第一篇：跨文化管理案例

摘要：跨國公司中的各類人員由于不同的文化背景，形成了不同的價值觀，進而產生文化沖突，使得跨國公司內部無法有針對性地溝通管理，這時唯一的辦法就是進行有效的跨文化管理。韓國三星電子在中國成功發展主要歸功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韓國三星電子在中國的發展及其成功的跨文化管理，以期為更多的跨國公司提供借鑒。

關鍵詞：跨文化管理 中韓文化差異 跨國公司 三星

1.3 在中國的發展 早在1992年，三星公司就開始進軍中國。那時主要以戰略合作為主，依靠中國豐富低價的勞動力資源，建立生產制造基地，三星在消費者眼中也淪為低質廉價的產品。20世紀90年代末，中國的經濟以及綜合國力取得了飛速發展，中國已成為各跨國企業競相爭取的投資基地。對此三星也給予了高度重視，2000年開始做戰略調整，舍棄低端市場，提高產品的科技含量，努力推行高端產品，樹立三星的時尚數碼品牌形象，提升品牌價值，并將研發、生產、營銷的全過程都在中國進行，即實現所謂的“當地完結型”模式。三星領導人認識到：“未來將是亞洲的時代，作為亞洲的核心——中國已經成為國際型企業決勝全球的戰略要地。”基于此，三星選擇北京作為“2002三星數碼靈感全球巡演”的首站。2004年，三星在中國的銷售額突破了100億美元，占全球銷售額的18%，并爭取在2010年達到250億美元。眾所周知，中國已具備了研發高科技的實力，匯集了全球的尖端技術，擁有一大批高端人才。為了更好的利用和發揮中國的人才優勢，三星在中國設立了研發基地——三星電子中國通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學和北京郵電大學簽署共同培養博士后的協議，并在中國多所大學設立三星獎學金。培養并吸納富于智慧、勇于挑戰、開拓進取的創新型人才，為三星人才體系提供了強有力的保障。為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進行了卓有成效的跨文化培訓。除了比較學習中韓文化的差異和三星的企業文化外，公司經常選派中國員工到韓國三星總部學習、進修，總部也經常選派高層領導來視察指導，給中國員工上一堂跨文化培訓課。三星的人才本土化戰略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費習慣及中國市場的需求，進而更方便地開拓中國市場。啟示

隨著世界經濟一體化以及我國的改革開放，中國在世界經濟舞臺上的作用越來越重要。無論是在中國發展的跨國公司還是選擇向海外發展的中國企業都應該高度重視企業的跨文化管理。具體來說包括以下幾個方面：

2.1 要正視文化差異。不同的文化會形成不同的價值觀，這也是文化沖突產生的一個重要原因，因此要正視文化差異，進而加以辨別，找到雙方文化的共同點，并以此為契機，找到雙方文化的結合點，盡量形成共同的價值觀。這樣才能進行有效的、有針對性的溝通。

2.2 管理本土化。原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經理才是最重要的，因為只有本地人才更熟悉本國文化、本國市場特色以及本地人的消費習慣。

2.3 人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應在人才本土化方面下大功夫。在招聘環節時要做到公開、公平、公正，選拔出具有可靠技術知識、富于智慧、勇于創新的高素質人才。在培養人才時要注意，賦予他們完全的信任，增強他們的使命感、責任感和主人翁意識，給予他們足夠寬松的環境以施展抱負，鼓勵他們充分發揮潛能和主觀能動性，提供跨文化培訓機會，培養出開拓進取的優秀人才。

2.4 進行跨文化培訓。有效的跨文化培訓可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點，提高相互間的合作意識和溝通技巧，這也有助于加強員工的敬業精神，使其為公司做出更大的貢獻。

2.5 戰略選擇：勇于競爭。跨國公司要積極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質，培養高素質的技術人才和管理人才；加強經營管理，做到技術與人才相結合，凝聚智慧和力量，通過敏銳的洞察力和預見性，改進現有技術，努力研發新技術；并加強交流，虛心請教先進國家和地區的成功經驗，為新時代更加激烈的競爭增加成功的砝碼。

