第一篇：績效管理與人力資源管理職能間的關系

績效管理與人力資源管理職能間的關系

績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在，它在企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層目標是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管的持續(xù)有效的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)組織目標，并且使員工得到發(fā)展。

人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規(guī)劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發(fā)；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。

以下分六個點概述績效管理與人力資源管理職能間的關系

1、績效管理與工作分析的關系：

兩者是相輔相成的關系，工作分析是績效管理的基礎，績效管理對工作分析又對工作分析起到積極地促進作用。

工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6W1H：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、權限、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。

績效管理的一種直接表現(xiàn)形式就是根據(jù)崗位說明書的內容對崗位進行管理，工作分析做好了，崗位說明書才能更科學合理，根據(jù)崗位說明書做的績效管理方案才更科學可行，崗位、部門所產(chǎn)出的績效才最優(yōu)。績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題可以為進一步更好地改進工作分析提供借鑒作用。

2、績效管理與人力資源規(guī)劃的關系：

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為

切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī) 劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

績效管理對人力資源規(guī)劃的影響主要表現(xiàn)在人力資源管理質量的預測方面，借助于績效管理系統(tǒng)，能夠對員工目前的知識和技能水平做出準確地評價，不僅可以為人力資源供給質量的預測而且可以為人力資源管理需求質量的預測提供有效的信息。

3、績效管理與招聘錄用的關系：

通過對員工的績效進行評價，能夠對不同招聘渠道的質量做出比較，從而可以實現(xiàn)對招聘渠道的優(yōu)化；此外，對員工績效的評價也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段。招聘錄用也會對績效管理產(chǎn)生影響，如招聘錄用的質量比較高，員工在實際工作中就會表現(xiàn)出良好的績效，這樣就可以大大減輕績效管理的負擔。

4、績效管理與培訓開發(fā)的關系：

培訓開發(fā)是指組織通過相應的項目來改進員工能力水平和組織績效的一種有計劃、連續(xù)性的工作。

績效評價的結果為培訓開發(fā)的需求分析提供了重要信息；人力資源部門可以根據(jù)績效評價，不斷改善培訓開發(fā)方案。

培訓開發(fā)是系統(tǒng)化的行為改變過程，可以改善員工的工作績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標；通過培訓開發(fā)可以彌補績效管理中發(fā)現(xiàn)的不足，進而重新制定或調整相應的績效評價指標或權重。

5、績效管理與薪酬管理的關系：

薪酬管理是指組織在綜合考慮組織的內外因素影響的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的一個過程。

績效管理是薪酬管理的基礎之一，建立科學的績效管理體系是進行薪酬管理的首要條件；針對員工的績效表現(xiàn)及時給予他們不同的薪酬獎勵，能夠合理地引導員工的工作行為，確保組織目標與員工目標的一致性，同時提高員工的積極性，增強激勵效果，促使員工績效不斷提升。

6、績效管理與人員調配的關系：

人員調配是指經(jīng)主管部門決定而改變人員的工作崗位職務、工作單位或隸屬關系的人事變動。包括企業(yè)之間和企業(yè)內部的變動。

一方面可以發(fā)現(xiàn)員工是否適應現(xiàn)有的職位；另一方面可以發(fā)現(xiàn)員工是以從事那些職位。

通過績效管理可以發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題并加以改進。在整個人力資源管理職能體系中績效管理居于核心的地位，其他職能或多或少都要與它發(fā)生聯(lián)系。

在管理實踐中，人力資源管理其他職能設置的目的實際上就是為了更好實現(xiàn)組織的績效，達成組織的愿景和目標。培訓開發(fā)作為一種激勵的手段和提高員工技能水平的方法對提高組織績效的作用是不言而喻的，而且培訓開發(fā)內容的確定也需要以績效考核的結果作為基礎，只有通過績效考核和反饋才能確定什么人需要培訓、培訓哪些知識和技能。薪酬管理與績效管理則有著更為直接的聯(lián)系，績效考核的結果直接決定了員工的績效工資和獎金，這會促使員工自覺的提高效率。通過員工關系的管理，可在組織中建立一種融洽的氛圍，增強團隊或部門間的協(xié)作，進而有助于績效的提升。此外，職位分析制定出的崗位說明書為員工樹立了明確的目標，指明了努力的方向。職位說明書還明確了職權和責任，這可為績效考核和問責提供依據(jù)。

