第一篇：跨文化管理論文

文化差異與跨文化管理

課程名稱：跨文化管理專業(yè)班級：

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文化差異與跨文化管理

當(dāng)今世界，全球化已經(jīng)成為時代的潮流，它影響著人們的工作，學(xué)習(xí)和生活。在全球化時代，企業(yè)的經(jīng)營邊界從過去狹隘的國內(nèi)領(lǐng)域逐步轉(zhuǎn)向全球范圍。相應(yīng)的，企業(yè)的管理必然面對與以前單純的國內(nèi)管理有所不同的內(nèi)外部環(huán)境因素。在諸多的因素中，文化因素獲得了學(xué)者和實踐者越來越多的關(guān)注。為了有效的利用全球化機遇，應(yīng)對國際經(jīng)營管理帶來的挑戰(zhàn)，組織管理者必須加強跨文化管理的技能。跨文化管理又稱為“交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

那么為什么會出現(xiàn)跨文化這一管理方法呢？顯而易見，是因為文化差異。文化差異是指不同國家、民族文化的差別。它主要體現(xiàn)在價值觀、傳統(tǒng)文化、宗教信仰、語言、思維方式、行為準則等方面。從企業(yè)管理的角度來看，文化被定義為知道一個群體日常生活的普遍的共享的信念、準則和價值觀。因此文化背景不同的人，其經(jīng)營理念和管理方式往往也大相徑庭這就是到文化差異的根本原因。

文化差異主要體現(xiàn)在三個層面上

國家層面的文化差異。跨國經(jīng)營管理中往往會遇到，這是一種宏觀層面上的文化背景差異。自中韓兩國建交以來，許多韓國企業(yè)都在中國投資成立合資和獨資企業(yè)。這既包括像三星、LG、SK、現(xiàn)代這樣的大企業(yè)集團，也包括許多韓國的中小企業(yè)。從而極大地促進了兩國貿(mào)易的發(fā)展，為兩國經(jīng)濟發(fā)展貢獻了力量。但是，中韓兩國在幾千年的發(fā)展中形成了各自不同的文化，而文化差異勢必會引起價值觀、經(jīng)營理念、管理方式等方面的矛盾和沖突，令在文化、習(xí)俗、社會體系不同的外國經(jīng)營的跨國企業(yè)面臨許多意想不到的困難和障礙。因此，跨國公司必須要解決好促使不同文化在企業(yè)中融合這一新課題，進行有效的跨文化管理。下面對三星電子的案例進行分析。主要從它的品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略及其在中國的發(fā)展看它是如何進行跨文化管理進而獲得成功的。1.品牌戰(zhàn)略 ：首先，三星在外觀設(shè)計上體現(xiàn)出了時尚感。其次，三星的產(chǎn)品定位是高價位的高端產(chǎn)品。再次，三星選擇了高級專業(yè)商店（如Best Buy、Sears、Circuit City等）銷售產(chǎn)品，并且注重與高雅藝術(shù)相結(jié)合。三星另一個品牌策略是增加親和力。具有良好親和力的企業(yè)更容易得到消費者的認可。在中國，三星成立了“三星中國社會公益團”，組織開展各項公益活動。這些都給三星的親和力增加了砝碼，從而提升了三星在消費者心目中的形象。2 營銷戰(zhàn)略—體育營銷 三星精心設(shè)計了在國內(nèi)外的營銷策略及營銷渠道。除了常規(guī)的媒體廣告宣傳外，三星將重點放在了體育營銷上，并專門設(shè)置了體育營銷部門。這是因為體育競技的激情、動感、追求、挑戰(zhàn)、協(xié)作意識和公平競爭精神也正是三星所追求的企業(yè)精神。3 在中國的發(fā)展 為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進行了卓有成效的跨文化培訓(xùn)。除了比較學(xué)習(xí)中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外，公司經(jīng)常選派中國員工到韓國三星總部學(xué)習(xí)、進修，總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導(dǎo)來視察指導(dǎo)，給中國員工上一堂跨

文化培訓(xùn)課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費習(xí)慣及中國市場的需求，進而更方便地開拓中國市場。

公司層面的文化差異。這一點在重組和并購的人力資源管理中十分普遍。明基并購西門子手機業(yè)務(wù)部的案例既是一個典型。從2005年10月明基并購西門子手機業(yè)務(wù)部門以來的短短3個季度內(nèi)，運營虧損達6億歐元股價總市值蒸發(fā)了約一半，明基走上品牌之路5年來的最大危機。首先，明基美沒有對并購后的新企業(yè)文化進行有效地融合。過于重視德方的想法和經(jīng)驗。其次，工作生活價值觀不同。德方員工認為工作不應(yīng)過多干擾生活，讓他們周末做事情很困難。而明基則相反，他鼓勵員工為企業(yè)加班加點，所以當(dāng)明基員工遇到急事和周末業(yè)務(wù)很難聯(lián)系到德方員工，影響了工作進程。最后，德國人嚴謹，細致，但同時比較固執(zhí)，堅持原則，效率低下。這不僅體現(xiàn)在手機設(shè)計上，還有管理和市場策略也是如此。效率低下最終導(dǎo)致明基手機在激烈的市場競爭中處于劣勢。