參考資料：

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[4]廉勇，李寶山.中韓企業跨文化管理研究.湖南商學院學報(雙月刊)，2005，12(1)：15-19.戴爾的文化是典型的美國企業的文化，在中國就成了很有問題的企業文化。

戴爾文化與中美文化沖突

據《人文價值的迷失：戴爾的荒漠文化》，戴爾員工一再認為自己工作在一個缺乏文化的企業。“文化？有什么用嗎？能直接帶來績效嗎？”——他們甚至懷疑文化存在的意義與價值。戴爾沒有文化嗎？當然不是，超速發展、利潤第一、成本最低、實用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國企業的文化，同時在中國就成了很有問題的企業文化。

問題一：過度聚焦在短期目標上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對能夠立竿見影的東西感興趣。過度聚焦短期目標使得人們對組織的共同方向不感興趣。個人專注自己的事情（戴爾企業文化認為：人人各司其職，對結果負責，重視事實與數據），部門間的合作與交流顯得格外困難。

問題二：員工成了賺錢機器，物質以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫院醫治無效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進行賠償。勞動強度大、加班加點，是戴爾的家常便飯；職工死亡，看不到戴爾的悲痛，聽到的卻是“我公司招收培訓鄭杰的目的已經落空，損失最大”；廈門勞動局就鄭杰問題展開調查時，被戴爾拒之門外。可見，戴爾沒把《勞動法》當回事，也沒拿員工生命當回事。在這種背景下，戴爾員工甚至管理人員的流動率相當地高，這意味著戴爾要付出更高的招聘和培訓成本。

問題三：強大的銷售壓力，非常缺乏人性關懷，美國人可以接受緊張的勞動狀態、工作模式和壓力，不認可延長勞動時間。反觀中國員工，他們不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力作用，更容易產生不適應。概括中美兩國職場風格，美國人強調專業，中國人喜歡變通和彈性。并且，壓力還容易導致某些員工做出違背商業原則的行為。比如，2005年8月，一家北京的系統集成商鴻亞國通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實施商業欺詐，并憤而在戴爾公司未做誠懇回應后準備提起訴訟。

問題四：低成本一直是戴爾的生存法則：無論零庫存、訂單生產，還是電話銷售，都是力求降低產品到達客戶手中的成本。當戴爾專注于降低成本時，它盡可能少地為員工提供學習與培訓的機會。其結果是，過往智慧的結晶既沒有總結出來，也無法傳承下去。更可怕的是，任務導向的管理風氣極大地孳生了強硬、簡單和直接的管理方式的形成。

問題五：對中國消費者缺乏尊重。首先，中國是信用相當不發達的國家，戴爾的直銷目前不符合大部分中國人的消費習慣，而戴爾堅信“直銷可以解決一切問題”，一直不愿做出改變。結果，肯定是戴爾差強人意的增長。其次，中國消費者存在得不到戴爾公平對待的情況。2003年4月，2001年2月，戴爾公司在新加坡、香港和馬來西亞等地的網站上，曾把一款筆記本電腦報價從1338美元說成了123美元。當時的報道稱，戴爾最終以123美元的價格向訂貨人提供了該型號的筆記本電腦，贏得了消費者對公司直銷模式的信任。而在2003年5月戴爾報價出錯事件中，上海智啟和其他用戶并未獲得類似待遇。為此，上海智啟訂貨人謝旭對此不能理解：“為什么中國的消費者不能享有同樣的權利？”

問題六：缺乏對競爭對手的尊重。“以和為貴”是中國文化中之精華，可是戴爾在中國還沒學會這點，也無法將其傳遞給其他的分公司。作為一家登陸中國的企業，顯然要尊重和適應中國文化習慣，可是戴爾卻鬧出了所謂的“郵件門”事件，嚴重地損害了自身形象。這一事件也足見戴爾內部缺乏商業倫理的約束。在2006年一次高盛投資者會議上，戴爾CEO凱文-羅林斯諷刺聯想的國際化進程并對聯想的業績提出了質疑。這無疑又是一充滿火藥味的事件，對于其在中國市場形象的重塑有百害而無一利。

