第一篇：10、NEC的跨文化管理團隊

NEC的跨文化管理團隊

2004年5月，NEC通訊（中國）有限公司一改多數日本企業保守的作風，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業的職業經理人盧雷擔任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團隊。截至今天，這支成員來自美國、加拿大、日本、中國等地的16人管理團隊已經正式到位就職。

雖然這種多國部隊式的管理團隊架構在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類團隊構建的過程和其中每個人的感受依然非常令人好奇。

多國部隊

企業應該構建單一文化管理團隊還是跨文化管理團隊,這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細的了解，而做到這點最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。

NEC通訊中國公司的管理團隊就是一個比較標準的跨文化管理團隊，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來自NEC本部的日籍人員，其他8位都是中國人。為什么NEC的管理組織會如此構建？已經在NEC工作了13年時間的NEC通訊（中國）公司人力資源總監曹來京這樣理解：“這是市場的需求。”

事實的確如此，NEC在3G領域擁有優秀的技術，目前它在全球3G終端的占有率達52%，網絡設備的占有率也有41%，但是處于中國市場2.5G時代的NEC顯得光芒不足。“NEC一直也想求變，它在日資企業中是一個比較革命的企業。”曹來京說。

由技術導向轉向市場導向關鍵的一個問題就是必須搭配好領導團隊，最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。“這是自上而下的改變，如果是自下而上地構建跨文化團隊，恐怕就沒有這樣順利了。”曹來京分析說。

這個16人管理團隊成員于最近全部到位，曹來京說，這個規模是NEC在華企業絕無僅有的，“以前都是5、6個人。成員的增加與扁平化管理有關，公司進行了一系列組織改革，打破了以前幾個人各自分攤一部分業務的狀況，將各部門職能細分化、專業化。從人力資源角度講，公司的各個成員如果都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，這樣的細分也更便于對管理團隊進行績效評估和管理。”

對于這16個人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商業競爭的原因不便于全部透露，他笑著說：“據說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個16人管理團隊，也包括競爭對手。”

NEC的跨文化管理團隊首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔任NEC通訊（中國）公司總裁。

曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個技術主導的公司，也是一個典型的日本文化主導的公司，我進來以后感覺到NEC是過分謙虛了，如果他們有10只會說5”，他說，“我在摩托羅拉的團隊也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團隊的混合其實很重要，都是一樣的人做事也不一定會有很大提高。而混雜型的團隊，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會讓思路更加開闊，應該更能擦出火花。”國際化成為盧雷選擇管理團隊的標準之一，另外兩點則是專業、有抱負。

NEC通訊中國公司常務副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個跨文化管理團隊中的切身感受，他于2002年下半年來到中國，一直參與NEC手機產品的開發工作。

山崎認為，NEC通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。說是國際化，是因為這個團隊由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發揮多樣性的優勢。在中國有一個說法是，學技術到美國，學應用到韓國、日本，學商務到中國。我們同時擁有來自這三個國家的專家。說它本土化是因為我們都在按照中國的商業方法做事，并不斷努力開發適合中國市場的產品。與具有各種各樣的價值觀和商業經驗的精英在一起共事，對他來說是非常寶貴的經驗。

NEC通訊中國公司副總裁、市場總監王善齊是跨文化管理團隊的新成員，在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業任重要職務。在提到新團隊的磨合時，王善齊說：“磨合二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合。”他認為NEC原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤，也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做，而是積極地參與到這個團隊的改革中來。

關鍵在溝通

在NEC工作多年的曹來京這樣總結中日文化差異：日本人與中國人有本質的區別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長，左腦在邏輯推理方面有特長。因此日本人更善于執行，中國人比較善于謀略。他認為這次新公司成立改變了以往日本人當領導中國人做執行的不太完美的組合，由中國人當領導日本人做執行，各得其所。這樣至少在理論上說是一個完美的組合，因為現階段處于市場靈活多變的時期，需要快速反應的機制，謀略性組織能夠適應市場，而當處于市場比較穩定的時期，按部就班執行可能更好一些。

