第一篇：跨文化管理與人力資源管理（本站推薦）
論跨文化人力資源管理
摘要：跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容除了包含一般企業(yè)人力資源管理的所有功能，即人力資源的獲取、培訓(xùn)、績效評估、薪酬激勵、勞動關(guān)系等功能外，還包括跨文化培訓(xùn)與開發(fā)管理、跨文化沖突與溝通管理等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應(yīng)各種文化類型間的差異、并在此基礎(chǔ)上進行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合”，通過對跨文化的理解和參與，針對企業(yè)或組織中的現(xiàn)實問題進行實踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類人力資源的作用。
關(guān)鍵詞：跨文化 人力資源管理文化差異
一．跨文化及跨文化人力資源管理概念
由于不同文化問的差異是客觀存在的，當一種文化跨越了之不同的另外一種文化時，我們就稱之為跨文化或交叉文化。關(guān)于跨文化，從狹義上來講是指跨越不同國家文化、不同宗教文化。從廣義上來講，跨文化還包括同一國家跨越地區(qū)文化、跨民族文化、跨行業(yè)文化、跨企業(yè)文化、跨職能群體文化、跨年齡文化等。本文對中石油蘭州銷售分公司的跨文化人力資源管理研究也正是基于廣義的跨文化概念范圍，也即對跨民族、跨地域、跨年齡等形成的文化差異和沖突的研究。所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，是對涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是針對單一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化語境(所謂語境是指兩個人在進行有效溝通之前所需要了解和共享的背景知識，所需要具備的共同點)中充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢，克服異質(zhì)文化的沖突，從而進行卓有成效的管理。其任務(wù)是通過內(nèi)部的合作、交流與學(xué)習(xí)，將知識結(jié)構(gòu)、價值觀念和經(jīng)歷轉(zhuǎn)換到多元文化領(lǐng)域。其目標是在不同形態(tài)的文化形態(tài)與體系中，設(shè)計出適合本企業(yè)的切實可行的組織結(jié)構(gòu)和運行機制，最合理地配置包括物質(zhì)資源、人力資源在內(nèi)的企業(yè)各種資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
從總體上看，跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容除了包含一般企業(yè)人力資源管理的所有功能，即人力資源的獲取、培訓(xùn)、績效評估、薪酬激勵、勞動關(guān)系等功能外，還包括跨文化培訓(xùn)與開發(fā)管理、跨文化沖突與溝通管理等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應(yīng)各種文化類型間的差異、并在此基礎(chǔ)上進行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合”，通過對跨文化的理解和參與，針對企業(yè)或組織中的現(xiàn)實問題進行實踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類人力資源的作用。
二．跨文化人力資源管理的必要性
1．文化差異的存在隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進、網(wǎng)絡(luò)革命的繼續(xù)深化，世界經(jīng)濟朝著一體化、全球化方向發(fā)展，國家之間、民族之間、組織之間乃至個人之間的相互依存性和共生性日益突出和加強；與此同時，人類的個體在生活方式、工作方式和思維個性越來越突出，文化差異的問題也日益顯著。文化差異對于人力資源管理的影響日益顯著，其影響力小至企業(yè)人力資源管理方式方法的細枝末節(jié)，大至對整個國際
化企業(yè)的文化產(chǎn)生深遠影響從而左右企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營運作、決策管理的有效性。跨文化和多元文化所引起的沖突，是企業(yè)經(jīng)營運行過程中必然面臨的客觀情況，也是企業(yè)人力資源管理的難點熱點問題，所以文化差異的存在是實施跨文化人力資源管理的一個主要原因。
2.企業(yè)人力資源管理國際化
越來越多的由來自不同文化背景的存在跨文化差異的員工所組成的跨文化企業(yè)將目光投向了跨文化管理領(lǐng)域，在產(chǎn)業(yè)化、信息化日益蓬勃發(fā)展的今天，20世紀用來衡量企業(yè)競爭力的諸多標志，如企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模、人員數(shù)量、資源供給總量、信息化水平的高低等，漸次退出了歷史舞臺。人類社會進入2l世紀，社會經(jīng)濟發(fā)展將主要依靠知識資源，人力資源作為知識的創(chuàng)造者和載體將取代企業(yè)其他物質(zhì)資源成為最重要的戰(zhàn)略性資源和儲備資源。人才資源成為國際化企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的核心因素。為了更好地凝聚人才，提升不同文化在企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢作用，跨文化人力資源管理在企業(yè)中的重要作用日益顯現(xiàn)。
二．跨文化人力資源管理的成功實踐案例
2004年12月8日，聯(lián)想集團收購了IBM個人電腦事業(yè)部，成為年收入超過百億美元的世界第三大Pc廠商。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球．其企業(yè)文化、人才理念和管理風格等諸多方面都存在著巨大差異。人才的文化背景和價值取向的不同，是聯(lián)想未來人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。
在面臨巨大的文化差異面前，聯(lián)想主要采取了一下幾個做法。首先，企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，明確需要怎樣的全球化經(jīng)理。然后根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在管理機制，挑選具有相應(yīng)素質(zhì)的員工進行培養(yǎng)。并提供經(jīng)歷去補足他們目前缺乏的才能。企業(yè)要應(yīng)針對個體的特點和經(jīng)歷，設(shè)計相對應(yīng)的“文化體驗”，培養(yǎng)全球化經(jīng)理入適應(yīng)文化的能力。聯(lián)想個人電腦事業(yè)部在多個方面加強對全球化經(jīng)理人進行培養(yǎng)，即開放的心態(tài)和思維的靈活性；對文化本身的興趣和敏感；能夠處理復(fù)雜事物；充滿活力、樂觀向上、不屈不撓；誠實正直；穩(wěn)定的個人生活；有價值的技術(shù)和經(jīng)商技能。從企業(yè)的角度講。選拔合適的人員，提供合適的經(jīng)歷，是培養(yǎng)全球化經(jīng)理人的有效途徑。
聯(lián)想集團在其國際化進程的人力資源管理方面取得了重大突破，這不能不歸功于其獨特的國際人力資源管理手段。而這又為我國的企業(yè)走出去提供了深刻的借鑒意義。
四．完善跨文化人力資源管理的方法
1.允許多元文化并存
企業(yè)內(nèi)有不同的文化，必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營背景下，文化多元化、空間擴大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風險性和不確定性。企業(yè)要生存，唯有對本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個深刻的認識，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評估與薪酬在標準上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。通常。跨國企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心策略。總公司放權(quán)，分公司在不違背總
公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進行人力資源管理活動。
2.加大本土化建設(shè)
人力資源的本土化，原是當?shù)卣罂鐕髽I(yè)雇用一定比率的本地人進入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動企業(yè)全球化戰(zhàn)略。加大人力資源的本地化有兩種策略：一是員工本地化。本地員工生于斯長于斯，熟悉當?shù)氐纳鐣幕⑸盍?xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應(yīng)部隊，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應(yīng)，維護和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術(shù)和成功經(jīng)驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當?shù)赜绊懥Α６潜镜貑T工培訓(xùn)。開始時，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異。本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時，對他們進行相關(guān)的培訓(xùn)是非常必要的，因為人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。