第二篇：論企業(yè)文化與人力資源管理的關系

論企業(yè)文化與人力資源管理的關系

一、企業(yè)文化對人力資源管理的滲透和融合人力資源管理的獲取、控制和激勵、培訓與開發(fā)、整合等各項功能的實現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響，同時，這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成、維持及發(fā)展。

1.人力資源的獲取。

人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素，把這些所謂的標準件吸納進企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：知識和技能（看有無能力）；動機和態(tài)度（看有無意愿）；工作偏好（看價值觀是否契合）。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。

2.人力資源的控制和激勵。

當今時代是一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代。人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷、選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。

3.人力資源的培訓與開發(fā)。

信息來源湖州人才網(wǎng)www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發(fā)展的機會，指導他們明確自己的長短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為，一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用。

4.人力資源整合。

企業(yè)文化的實質是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業(yè)文化。

人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。

二?人力資源管理對企業(yè)文化變革的作用

在企業(yè)文化變革過程中，對人力資源系統(tǒng)進行相應的調整可以促進新的企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源政策直接影響著員工的行為，當人力資源政策發(fā)生變化時，員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內涵對企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進行相應調整，可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業(yè)核心價值觀和公司原則，即新的企業(yè)文化。具體的影響可以從以下幾個方面來實施。

1.員工調動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內部流動，將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來，影響組織文化。

2.人員培訓。當組織需要建立并鞏固一種新的文化時，可以通過人力資源管理過程中的員工培訓讓員工了解企業(yè)的新文化，學習如何在企業(yè)的新文化基礎上改變自己的行為。

3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化，組織可以修改績效評估的標準和獎勵的標準，以此形成對員工行為的新規(guī)范。

4.溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響，這種溝通過程可以是正式的，如會議、報告、演講等等，也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。

總之，人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍。

第三篇：內部營銷與人力資源管理關系論

內部營銷與人力資源管理關系論

[ 宋思根2003年5月30日，閱讀人數(shù)130人 ]

一、問題的提出

內部營銷（IM）發(fā)端于對提高服務性企業(yè)服務質量的研究，但從戰(zhàn)略意義上說，內部營銷的應用可以推廣到其它類型企業(yè)的管理中。科特勒認為，市場營銷是通過商品交換滿足需要的活動，如果一方在通過交換滿足自身需要時比另一方更積極，則前者稱為市場營銷者，后者稱為顧客。由于服務生產(chǎn)和消費的同時性，在內部營銷中，管理者和服務人員的交換服從于服務人員與顧客的交換，對管理者來說，其與服務人員交換的目的和手段分離了。管理者收益的獲得與服務人員的“服務表演”密切相關。由于其服務技能的專業(yè)性導致的顧客消費偏好，社會關系的專有性導致的顧客群體聯(lián)系，服務人員往往成為管理者的內部顧客。內部營銷體現(xiàn)在平等互惠的交換上，沒有階級屬性。

事實上，平等互惠的交換關系與管理的階級屬性是相悖的。任何管理活動總是指向公司目標，管理者面臨正確處理自身、服務人員和輔助人員之間的關系，即對人力資源進行開發(fā)和管理。一方面要營銷，另一方面要管理，人力資源管理（HRM）與內部營銷的關系是理論工作者必須要回答的問題。

二、IM與HRM的聯(lián)系

內部營銷的最終服務對象是外部營銷，其理論依據(jù)是服務利潤鏈理論。該理論的邏輯如圖1所示。圖中的箭頭表示前者是后者的原因，后者是前者的結果。

顯然，管理者提供的內部服務質量越高，員工的滿意度越高，最終贏得的顧客忠誠度也就越高。人力資源管理提供了組織運作所必需的合格的人員，而內部營銷則提升了現(xiàn)有人員滿意度，使人力資源開發(fā)的效用趨于最大化，更重要的是這種效用直接指向顧客服務，即它是使人力資源效用成為有用的效用。內部

營銷對人力資源起著整合的作用，對外直接表現(xiàn)為企業(yè)整體形象的提升。為了達到提高內部服務質量的目的，內部營銷借鑒了人力資源管理的某些工具，如激勵、培訓等。除此以外，內部營銷還開發(fā)了自己的營銷策略，如溝通策略、態(tài)度策略等。