談到文化磨合，曹來京的體會是，自己原來的觀念中認為西方文化與日本文化相對，西方企業注重結果、注重個人、注重創新，而日本企業注重過程、注重團隊、注重改善，這種跨文化也許會造成合作起來的不便利。但是事實相反，由于實行扁平化管理，分工細致后每個人的團隊依賴性更強，每一個人都在強調與誰配合，怎樣配合。“好像有一種內在合作的動力促使大家需要更多的溝通，合作的結果是一種互補。”

當然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會面臨一些不可避諱的敏感事實，比如各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。溝通在此顯得很重要。“我們都知道，日資企業薪酬與歐美企業相比較低，這些從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩完成。”作為人力資源總監的他表示要盡可能做好潤滑劑。“增加

設計工作之外的溝通機會，通過這種活動增加了解，融洽關系。”

討論題：

1、NEC公司的團隊組成有什么特點，文化在這里有什么影響？

2、組建跨國團隊時應當如何處理文化差異問題？

第二篇：NEC的跨文化管理團隊

NEC的跨文化管理團隊

■本報記者 王晶 北京報道

今年５月，ＮＥＣ通訊（中國）有限公司一改多數日本企業保守的作風，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業的職業經理人盧雷擔任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團隊。截至今天，這支來自美國、加拿大、日本、中國等地的１６人管理團隊已經正式到位就職。

雖然這種多國部隊式的管理團隊架構在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類團隊構建的過程和其中每個人的感受依然非常令人好奇。本報記者采訪了其中的４個成員。多國部隊

企業應該構建單一文化管理團隊還是跨文化管理團隊？這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細的了解，而做到這點最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。

ＮＥＣ通訊中國公司的管理團隊就是一個比較標準的跨文化管理團隊，一共１６位高層管理者，其中有３位分別是美國籍、加拿大籍，５位是來自ＮＥＣ本部的日籍人員，其他８位都是中國人。為什么ＮＥＣ的管理組織會如此構建？已經在ＮＥＣ工作了１３年時間的ＮＥＣ通訊（中國）公司人力資源部總監曹來京這樣理解：“這是市場的需求。”

事實的確如此，ＮＥＣ在３Ｇ領域擁有優秀的技術，目前它在全球３Ｇ終端的占有率達５２％，網絡設備的占有率也有４１％，但是處于中國市場２．５Ｇ時代的ＮＥＣ顯得光芒不足。“ＮＥＣ一直也想求變，它在日資企業中是一個比較革命的企業。”曹來京說。由技術導向轉向市場導向關鍵的一個問題就是必須搭配好領導團隊，以顧客為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。“這是自上而下的改變，如果是自下而上地構建跨文化團隊，恐怕就沒有這樣順利了。”曹來京分析說。

這個１６人管理團隊成員于最近全部到位，曹來京說這個規模是ＮＥＣ在華企業絕無僅有的，“以前都是５、６個人。成員的增加與扁平化管理有關，公司進行了一系列組織改革，打破了以前幾個人各自分攤一部分業務的狀況，將各部門職能細分、專業化。從人力資源角度講，公司的各個成員如果都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，這樣的細分也更便于對管理團隊進行績效評估和管理。”

對于這１６個人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商業競爭的原因不便于全部透露，他笑著說：“據說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個１６人管理團隊，也包括競爭對手。”

現身說法

ＮＥＣ的跨文化管理團隊首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔任ＮＥＣ通訊（中國）公司總裁。

曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個技術為主導的公司，也是一個典型的日本文化為主導的公司，我進來以后感覺到ＮＥＣ是過分謙虛了，如果他們有１０只會說５。”他說，“我在摩托羅拉的團隊也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團隊的混合其實很重要，都是一樣的人做事也不一定會有很大提高。而混雜型的團隊，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會讓思路更加開闊，應該更能擦出火花。”國際化成為了盧雷選擇管理團隊的標準之一，另外兩點則是專業、有抱負。

ＮＥＣ通訊中國公司常務副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個跨文化管理團隊中的切身感受，他于２００２年下半年來到中國，一直參與ＮＥＣ手機產品的開發工作。

山崎認為ＮＥＣ通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說：“說它國際化，是因為這個團隊由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發揮多樣性的優勢。在中國有一個說法是，學技術到美國，學應用到韓國、日本，學商務到中國。我們同時擁有來自這三個國家的專家。說它本土化是因為我們都在按照中國的商業方法做事，并不斷努力開發適合中國市場的產品。與具有各種各樣的價值觀和商業經驗的精英在一起共事，對我來說是非常寶貴的經驗。”