跨文化管理分析

通過跨文化管理的鉆石結構分析，可以發現戴爾在兩個層次上都存在問題。

第一個層次上，戴爾員工和公司在共同目標的形成方面、信任的構建和合作程度的提高還有很多工作要做。賺錢，這是員工和公司的共同目標，但員工在休息、娛樂和感情方面的需要卻得不到重視，這已經成了員工和公司的嚴重的目標

鴻溝，直接影響了戴爾績效的提高、員工的穩定和長遠的發展。同時，過度的個人價值觀使得信任的構想不充分，每個人首先考慮的是自己的利益而非和別人在工作上的共享。由于共同目標、信任的缺乏，合作也是受到了影響。

第二個層次上面，戴爾在國際化進程中推行的是母國中心主義戰略，這有利于統一化和標準化，既能維持母公司占統治地位，也能對公司進行文化的整合。但這種整合是一種強行的過程，它忽視地區的差異性，缺乏對分公司所在國家文化的尊重以及對其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識形態上的沖突。也就是說整合的水平是不夠高。在母國中心主義的戰略下創新就更少了，各種資源當然是要重新進行配置，但戴爾中國分公司缺乏自主權，主要還是起到執行總公司生產與銷售等方面意志的作用。

第一個層次決定了戴爾中國的穩定性，第二個則決定了其成長性，這兩個層次都遠非完美，因此戴爾中國的發展必然表現出了不少問題和挫折，其成長主要依靠直銷模式本身的優點和總公司的支持，如果不進行反省和改革其在華的發展恐怕不會如其所愿。(作者:陳沛歆)

第二篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專業:人力資源管理學號:P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國的跨國企業跨文化管理我國企業國際化的特點和趨勢我國跨國企業文化管理存在的問題及原因分析

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? 文化差異認識不足 企業文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對落后總結語

跨文化管理的涵義及內容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，指的是企業在跨國經營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設計出切實可行的組織結構和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業造成的競爭劣勢和優勢，最大限度地

挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。也就是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對跨國企業來說，正確而持久的文化管理對節約管理成本、提高企業經營業績有著巨大的功用。為了實現經營業績的最大值，獲取社會的認同感是至關重要的。那么只有在面對多

元文化差異性的前提下才能實現一個最佳的合點。在文化管理過程中，跨國公司所要面對的不是單個的企業個體，而是邁向了一個多元化的管理模式，因為文化的差異性本身便決定了

我們必須選擇一種既能體現母公司經營理念又能包容所在本土文化背景的開放途徑。跨文化

管理對于跨國企業的經營有著重大的意義。

我國跨國企業的跨文化管理

我國作為一個發展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚。跨國經營活動開始于

20世紀70年代末期，跨國投資領域最先始于承包工程，餐飲，金融保險，咨詢服務等行業，后來又逐步發展到資源開發，交通運輸，醫療衛生旅游等產生。中國跨國企業歷經幾十年發

展，現在己經初具規模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴大，表現為以下兩個方面:

首先，從空間上說，從原先與本民族文化相似的東南亞市場到完全異于本民族文化傳的歐美市場，這一發展軌跡已經突破了傳統的發展中國家企業海外拓展模式;發展中國家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國家—發展中國家—發達國家的漸進發展軌跡。其次，從內容上說，中國的跨國企業正從一種文化的經營跨越到另一種文化的經營，跨文化

管理的能力也在不斷的增強，開始認識到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經營

管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統文化和西方文化的基礎上，逐步形成了跨文化

溝通、。跨文化激勵、跨文化領導、跨文化培訓和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國企業國際化的特點和趨勢