從實踐的層面看，兩者有相互配合的必要，相互脫節(jié)、相互矛盾的可能。競爭使得服務業(yè)的管理者意識到站在“分界線”（Cross-Boundary）上傳遞服務的員工是配合和（或）脫節(jié)的關鍵人物，如何使服務接觸的雙方——服務人員和顧客都滿意便成了服務業(yè)管理者無法回避的問題。關鍵問題是服務人員在與顧客的接觸中取得了發(fā)言權（權威的信息發(fā)布者）、主動權（服務過程的決策者），經(jīng)理們意識到這一問題的重要性和特殊性，開始尋求別開生面的管理方法。此時，營銷學發(fā)明了內部營銷，把員工變成內部市場，把服務人員變成內部顧客（internal customers），而管理學發(fā)明了市場導向的人力資源管理

（Market-Focused HRM），把外部顧客變成企業(yè)的人力資源（customers as human resources）。由此看來，競爭使內部營銷和人力資源管理在市場導向目標上得到統(tǒng)一。

第四篇：企業(yè)文化與人力資源管理

企業(yè)文化與人力資源管理

孟曉光 石家莊理工職業(yè)學院

摘要：如何理解企業(yè)文化的內涵，怎樣活用企業(yè)文化，開發(fā)企業(yè)文化，把企業(yè)文化內在的精神實質變成顯化的大家認可的意識，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的職能，提升員工績效，特別是提升團隊績效，從而創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益，達到企業(yè)的最高目標，已成為當今企業(yè)人力資源管理的重要課題。

在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風云變幻的市場經(jīng)濟中，要使企業(yè)順應改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設。

一、企業(yè)文化的內涵。

企業(yè)文化的內涵非常廣泛，即包括企業(yè)內部大家共同認可的企業(yè)觀念，也包括企業(yè)外在的，看得見的行為表現(xiàn)。企業(yè)文化大致可分成物質層、制度層和精神層三個層面。

物質層是企業(yè)文化的表層部分，是企業(yè)創(chuàng)造的物質文化，是形成制度層和精神層的物質條件，從物質層往往能夠折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、管理哲學、工作作風和審美意識等。主要有企業(yè)VI、建筑風格、工裝、徽章、旗幟、自辦刊物、產(chǎn)品形象等物質層面的東西，企業(yè)如果將物質層面做到了幾近完美，就已經(jīng)在社會、公眾面前樹立起了自己的形象。

制度層是企業(yè)文化的中間層，他集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工和企業(yè)行為的要求，這個層面規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應當遵守的行為準則。企業(yè)的制度體系完善與否將直接影響到企業(yè)的經(jīng)營。

精神層是企業(yè)的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、精神風貌和職業(yè)道德。精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成物質層和制度層的基礎和原因。一個企業(yè)是否形成了自己的企業(yè)文化，其標準和標志是企業(yè)中有無精神層面的標準。精神層面的要素主要有企業(yè)的宗旨、高目標、經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德等。

物質和制度層面的建設可以在相對短的時間內達到一定水平，而精神層面的建設，是一個長期的過程。企業(yè)精神是企業(yè)謀求其生存和發(fā)展、為實現(xiàn)企業(yè)的價值體系和社會責任而從事生產(chǎn)經(jīng)營的過程中所形成的一種群體意識，它是經(jīng)過較長時間自覺培養(yǎng)而形成的，可以把企業(yè)群體中不同層次員工的不同態(tài)度和思想傾向統(tǒng)一到企業(yè)的整體觀念上來。

企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，隨著企業(yè)的創(chuàng)立和不斷積累，每一家企業(yè)都會形成自己獨特的價值理念，行為規(guī)范，產(chǎn)品形象，品牌形象等等，這就是特定企業(yè)獨特的企業(yè)內涵。另一方面，作為一種核心文化，任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不同企業(yè)的企業(yè)文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業(yè)，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業(yè)推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業(yè)文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。

二、人力資源管理的職能。

現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能。基礎層次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經(jīng)濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。

三、人力資源倡導企業(yè)文化。

若把企業(yè)文化看成企業(yè)的大系統(tǒng)，人力資源就是系統(tǒng)的建設者、捍衛(wèi)者和輔導設計者。人力資源的組織優(yōu)化管理，直接導致企業(yè)文化的深入開發(fā)，導致企業(yè)文化的優(yōu)化變革。

1、人力資源是企業(yè)文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業(yè)文化建設的關鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業(yè)文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業(yè)文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的，洞察把握企業(yè)已經(jīng)形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業(yè)文化形成質的飛躍。

2、人力資源部門是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化形成過程中，人力資源部門和企業(yè)領導層應做到有效溝通，確認企業(yè)文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業(yè)文化理念同時，高層領導者應是塑造企業(yè)文化的楷模，同人力資源部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工，將企業(yè)文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。