ＮＥＣ通訊中國公司副總裁、市場總監王善齊是跨文化管理團隊的新成員，在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業任重要職務。在提到新團隊的磨合時，王善齊說：“‘磨合’二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合。”他說，“ＮＥＣ原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤，也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做，而是積極地參與到這個團隊的改革中來。”關鍵在溝通

在ＮＥＣ工作多年的曹來京這樣總結中日文化差異：日本人與中國人有本質的區別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長，左腦在邏輯推理方面有特長。因此日本人更善于執行，中國人比較善于謀略。他說：“這次新公司成立改變了以往日本人當領導中國人做執行的不太完美的組合，由中國人當領導日本人做執行，各得其所。這樣至少在理論上說是一個完美的組合，因為現階段處于市場靈活多變的時期，需要快速反應的機制，謀略性組織能夠適應市場，而當處于市場比較穩定的時期，按部就班執行可能更好一些。”

談到文化磨合，曹來京的體會是，自己原來的觀念中認為西方文化與日本文化相對，西方企業注重結果、注重個人、注重創新，而日本企業注重過程、注重團隊、注重改善，這種跨文化也許會造成合作起來的不便利。但是事實相反，由于實行扁平化管理，分工細致后每個人的團隊依賴性更強，每一個人都在強調與誰配合，怎樣配合。“好像有一種內在合作的動力促使大家需要更多的溝通，合作的結果是一種互補。”

當然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會面臨一些不可避諱的敏感事實，比如各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。溝通在此顯得很重要。“我們都知道，日資企業薪酬與歐美企業相比較低，這些從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必

須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩完成。”作為人力資源總監的他表示要盡可能做好潤滑劑。“增加設計工作之外的溝通機會，通過這種活動增加了解，融洽關系。”

《經濟觀察報》

第三篇：跨文化團隊的沖突管理（精選）

跨文化團隊的沖突管理——聯想并購案有感

沖突是人們平常生活和工作中經常遇到的現象。從心理學的角度看，沖突是指個體由于感知到彼此不相容的目標、認識或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態。行為學把沖突看作為一個過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產生人與其他客體、他人或自身的關系，而需要受挫則會產生沖突，在所有關系中，人與人的關系對人的心理需要或沖突起著至關重要的作用。

在經濟全球化、信息技術快速發展、用戶需求日新月異、產品生命周期不斷縮短的今天，為了適應環境的復雜多變，保持不斷的創新，企業越來越多地依賴于組織內不同部門、不同崗位、不同工序人員結合在一起形成的各種跨部門團隊間的協作。團隊的涌現，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業、無邊界組織的不斷擴張、發展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業必須把具有不同文化背景、不同價值標準、道德標準和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰斗力的團隊，共同實施公司的經營戰略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當前常要面對的問題。

近期IT業界最為熱門的就是聯想對IBM的收購案。聯想在12月7日以17.5億美元和約收購IBM的PC與筆記本電腦部門。在收購IBM這個1萬名多名員工的部門的同時，也意味著聯想收購了一種極不相同的文化。聯想下一步的國際化發展戰略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團隊的問題。IBM的核心價值觀是客戶親密、尊重個人、最佳服務、追求卓越；而聯想的核心價值觀是服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。從兩者的核心價值觀上可以看出兩家企業主要存在著幾個方面的差異：

——IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國知識型企業，而聯想則是以市場為本的中國式強勢控制力企業

——兩者的薪酬體系、激勵機制都存在極大差異。IBM采用美國標準薪酬，待遇優厚，具有成熟的薪酬和激勵機制，這些都是聯想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵機制，IBM的原有員工將拒絕繼續工作。但是如果前IBM員工繼續擁有與聯想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會產生極大不滿。

——聯想比IBM更加層級化，有更多的決策層次，更傾向于專權，易導致決策遲延。而IBM則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協關系，較低的層級和較多的分權決策。

