣勢。

個體層面的文化差異。不同地域，不同年齡，不同性別，不同級別，不同部門的員工之間都有可能存在價值觀和行為方式上的差異。

隨著世界經濟一體化以及我國的改革開放，中國企業應該高度重視企業的跨文化管理。要正視文化差異。不同的文化會形成不同的價值觀，這也是文化沖突產生的一個重要原因，因此要正視文化差異，進而加以辨別。管理本土化，積極聘用能夠勝任工作的本地經理才是最重要的。人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應在人才本土化方面下大功夫。進行跨文化培訓，有效的跨文化培訓可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化。戰略選擇：勇于競爭，跨國公司要積極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質，加強經營管理，加強交流。

面對不同的文化差異，學習和掌握跨文化管理的知識有重要的現實意義。第一，跨文化管理是企業全球化經營管理的核心。在管理過程中尋找超越文化差異和沖突的組織目標，有利于促使組織高效的維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用國際市場和國外資源的潛力與價值。第二，跨文化管理有利于組織管理成效。管理人員通過學習跨文化管理知識，能更好地了解和把握多種文化中分別對待員工的自身工作態度和行為方式，提高管理效率和效果。第三，跨文化管理能提高人們工作和生活的質量。了解來自不同文化背景的個體的價值觀，信念和行為方式，尊重和充分了解其他的個體文化是人們越來越關注的話題。

所以，無論對于個體還是組織管理都應該好好學習和了解跨文化管理的知識，這樣更有利于企業與個人的長遠發展。

第五篇：跨文化管理論文

姓名：周筠筠跨文化管理論文學號:2009220045班級：091國貿1班

淺談企業跨文化管理

摘要：隨著企業全球化浪潮的推進，跨文化管理逐步得到企業的日益重視。由于中外文化的差異，如何既保持本土文化的優勢和特色，又能吸收外來文化的精華，已成為跨國企業的生存之道。

關鍵詞：跨文化管理；企業；文化沖突 美國管理學家彼得·德魯克在《管理學》一書中，把管理與文化明確地聯系起來。任何企業都是在一定的文化背景中生存和發展的，文化不僅制約著企業的營銷方式，也制約著企業的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。跨文化管理又稱為交叉文化管理，即在全球化經營中,對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。全球化經營企業只有進行成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。跨文化管理包含了兩方面的內容。一方面是企業外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面是企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

隨著改革開放的不斷深入，如何通過跨文化管理提高經營效能已成為中國企業跨國經營所面臨的一個重要課題。中國海外投資是近十多年來發展起來的一項新興事業，是以對外出口貿易為導向逐步形成的。但是這些企業大部分都是國有企業在國外的拓展。國企延伸到海外，就使企業具有了雙重性質。在形式上，它是一個私營企業、一個具有法人資格的獨立的經濟實體，向當地納稅。實際上，大多數仍是作為國內企業的一個分支機構，類似工廠的一個車間。總體上說，中國的對外經營不論從投資的規模還是從投資項目上，都還處在初始階段，大部分企業離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習慣與其他民族有很大區別。最為突出的是缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨立開展海外市場和缺乏經濟活動中的冒險精神。鑒于我國跨國企業發展的現狀，結合我國的國情，我們必須抓住世界經濟發展的大好機遇，充分認識并有效利用跨文化管理等手段，把尚處于初步發展階段的中國企業跨國經營引向深入。如何通過強化跨文化管理以化解中外企業文化沖突，達到跨文化的參與及融合，以使我國企業跟上世界企業管理發展的步伐，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進進行跨國經濟活動的企業的健康發展，不斷提高中國企業的國際化經營管理水平。首先是識別文化差異。由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國企業經營管理者首先要識別和區分文化差異，才能采取針對性的措施。其次是進行跨文化培訓。跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。第三是建立共同的經營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。加強跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓，有意識地培養跨越文化的經理人，大力提倡、推廣應用國際化工作語言，在公司內部形成學習與使用多種語言的風氣，采取多種措施增強員工的文化敏感力和文化適應性，在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化，以加快企業國際化的進程。

結論： 企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。成功的跨文化管理要求中外雙方在理解和尊重雙方文化差異的基礎上，吸取雙方文化中的優勢，尋求和創立一種雙方都能認同和接納的方式，建立起統一協調的共同的價值觀，才能發揮兩種文化的優勢，確保企業戰略目標的最終實現。雙方應根據各自文化的不同特點結合不同階段任務的需要以及人們文化適應能力的發展規律，磨合融合出屬于企業所特有的共同文化價值觀，幫助企業最大限度地克服文化差異帶來的沖突，進而發揮文化多元性所能帶來的互補優勢。

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