3、人力資源部門是企業(yè)文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優(yōu)化現(xiàn)有理念，從而促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升，另一方面，隨著企業(yè)價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業(yè)內外環(huán)境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認知的變化，又會逐漸形成企業(yè)新的思想和理念。這就要求人力資源管理隨時深入企業(yè)內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。

四、企業(yè)文化指導人力資源管理。

企業(yè)文化一旦形成，它的核心價值觀將反過來指導企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。

1、用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業(yè)的價值觀。通用汽車公司被普遍描繪成冷靜的、正規(guī)的、不愿意冒險的公司，自20世紀30年代至今，一直沒有改變。相反，惠普公司是一個卻是一個結構相對松散的、極富人情味的公司。盡管兩家公司的文化不同決定了其組織結構的不同，但象征企業(yè)靈魂的價值導向使他們在過去都獲得了實質性的成功。二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。企業(yè)文化能夠帶動員工樹立明確目標，人力資源管理部門為此目標甄選適合各種崗位的員工，讓不同組成部分在為此目標而奮斗的過程中保持一直的步調，在今天企業(yè)化生產(chǎn)程度很高、分工復雜的社會中，做到這一點極為不容易，只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理成本降到最低，把效果提高到最大。

2、把企業(yè)文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發(fā)最基礎的價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓，重點是企業(yè)價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。共同的價值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。

3、將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。績效管理和薪酬體系，是用來開發(fā)作為資源的員工人力，而不是作為單純的懲罰手段來制約員工的。“我們尊重那些視創(chuàng)新與變革為生命的員工，并為他們提供健康的工作環(huán)境，和有助于成長的培訓機會，保障他們在充分、公正、合理的條件下，實現(xiàn)就業(yè)、晉升和發(fā)展，承擔他們的家庭義務與社會責任”。如果企業(yè)充分將優(yōu)秀的企業(yè)文化融入到績效管理體系，指導人資管理過程，最終與員工的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣不但強化了企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，又可使企業(yè)文化來指導企業(yè)的業(yè)務，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務活動的結果。

綜上，運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源部門對企業(yè)最有成效的貢獻，企業(yè)只有根據(jù)科學的方法堅持不懈地建設企業(yè)文化體系，才能實現(xiàn)依靠文化管理企業(yè)的管理之最高境界。

①注釋：

① 選自“新聯(lián)合投資控股有限公司”企業(yè)文化要義—我們的信條。

參考文獻：

1、趙濤 人力資源開發(fā)與管理 天津大學出版社 2005年11月第一版

2、羅伯特L.馬西斯、約翰H.杰克遜 高增安、馬永紅（譯）機械工業(yè)出版社 2004年1月第一版

3、經(jīng)理人培訓項目組 張雙喜（責編）企業(yè)管理出版社 2006年3月第一版

4、汪中求 細節(jié)決定成敗 新華出版社 2004年2月第二版

第五篇：企業(yè)文化與人力資源管理

企業(yè)文化與人力資源管理之我見

摘要：企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)文化對企業(yè)的工作具有導向性作用；當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。本文簡要分析這兩個在現(xiàn)代企業(yè)管理中愈加被看重的要素的關系。

關鍵詞：企業(yè)文化 人力資源管理 企業(yè)管理

一、企業(yè)文化對人力資源管理的導向性作用(一)企業(yè)文化吸引凝聚人力資源

企業(yè)中對人力資源管理不斷建設實質是在不斷地塑造一流的人才的隊伍，為組織目標的實現(xiàn)打下人才基礎。企業(yè)內部的文化效果形成的向心力才能真正推動一個企業(yè)的前進，團隊文化是企業(yè)文化的相對很重要的一部分，如果企業(yè)內部能形成和諧統(tǒng)一的團隊合作的文化氣氛，并以此為契機逐步形成完善的人際之間的關系。那么，企業(yè)內部員工才可能會達成一個相互映照，互為依賴，相互依存的關系，這樣發(fā)展的最終模式就是群體意識的形成。當員工的價值觀和企業(yè)價值觀相互統(tǒng)一起來，員工的信仰與企業(yè)的目標達成一致，員工的個人利益與企業(yè)的共同利益在一定程度上趨向相同時，員工會自覺地規(guī)范自己的行為，自覺地與企業(yè)同呼吸、共命運。從而，企業(yè)會獲得一種源源不斷的生命力，提高了企業(yè)凝聚力，使得企業(yè)的所有力量擰成一股繩，齊心協(xié)力為企業(yè)貢獻自己的聰明才智。(二)企業(yè)文化對人力資源管理工作樹立標桿