個體層面的文化差異。不同地域，不同年齡，不同性別，不同級別，不同部門的員工之間都有可能存在價值觀和行為方式上的差異。

隨著世界經(jīng)濟一體化以及我國的改革開放，中國企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)的跨文化管理。要正視文化差異。不同的文化會形成不同的價值觀，這也是文化沖突產(chǎn)生的一個重要原因，因此要正視文化差異，進而加以辨別。管理本土化，積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的。人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。進行跨文化培訓(xùn)，有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化。戰(zhàn)略選擇：勇于競爭，跨國公司要積極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質(zhì)，加強經(jīng)營管理，加強交流。

面對不同的文化差異，學(xué)習(xí)和掌握跨文化管理的知識有重要的現(xiàn)實意義。第一，跨文化管理是企業(yè)全球化經(jīng)營管理的核心。在管理過程中尋找超越文化差異和沖突的組織目標，有利于促使組織高效的維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用國際市場和國外資源的潛力與價值。第二，跨文化管理有利于組織管理成效。管理人員通過學(xué)習(xí)跨文化管理知識，能更好地了解和把握多種文化中分別對待員工的自身工作態(tài)度和行為方式，提高管理效率和效果。第三，跨文化管理能提高人們工作和生活的質(zhì)量。了解來自不同文化背景的個體的價值觀，信念和行為方式，尊重和充分了解其他的個體文化是人們越來越關(guān)注的話題。

所以，無論對于個體還是組織管理都應(yīng)該好好學(xué)習(xí)和了解跨文化管理的知識，這樣更有利于企業(yè)與個人的長遠發(fā)展。

第二篇：跨文化管理論文

姓名：周筠筠跨文化管理論文學(xué)號:2009220045班級：091國貿(mào)1班

淺談企業(yè)跨文化管理

摘要：隨著企業(yè)全球化浪潮的推進，跨文化管理逐步得到企業(yè)的日益重視。由于中外文化的差異，如何既保持本土文化的優(yōu)勢和特色，又能吸收外來文化的精華，已成為跨國企業(yè)的生存之道。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；企業(yè)；文化沖突 美國管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理學(xué)》一書中，把管理與文化明確地聯(lián)系起來。任何企業(yè)都是在一定的文化背景中生存和發(fā)展的，文化不僅制約著企業(yè)的營銷方式，也制約著企業(yè)的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。跨文化管理又稱為交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中,對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進行成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。跨文化管理包含了兩方面的內(nèi)容。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應(yīng)者、顧客、競爭者、相關(guān)利益群體等的管理；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

隨著改革開放的不斷深入，如何通過跨文化管理提高經(jīng)營效能已成為中國企業(yè)跨國經(jīng)營所面臨的一個重要課題。中國海外投資是近十多年來發(fā)展起來的一項新興事業(yè)，是以對外出口貿(mào)易為導(dǎo)向逐步形成的。但是這些企業(yè)大部分都是國有企業(yè)在國外的拓展。國企延伸到海外，就使企業(yè)具有了雙重性質(zhì)。在形式上，它是一個私營企業(yè)、一個具有法人資格的獨立的經(jīng)濟實體，向當(dāng)?shù)丶{稅。實際上，大多數(shù)仍是作為國內(nèi)企業(yè)的一個分支機構(gòu)，類似工廠的一個車間。總體上說，中國的對外經(jīng)營不論從投資的規(guī)模還是從投資項目上，都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別。最為突出的是缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨立開展海外市場和缺乏經(jīng)濟活動中的冒險精神。鑒于我國跨國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合我國的國情，我們必須抓住世界經(jīng)濟發(fā)展的大好機遇，充分認識并有效利用跨文化管理等手段，把尚處于初步發(fā)展階段的中國企業(yè)跨國經(jīng)營引向深入。如何通過強化跨文化管理以化解中外企業(yè)文化沖突，達到跨文化的參與及融合，以使我國企業(yè)跟上世界企業(yè)管理發(fā)展的步伐，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進進行跨國經(jīng)濟活動的企業(yè)的健康發(fā)展，不斷提高中國企業(yè)的國際化經(jīng)營管理水平。首先是識別文化差異。由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國企業(yè)經(jīng)營管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。其次是進行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。第三是建立共同的經(jīng)營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。加強跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓(xùn)，有意識地培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，大力提倡、推廣應(yīng)用國際化工作語言，在公司內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語言的風(fēng)氣，采取多種措施增強員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，在對文化共性認識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化，以加快企業(yè)國際化的進程。