3.解決好文化沖突
跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點，實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解為此，企業(yè)應(yīng)該尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。同時還要進行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解，雙方語言的溝通，雙方管理方式的融合，跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等。通過諸如此類人力資源管理活動，能大大促進雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，提高團隊合作精神，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
五．跨文化人力資源管理的意義
全球化進展給與了對人力資源進行跨文化管理的時代背景(這包括開明的國家政治體制的建立，開放的經(jīng)濟貿(mào)易制度的建立，以及近年來因特網(wǎng)的迅速發(fā)展和普及化等等)。另一方面，企業(yè)與組織要面臨已有的人力資源管理模式，結(jié)合自身的發(fā)展歷史、現(xiàn)有狀況和未來目標積極加強人力資源跨文化管理的改革與創(chuàng)新，針對自身的應(yīng)有變量，在全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展潮流中建造具有特色和個性的組織實體，建造具有真正競爭優(yōu)勢的組織實體。
在全球化背景下，企業(yè)要進行跨國界經(jīng)營與管理，在多元文化共存的背著下，解決文化差異及其引起的文化沖突對跨國界經(jīng)營企業(yè)人力資源管理的影響，人力資源的跨文化管理已成為一種不可遏止的時代潮流。
第二篇：案例分析：跨文化管理與人力資源管理
勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
跨文化管理與人力資源管理
——從摩托羅拉文化看跨文化管理
內(nèi)容摘要：
企業(yè)的管理方式與企業(yè)的效益甚至是整個市場的活力都息息相關(guān)。經(jīng)過了以人治為特點的經(jīng)驗管理和以法治為特點的科學(xué)管理模式之后，在新世紀，越來越多的企業(yè)開始走上以文治為特點的文化管理之路，也就是通過企業(yè)文化來治理企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)愈發(fā)重要。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，才能有效提高企業(yè)的核心競爭力。中國加入WTO以后，隨著外資企業(yè)更大規(guī)模的進入以及本土企業(yè)更容易的走出國門，跨文化管理成為企業(yè)界面臨的重大課題，而其中的人力資源管理，也有著舉足輕重的地位和作用。在本文中，我們謹以摩托羅拉公司為例進行淺述。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 文化管理 人力資源管理 跨文化管理
Abstract: The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole market.After the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new century.The contribution of corporate culture has been increasingly important.To build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the company.As China’s entering WTO, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more easy.The human resource management also plays an important role.一 什么是企業(yè)文化
隨著國際市場經(jīng)濟競爭及管理理論的不斷深化和拓展，到上世紀80年代，企業(yè)文化理論興起了。最早提出企業(yè)文化理論的是《美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。這本書中寫到，“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”這里所講的公司文化也就是企業(yè)文化。緊接不久，另外三本書的出版——《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司經(jīng)驗》、《日本的管理藝術(shù)》，為企業(yè)文化理論的誕生和推進企業(yè)文化的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。①
學(xué)界對企業(yè)文化的界定向來是眾說紛紜。其中比較經(jīng)典是一種說法是西方學(xué)者希恩于1984年下的定義：“組織文化是特定組織在適當處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。這些規(guī)范運行良好，相當有效，因此被用作教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的正確方式。”②
企業(yè)文化強調(diào)以人為本，在尊重人的價值的過程中，同時實現(xiàn)人的價值和企業(yè)的價值。它一方面包含企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學(xué)及共同愿景、共同誓言、歷史、經(jīng)歷等企業(yè)自身文化的積淀，另一方面還包括員工的文化素質(zhì)。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容---價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得 ①②楊傳林 姜學(xué)民《論企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理的作用》
商場現(xiàn)代化 2006年5月（下旬刊）陳雅亭 《對企業(yè)文化研究若干觀點的述評》
巢湖學(xué)院學(xué)報 2004年第6卷 第1期 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
廣泛認同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。③
二 企業(yè)文化對人力資源管理的作用
企業(yè)將一定數(shù)量的勞動者聚集在一定的工作場所中，為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的目標而工作，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的目標必須讓企業(yè)的員工所了解，而企業(yè)的員工來自五湖四海，不同的風俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目的愿望等都會導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生磨擦、排斥、對立、沖突乃至對抗，這就不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。為了使企業(yè)保持正常的工作秩序，企業(yè)內(nèi)部必然會產(chǎn)生一些整合員工行為、觀念的規(guī)范和半段這些行為和觀念的標準，由此在企業(yè)內(nèi)部便會形成由員工共享的、符合企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要的、共同的價值觀念和行為準則。所以，企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價值觀念和思維方式所構(gòu)成，另一方面是由社會化過程中的個人帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式所構(gòu)成。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。價值觀是一切行為的基礎(chǔ)，只有在同一個價值觀基礎(chǔ)之上，企業(yè)的員工才能有很強的團隊合作精神。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來并不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。縱觀世界成功的企業(yè)，其長盛不衰的原因大致有三個：即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、周到的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。企業(yè)文化對人力資源管理的作用，是通過企業(yè)文化對員工的價值觀、思維方式和行為準則的塑造來實現(xiàn)的。
企業(yè)文化吸引人。西安楊森的總裁莊祥興先生認為：“用優(yōu)厚的待遇招攬人才是短期行為，而一種滲透人心的企業(yè)文化可以將真正優(yōu)秀的人才吸引過來，這個效應(yīng)是長期的。”④企業(yè)在與外界的交流中，無形中傳播了它的文化，良好的企業(yè)文化才是吸引人才的最有力的武器。一些優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得這些企業(yè)成為優(yōu)秀人才向往的殿堂，因為融入它們的企業(yè)文化中，就可以一展鴻圖，實現(xiàn)其人生價值。