21世紀的中國大市場將吸引更多的國外企業來投資，中國企業也將會越來越多地將資

金投向國外市場。盡管金融危機令全球跨國投資明顯下降，但聯合國貿易和發展會議的一項

調查顯示，中國依然是全球對外資吸引力最大的國家。在不斷增加的外商投資企業中，在引

進資金和技術的同時，也引進了管理，特別是外方人員直接與企業生產、經營的管理和技術，質量的監督，使不同的價值觀念、經營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規范發生了

交匯和碰撞。目前中國在境外多個國家和地區投資建立了企業，海外投資呈快速增長的趨勢。

中國海外企業與外國企業及其他機構在不同文化層面及同程度進行溝通時不可避免地產生摩擦和矛盾，嚴重影響了企業的正常經營。改革開放以來，中國跨國企業得到了快速發展，并在跨文化管理模式上進行不斷地探索。

我國跨國企業文化管理存在的問題及原因分析

總體上說，中國的對外經營不論從投資的規模還是從投資項目上，都還處在初始階段，大部分企業離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習慣與其他民族有很大區別，最為突出的是缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨立開展海外市場和缺乏經濟活動中的冒險精神。鑒于我國跨國企業發展的現狀，結合企業管理中出現的問題，充分認識并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發展階段的中國企業跨國經營引向深入。我國跨國企業文化管理存在的問題主要有下面三個方面:

文化差異認識不足

由于人力不足、經驗缺乏，中國的跨國企業海外經營對文化差異問題的認識往往很膚淺，認為跨國經營主要是財務管理、業務管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實際是貫穿了企業跨國經營戰略的始終。在決定投資一個新國家或地區時，企業并沒有將文化差異放在營銷戰略中加以考慮，忽視了文化差異帶來的潛在巨大風險;而在整個企業管理過程中，企業管理者將更多的注意力放在可見的管理因素上，對外部市場和內部工作中沒有從文化差異的角度解決產生的沖突;在一國投資成功后，企業管理者并沒有分析文化的互補性給管理帶來的優勢，跨文化管理的整體水平相對較低;在企業戰略失敗的原因分析上，過多強調經濟、技術、政策等因素，而忽視企業作為一個多元文化的組織生存在一個多元文化環境下必然會遇到文化差異的問題，其管理實際是對不同文化因素的管理，企業管理者若不能對文化差異有敏銳意識，必然會導致外部市場流失、內部管理混亂的結局。

企業文化整合能力缺乏

企業文化是一個企業從創業到發展所形成的獨特的文化管理模式，它是將企業的核心價值觀、企業精神、管理理念、經營理念與各項管理制度和員工的行為規范融于一體，不同的企業有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業文化，而適合的企業文化則成就企業的發展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。優秀的企業文化成為企業進入全球化市場競爭時與多種文化進行溝通的媒介，成為融合多種文化和進行文化整合的媒介，成為企業進行資源整合的重要手段。但是跨國企業的文化在傳播的過程中也是一個不斷整合文化的過程，這樣才能樹立企業的共同愿景。

人力資源管理水平相對落后

經濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業國際化的過程。經濟全球化促進了企業的融資、技術、生產、銷售等經營活動國際化，跨國企業的擴展和國際經營企業大量出現又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國企業和國際經營企業的員工結構上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業，這是企業國際化的一個內在標志。而企業的外在國際化必須通過企業的內在國際化推動，人才是企業發展的重要資源，而如何儲備推進企業國際化的管理人才，并且使來自不同國家的多籍員工在一個公平公正的環境下工作50這正在成為經濟全球化:時代下中國跨國企業人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內容。

但是在國際化的進程中，中國跨國企業的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問題。

1.人力資源短缺。國際化人才是我國擴大跨國經營規模、提高跨國經營水平的境外企業經營關鍵，隨著企業國際化程度的提高，中國企業的從業人員素質雖然有很大提高，但與發展對外直接投資，從事跨國管理還有很大差距，突出表現在:缺乏風險意識，心理適應能力差，國際法律商務知識欠缺等方面。中國經理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作，因此，把解決問題、領導技巧、人際溝通、創造性思維及談判技巧等列為中國經理人最需要的技能。其次，從人才穩定性上，由于我國一些境外企業受傳統體制因素的影響，人才的待遇、發展空間和培訓與國外公司相差甚遠，中國駐外員工跳槽到別國公司的現象時有發生，人才的流失削弱了企業的競爭力，影響企業的經營。