結(jié)論： 企業(yè)在進行跨文化管理時，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競爭力。成功的跨文化管理要求中外雙方在理解和尊重雙方文化差異的基礎(chǔ)上，吸取雙方文化中的優(yōu)勢，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認同和接納的方式，建立起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的共同的價值觀，才能發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。雙方應(yīng)根據(jù)各自文化的不同特點結(jié)合不同階段任務(wù)的需要以及人們文化適應(yīng)能力的發(fā)展規(guī)律，磨合融合出屬于企業(yè)所特有的共同文化價值觀，幫助企業(yè)最大限度地克服文化差異帶來的沖突，進而發(fā)揮文化多元性所能帶來的互補優(yōu)勢。

參考文獻：

1.朱筠笙.跨文化管理.碰撞中的協(xié)同[M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社，2000.2.帕特里希亞?派爾舍勒.跨文化管理[M].北京:中國社會科學(xué)出版社，1998:178811.3.陳佳貴.跨文化管理碰撞中的協(xié)同[M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社，20001:3263271.4.宋亞非.國際企業(yè)管理學(xué)[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1999.5.趙署明，劉俊厚.“三資”企業(yè)管理問題研究[M].北京:中國人事出版社，1995.6.唐炎釗，等.國外跨文化管理研究及啟示[J].管理現(xiàn)代化，2005，(5).7.秦學(xué)京:企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化沖突與融合[J].經(jīng)濟與管理，2005，(5).

第三篇：跨國公司管理論文：淺析跨國公司的跨文化管理

淺析跨國公司的跨文化管理 摘要：跨國公司中的各類人員由于不同的文化背景，形成了不同的價值觀，進而產(chǎn)生文化沖突，使得跨國公司內(nèi)部無法有針對性地溝通管理，這時唯一的辦法就是進行有效的跨文化管理。企業(yè)應(yīng)該正確認識文化差異，實施跨文化管理，建立跨文化的企業(yè)文化，從而創(chuàng)造出國際競爭優(yōu)勢。本文從幾個案例說明了跨國公司跨文化管理的重要性，分析文化差異對跨國經(jīng)營管理的影響，并提出了幾點有針對性的管理措施。關(guān)鍵詞：跨國公司；文化差異；跨文化管理

一、跨文化管理的內(nèi)涵所謂跨文化管理，就是要求跨國公司的經(jīng)理們摒棄單一文化管理模式；把管理的重心放在對企業(yè)所具有的多元文化環(huán)境的把握和文化差異的認識上，克服多元文化和文化差異帶來的困難，實現(xiàn)不同文化的協(xié)同作用，充分發(fā)揮多元文化和文化差異多具有的潛能和優(yōu)勢；建立新型企業(yè)文化，在激烈的競爭中獲得成功。[1]

二、不同國家民族的文化管理特點比較

（一）中國的“仁義”“中庸”文化 中國古代有許多成功的管理經(jīng)驗，也形成了豐富的、獨具特色的管理思想。比如以“仁”為核心的儒家管理思想，以“無為”為最高原則的道家管理思想也即“無為而無不為”。中國的企業(yè)文化往往更加強調(diào)個人利益服從群體利益，企業(yè)利益服從國家利益。個人的成就由企業(yè)和國家共同分享。這便是中國的企業(yè)文化的價值取向，崇尚“中庸之道”。

（二）德國的專家文化 在德國文化中工作關(guān)系表現(xiàn)為嚴格仔細的指導(dǎo)，工作人員接受嚴格專業(yè)培訓(xùn)，努力提高工作技能。在生產(chǎn)過程中建立起個人的專業(yè)知識和技術(shù)等級職務(wù)。在這樣的專家環(huán)境中工作人員與技術(shù)權(quán)威高度一致，行動聽指揮，嚴格的技術(shù)培訓(xùn)與專業(yè)化。

（三）日本的“團隊”精神及精益生產(chǎn)文化

日本企業(yè)典型的文化特征是發(fā)揚團隊精神，精益生產(chǎn)，高效率。日本企業(yè)文化講究“和”，其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、合作，還有就是終身雇傭制，終身雇傭制貫穿日本員工工作和生活的全過程

（四）美國的個人價值及合同至上文化

美國文化可以描述為直率、清晰而不拘禮節(jié)；尊重個人權(quán)利，以人為中心的價值追求，強調(diào)為成功和個人價值的最大化努力。在雇員與企業(yè)的關(guān)系上，企業(yè)