企業(yè)文化凝聚人。企業(yè)人力資源開發(fā)管理的一個重要方面是怎樣提高企業(yè)的凝聚力。凝聚力強，才能吸引和留住人才，才有競爭力。企業(yè)凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關(guān)，更與精神條件、文化條件有關(guān)。優(yōu)秀的企業(yè)文化同科學(xué)的管理相結(jié)合，并被廣員工所認同、接受，就會形成企業(yè)強大的凝聚力。
企業(yè)文化培育人。文化能產(chǎn)生親和力，其親和力作用不僅能幫助企業(yè)的每個員工在事業(yè)的不同領(lǐng)域找到定位和感覺，而且能夠幫助大家在金錢利益和競爭壓力中保持一種良好的心理狀態(tài)。文化的親和力將人力資源開發(fā)管理的觸角延伸到員工成長完善的各個領(lǐng)域，通過有效的途徑提高員工各方面的素質(zhì)。企業(yè)文化尊重員工的個性，把他們內(nèi)心的追求引發(fā)出來，進行正確的引導(dǎo)，培養(yǎng)員工成為人格健康的人。
企業(yè)文化激勵人。企業(yè)文化的運用是人力資源開發(fā)管理的極大創(chuàng)新，它通過對員工的尊重，對他們利益(物質(zhì)和精神)的滿足，形成一種精神力量，來鼓舞和激勵人們。西方企業(yè)界在企業(yè)運行中得出的經(jīng)驗是，光靠獎金和物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，還要塑造具有號召力、凝聚力的企業(yè)文化，以此來激勵員工，這才是企業(yè)長盛不衰的保障。⑤
企業(yè)文化留住人。個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標相一致了，員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感自然而然的就會增強，企業(yè)留住人才的目標就實現(xiàn)了。
三 人力資源管理對企業(yè)文化的依賴
③④史松合《企業(yè)文化對人力資源開發(fā)的作用》
企業(yè)活力
2005年第6期 史松合《企業(yè)文化對人力資源開發(fā)的作用》
企業(yè)活力
2005年第6期 ⑤段淳林 劉江《企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的提升》
山西師大學(xué)報（社會科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期
跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
企業(yè)開發(fā)人力資源的核心就在于充分調(diào)動員工的主觀能動性和積極性，發(fā)揮他們的聰明才智貢獻給企業(yè)，使企業(yè)取得人力資源的最大價值。人除了物質(zhì)方面的需求，還有更高層面的精神需求。在許多時候，精神的需求甚至遠遠超過對物質(zhì)的需求。正是人的這一特點，決定了人力資源開發(fā)管理對企業(yè)文化的依賴性。⑥企業(yè)文化不僅成為企業(yè)人力資源開發(fā)管理運作中的精神與行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的職工隊伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。一定程度上，我們可以說，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)人力資源開發(fā)的基石。
在特定文化熏陶下成長起來的企業(yè)，必然在管理中特別是人力資源開發(fā)與管理方面重視其傳統(tǒng)文化的作用。
首先，是傳統(tǒng)管理理念的慣性作用。現(xiàn)代企業(yè)文化的根本問題是價值觀，價值觀的主體是人。企業(yè)文化作用的對象也是人。現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)十分強調(diào)人的作用，提出企業(yè)管理要以人為中心進行管理。美國管理學(xué)家德魯克認為“人是企業(yè)最大的資產(chǎn)”，另一位美國管理學(xué)者托馬斯`沃森說“一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于它能否激勵員工的力量和才智”。企業(yè)依靠人，而對人的管理依賴于企業(yè)文化。⑦
其次，對其他優(yōu)秀企業(yè)文化的競爭性依賴。正是由于外在的其他優(yōu)秀的企業(yè)文化的存在給企業(yè)的生存與發(fā)展造成的壓力，才使得企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理需要不斷的發(fā)展，以便不斷挖掘新人才，引進新的管理方法，提高企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的能力，以免導(dǎo)致人才的流逝，不利于企業(yè)的發(fā)展。⑧
另外，還有對于外來文化的依賴加強。隨著世界經(jīng)濟的全球化和我國改革開放事業(yè)的發(fā)展，我國企業(yè)界雙向滲透的趨勢日益加強：一方面外國企業(yè)，尤其是大型跨國公司，以“三資”和其他形式大量進入我國；另一方面我國企業(yè)界也紛紛跨過國界、走向世界。這就使得企業(yè)管理變得更加復(fù)雜化、多樣化。在這種情況下，如果要做好企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的工作，只有靠世界各地優(yōu)秀文化的補充才能實現(xiàn)。也就是說，只有靠各地文化的強力輔助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力資源開發(fā)與管理。這體現(xiàn)出了在當今經(jīng)濟全球化的時代，管理對文化的深深依賴性。
四 跨文化管理中的人力資源管理
具體說來，人力資源的跨文化管理是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。跨文化因素對人力資源的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。它包括三個層次：
1、雙方母國（或民族）文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象。
2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。
3、個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕，男性與女性，上級與下級，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。
現(xiàn)在，人力資源的多樣性和復(fù)雜性已成為了組織不可回避的事實，企業(yè)人力資源管理、組織的跨文化管理越來越難以步調(diào)一致。又由于已走出國門和正準備走出國門的企業(yè)急需經(jīng)驗的支持，在這一過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了極度保守、溝通中斷、非理性行為等現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)交易成本的迅速上升。然而，中國經(jīng)濟的崛起，走向世界的步伐不能停滯，這就要求我們高度重視人力資源的跨文化管理，解決跨文化管理過程中所遇到的難題。
人力資源要跨文化管理，必須做好以下幾個方面的工作： ⑥⑦楊蓉《在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考》
中國流通經(jīng)濟 2006年第6期 陳雅亭《對企業(yè)文化研究若干觀點的述評》
巢湖學(xué)院學(xué)報 2004年第6卷 第1期 ⑧ Thomas J.Hackett
pg.70 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
（一）加大本土化建設(shè)
人力資源的本土化，原是當?shù)卣罂鐕髽I(yè)雇用一定比率的本地人進入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動企業(yè)全球化戰(zhàn)略。
加大人力資源的本地化有兩種策略：一是員工本地化。本地員工生于斯長于斯，熟悉當?shù)氐纳鐣幕⑸盍?xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應(yīng)部隊，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應(yīng)，維護和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術(shù)和成功經(jīng)驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當?shù)赜绊懥Α６潜镜貑T工培訓(xùn)。開始時，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時，對他們進行相關(guān)的培訓(xùn)是非常必要的，因為人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。
（二）允許多元文化并存
企業(yè)內(nèi)有不同的文化，必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營背景下，文化多元化、空間擴大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風險性和不確定性。企業(yè)要生存，唯有對本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個深刻的認識，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評估與薪酬在標準上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。
通常，跨國企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心策略。總公司放權(quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進行人力資源管理活動。
（三）解決好文化沖突
跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點，實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。⑨
為此，企業(yè)應(yīng)該尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。同時還要進行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解，雙方語言的溝通，雙方管理方式的融合，跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。通過諸如此類人力資源管理活動，能大大促進雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，提高團隊合作精神，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
（四）東部開放城市的示范作用
我國是世界上許多跨國企業(yè)的投資熱土，隨著WTO承諾的不斷兌現(xiàn)，跨國企業(yè)還將不斷涌入，東部開放城市是他們的前站。作為經(jīng)濟、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應(yīng)率先走出一條有效的企業(yè)跨文化人力資源管理之路，這對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營
⑩無疑將是一項有益的嘗試。我國企業(yè)管理還相當落后，必須認真分析在華跨國企業(yè)的文化現(xiàn)象，總結(jié)吸收他們的成功經(jīng)驗和方法，深入探索我國企業(yè)在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領(lǐng)先戰(zhàn)略。
因而，東部開放城市要識別文化差異，理清這種差異帶來的不同價值觀、行為模式和處事風格，進而既擺脫自身文化束縛，又不對他國管理模式單單是“拿來主義”。一切以經(jīng) ⑨⑩孫力《營造和諧企業(yè)文化 促進人力資源開發(fā)》 市場周刊 理論研究 2006年6月號 楊蓉 《在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考》
中國流通經(jīng)濟 2006年第6期 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
濟建設(shè)為中心，服從于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心戰(zhàn)略，當務(wù)之急是要重視跨文化培訓(xùn)，造就一大批能適應(yīng)不同文化環(huán)境，能促進不同文化背景的溝通，能勝任跨文化環(huán)境工作的管理人員，包括提高外語溝通水平，諳熟不同國家文化，精于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
下面我們以摩托羅拉公司為例，來說明大型跨國公司中的跨文化管理以及這種文化管理中的人力資源管理。
在跨文化管理上，全球跨國公司摩托羅拉主要有四種模式： 1 闡明摩托羅拉自身價值觀； 2 按當?shù)貥藴赎U明價值觀； 3 大幅調(diào)整摩托羅拉價值觀； 4 全球一致。
這四種模式按復(fù)雜程度遞增排列，前兩種主要適用于東道國沒有摩托羅拉人的情況，后兩種則反之。11
（一）闡明摩托羅拉自身價值觀
最簡單的模式是摩托羅拉針對當?shù)匚幕⒉蛔魅魏翁貏e的調(diào)整，只是闡明一個既定的決策，并且實施這個決策而不管它是否與當?shù)貎r值觀或文化標準一致。舉個例子來說，摩托羅拉始終堅持正直、高尚的價值觀，為此絕不行賄受賂。在芝加哥、莫斯科、漢城、圣保羅的摩托羅拉的宗旨也基本上是一致的。顧客滿意卡和管理法規(guī)也明確表明，摩托羅拉人絕不允許參與賄賂，甚至有這種跡象也不可以。在一些情況下 , 摩托羅拉文化與東道國文化差異較大，公司也別無選擇，只得遵守自身的準則，同時也盡量保持在東道國的可實行性。
（二）按當?shù)貥藴赎U明價值觀
在跨文化管理的第二種模式中，摩托羅拉保持了它的核心價值觀，同時也站在東道國價值觀的角度上闡明了他們的準則。這些調(diào)整也許是象征性的，也許還與有限的資金和金錢觀有關(guān)。一個貼切的例子是日本摩托羅拉有限公司（NML）。自從很久以前現(xiàn)代工業(yè)在日本出現(xiàn)以來，禮尚往來就已滲透于日本文化之中。傳統(tǒng)上大多數(shù)大型日本公司熱衷于贈禮給那些他們認為有利可圖的公司或個人，像政府官員、公司決策者、購物中心等等。一些禮品是每年都要贈送的，其他一些則作特殊之用，比如賀禮或撫恤金。很明顯，NML公司這種傳統(tǒng)與摩托羅拉主旨“堅持高尚操守”相悖。然而，NML公司卻是針對這種傳統(tǒng)認真做了一番調(diào)整，并詳細作了說明。以下摩托羅拉管理法規(guī)中的特別豁免權(quán)是NML公司按日本習(xí)俗制定的：
（1）兩個贈禮時節(jié)。在適當?shù)馁浂Y時節(jié)（兩個每年主要的禮物饋贈時節(jié)），NML公司將代表顧客選取恰當?shù)亩Y品贈給慈善機構(gòu)（而不是自己的主顧公司或代理處）。
（2）賣主的饋贈。除非拒收或退回禮品會破壞買賣關(guān)系，而且禮品是用于公司而非個人利益，否則公司是不允許接受賣主或商業(yè)伙伴的禮品的。原則上，所有禮品應(yīng)加附一張由收到禮品者簽名的信件A（委婉地告訴贈者禮物已被退回）退還給賣主。當然也有例外。如果禮物非收不可，那收到禮物的人也該回敬信件B（委婉地提醒贈者以后不必贈禮）。
（3）最小價值的禮物。作為一項娛樂支出，“饋贈的禮物價值最小” 成為摩托羅拉更可取的一個改進條例。鑒于總經(jīng)理已事先特許了整個交易，這項條例一般來說還是切實可行的。
（三）大幅調(diào)整摩托羅拉價值觀
第三種模式更可能照顧到摩托羅拉的當?shù)毓蛦T，而不是當?shù)氐姆悄ν辛_拉人。舉個例子，摩托羅拉文化中一直保持著一個傳統(tǒng)，就是每年頒發(fā)獎金給有著杰出業(yè)績的員工個人。這也反映了英美文化對于個人業(yè)績所做的價值上的肯定。然而，馬來西亞的一個摩托羅拉機構(gòu)建議，高績效的獎金應(yīng)該獎勵整個團隊。這反映了重視團隊的馬來西亞價值觀。馬來西亞摩托 11 世界企業(yè)文化網(wǎng) http://www.tmdps.cn 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
羅拉機構(gòu)的經(jīng)理是當?shù)厝耍麖娏曳磳Κ剟顐€人的機制，認為馬來西亞雇員更注重每年的加薪，至少應(yīng)跟得上通貨膨脹，還注重終身工作的穩(wěn)定性。在這個案例中，顯然摩托羅拉與馬來西亞文化有相同的地方，雙方都認為有功的員工應(yīng)受到獎勵。不同的是價值分配的標準不一樣：（1）英美式的個人主義思想認為，如果獎勵整個團體，一些出力不多的成員也會得到很高的獎金，而這是不公平的。（2）馬來西亞式的思想認為，如果獎勵個人，則會出現(xiàn)差別等級。兩種方法都贊同的人認為，如果不因地制宜，那么員工的業(yè)績將會受損。許雙方都是對的，每一方都處于一種特定的文化之中，如果在一個美國機構(gòu)中實行團隊獎勵法，那么美國摩托羅拉人的業(yè)績也許會下降；同樣，在馬來西亞機構(gòu)中實施個人獎勵法，馬來西亞摩托羅拉人的業(yè)績也許也會受損。然而，這里的關(guān)鍵點也是顯而易見的，馬來西亞經(jīng)理建議在馬來西亞人中實行團隊獎勵制，而不是在美國人中。最終公司也是決定在馬來西亞機構(gòu)中實施團隊獎勵制。做這項決定的過程中，摩托羅拉的管理人員在一定程度上也是出于為公司利益考慮，這個決定只是關(guān)系到馬來西亞人的薪水問題，而不是全球摩托羅拉人。
這個案例也說明，在摩托羅拉兩個基本核心“堅持高尚的操守 , 對人永遠的尊重”之間適當做些權(quán)衡利益的調(diào)整有時是很必要的。在許多英美摩托羅拉人眼中，個人獎勵法更能公平地體現(xiàn)摩托羅拉堅持高尚操守的價值觀。這種獎勵法使個人貢獻更能準確衡量出來，更能體現(xiàn)公平。當然有些人會認為這種辦法在許多情況下并不可行。對比之下在許多馬來西亞摩托羅拉人眼中，團隊獎勵法則更能體現(xiàn)尊重員工的價值觀，馬來西亞人更傾向于這種獎勵法。馬來西亞人會強烈的感受到摩托羅拉對個人或團體真正的“尊重”，即對由于文化不同而造成喜好不同的尊重。
（四）全球一致
第四種模式是最復(fù)雜的，因為它對整個全球摩托羅拉文化的道德行為準則會有真正意義上的或潛在的改變。為了說明這個問題，我們深入討論上面馬來西亞的例子。假設(shè)馬來西亞文化影響的不僅僅是摩托羅拉/馬來西亞，并影響了全球摩托羅拉文化。設(shè)想如下：
（1）摩托羅拉管理人員著手認真考慮獎勵的價值。（2）管理層由來自不同文化背景的摩托羅拉人組成。（3）管理層決定在實行團隊獎勵制下委派組長計劃。
（4）如果在既定機構(gòu)中的經(jīng)理和雇員對這項計劃表示贊同，管理層應(yīng)使世界各地被選定的機構(gòu)知道，這項計劃是切實可行的。
（5）幾個機構(gòu)對這項計劃表示贊同。
（6）這項計劃先試行一段時間，并認真測定它對鼓舞士氣和提高產(chǎn)量所起的作用。在這幾個假設(shè)的案例中，隨著時間變化，在特定環(huán)境中，摩托羅拉文化很有可能逐步承認團體獎勵制。如果這樣，在如今摩托羅拉文化所崇尚的個人價值和馬來西亞人的團隊價值以及其他一些文化之間將達成共識。應(yīng)當堅信的是，樂于接受當?shù)啬ν辛_拉經(jīng)理與員工的建議對于公司未來發(fā)展為成功的跨國大企業(yè)是一個關(guān)鍵因素。
五 結(jié)語
在企業(yè)管理制度日益完善與趨同化的今天，企業(yè)文化在企業(yè)的競爭起著越來越重要的作用。IBM咨詢公司對世界500強企業(yè)的調(diào)查研究表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而他們的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。12一種良好的企業(yè)文化能夠使企業(yè)在競爭中達到“以軟制硬、以柔克剛”的效果。具體到企業(yè)管理過程中的人力資源管理來說，企業(yè)文化同樣發(fā)揮著不容忽視的影響。良好的企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理有著極大的促進作用。文化管理與人力資源管理相互依賴，相互作用，12段淳林 劉江《企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的提升》