2.人力資源管理體制落后。由于我國大多數跨國經營企業的管理理念和管理方式由于還停留在計劃經濟上，并未全面建立起一套完整的現代人力資源管理體系，大多數企業所從事的仍然是簡單的招聘、培訓、人事管理等事務性工作，與企業的總體發展計劃和目標缺乏關聯性。對其在國外的分支結構、外派人員、外籍員工的管理承襲了國內的做法，認為國際人力資源管理就是國內人力資源管理的政策延伸，缺乏對跨文化管理的認識。人力資源管理體制比較落后，主要表現在以下幾個方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進人們對整個組織的熱愛和尊重，否則會使工作遭受損失，并失去人們對組織的信任和尊重，使組織陷入危險的境地。雖然中國有些跨國企業實行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國企業在海外人力資源管理方面的主導政策。這是由于我國跨國企業還處于國際化的初期階段，總公司向子公司轉移資金、技術或管理方法，而母國人員對這些內容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國人員擔任，這種人事政策將導致子公司的中國高級管理人員在東道國生搬硬套中國本國的管理理念和方法，形成文化上的偏見，不接受東道國的管理理念和方法，從而使管理進入窘境。

（2）激勵考核方式不科學。中國人從傳統思維中形成了感性的思維方式，進而在慣性作用下，形成了企業管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實上是一種人治。“人治”的一個重要表現就是績效考核較為主觀，很多考核的結果往往是由上級領導來主觀斷定，企業都較少具備客觀的績效管理系統，也沒有比較客觀的能力模型。相對而言，歐美地區文化則偏重理性，他們已普遍實現了量表式的績效考核方法，則排除了主觀因素。激勵機制上，簡單的人事管理方式忽視了人的重要性，對人才的評價缺乏科學的評估體系，沒有合理的激勵機制，中國比較強調精神為主，績效為輔;但西方則是多種激勵方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓機制不完善。跨文化培訓是一條消除跨國經營條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開發。對西方組織者來說，整個培訓有一個全面的計劃，并精心策劃與組織相關的培訓內容、培訓手段等，并且培訓有較強的計劃性和系統性。我國在跨國文化培訓的研究和運用方面離實際要求相差甚遠，沒有建立系統的學習培訓機制，培訓計劃隨意性較強，僅有的一些培訓也是簡單的語言培訓和技能上崗培訓;就整體而言，我國對跨國文化管理研究層次偏低，實證性研究不足，跨國企業在跨國文化管理實踐方面整體水平較低。

總結語

人是所有資源的源頭，企業若沒有人才，再好的設備，再好的技術都不可能發生作用，若沒有科學的培訓機制，將使企業跟不上外部環境的變化，所以建立一個健全的人事制度，對于企業走向國際化是一個最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業薪酬管理制度的制定和執行帶來矛盾和混亂，而且會因心理層面的不平衡導致中外員工之間人際關系的惡化，進而影響員工之間的相互協作。中國企業必須要以很快速的方法來脫離人治，健康的經濟要有一個很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過去的框框條條，迅速建立起適合國際企業運營的人力資源管理體系則是中國跨國企業全球戰略的重要組成部分，是保證中國跨國企業生存和發展的關鍵。

參考文獻：

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第三篇：跨文化管理

1.分析海爾在跨文化管理經營上成功的原因。

2.你認為海爾是如何處理跨文化差異和矛盾的？

3.海爾如何在全球化經營中傳播它的文化價值理念？

1．建立海爾文化中心

海爾有一個從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業從小到大，從弱到強，為海爾的對外擴張，為海爾的快速發展起了巨大的作用，還被稱為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報》、《市場快報》、《海爾新聞》是海爾文化中心創辦的報紙，是集團 的喉舌