跨文化背景的團隊沖突的成因

不同文化背景下的個體在團隊中必然表現出不同的行為方式、價值取向，這是因為人們的認知、思維、需要、價值取向、行為準則、風俗習慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個體差異導致了跨文化背景中團隊的沖突。導致沖突的誘因主要有五種：

1、文化優越感

團隊成員中有人秉持著文化優越感或群體優越感，認為自己的文化價值體系優于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發沖突，造成團隊建設失敗。

2、自我為中心

團隊成員應具備在不同文化環境中的管理、協作能力。特別是團隊管理者更應具備多文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習俗、行為習慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現象，導致失敗。

3、溝通失誤

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經濟、法律、社會文化環境缺乏足夠的了解，對習俗、價值觀等的認識也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產生誤解和沖突。

4、感性認識的個體差異

感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。個體獨特的感性認識是在特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，其變化往往不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。

5、文化態度

個性是基于一定的生理素質在特定的社會文化環境和社會實踐活動中形成并發展起來的。當個體從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個體的特點，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關鍵所在。

多文化背景下的團隊如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發沖突，造成一系列負面影響：

1．文化沖突影響了團隊成員之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。成員間的不信任感會造成團隊的疏遠和社會距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團隊成員采取情緒化的或非理性的態度，團隊成員也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

2．沖突會較低團隊效率、組織效率，從而導致市場機會損失。由于認知、思維和價值取向的不同，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協調的難度，導致管理費用的增大，甚至造成整個組織機構低效率運轉。在外部經營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。

3．文化沖突會使跨國組織的全球戰略陷入困境。從一般的市場戰略、資源戰略向全球戰略的轉變，是跨國公司在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，高素質、高效率的戰斗型團隊。但是，團隊沖突的加大會使得跨國公司的整體控制難上加難，從而造成整個組織運轉不靈，反應敏銳度降低，大大不利于全球戰略的實施。新，企業越來越多地依賴于組織內不同部門、不同崗位、不同工序人員結合在一起形成的各種跨部門團隊間的協作。團隊的涌現，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業、無邊界組織的不斷擴張、發展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業必須把具有不同文化背景、不同價值標準、道德標準和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰斗力的團隊，共同實施公司的經營戰略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當前常要面對的問題 跨文化團隊沖突的解決

現在的產品和項目往往具有復雜度高、涉及專業領域廣、知識構成高的特點，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質團隊的密切協作來發揮合力達成目標。如何妥善解決跨文化、跨專業、跨背景的團隊沖突，是組織順利運營的關鍵所在，在聯想并購案中也是并購后成功運營的關鍵所在。根據沖突管理理論，解決跨文化團隊的沖突有幾種策略：

1、遷就策略：本土企業成員可以采取遷就的態度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會受到歡迎，但對于歐美等崇尚個性的群體中往往會被認為是軟弱的表現。

遷就策略適用場合：認為自己錯了；當事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎；當競爭只會損壞要達成的目標；當和諧比分裂更重要；幫助其他員工發展，允許他們從錯誤中吸取教訓

2、合作策略：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團隊內部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，相互合作的全新組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。

合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當目標是團隊學習時，可以充分了解他人的觀點；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張。

3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。在多文化背景下，就是形成團隊內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，團隊內一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

競爭策略適用場合：當快速決策非常重要時，如緊急情況；執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預算、執行紀律；對公司是重要的事情，且主文化一方認為這樣做是對的。

4、回避策略：即使意識到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團隊成員的不同意見，從而做到求同存異，實現組織內的和諧與穩定。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機。

回避策略適用場合：當事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時；面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優勢；當他人能更有效地解決沖突

對于越來越多諸如聯想、海爾等實行走出去策略的中國企業來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當的市場份額，勢必要建立起高效、高素質的跨文化團隊，因而需要做好以下幾個方面：

第一是識別文化差異。由于沖突是團隊成員間的文化差異及由此影響下的個體差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。如，對聯想與IBM的工程、技術人員來說，由于相似的業務環境，他們的知識、技術、經驗等差別不會很大，且都是通過人們的學習、實踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價值觀、認知和思維方式等與從小到大的生長環境密切相關，不容易改變。因而聯想的管理者必須要識別和區分各種文化差異和個體差異，從而才能采取針對性的措施。