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最終共同影響著企業(yè)的健康運營和銷售情況，成為企業(yè)最最重要的生命線。
勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班
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跨文化管理與人力資源管理 8
第三篇：企業(yè)文化與人力資源管理
企業(yè)文化與人力資源管理
孟曉光 石家莊理工職業(yè)學(xué)院
摘要：如何理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，怎樣活用企業(yè)文化，開發(fā)企業(yè)文化，把企業(yè)文化內(nèi)在的精神實質(zhì)變成顯化的大家認可的意識，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的職能，提升員工績效，特別是提升團隊績效，從而創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益，達到企業(yè)的最高目標，已成為當今企業(yè)人力資源管理的重要課題。
在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風云變幻的市場經(jīng)濟中，要使企業(yè)順應(yīng)改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設(shè)。
一、企業(yè)文化的內(nèi)涵。
企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛，即包括企業(yè)內(nèi)部大家共同認可的企業(yè)觀念，也包括企業(yè)外在的，看得見的行為表現(xiàn)。企業(yè)文化大致可分成物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面。
物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層部分，是企業(yè)創(chuàng)造的物質(zhì)文化，是形成制度層和精神層的物質(zhì)條件，從物質(zhì)層往往能夠折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、管理哲學(xué)、工作作風和審美意識等。主要有企業(yè)VI、建筑風格、工裝、徽章、旗幟、自辦刊物、產(chǎn)品形象等物質(zhì)層面的東西，企業(yè)如果將物質(zhì)層面做到了幾近完美，就已經(jīng)在社會、公眾面前樹立起了自己的形象。
制度層是企業(yè)文化的中間層，他集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工和企業(yè)行為的要求，這個層面規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當遵守的行為準則。企業(yè)的制度體系完善與否將直接影響到企業(yè)的經(jīng)營。
精神層是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標準、精神風貌和職業(yè)道德。精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。一個企業(yè)是否形成了自己的企業(yè)文化，其標準和標志是企業(yè)中有無精神層面的標準。精神層面的要素主要有企業(yè)的宗旨、高目標、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德等。
物質(zhì)和制度層面的建設(shè)可以在相對短的時間內(nèi)達到一定水平，而精神層面的建設(shè)，是一個長期的過程。企業(yè)精神是企業(yè)謀求其生存和發(fā)展、為實現(xiàn)企業(yè)的價值體系和社會責任而從事生產(chǎn)經(jīng)營的過程中所形成的一種群體意識，它是經(jīng)過較長時間自覺培養(yǎng)而形成的，可以把企業(yè)群體中不同層次員工的不同態(tài)度和思想傾向統(tǒng)一到企業(yè)的整體觀念上來。
企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，隨著企業(yè)的創(chuàng)立和不斷積累，每一家企業(yè)都會形成自己獨特的價值理念，行為規(guī)范，產(chǎn)品形象，品牌形象等等，這就是特定企業(yè)獨特的企業(yè)內(nèi)涵。另一方面，作為一種核心文化，任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不同企業(yè)的企業(yè)文化的獨特性強弱不一樣，內(nèi)在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業(yè)，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業(yè)推崇什么樣的價值觀，員工應(yīng)該怎樣工作，這種企業(yè)文化的獨特性就非常強，精神內(nèi)涵也非常強。
二、人力資源管理的職能。
現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎(chǔ)層次的職能，一個是深層次的職能。基礎(chǔ)層次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化，包括組織的設(shè)計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領(lǐng)導(dǎo)風格與技能等等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎(chǔ)層面展開的，而在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經(jīng)濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。
三、人力資源倡導(dǎo)企業(yè)文化。
若把企業(yè)文化看成企業(yè)的大系統(tǒng)，人力資源就是系統(tǒng)的建設(shè)者、捍衛(wèi)者和輔導(dǎo)設(shè)計者。人力資源的組織優(yōu)化管理，直接導(dǎo)致企業(yè)文化的深入開發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)文化的優(yōu)化變革。
1、人力資源是企業(yè)文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業(yè)文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業(yè)文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的，洞察把握企業(yè)已經(jīng)形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業(yè)文化形成質(zhì)的飛躍。
2、人力資源部門是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化形成過程中，人力資源部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)做到有效溝通，確認企業(yè)文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業(yè)文化理念同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是塑造企業(yè)文化的楷模，同人力資源部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工，將企業(yè)文化導(dǎo)入工作中，也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程，使自己的工作與文化相結(jié)合。
3、人力資源部門是企業(yè)文化的輔導(dǎo)設(shè)計者。一方面人力資源部門應(yīng)有意識地用比較先進的理念來更新優(yōu)化現(xiàn)有理念，從而促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升，另一方面，隨著企業(yè)價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認知的變化，又會逐漸形成企業(yè)新的思想和理念。這就要求人力資源管理隨時深入企業(yè)內(nèi)部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調(diào)整或者就原有價值觀具體內(nèi)涵進行更好的闡釋，從而對整個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。
四、企業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理。
企業(yè)文化一旦形成，它的核心價值觀將反過來指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。
1、用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應(yīng)用。一是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的價值觀。通用汽車公司被普遍描繪成冷靜的、正規(guī)的、不愿意冒險的公司，自20世紀30年代至今，一直沒有改變。相反，惠普公司是一個卻是一個結(jié)構(gòu)相對松散的、極富人情味的公司。盡管兩家公司的文化不同決定了其組織結(jié)構(gòu)的不同，但象征企業(yè)靈魂的價值導(dǎo)向使他們在過去都獲得了實質(zhì)性的成功。二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。企業(yè)文化能夠帶動員工樹立明確目標，人力資源管理部門為此目標甄選適合各種崗位的員工，讓不同組成部分在為此目標而奮斗的過程中保持一直的步調(diào)，在今天企業(yè)化生產(chǎn)程度很高、分工復(fù)雜的社會中，做到這一點極為不容易，只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理成本降到最低，把效果提高到最大。