注重法律、注重契約的觀念滲透到企業(yè)管理的各個方面，合同或企業(yè)規(guī)則以及既定的工作計劃程序和規(guī)定具有至高無上的地位。

三、跨國公司進行跨文化管理的重要性 在經(jīng)濟一體化的過程中，必然伴隨著文化的沖突與融合。跨國公司在進行文化管理時，必須要考慮到文化差異對其的影響，從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，更加有效地進行跨文化管理。企業(yè)在進行經(jīng)營管理的同時只有處理好企業(yè)本土文化與東道國文化之間的差異。避免和利用文化差異，有效地進行跨文化管理。才能促進企業(yè)的發(fā)展。有效地進行跨文化管理并不取決于文化差異的大與小，而是取決于雙方溝通、理解、信任及相互尊重的程度。這主要取決于如下三個方面：

（一）認識文化差異的重要性 在一定程度上，每個人都是以本國文化為中心。人們在面對文化差異時，總是以自己的文化為參照物來認識和評價其他文化。肯德基早在1973年就進軍香港，1973年6月，第一家在美孚新屯開業(yè)，其他分店很快就開業(yè)，到1974年，數(shù)目已達到ll家，進軍香港沒多久很多家都停業(yè)，直到1975年所有進入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門停業(yè)。[3]肯德基首次進入香港市場失敗的原因是：他僅僅考慮到本土文化．在香港運用與美國相同的運營方法。并沒有沒有認識到香港地處亞洲。消費者的文化、口味等都與美國不同．與此同時兩個國家之間經(jīng)濟發(fā)展水平也存在很大差距。肯德基提供的產(chǎn)品不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。品牌宣傳也不符合當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗。肯德基正因為沒有深刻認識香港文化與本土文化的差異。才會導(dǎo)致進軍香港的失敗。從肯德基進軍香港失敗的實例我們可以看出：正確地認識東道國文化與本土文化的差異對企業(yè)跨國經(jīng)營的重要性。[2]

（二）尊重文化差異的重要性 尊重是建立在相互理解的基礎(chǔ)上，也只有這樣尊重才有可能是發(fā)自內(nèi)心的；信任是建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，只有相互信任才能進行有效地溝通；溝通不是單一的，而是雙方意愿達成的共識，最終達到雙贏。1992年4月，歐洲迪斯在巴黎市郊馬恩河谷鎮(zhèn)開放。第一年的經(jīng)營就虧了9億美元，被迫關(guān)門，尼東迪斯尼歐洲樂園以失敗告終。[4]迪斯尼主題公園進軍歐洲失敗的原因：迪斯尼沒有深刻

認識到國與國之間的跨文化差異，不尊重東道國文化。他們認為歐洲人不吃早餐而壓縮了餐廳面積，在只有350個座位的餐廳里招待2500個人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在樂園內(nèi)不提供酒精飲料，但法國人的習(xí)慣是中餐要喝一杯酒，這件事引起法國人的惱怒。

從迪斯尼主題公園在歐洲失敗的事例我們可以看出：正確認識文化差異并尊重東道國文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵，正因為迪斯尼沒有尊重歐洲人的風(fēng)俗習(xí)慣，最

終導(dǎo)致虧損無法繼續(xù)營業(yè)。

（三）協(xié)同文化差異的重要性 企業(yè)在進行跨文化經(jīng)營時至少要協(xié)同三種文化：本土文化、東道國文化、企業(yè)文化。執(zhí)行這項任務(wù)的企業(yè)的國際經(jīng)理人必須沒有偏見，不歧視任何一種文化，具有包容心。廣州標志成立于1958年，總投資額8．5億法郎，注冊資本3．25億法郎。截止到1997年8月．廣州標致累計虧損人民幣l0．5億元，實際年生產(chǎn)量最高是為2．1萬輛。1997年10月，法方宣告撤資，廣州標致解體。廣州標致解體的原因是：法方管理人員不能夠很好處理兩國之間的文化差異，以我為主。盲目使用“自我參照原則”，具有強烈的民族優(yōu)越感，崇尚個人發(fā)展。[5]沒有在適當(dāng)?shù)臅r機協(xié)調(diào)兩種文化間的差異，從而導(dǎo)致了廣州標志的解體。從廣州標致解體的實例我們可以看出：沒有正確的比較和學(xué)習(xí)中法文化的差異是導(dǎo)致企業(yè)解體的關(guān)鍵．所以合理的協(xié)同國家之間的文化差異是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。

四、如何有效地實施跨文化管理 跨文化管理的研究重點就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機構(gòu)和管理體制，最合理地配置資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。西方國家十分重視跨文化管理的研究，并在實施中取得了很好的效果。加拿大管理學(xué)家南希·愛德勒提出跨文化管理的三個戰(zhàn)略：(1)凌駕。組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業(yè)務(wù)。當(dāng)一種文化處于明顯的優(yōu)勢地位時可以采用這種戰(zhàn)略，其優(yōu)勢是可以在短期內(nèi)形成統(tǒng)一的文化并納入正常的經(jīng)營和管理軌道。(2)折中。即不同的文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。這種策略可以避免文化的直接沖突。(3)融合。即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補充、協(xié)調(diào)，從而形成一種合二為一，全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具雜交的跨文化優(yōu)勢。對大多數(shù)公司來說，通過融合的方法吸收異質(zhì)文化中的精華，形成自身特有的企業(yè)文化和管理方式，是適應(yīng)跨文化，降低