海爾有這樣幾種報紙，一是《海爾人報》，二是《市場快報》，三是《海爾新聞報》。這些報紙是由海爾文化中心創辦的，是海爾集團的喉舌，主要負責將海爾的文化理念、管理思想、價值觀，過報紙的形式注入到整個組織中，它主要通過表揚、批評和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報》里就有一條批評的欄目。如果在一個階段內，海爾報上沒有批評，只有表揚的話，那么下一期的報紙上要批評的人就變成海爾文化中心，《海爾人報》的負責人。3．創辦海爾大學 海爾還成立海爾大學，各級管理干部，各級管理人員都要定期的到海爾大學去上學。在海爾大學讀書，不僅僅是學知識，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經營理念。

4．海爾的文化和理念還通過各種生動活潑的方式輕松地走進每個海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨特的方式，一些生動活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠內環境的布置，車間內，廠房內到處都是海爾精神文化理念的標語，用大幅的彩色畫片貼在廠房內。像這樣的一些口號：“我是海爾，我微笑”，這幅標語就預示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領導、對下屬都要微笑，把一種歡樂帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預示著海爾的一種文化：團結、進取，所有的人因為那愉快的笑臉往往有一種好心情，好心情是在好的制度下產生的。◆海爾還有文化手冊，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價值觀、獎罰標準，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時可以去學習，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫，在海爾的事業部、車間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構成，漫畫頂上寫著來自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進事跡，利用漫畫的形式把它畫出來，展示出來。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海爾的漫畫欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側，這樣一片由青草、小樹林和小水渠構成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構成一幅世界地圖。每當海爾在和國內外的大企業合作，并且在當地建廠，回來以后都會在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹，表明著海爾又走出去了一步。

第四篇：跨文化管理

1歐洲迪士尼樂園的開業還正好趕上了歐洲嚴重的經濟衰退。

入園費和迪士尼酒店都定價過高

其中最主要的是文化因素。一項不準在樂園內飲酒的規定使得歐洲人很為不滿

在淡季時公司就需要解雇一定數量的員工，而這又違反了法國嚴格的勞動法律。

來自美國的項目經理們在歐洲迪斯尼樂園的建設和運營中，過于迷信他們在美國和日本取得的管理經驗，不顧法國當地的實際情況，也不重視法國員工的合理意見

建設指導思想的偏差或許才是導致歐洲迪斯尼樂園項目陷入危機的根本原因超過當地原有的住宅總量

法國人是一個民族自豪感極強又容易感情激動的民族，名族中心起了巨大作用

迪士尼公司在考慮建法國樂園時態度比較自大，因為他們之前都是成功的，結果忽略了新環境可能存在的挑戰。法國人對自己的文化很看重。

借債過高很危險，因為利息太多。

由于競爭者不多，所以迪士尼定價過高。但是消費者不能也不愿出這么高價，特別是處于當時歐洲的大環境。

2權力距離是指“一個社會對組織機構中權力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權力距離大的文化中，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨裁者；在權力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權。

個人主義是指一個松散的社會結構，假定其中的人們都只關心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結構中人們分為內部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內部群體照顧自己，而自己則對這個內部群體絕對忠誠。

所謂“不確定性的規避”，是指“一個社會對不確定和模糊態勢所感到的威脅程度，試圖保障職業安全，制訂更為正式的規則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業知識來規避上述態勢。”

男性氣質與女性氣質，是指“社會中?男性?價值觀占優勢的程度，即自信、追求金錢和物質、不關心別人、重視個人生活質量”；其反面則是“女性”價值占優勢。

長期導向性、短期導向性表明一個民族對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態的觀點去考察；注重節約、節儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導向性的文化與社會則面向過去與現在，著重眼前的利益，注重對傳統的尊重，注重負擔社會的責任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