2、把企業(yè)文化運用到招聘和培訓(xùn)體系。在招聘方面，應(yīng)該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發(fā)最基礎(chǔ)的價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓(xùn)方面，一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓(xùn)，重點是企業(yè)價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關(guān)的技能（包括領(lǐng)導(dǎo)力）方面的培訓(xùn)。共同的價值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。
3、將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。績效管理和薪酬體系，是用來開發(fā)作為資源的員工人力，而不是作為單純的懲罰手段來制約員工的。“我們尊重那些視創(chuàng)新與變革為生命的員工，并為他們提供健康的工作環(huán)境，和有助于成長的培訓(xùn)機會，保障他們在充分、公正、合理的條件下，實現(xiàn)就業(yè)、晉升和發(fā)展，承擔他們的家庭義務(wù)與社會責任”。如果企業(yè)充分將優(yōu)秀的企業(yè)文化融入到績效管理體系，指導(dǎo)人資管理過程，最終與員工的晉升、培訓(xùn)、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣不但強化了企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，又可使企業(yè)文化來指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)活動的結(jié)果。
綜上，運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源部門對企業(yè)最有成效的貢獻，企業(yè)只有根據(jù)科學(xué)的方法堅持不懈地建設(shè)企業(yè)文化體系，才能實現(xiàn)依靠文化管理企業(yè)的管理之最高境界。
①注釋：
① 選自“新聯(lián)合投資控股有限公司”企業(yè)文化要義—我們的信條。
參考文獻：
1、趙濤 人力資源開發(fā)與管理 天津大學(xué)出版社 2005年11月第一版
2、羅伯特L.馬西斯、約翰H.杰克遜 高增安、馬永紅（譯）機械工業(yè)出版社 2004年1月第一版
3、經(jīng)理人培訓(xùn)項目組 張雙喜（責編）企業(yè)管理出版社 2006年3月第一版
4、汪中求 細節(jié)決定成敗 新華出版社 2004年2月第二版
第四篇：企業(yè)文化與人力資源管理
企業(yè)文化與人力資源管理之我見
摘要：企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)文化對企業(yè)的工作具有導(dǎo)向性作用；當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。本文簡要分析這兩個在現(xiàn)代企業(yè)管理中愈加被看重的要素的關(guān)系。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 人力資源管理 企業(yè)管理
一、企業(yè)文化對人力資源管理的導(dǎo)向性作用(一)企業(yè)文化吸引凝聚人力資源
企業(yè)中對人力資源管理不斷建設(shè)實質(zhì)是在不斷地塑造一流的人才的隊伍，為組織目標的實現(xiàn)打下人才基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部的文化效果形成的向心力才能真正推動一個企業(yè)的前進，團隊文化是企業(yè)文化的相對很重要的一部分，如果企業(yè)內(nèi)部能形成和諧統(tǒng)一的團隊合作的文化氣氛，并以此為契機逐步形成完善的人際之間的關(guān)系。那么，企業(yè)內(nèi)部員工才可能會達成一個相互映照，互為依賴，相互依存的關(guān)系，這樣發(fā)展的最終模式就是群體意識的形成。當員工的價值觀和企業(yè)價值觀相互統(tǒng)一起來，員工的信仰與企業(yè)的目標達成一致，員工的個人利益與企業(yè)的共同利益在一定程度上趨向相同時，員工會自覺地規(guī)范自己的行為，自覺地與企業(yè)同呼吸、共命運。從而，企業(yè)會獲得一種源源不斷的生命力，提高了企業(yè)凝聚力，使得企業(yè)的所有力量擰成一股繩，齊心協(xié)力為企業(yè)貢獻自己的聰明才智。(二)企業(yè)文化對人力資源管理工作樹立標桿
不同的企業(yè)文化對員工產(chǎn)生的影響是不盡相同的，對人力資源工作的要求也是不盡相同的。舉例來說，谷歌的就是一種開放包容，自由創(chuàng)新的文化，那么他所招聘的人員，培訓(xùn)的方向應(yīng)該是著重于發(fā)散性的思維，創(chuàng)造性的行為，以一種自由的方式激發(fā)你創(chuàng)造的靈感。而華為的企業(yè)文化則是眾所周知的“狼性文化”，他所要求的則是嚴肅的對待工作，加班文化和危機意識。你無法想象華為的員工自由自在的散漫的享受工作。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠利用文化領(lǐng)域的影響幫助員工在激烈的競爭壓力中保持一種相對良好的心理狀態(tài)和令人基本滿意的工作狀態(tài)，還能幫助企業(yè)員工在企業(yè)需要的事業(yè)的不同領(lǐng)域找到企業(yè)認為的自身的定位與發(fā)展；優(yōu)秀的企業(yè)文化以其獨有的魅力、詳實的控制力和方式發(fā)揮著對人力資源管理的導(dǎo)向、人才吸引與保持、選用育留機制、行為約束和人才培養(yǎng)等作用。
二、人力資源管理對企業(yè)文化的推動作用
(一)人力資源管理對企業(yè)文化的塑造作用
1.傳承。在企業(yè)中，人是企業(yè)文化建設(shè)的參與者、主體，是企業(yè)文化的學(xué)習(xí)者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業(yè)進行企業(yè)文化的建設(shè)，就會貫穿到人力資源管理當中去，由其進行傳承具體的企業(yè)文化的思想和內(nèi)容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業(yè)人員調(diào)整后，繼續(xù)傳承正確的企業(yè)文化，對企業(yè)文化建設(shè)的長遠和持續(xù)性起著積極的作用。
2.修正。一般對企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)是個長期性的工程，是個以人為本的戰(zhàn)略性的任務(wù)，其中不乏有因認識不足而帶來的文化建設(shè)的方向和具體策略的錯誤，這就要求對企業(yè)文化進行修正，而人力資源管理是貼近企業(yè)員工與業(yè)務(wù)相聯(lián)系的管理手段，所以人力資源管理的實踐會對企業(yè)文化的建設(shè)起到改進性的修正作用，這將使企業(yè)文化的建設(shè)更符合企業(yè)員工的實際，也會真正體現(xiàn)戰(zhàn)略性管理的作用。
3.創(chuàng)新。這里的創(chuàng)新作用是指企業(yè)文化創(chuàng)新通過人力資源管理來實現(xiàn)。企業(yè)員工的素質(zhì)經(jīng)過培訓(xùn)等形式得到不斷提高，通過各種激勵發(fā)揮自身能力，推動企業(yè)規(guī)模不斷擴大，就會增加新的部門，或介入新的行業(yè)，勢必對企業(yè)文化提出新的要求。因此，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化的內(nèi)容和表現(xiàn)形式都不盡相同，為了保證企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，就要對企業(yè)文化進行不斷的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的主體是企業(yè)員
(二)人力資源管理發(fā)揮的過濾作用
企業(yè)要想良性發(fā)展，必須要有認同其企業(yè)文化企業(yè)目標的人才為之奮斗。人力資源管理的招聘并不僅僅是從眾多應(yīng)聘者中挑出能力最優(yōu)秀的人進入公司就算完成任務(wù)。選拔出的員工更應(yīng)符合自身企業(yè)的文化，退一步說，選拔出的員工最基本要認同該企業(yè)文化，只有這樣這名員工才有可能在公司長遠發(fā)展。相反，如果一名員工十分出眾但和企業(yè)的價值觀不一樣，不認同企業(yè)文化，或許招聘進來后短期內(nèi)在公司做出了不俗的業(yè)績，但長期來看離職的可能性頗高，反而增加了企業(yè)的各方面成本。人力資源的過濾作用即在招聘過程中將不符合企業(yè)文化的應(yīng)聘者拒之門外。
(三)人力資源管理發(fā)揮的鞏固作用
這一點主要針對的是企業(yè)在職員工。人力資源管理部門通過入職教育、在職培訓(xùn)、人才培養(yǎng)等方式不斷將企業(yè)文化在員工心中扎根強化，此外，還要將企業(yè)文化的內(nèi)涵融入到績效管理之中，淘汰與企業(yè)文化相偏離的員工，樹立優(yōu)秀員工典型并給予各方面的獎勵進行激勵，從而讓員工對企業(yè)的文化樹立高度認同感。通用電氣公司將此方法付諸實踐，使得通用電氣公司自上而下對本公司競爭、溝通的企業(yè)文化保持高度一致。
第五篇：淺論企業(yè)文化與人力資源管理
中國地質(zhì)大學(xué)（北京）
期末考試論文專用
課程名稱： 專業(yè)實習(xí)論文
班號：10070911 學(xué)號：1007090119