第二是進行多文化培訓。多文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，內容主要包括有對不同文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。同時也顯示了公司對員工長期發展的誠意，對員工有一定的激勵作用。

第三是建立共同的經營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力，在培訓過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎上，可以根據環境的要求和公司戰略發展的原則建立起新的共同經營觀和強有力的文化，從而減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使各團隊內部和外部結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化適應能力

如果聯想未來的新團隊能夠精確地確認沖突點將會在什么地方產生，并且要拿出解決問題的辦法，快速而順利越過東西方文化差異的鴻溝，與原IBM的PC人員形成極具戰斗力的團隊，必將推動聯想進入全球電腦制造商的前列，實現聯想的再次飛越，實現國際化發展。

第四篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專業:人力資源管理學號:P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國的跨國企業跨文化管理我國企業國際化的特點和趨勢我國跨國企業文化管理存在的問題及原因分析

?

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? 文化差異認識不足 企業文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對落后總結語

跨文化管理的涵義及內容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，指的是企業在跨國經營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設計出切實可行的組織結構和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業造成的競爭劣勢和優勢，最大限度地

挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。也就是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對跨國企業來說，正確而持久的文化管理對節約管理成本、提高企業經營業績有著巨大的功用。為了實現經營業績的最大值，獲取社會的認同感是至關重要的。那么只有在面對多

元文化差異性的前提下才能實現一個最佳的合點。在文化管理過程中，跨國公司所要面對的不是單個的企業個體，而是邁向了一個多元化的管理模式，因為文化的差異性本身便決定了

我們必須選擇一種既能體現母公司經營理念又能包容所在本土文化背景的開放途徑。跨文化

管理對于跨國企業的經營有著重大的意義。

我國跨國企業的跨文化管理

我國作為一個發展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚。跨國經營活動開始于

20世紀70年代末期，跨國投資領域最先始于承包工程，餐飲，金融保險，咨詢服務等行業，后來又逐步發展到資源開發，交通運輸，醫療衛生旅游等產生。中國跨國企業歷經幾十年發

展，現在己經初具規模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴大，表現為以下兩個方面:

首先，從空間上說，從原先與本民族文化相似的東南亞市場到完全異于本民族文化傳的歐美市場，這一發展軌跡已經突破了傳統的發展中國家企業海外拓展模式;發展中國家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國家—發展中國家—發達國家的漸進發展軌跡。其次，從內容上說，中國的跨國企業正從一種文化的經營跨越到另一種文化的經營，跨文化

管理的能力也在不斷的增強，開始認識到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經營

管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統文化和西方文化的基礎上，逐步形成了跨文化

溝通、。跨文化激勵、跨文化領導、跨文化培訓和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國企業國際化的特點和趨勢

21世紀的中國大市場將吸引更多的國外企業來投資，中國企業也將會越來越多地將資

金投向國外市場。盡管金融危機令全球跨國投資明顯下降，但聯合國貿易和發展會議的一項

調查顯示，中國依然是全球對外資吸引力最大的國家。在不斷增加的外商投資企業中，在引

進資金和技術的同時，也引進了管理，特別是外方人員直接與企業生產、經營的管理和技術，質量的監督，使不同的價值觀念、經營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規范發生了

交匯和碰撞。目前中國在境外多個國家和地區投資建立了企業，海外投資呈快速增長的趨勢。

中國海外企業與外國企業及其他機構在不同文化層面及同程度進行溝通時不可避免地產生摩擦和矛盾，嚴重影響了企業的正常經營。改革開放以來，中國跨國企業得到了快速發展，并在跨文化管理模式上進行不斷地探索。

我國跨國企業文化管理存在的問題及原因分析

總體上說，中國的對外經營不論從投資的規模還是從投資項目上，都還處在初始階段，大部分企業離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習慣與其他民族有很大區別，最為突出的是缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨立開展海外市場和缺乏經濟活動中的冒險精神。鑒于我國跨國企業發展的現狀，結合企業管理中出現的問題，充分認識并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發展階段的中國企業跨國經營引向深入。我國跨國企業文化管理存在的問題主要有下面三個方面:

文化差異認識不足

由于人力不足、經驗缺乏，中國的跨國企業海外經營對文化差異問題的認識往往很膚淺，認為跨國經營主要是財務管理、業務管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實際是貫穿了企業跨國經營戰略的始終。在決定投資一個新國家或地區時，企業并沒有將文化差異放在營銷戰略中加以考慮，忽視了文化差異帶來的潛在巨大風險;而在整個企業管理過程中，企業管理者將更多的注意力放在可見的管理因素上，對外部市場和內部工作中沒有從文化差異的角度解決產生的沖突;在一國投資成功后，企業管理者并沒有分析文化的互補性給管理帶來的優勢，跨文化管理的整體水平相對較低;在企業戰略失敗的原因分析上，過多強調經濟、技術、政策等因素，而忽視企業作為一個多元文化的組織生存在一個多元文化環境下必然會遇到文化差異的問題，其管理實際是對不同文化因素的管理，企業管理者若不能對文化差異有敏銳意識，必然會導致外部市場流失、內部管理混亂的結局。

企業文化整合能力缺乏

企業文化是一個企業從創業到發展所形成的獨特的文化管理模式，它是將企業的核心價值觀、企業精神、管理理念、經營理念與各項管理制度和員工的行為規范融于一體，不同的企業有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業文化，而適合的企業文化則成就企業的發展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。優秀的企業文化成為企業進入全球化市場競爭時與多種文化進行溝通的媒介，成為融合多種文化和進行文化整合的媒介，成為企業進行資源整合的重要手段。但是跨國企業的文化在傳播的過程中也是一個不斷整合文化的過程，這樣才能樹立企業的共同愿景。

人力資源管理水平相對落后

經濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業國際化的過程。經濟全球化促進了企業的融資、技術、生產、銷售等經營活動國際化，跨國企業的擴展和國際經營企業大量出現又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國企業和國際經營企業的員工結構上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業，這是企業國際化的一個內在標志。而企業的外在國際化必須通過企業的內在國際化推動，人才是企業發展的重要資源，而如何儲備推進企業國際化的管理人才，并且使來自不同國家的多籍員工在一個公平公正的環境下工作50這正在成為經濟全球化:時代下中國跨國企業人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內容。

但是在國際化的進程中，中國跨國企業的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問題。

1.人力資源短缺。國際化人才是我國擴大跨國經營規模、提高跨國經營水平的境外企業經營關鍵，隨著企業國際化程度的提高，中國企業的從業人員素質雖然有很大提高，但與發展對外直接投資，從事跨國管理還有很大差距，突出表現在:缺乏風險意識，心理適應能力差，國際法律商務知識欠缺等方面。中國經理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作，因此，把解決問題、領導技巧、人際溝通、創造性思維及談判技巧等列為中國經理人最需要的技能。其次，從人才穩定性上，由于我國一些境外企業受傳統體制因素的影響，人才的待遇、發展空間和培訓與國外公司相差甚遠，中國駐外員工跳槽到別國公司的現象時有發生，人才的流失削弱了企業的競爭力，影響企業的經營。

2.人力資源管理體制落后。由于我國大多數跨國經營企業的管理理念和管理方式由于還停留在計劃經濟上，并未全面建立起一套完整的現代人力資源管理體系，大多數企業所從事的仍然是簡單的招聘、培訓、人事管理等事務性工作，與企業的總體發展計劃和目標缺乏關聯性。對其在國外的分支結構、外派人員、外籍員工的管理承襲了國內的做法，認為國際人力資源管理就是國內人力資源管理的政策延伸，缺乏對跨文化管理的認識。人力資源管理體制比較落后，主要表現在以下幾個方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進人們對整個組織的熱愛和尊重，否則會使工作遭受損失，并失去人們對組織的信任和尊重，使組織陷入危險的境地。雖然中國有些跨國企業實行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國企業在海外人力資源管理方面的主導政策。這是由于我國跨國企業還處于國際化的初期階段，總公司向子公司轉移資金、技術或管理方法，而母國人員對這些內容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國人員擔任，這種人事政策將導致子公司的中國高級管理人員在東道國生搬硬套中國本國的管理理念和方法，形成文化上的偏見，不接受東道國的管理理念和方法，從而使管理進入窘境。