文化障礙成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最佳選擇。跨國公司可根據(jù)本公司目前所處的國際化發(fā)展階段，與東道國當(dāng)?shù)匚幕牟町惓潭纫约捌髽I(yè)綜合實力等具體情況選擇具體的戰(zhàn)略。但是無論采取哪種戰(zhàn)略，都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實施跨文化管理有以下幾方面：

(一)識別文化差異

只有先正確識別各種文化差異，才能從中尋求共同發(fā)展的共同點。一位跨國

公司的美國經(jīng)理說得直截了當(dāng)：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準備接受你將面對的另一種觀念。”這就是不同文化沖突和融合的過程。比如，美國公司重視“法”，中國是以“人情”為特質(zhì)管理哲理。文化差異可以分為三種：基本價值觀差異、生活習(xí)慣差異、技術(shù)知識差異。人們基本價值觀念的差異往往難改變；生活習(xí)慣和風(fēng)俗不同造成的差異可以通過文化交流解決，但需要較長的時間；由管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的差異可以通過相互傳授和學(xué)習(xí)來克服，較容易改變。因此，只有首先識別文化差異，才能采取針對性的管理措施。(二)強化跨文化理解 理解是培養(yǎng)跨文化溝通能力的前提條件。跨文化理解包括兩方面的意義：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。對自己的文化模式，包括優(yōu)缺點的演變的理解，能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識，使管理者在跨文化交往中能夠識別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人們在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認知類同，擺脫原來自身的文化約束，從另一個參照系反觀原來的文化，同時又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場，而不是盲目的落到另一種文化俗套中。(三)鍛造跨文化溝通能力 國際企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗證明，一個跨國公司的成功取決于該公司的“集體技能”，即公司基于跨文化理解形成了統(tǒng)一的價值觀體系條件下產(chǎn)生的“核心技能”，而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介。跨文化溝通能力，簡單地講，就是能與來自不同文化背景的人有效交往的能力。跨國公司必須又意識地建立各種正式的非正式的、有形和無形的跨文化溝通組織與渠道，著力培養(yǎng)有較強跨文化溝通能力的高素質(zhì)國際化人才。例如，日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培養(yǎng)國際人才。(四)進行跨文化培訓(xùn) 跨文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：對對方民族文化及原公司文化的認識和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的訓(xùn)練；語言學(xué)習(xí)；跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn)；地區(qū)環(huán)境模擬等。一項對跨文化培訓(xùn)的全面調(diào)查顯示，培訓(xùn)促進了跨文化溝通技能的提高，改進了管理人員與當(dāng)?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系，還明顯降低了與外國合作伙伴、客戶和競爭對手進行談判時失敗的比率，使管理者更快地適應(yīng)新文化新環(huán)境。

許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或?qū)W習(xí)，．使其親身體驗不同文化的沖擊，或者讓他留在國內(nèi)，與來自不同文化背景的人相處。一些大型跨國公司，如寶沽，英特爾公司，摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓(xùn)機構(gòu)，將不同企業(yè)文化背景

下的經(jīng)營管理人員和普通員工結(jié)合在一起進行多渠道，多種形式的培訓(xùn)。從而加強每個員工對新文化的適應(yīng)性。(五)利用文化差異，施行多樣化戰(zhàn)略 一個真正的跨國公司能夠利用并且明確估計出多樣性的價值公司，而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。公司應(yīng)重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應(yīng)性和接受差異的水平，并把差異資本化，使之成為促進公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認為多樣化是其經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。公司大多數(shù)國家員工隊伍多樣化，并通過強力的多樣化企業(yè)政筑，鼓勵跨文化理解和對文化差異的積極態(tài)度。(六)建立共同價值觀和企業(yè)文化 經(jīng)過識別文化差異和跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對不同文化的鑒別和適應(yīng)能力，在對文化共性認識的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立起與公司總體跨國經(jīng)營戰(zhàn)略一致的文化。這種文化把每個員工的行動和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，加強國外子公司和母公司的聯(lián)系，增強了企業(yè)在不同國家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。這種公司文化的建立需要一個比較長的時間，這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國家的消費者、供應(yīng)商、分銷商等外部環(huán)境保持長期的、良好的溝通關(guān)系。只有形成集體的力量，建立共同價值觀，才能提高員工的凝聚力和向心力，從而使企業(yè)立于不敗之地。參考文獻 [1]原毅軍．.跨國公司管理[M] 第四版．大連理工大學(xué)出版社，2006.11 [2]蔣兆平．跨國公司的文化差異與競爭優(yōu)勢[J]．鄭州大學(xué)商學(xué)院，2007年第4期． [3]陳廣．肯德摹攻略[M] 第1版．企業(yè)管理出版社，2004．10 [4]艾靜超．歐洲迪斯尼樂園經(jīng)營失敗的環(huán)境分析[J]．長春理工大學(xué)學(xué)報：高教版，2007年01期 [5]文風(fēng)．廣州標致公司緣何解體[J]．黨政干部學(xué)刊，2005年第2期