3勞務外派是指符合本辦法規定的境內企業法人與國（境）外允許招收或雇傭外籍勞務人員的公司、中介機構或私人雇主簽訂合同，并按合同約定的條件有組織地招聘、選拔、派遣我國公民到國（境）外為外方雇主提供勞務服務并進行管理的經濟活動

外派的好處：收入高、更好的學習機會

3、更大的職業發展空間

4、獲得被客戶雇傭的機會

5、出國工作機會

優勢年輕 學習能力強英語 獨立自主劣勢：英語不會特別好想家 年輕不夠成熟

第五篇：跨文化案例分析

1.飛利浦照明公司某區人力資源副總裁（美國人）與一位被認為具有發展潛力的中國員工交談。想聽聽這位員工對自己今后五年的職業發展規劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總有些大惑不解，沒等他說完已經有寫不耐煩了，因為同樣的事情之前已經發生了好幾次。“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結束后，副總忍不住想人力資源總監甲抱怨道。“這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經產生的問題并不容易。

2.在東京的一家公司里，有一位員工沒有能夠趕在最后期限之前把把報告交給他的老板。具體情況是這樣的：由于和妻子不和，晚上下班后，他就和公司同事一起喝酒，很晚才回家。他喝得頭昏腦脹，所以無法用心寫報告。他把這一切都向老板做了解釋。在日本，員工酗酒和家庭矛盾都不是令人羞愧的事，所以他的上司完全接受了他的解釋，并對他的困境表示出慈父般的關懷。在接下來的幾周，這位老板很可能會極力相勸，熱心詢問他的家庭情況。

然而，在美國工作的員工卻說，如果一個雇員解釋說他是因為喝了太多的酒（不管是不是借酒澆愁來逃避家庭問題）而沒有完成報告，那么他很可能會受到上司的雙重責備——其一，酗酒；其二，沒有按時完成報告。

一般來說，在美國，上司會告誡這樣的雇員要學會自控，或者尋求幫助，否則就會以雇員失誤而導致令人不快的后果為借口把他解雇。所以，在美國，如果雇員遇到這種情況，他們往往會找其他的托詞來解釋自己為什么沒有如期寫完報告。他們可能會對老板說，自己病了，在家休養。

3.巴西一家公司到美國去采購成套設備。巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當他們到達談判地點時，比預定時間晚了45分鐘。美方代表對此極為不滿，花了很長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發熱時才發現自己吃了大虧，上了美方的當，但已經晚了。

4.日本一家著名汽車公司剛剛在美國“登陸”，急需找一個美國代理商來為其推銷產品，以彌補他們不了解美國市場的缺陷。當日本公司準備同一家美國公司談判時，談判代表因為堵車遲到了，美國談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優惠條件，日本代表發現無路可煺，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了您的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況了解不足，導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再因為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑我們合作的誠意，那么我們只好結束這次談判，我認為，我們所提出的優惠條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”日本代表一席話讓美國代表啞口無言，美國人也不想失去一次賺錢的機會，于是談判順利進行下去了。

5.請病假

史女士（美籍經理）：林小姐，請坐。我注意到上個月你請了好幾次病假，我對你身體有點擔心。

林小姐（新加坡籍員工）：對不起，史女士。

史經理：自從我把你提升到辦公室以后你就這樣了，是不是這個職位對你的擔子太重了？

林員工：可能是。

史經理：我也不知道該怎么辦。我也想過讓沈先生或劉女士來當主任，但他們都不如你做事有效率，尤其是上幾星期。

林員工：哦，不是這樣。他們都很不錯，而且在公司工作的時間都比我要長的多。

6.寫報告

經理(美籍)：你需要多長時間寫這個報告？

員工（希臘籍）：我不知道。應該要多長時間？

經理：你應該最有能力判斷需要多長時間。

員工：10天吧。

經理：給你15天時間。你同意了？ 15天之后：

經理：報告呢？

員工：明天就應該行了。

經理：什么？我們不是說好15天完成的嗎？