（2）激勵考核方式不科學。中國人從傳統思維中形成了感性的思維方式，進而在慣性作用下，形成了企業管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實上是一種人治。“人治”的一個重要表現就是績效考核較為主觀，很多考核的結果往往是由上級領導來主觀斷定，企業都較少具備客觀的績效管理系統，也沒有比較客觀的能力模型。相對而言，歐美地區文化則偏重理性，他們已普遍實現了量表式的績效考核方法，則排除了主觀因素。激勵機制上，簡單的人事管理方式忽視了人的重要性，對人才的評價缺乏科學的評估體系，沒有合理的激勵機制，中國比較強調精神為主，績效為輔;但西方則是多種激勵方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓機制不完善。跨文化培訓是一條消除跨國經營條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開發。對西方組織者來說，整個培訓有一個全面的計劃，并精心策劃與組織相關的培訓內容、培訓手段等，并且培訓有較強的計劃性和系統性。我國在跨國文化培訓的研究和運用方面離實際要求相差甚遠，沒有建立系統的學習培訓機制，培訓計劃隨意性較強，僅有的一些培訓也是簡單的語言培訓和技能上崗培訓;就整體而言，我國對跨國文化管理研究層次偏低，實證性研究不足，跨國企業在跨國文化管理實踐方面整體水平較低。

總結語

人是所有資源的源頭，企業若沒有人才，再好的設備，再好的技術都不可能發生作用，若沒有科學的培訓機制，將使企業跟不上外部環境的變化，所以建立一個健全的人事制度，對于企業走向國際化是一個最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業薪酬管理制度的制定和執行帶來矛盾和混亂，而且會因心理層面的不平衡導致中外員工之間人際關系的惡化，進而影響員工之間的相互協作。中國企業必須要以很快速的方法來脫離人治，健康的經濟要有一個很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過去的框框條條，迅速建立起適合國際企業運營的人力資源管理體系則是中國跨國企業全球戰略的重要組成部分，是保證中國跨國企業生存和發展的關鍵。

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第五篇：跨文化管理

1.分析海爾在跨文化管理經營上成功的原因。

2.你認為海爾是如何處理跨文化差異和矛盾的？

3.海爾如何在全球化經營中傳播它的文化價值理念？

1．建立海爾文化中心

海爾有一個從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業從小到大，從弱到強，為海爾的對外擴張，為海爾的快速發展起了巨大的作用，還被稱為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報》、《市場快報》、《海爾新聞》是海爾文化中心創辦的報紙，是集團 的喉舌

海爾有這樣幾種報紙，一是《海爾人報》，二是《市場快報》，三是《海爾新聞報》。這些報紙是由海爾文化中心創辦的，是海爾集團的喉舌，主要負責將海爾的文化理念、管理思想、價值觀，過報紙的形式注入到整個組織中，它主要通過表揚、批評和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報》里就有一條批評的欄目。如果在一個階段內，海爾報上沒有批評，只有表揚的話，那么下一期的報紙上要批評的人就變成海爾文化中心，《海爾人報》的負責人。3．創辦海爾大學 海爾還成立海爾大學，各級管理干部，各級管理人員都要定期的到海爾大學去上學。在海爾大學讀書，不僅僅是學知識，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經營理念。

4．海爾的文化和理念還通過各種生動活潑的方式輕松地走進每個海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨特的方式，一些生動活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠內環境的布置，車間內，廠房內到處都是海爾精神文化理念的標語，用大幅的彩色畫片貼在廠房內。像這樣的一些口號：“我是海爾，我微笑”，這幅標語就預示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領導、對下屬都要微笑，把一種歡樂帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預示著海爾的一種文化：團結、進取，所有的人因為那愉快的笑臉往往有一種好心情，好心情是在好的制度下產生的。◆海爾還有文化手冊，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價值觀、獎罰標準，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時可以去學習，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫，在海爾的事業部、車間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構成，漫畫頂上寫著來自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進事跡，利用漫畫的形式把它畫出來，展示出來。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海爾的漫畫欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側，這樣一片由青草、小樹林和小水渠構成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構成一幅世界地圖。每當海爾在和國內外的大企業合作，并且在當地建廠，回來以后都會在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹，表明著海爾又走出去了一步。