姓名： 鄧帥
成績：
淺論企業(yè)文化與人力資源管理
【摘要】：誰擁有最雄厚最廣泛的人力資源，誰就會在21世紀的經(jīng)濟浪潮搏擊中穩(wěn)操勝券。企業(yè)文化以其特有的魅力對企業(yè)的行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓舞、推進作用，使企業(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代人力資源管理工作的核心內(nèi)容和支柱。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)管理就是文化的管理、人才的管理，人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中具有舉足輕重的作用。企業(yè)的人力資源管理中要以企業(yè)文化為精神指導(dǎo)，充分發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的作用，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益。所以企業(yè)文化是企業(yè)的一個宏觀系統(tǒng)，而人力資源是此系統(tǒng)的建立者、捍衛(wèi)者和輔導(dǎo)設(shè)計者。在這篇文章中，就企業(yè)文化和人力資源管理的關(guān)系及其相互作用、人力資源管理中企業(yè)文化存在的問題和改進人力資源管理中企業(yè)文化建設(shè)的對策等方面作粗淺的論述。
【關(guān)鍵詞】：企業(yè)文化 人力資源管理 問題及對策
1.企業(yè)文化和人力資源管理的關(guān)系及其相互作用
就企業(yè)文化和人力資源管理的關(guān)系來看，有效的人力資源管理是企業(yè)文化建設(shè)的重要支柱，企業(yè)文化建設(shè)又必然促進企業(yè)人力資源管理水平的提高。
1.1 人力資源管理在企業(yè)文化建設(shè)中的作用
1.1.1 人力資源管理是企業(yè)文化的輔導(dǎo)設(shè)計者
一方面，人力資源部門在有意識運用先進理念促進企業(yè)經(jīng)營效益提升的同時，使現(xiàn)有的管理理念得以更新優(yōu)化；另一方面，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變、企業(yè)對于環(huán)境認知的變化以及企業(yè)價值觀實踐管理的進一步深入，又會逐漸形成企業(yè)新的理念和思想。
人力資源工作主要在于薪資福利管理、工作分析、人員招聘匹配、績效評估、員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及人事管理政策的制定和執(zhí)行。新的知識經(jīng)濟時代激烈競爭的環(huán)境，要求人力資源成為企業(yè)變革的推動者和戰(zhàn)略合作伙伴，而人力資源管理，就要更加注重人性化的管理，注重員工個人的發(fā)展。人力資源管理是企業(yè)與員工之間的橋梁，優(yōu)秀的員任課教師：
趙恒海
日期：2012 年 9月 12日 中國地質(zhì)大學(xué)（北京）
期末考試論文專用
課程名稱： 專業(yè)實習(xí)論文
班號：10070911 學(xué)號：1007090119
姓名： 鄧帥
成績：
工才是企業(yè)真正發(fā)展的動力所在，如何在組織內(nèi)部建立與企業(yè)的遠景和價值觀所一致的企業(yè)文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。
1.1.2 人力資源管理是企業(yè)文化的建立者。
企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從口頭到書面、從理念到行動、從抽象到具體的過程。為了使企業(yè)文化得到工的理解和認同，進而轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞著企業(yè)文化和核心價值觀工作，廣泛征求各個層面的員工意見，共同探討企業(yè)文化，進而取得對原有文化優(yōu)勢和糟粕的認知，最后采取揚棄的辦法，保留精華，并廣泛進行宣揚。
1.1.3 人力資源管理是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者
企業(yè)文化形成過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門應(yīng)做一個有效溝通，確認企業(yè)文化是不是把握準確和到位。在新的企業(yè)文化理念形成的同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)作為塑造企業(yè)文化的楷模，同人力資源部門一起用企業(yè)文化約束和激勵員工，也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程，使企業(yè)文化與個人工作相結(jié)合，將企業(yè)文化徹底融人工作當中。
良好的企業(yè)義化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束，變?yōu)閮?nèi)在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務(wù)，如良好的薪資福利、績效評估和保留優(yōu)秀人才體系，都是為此目的服務(wù)的。因此，人力資源管理工作應(yīng)該符合這個目標，出臺的有關(guān)政策應(yīng)當符合公司所提倡的價值觀，使廣大的員工更好地認識公司的價值觀和愿景，并使其成為共同遵守的價值標準體系，從公司戰(zhàn)略的角度設(shè)計企業(yè)文化，幫助公司發(fā)展。
1.2 企業(yè)文化建設(shè)對人力資源管理的反作用
1.2.1 企業(yè)文化在人力資源管理中的功能
企業(yè)文化的塑造和建設(shè)關(guān)鍵在于形成有效的功能并使之充分發(fā)揮。企業(yè)文化對于企業(yè)經(jīng)營管理而言，主要有以下四個功能：一是導(dǎo)向功能。企業(yè)文化能把企業(yè)員工引導(dǎo)到企業(yè)所確定的努力方向和行動目標上來。二是規(guī)范功能。企業(yè)文化對每個企業(yè)成員的思想和行為都起著約束作用。這種約束是一種軟約束，一種由內(nèi)在心理約束而起作用的對任課教師：
趙恒海
日期：2012 年 9月 12日 中國地質(zhì)大學(xué)（北京）
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姓名： 鄧帥
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行為的自我管制。三是凝聚功能。企業(yè)文化是一種粘合劑，它使整個企業(yè)在精神和行動上團結(jié)一致，并具有一種強烈的認同感和歸屬感，這是企業(yè)文化所確立的共同價值和信念所起的作用。四是激勵功能。企業(yè)文化的中心內(nèi)容是尊重人、相信人，強調(diào)非計劃、非理性的感情因素滲透到企業(yè)管理中的重要作用，并以此為出發(fā)點來協(xié)調(diào)和控制人的行為，因而能最大限度地激發(fā)企業(yè)職工的積極性和創(chuàng)造精神，使之為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力奮斗。
1.2.2 企業(yè)文化可以起優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)的作用
最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應(yīng)用。一是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的價值觀；二是企業(yè)各個組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理降到最少，把效果提高到最大。1.2.3企業(yè)文化對職工起著凝聚激勵的作用
企業(yè)文化的激勵主要來自精神方面的。優(yōu)秀的企業(yè)文化有著優(yōu)秀的企業(yè)精神，這種精神是在企業(yè)長期的發(fā)展中逐漸積累的，是歷代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)全體員工共同創(chuàng)造的，是企業(yè)發(fā)展的靈魂。這種精神首先能為企業(yè)職工提供一個和諧、積極向上的工作氛圍和組織環(huán)境，健康活潑的工作環(huán)境，倡導(dǎo)公平，在這樣環(huán)境中工作是一種幸福，這種精神能激勵職工積極向上，調(diào)動員工內(nèi)心深處的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感和成就感，發(fā)揮他們工作的最大潛能；其次這種文化精神能夠滿足職工的精神需要，是一種精神激勵，即企業(yè)精神應(yīng)該是一種企業(yè)信仰，這種信仰是一種忠誠，這種信仰的力量是無窮的，為工作提供極大的動力，有了這種信仰職工會和企業(yè)一起共渡難關(guān)，與企業(yè)共榮辱。
總而言之，企業(yè)文化產(chǎn)生的精神激勵是持久、強大的，是對職工精神世界深層次的激勵，但是這種企業(yè)精神一定要讓職工產(chǎn)生共鳴，必須是來自全體職工的，即企業(yè)文化一定要落地，一定要下基層。企業(yè)文化來自于基層一線，同樣也服務(wù)于基層一線職工。企業(yè)的激勵機制和企業(yè)文化是密不可分的，完善的激勵機制可以更好地鞏固企業(yè)義化，而 業(yè)文化又為激勵機制奠定基礎(chǔ)，對人力資源管理起到積極的促進作用。另外企業(yè)文化的激勵還體現(xiàn)在薪酬管理、職務(wù)晉升上。企業(yè)的薪酬和晉升工作要遵循公正、公開、公平原則，才能使職工對工作保持積極向上的熱情；職務(wù)晉升要和企業(yè)的人才觀念一致，真正做到重視人才、尊重人才，如海爾的人才觀念是“你有多大的能力，就為你搭建多任課教師：
趙恒海
日期：2012 年 9月 12日 中國地質(zhì)大學(xué)（北京）
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姓名： 鄧帥