第四篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專業(yè):人力資源管理學(xué)號:P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國的跨國企業(yè)跨文化管理我國企業(yè)國際化的特點和趨勢我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題及原因分析

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? 文化差異認識不足 企業(yè)文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對落后總結(jié)語

跨文化管理的涵義及內(nèi)容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，指的是企業(yè)在跨國經(jīng)營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產(chǎn)、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業(yè)造成的競爭劣勢和優(yōu)勢，最大限度地

挖掘員工的潛力和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。也就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對跨國企業(yè)來說，正確而持久的文化管理對節(jié)約管理成本、提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有著巨大的功用。為了實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的最大值，獲取社會的認同感是至關(guān)重要的。那么只有在面對多

元文化差異性的前提下才能實現(xiàn)一個最佳的合點。在文化管理過程中，跨國公司所要面對的不是單個的企業(yè)個體，而是邁向了一個多元化的管理模式，因為文化的差異性本身便決定了

我們必須選擇一種既能體現(xiàn)母公司經(jīng)營理念又能包容所在本土文化背景的開放途徑。跨文化

管理對于跨國企業(yè)的經(jīng)營有著重大的意義。

我國跨國企業(yè)的跨文化管理

我國作為一個發(fā)展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚。跨國經(jīng)營活動開始于

20世紀70年代末期，跨國投資領(lǐng)域最先始于承包工程，餐飲，金融保險，咨詢服務(wù)等行業(yè)，后來又逐步發(fā)展到資源開發(fā)，交通運輸，醫(yī)療衛(wèi)生旅游等產(chǎn)生。中國跨國企業(yè)歷經(jīng)幾十年發(fā)

展，現(xiàn)在己經(jīng)初具規(guī)模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴大，表現(xiàn)為以下兩個方面:

首先，從空間上說，從原先與本民族文化相似的東南亞市場到完全異于本民族文化傳的歐美市場，這一發(fā)展軌跡已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的發(fā)展中國家企業(yè)海外拓展模式;發(fā)展中國家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國家—發(fā)展中國家—發(fā)達國家的漸進發(fā)展軌跡。其次，從內(nèi)容上說，中國的跨國企業(yè)正從一種文化的經(jīng)營跨越到另一種文化的經(jīng)營，跨文化

管理的能力也在不斷的增強，開始認識到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經(jīng)營

管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化

溝通、。跨文化激勵、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、跨文化培訓(xùn)和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國企業(yè)國際化的特點和趨勢

21世紀的中國大市場將吸引更多的國外企業(yè)來投資，中國企業(yè)也將會越來越多地將資

金投向國外市場。盡管金融危機令全球跨國投資明顯下降，但聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議的一項

調(diào)查顯示，中國依然是全球?qū)ν赓Y吸引力最大的國家。在不斷增加的外商投資企業(yè)中，在引

進資金和技術(shù)的同時，也引進了管理，特別是外方人員直接與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的管理和技術(shù)，質(zhì)量的監(jiān)督，使不同的價值觀念、經(jīng)營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規(guī)范發(fā)生了

交匯和碰撞。目前中國在境外多個國家和地區(qū)投資建立了企業(yè)，海外投資呈快速增長的趨勢。

中國海外企業(yè)與外國企業(yè)及其他機構(gòu)在不同文化層面及同程度進行溝通時不可避免地產(chǎn)生摩擦和矛盾，嚴重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營。改革開放以來，中國跨國企業(yè)得到了快速發(fā)展，并在跨文化管理模式上進行不斷地探索。

我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題及原因分析

總體上說，中國的對外經(jīng)營不論從投資的規(guī)模還是從投資項目上，都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別，最為突出的是缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨立開展海外市場和缺乏經(jīng)濟活動中的冒險精神。鑒于我國跨國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，充分認識并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發(fā)展階段的中國企業(yè)跨國經(jīng)營引向深入。我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題主要有下面三個方面:

文化差異認識不足

由于人力不足、經(jīng)驗缺乏，中國的跨國企業(yè)海外經(jīng)營對文化差異問題的認識往往很膚淺，認為跨國經(jīng)營主要是財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實際是貫穿了企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的始終。在決定投資一個新國家或地區(qū)時，企業(yè)并沒有將文化差異放在營銷戰(zhàn)略中加以考慮，忽視了文化差異帶來的潛在巨大風(fēng)險;而在整個企業(yè)管理過程中，企業(yè)管理者將更多的注意力放在可見的管理因素上，對外部市場和內(nèi)部工作中沒有從文化差異的角度解決產(chǎn)生的沖突;在一國投資成功后，企業(yè)管理者并沒有分析文化的互補性給管理帶來的優(yōu)勢，跨文化管理的整體水平相對較低;在企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因分析上，過多強調(diào)經(jīng)濟、技術(shù)、政策等因素，而忽視企業(yè)作為一個多元文化的組織生存在一個多元文化環(huán)境下必然會遇到文化差異的問題，其管理實際是對不同文化因素的管理，企業(yè)管理者若不能對文化差異有敏銳意識，必然會導(dǎo)致外部市場流失、內(nèi)部管理混亂的結(jié)局。

企業(yè)文化整合能力缺乏

企業(yè)文化是一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展所形成的獨特的文化管理模式，它是將企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、管理理念、經(jīng)營理念與各項管理制度和員工的行為規(guī)范融于一體，不同的企業(yè)有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業(yè)文化，而適合的企業(yè)文化則成就企業(yè)的發(fā)展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結(jié)、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化成為企業(yè)進入全球化市場競爭時與多種文化進行溝通的媒介，成為融合多種文化和進行文化整合的媒介，成為企業(yè)進行資源整合的重要手段。但是跨國企業(yè)的文化在傳播的過程中也是一個不斷整合文化的過程，這樣才能樹立企業(yè)的共同愿景。

人力資源管理水平相對落后

經(jīng)濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業(yè)國際化的過程。經(jīng)濟全球化促進了企業(yè)的融資、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動國際化，跨國企業(yè)的擴展和國際經(jīng)營企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國企業(yè)和國際經(jīng)營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國際化的一個內(nèi)在標志。而企業(yè)的外在國際化必須通過企業(yè)的內(nèi)在國際化推動，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，而如何儲備推進企業(yè)國際化的管理人才，并且使來自不同國家的多籍員工在一個公平公正的環(huán)境下工作50這正在成為經(jīng)濟全球化:時代下中國跨國企業(yè)人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內(nèi)容。

但是在國際化的進程中，中國跨國企業(yè)的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問題。

1.人力資源短缺。國際化人才是我國擴大跨國經(jīng)營規(guī)模、提高跨國經(jīng)營水平的境外企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵，隨著企業(yè)國際化程度的提高，中國企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)雖然有很大提高，但與發(fā)展對外直接投資，從事跨國管理還有很大差距，突出表現(xiàn)在:缺乏風(fēng)險意識，心理適應(yīng)能力差，國際法律商務(wù)知識欠缺等方面。中國經(jīng)理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作，因此，把解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧等列為中國經(jīng)理人最需要的技能。其次，從人才穩(wěn)定性上，由于我國一些境外企業(yè)受傳統(tǒng)體制因素的影響，人才的待遇、發(fā)展空間和培訓(xùn)與國外公司相差甚遠，中國駐外員工跳槽到別國公司的現(xiàn)象時有發(fā)生，人才的流失削弱了企業(yè)的競爭力，影響企業(yè)的經(jīng)營。

2.人力資源管理體制落后。由于我國大多數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)的管理理念和管理方式由于還停留在計劃經(jīng)濟上，并未全面建立起一套完整的現(xiàn)代人力資源管理體系，大多數(shù)企業(yè)所從事的仍然是簡單的招聘、培訓(xùn)、人事管理等事務(wù)性工作，與企業(yè)的總體發(fā)展計劃和目標缺乏關(guān)聯(lián)性。對其在國外的分支結(jié)構(gòu)、外派人員、外籍員工的管理承襲了國內(nèi)的做法，認為國際人力資源管理就是國內(nèi)人力資源管理的政策延伸，缺乏對跨文化管理的認識。人力資源管理體制比較落后，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進人們對整個組織的熱愛和尊重，否則會使工作遭受損失，并失去人們對組織的信任和尊重，使組織陷入危險的境地。雖然中國有些跨國企業(yè)實行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國企業(yè)在海外人力資源管理方面的主導(dǎo)政策。這是由于我國跨國企業(yè)還處于國際化的初期階段，總公司向子公司轉(zhuǎn)移資金、技術(shù)或管理方法，而母國人員對這些內(nèi)容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國人員擔(dān)任，這種人事政策將導(dǎo)致子公司的中國高級管理人員在東道國生搬硬套中國本國的管理理念和方法，形成文化上的偏見，不接受東道國的管理理念和方法，從而使管理進入窘境。