不同的企業(yè)文化對員工產(chǎn)生的影響是不盡相同的，對人力資源工作的要求也是不盡相同的。舉例來說，谷歌的就是一種開放包容，自由創(chuàng)新的文化，那么他所招聘的人員，培訓的方向應該是著重于發(fā)散性的思維，創(chuàng)造性的行為，以一種自由的方式激發(fā)你創(chuàng)造的靈感。而華為的企業(yè)文化則是眾所周知的“狼性文化”，他所要求的則是嚴肅的對待工作，加班文化和危機意識。你無法想象華為的員工自由自在的散漫的享受工作。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠利用文化領域的影響幫助員工在激烈的競爭壓力中保持一種相對良好的心理狀態(tài)和令人基本滿意的工作狀態(tài)，還能幫助企業(yè)員工在企業(yè)需要的事業(yè)的不同領域找到企業(yè)認為的自身的定位與發(fā)展；優(yōu)秀的企業(yè)文化以其獨有的魅力、詳實的控制力和方式發(fā)揮著對人力資源管理的導向、人才吸引與保持、選用育留機制、行為約束和人才培養(yǎng)等作用。

二、人力資源管理對企業(yè)文化的推動作用

(一)人力資源管理對企業(yè)文化的塑造作用

1.傳承。在企業(yè)中，人是企業(yè)文化建設的參與者、主體，是企業(yè)文化的學習者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業(yè)進行企業(yè)文化的建設，就會貫穿到人力資源管理當中去，由其進行傳承具體的企業(yè)文化的思想和內容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業(yè)人員調整后，繼續(xù)傳承正確的企業(yè)文化，對企業(yè)文化建設的長遠和持續(xù)性起著積極的作用。

2.修正。一般對企業(yè)來說，企業(yè)文化建設是個長期性的工程，是個以人為本的戰(zhàn)略性的任務，其中不乏有因認識不足而帶來的文化建設的方向和具體策略的錯誤，這就要求對企業(yè)文化進行修正，而人力資源管理是貼近企業(yè)員工與業(yè)務相聯(lián)系的管理手段，所以人力資源管理的實踐會對企業(yè)文化的建設起到改進性的修正作用，這將使企業(yè)文化的建設更符合企業(yè)員工的實際，也會真正體現(xiàn)戰(zhàn)略性管理的作用。

3.創(chuàng)新。這里的創(chuàng)新作用是指企業(yè)文化創(chuàng)新通過人力資源管理來實現(xiàn)。企業(yè)員工的素質經(jīng)過培訓等形式得到不斷提高，通過各種激勵發(fā)揮自身能力，推動企業(yè)規(guī)模不斷擴大，就會增加新的部門，或介入新的行業(yè)，勢必對企業(yè)文化提出新的要求。因此，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化的內容和表現(xiàn)形式都不盡相同，為了保證企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，就要對企業(yè)文化進行不斷的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的主體是企業(yè)員

(二)人力資源管理發(fā)揮的過濾作用

企業(yè)要想良性發(fā)展，必須要有認同其企業(yè)文化企業(yè)目標的人才為之奮斗。人力資源管理的招聘并不僅僅是從眾多應聘者中挑出能力最優(yōu)秀的人進入公司就算完成任務。選拔出的員工更應符合自身企業(yè)的文化，退一步說，選拔出的員工最基本要認同該企業(yè)文化，只有這樣這名員工才有可能在公司長遠發(fā)展。相反，如果一名員工十分出眾但和企業(yè)的價值觀不一樣，不認同企業(yè)文化，或許招聘進來后短期內在公司做出了不俗的業(yè)績，但長期來看離職的可能性頗高，反而增加了企業(yè)的各方面成本。人力資源的過濾作用即在招聘過程中將不符合企業(yè)文化的應聘者拒之門外。

(三)人力資源管理發(fā)揮的鞏固作用

這一點主要針對的是企業(yè)在職員工。人力資源管理部門通過入職教育、在職培訓、人才培養(yǎng)等方式不斷將企業(yè)文化在員工心中扎根強化，此外，還要將企業(yè)文化的內涵融入到績效管理之中，淘汰與企業(yè)文化相偏離的員工，樹立優(yōu)秀員工典型并給予各方面的獎勵進行激勵，從而讓員工對企業(yè)的文化樹立高度認同感。通用電氣公司將此方法付諸實踐，使得通用電氣公司自上而下對本公司競爭、溝通的企業(yè)文化保持高度一致。