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大的舞臺”，為每位職工提供一個公平的競爭的舞臺。1.2.4 企業(yè)文化為人才招聘把好關(guān)的作用
招聘人才的一個原則是“只選‘對’的，不選貴’的”，即企業(yè)人才招聘一定要以務(wù)實為原則。招聘前要做好基于本企業(yè)文化的招聘計劃，包括人才的學(xué)歷、性格等，大體確定招聘人才的整體形象，確保招聘的人才認同自己的企業(yè)文化；在招聘中通過面試、心理測試、筆試，尋找符合自己企業(yè)價值觀念的人才，不符合本企業(yè)文化的人才，即使條件再優(yōu)秀也不宜聘用，否則會增加企業(yè)人才的流動性和因為人才流失而造成的損失，如船舶運輸行業(yè)就應(yīng)該根據(jù)需要四海為家的工作特點，尋找認同這種工作方式的人才。1.2.5 企業(yè)文化對職工職業(yè)生涯規(guī)劃的作用
優(yōu)秀的企業(yè)文化對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃起著重要的指導(dǎo)作用，企業(yè)文化明確了企業(yè)的人才觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀念，職業(yè)生涯規(guī)劃將職工的個人的前途與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)合起來。在企業(yè)文化指導(dǎo)下的職業(yè)生涯規(guī)劃有利于職工自身的發(fā)展成長，幫助職 工明確自己的人生目標，少走彎路；有利于企業(yè)了解和開發(fā)人才，要發(fā)展和開發(fā)人才首先應(yīng)明確人才的優(yōu)勢和特點，做到因材施“開”，懂得如何調(diào)動員工的積極性；有利于把企業(yè)的目標和個人的發(fā)展目標統(tǒng)一起來，真正實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏發(fā)展。
2.人力資源管理中企業(yè)文化存在的問題
目前人力資源管理中企業(yè)文化存在的主要問題。進入21世紀，在新的管理理念日漸深入人心的情況下，人力資源管理理念的變革和提升，正使其地位和作用發(fā)生著根本性的變化。人力資源，特別是受到良好教育和具有創(chuàng)新合作能力的高素質(zhì)人才，已經(jīng)成為經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的核心力量。但目前我國人力資源管理中企業(yè)文化方面還存在著一些問題和不足。
2.1 人力資源管理中企業(yè)文化理念與實踐的不一致
“以人為本” 已經(jīng)成為當今企業(yè)的口頭禪，人力資源的重要性也已被眾多企業(yè)老總們所認可。企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，任課教師：
趙恒海
日期：2012 年 9月 12日 中國地質(zhì)大學(xué)（北京）
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姓名： 鄧帥
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卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合本企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的勞動人事管理方式，從而導(dǎo)致不能從全局的高度來進行人力資源的合理調(diào)配。
2.2 人力資源管理的激勵因素失衡
這里所強調(diào)的激勵機制，不僅僅是金錢的激勵，還包括提拔、重用、尊重、參與、榮譽等的激勵。而當前大部分企業(yè)激勵失衡主要表現(xiàn)在：
1、激勵與獎勵失衡。常常認為多發(fā)獎金、多給福利就會起到激勵作用。他們忽視了員工同時需要事業(yè)、尊重、參與和榮譽。
2、激勵對象失衡。首先是獎勵、提拔、榮譽等有失公允，造成導(dǎo)向上的偏差；其次是工資待遇不合理，管理干部尤其是中、上層管理干部同技術(shù)干部和技術(shù)工人以及處于企業(yè)底層的一般管理人員，收入差距偏大。這兩種情況的失衡打擊了大多數(shù)員工的積極性，影響了公平環(huán)境的形成，員工的創(chuàng)造性與積極性的發(fā)揮受到影響。
3.改進人力資源管理中企業(yè)文化建設(shè)的對策
3.1完善激勵機制，創(chuàng)造吸引人才、留住人才的良好環(huán)境
在知識經(jīng)濟時代，人才的競爭必將日趨激烈。人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力。為此，首先應(yīng)是健全人才培養(yǎng)機制，增加人力資源的教育投入，給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會。其次要完善報酬機制，其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”，即采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。第三是營造公平的用人環(huán)境，在提撥使用干部時堅持“能者上，庸者下” 的原則，營造“尊重知識，尊重人才” 氛圍。當然，在這里不僅要重視“硬”機制的完善，更重視“軟” 環(huán)境的培養(yǎng)。管理者應(yīng)始終堅持“以人為本” 的理念，努力造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，使每個人都能有一種歸屬感、成就感。真正做到讓事業(yè)留人、待遇留人、感情留人。這就是當代企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展的主旋律。
3.2注重文化理念和實踐的融合，發(fā)揮管理者的表率作用，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化理念融入企業(yè)的各項管理工作中。
任課教師：
趙恒海
日期：2012 年 9月 12日 中國地質(zhì)大學(xué)（北京）
期末考試論文專用
課程名稱： 專業(yè)實習(xí)論文
班號：10070911 學(xué)號：1007090119
姓名： 鄧帥
成績：
要做到企業(yè)文化理念與實際管理工作的融合，企業(yè)管理者的表率作用是十分重要的。企業(yè)管理者要如何發(fā)揮表率作用?首先要革新管理模式。經(jīng)濟環(huán)境和人力資源發(fā)展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運作方式，不斷進行管理創(chuàng)新。在知識經(jīng)濟時代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推廣使人們在接受信息和學(xué)習(xí)知識等方面有著同等的機會，人們將普遍具有主動參與管理的能力和愿望。舊有的單純靠上級管理下級、上司監(jiān)督下屬的領(lǐng)導(dǎo)管理模式己不符合時代氣息。未來的領(lǐng)導(dǎo)是每一個人的機會和責任，領(lǐng)導(dǎo)者不是下達命令，而是要負起組織與學(xué)習(xí)的責任，建立起讓每一個成員都有機會施展才能的組織。管理模式將更加多元化、人性化和柔性化。不斷探索人力資源開發(fā)與管理的新途徑，建立加速人才成長的新的績效評價體系，將是管理所面臨的一個新挑戰(zhàn)。其次要提升管理藝術(shù)。對人的管理與其說是一門科學(xué)．不如說更是一門藝術(shù)。成功的管理者要有藝術(shù)家的素養(yǎng)，以富有藝術(shù)感召力的手段和措施主動突破舊規(guī)則，拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方法，運用創(chuàng)造性思維，采取靈活的管理技巧，開發(fā)人力資源的智力和潛能，爭取更多的發(fā)展機會。
4.總結(jié)
企業(yè)文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業(yè)文化來指導(dǎo)，這樣的人力資源管理才能真正做到實事求是、以人為本，在企業(yè)的人才戰(zhàn)略上才會取得成功；而人力資源管理反過來又豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵。只有我們企業(yè)正確處理好企業(yè)文化和人力資源的關(guān)系，我們才能夠使得企業(yè)發(fā)揮最大的效益，使得我們企業(yè)取得長遠的發(fā)展，成為世界上一家優(yōu)秀的企業(yè)。
5.致謝
感謝中國地質(zhì)大學(xué)（北京）給予我實習(xí)的基礎(chǔ)！感謝海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司金才橡膠加工分公司給予本次實習(xí)機會，感謝指導(dǎo)教師趙恒海老師的幫助和指導(dǎo)！
【參考文獻】：
[1]閆慶收，孫福田．淺談企業(yè)文化在人力資源管理工作中的作用[J]．科技管理研究，2010，(5)：130-151．
[2]張金彥.淺析人力資源管理在企業(yè)文化建設(shè)中的作用[J]．河北企業(yè)，2010，(5)：58任課教師：
趙恒海
日期：2012 年 9月 12日 中國地質(zhì)大學(xué)（北京）
期末考試論文專用
課程名稱： 專業(yè)實習(xí)論文
班號：10070911 學(xué)號：1007090119
姓名： 鄧帥
成績：
—6O．
[3]孟愛玲．論人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系[J]．經(jīng)濟師，2009，(2)：190-194.[4]吳國存，李新建 人力資源管理與開發(fā)概論[M]．南開大學(xué)出版社，2001.[5]楊泉．企業(yè)進行人才儲備的必要性分析[J]人才嘹望，2004.7.[6]楊泉．建立與企業(yè)戰(zhàn)略并行的人才儲備戰(zhàn)略[J]人才嘹望，2005.2.任課教師：
趙恒海
日期：2012 年 9月 12日
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