（2）激勵考核方式不科學(xué)。中國人從傳統(tǒng)思維中形成了感性的思維方式，進而在慣性作用下，形成了企業(yè)管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實上是一種人治。“人治”的一個重要表現(xiàn)就是績效考核較為主觀，很多考核的結(jié)果往往是由上級領(lǐng)導(dǎo)來主觀斷定，企業(yè)都較少具備客觀的績效管理系統(tǒng)，也沒有比較客觀的能力模型。相對而言，歐美地區(qū)文化則偏重理性，他們已普遍實現(xiàn)了量表式的績效考核方法，則排除了主觀因素。激勵機制上，簡單的人事管理方式忽視了人的重要性，對人才的評價缺乏科學(xué)的評估體系，沒有合理的激勵機制，中國比較強調(diào)精神為主，績效為輔;但西方則是多種激勵方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓(xùn)機制不完善。跨文化培訓(xùn)是一條消除跨國經(jīng)營條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開發(fā)。對西方組織者來說，整個培訓(xùn)有一個全面的計劃，并精心策劃與組織相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)手段等，并且培訓(xùn)有較強的計劃性和系統(tǒng)性。我國在跨國文化培訓(xùn)的研究和運用方面離實際要求相差甚遠，沒有建立系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制，培訓(xùn)計劃隨意性較強，僅有的一些培訓(xùn)也是簡單的語言培訓(xùn)和技能上崗培訓(xùn);就整體而言，我國對跨國文化管理研究層次偏低，實證性研究不足，跨國企業(yè)在跨國文化管理實踐方面整體水平較低。

總結(jié)語

人是所有資源的源頭，企業(yè)若沒有人才，再好的設(shè)備，再好的技術(shù)都不可能發(fā)生作用，若沒有科學(xué)的培訓(xùn)機制，將使企業(yè)跟不上外部環(huán)境的變化，所以建立一個健全的人事制度，對于企業(yè)走向國際化是一個最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業(yè)薪酬管理制度的制定和執(zhí)行帶來矛盾和混亂，而且會因心理層面的不平衡導(dǎo)致中外員工之間人際關(guān)系的惡化，進而影響員工之間的相互協(xié)作。中國企業(yè)必須要以很快速的方法來脫離人治，健康的經(jīng)濟要有一個很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過去的框框條條，迅速建立起適合國際企業(yè)運營的人力資源管理體系則是中國跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的重要組成部分，是保證中國跨國企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

參考文獻：

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第五篇：跨文化管理

1.分析海爾在跨文化管理經(jīng)營上成功的原因。

2.你認為海爾是如何處理跨文化差異和矛盾的？

3.海爾如何在全球化經(jīng)營中傳播它的文化價值理念？

1．建立海爾文化中心

海爾有一個從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業(yè)從小到大，從弱到強，為海爾的對外擴張，為海爾的快速發(fā)展起了巨大的作用，還被稱為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業(yè)溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報》、《市場快報》、《海爾新聞》是海爾文化中心創(chuàng)辦的報紙，是集團 的喉舌

海爾有這樣幾種報紙，一是《海爾人報》，二是《市場快報》，三是《海爾新聞報》。這些報紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的，是海爾集團的喉舌，主要負責(zé)將海爾的文化理念、管理思想、價值觀，過報紙的形式注入到整個組織中，它主要通過表揚、批評和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報》里就有一條批評的欄目。如果在一個階段內(nèi)，海爾報上沒有批評，只有表揚的話，那么下一期的報紙上要批評的人就變成海爾文化中心，《海爾人報》的負責(zé)人。3．創(chuàng)辦海爾大學(xué) 海爾還成立海爾大學(xué)，各級管理干部，各級管理人員都要定期的到海爾大學(xué)去上學(xué)。在海爾大學(xué)讀書，不僅僅是學(xué)知識，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營理念。

4．海爾的文化和理念還通過各種生動活潑的方式輕松地走進每個海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨特的方式，一些生動活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠內(nèi)環(huán)境的布置，車間內(nèi)，廠房內(nèi)到處都是海爾精神文化理念的標語，用大幅的彩色畫片貼在廠房內(nèi)。像這樣的一些口號：“我是海爾，我微笑”，這幅標語就預(yù)示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領(lǐng)導(dǎo)、對下屬都要微笑，把一種歡樂帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預(yù)示著海爾的一種文化：團結(jié)、進取，所有的人因為那愉快的笑臉往往有一種好心情，好心情是在好的制度下產(chǎn)生的。◆海爾還有文化手冊，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價值觀、獎罰標準，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時可以去學(xué)習(xí)，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫，在海爾的事業(yè)部、車間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構(gòu)成，漫畫頂上寫著來自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進事跡，利用漫畫的形式把它畫出來，展示出來。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海爾的漫畫欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側(cè)，這樣一片由青草、小樹林和小水渠構(gòu)成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構(gòu)成一幅世界地圖。每當(dāng)海爾在和國內(nèi)外的大企業(yè)合作，并且在當(dāng)?shù)亟◤S，回來以后都會在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹，表明著海爾又走出去了一步。