第一篇：三星企業戰略管理分析

三星企業戰略管理分析

目錄

一、企業簡介

二、企業文化

三、宏觀環境分析

四、公司所在行業分析

五、戰略環節分析

六、評估公司的資源和環境

七、那些促使三星成功的策略

八、未來五年的戰略規劃

三星logo

一、企業簡介

1、公司總體狀況

三星集團（簡稱：三星）是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。是美國《財富》雜志評選為世界500強企業之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手機生產商、全球營收最大的電子企業，在2011年的全球企業市值中為1500億美元。三星集團是家族企業，李氏家族世襲，旗下各個三星產業均為家族產業，并由家族中的其他成員管理，目前的集團領導人已傳至李氏第三代。

三星集團成立于1938年，創辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為家族制企業。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經濟研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網絡、三星火災、三星證券、三[1]星物產、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族內的李氏成員管理，其中三星電子公司被美國《財富》雜志評選為世界500強企業，三星在中國主要經營產品包括：三星手機、電視、數碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產品。三星電子為世界500強企業。

二、企業文化

1、使命：

為人類社會做出貢獻

2、愿景：

正如它新的座右銘所展示的那樣，三星電子未來10年的目標是“Inspire the World，Create the Future”。這個新的目標反映了三星電子的承諾，利用三星的三個主要優勢：“新技術”、“創新產品”和“創造性的解決方案”來激勵其團隊—— 并推動三星核心網絡新價值—— 行業，合作伙伴和員工。三星希望通過這些努力，為大家創造一個更好的世界、給大家帶來更豐富的體驗。

為實現這一目標，三星已經制定出了具體的計劃，力爭2020年收入達到400億美元，并成為世界五大領導品牌之一。為此，三星還在管理方面制定了三個戰略方針：“創意”，“伙伴關系”和“人才”。對于未來，三星滿懷信心。在秉承過去成績的基礎上，我們還期待著探索新的領域，包括衛生、醫藥和生物技術。

三星將致力于成為新市場的創新領導者，以及一個真正不斷發展的第一品牌。

3、核心價值觀：

我們相信，以強有力的價值定位為基礎的工作是成功業務的關鍵。在三星，嚴格的行為規范以及這些核心價值，是我們做出任何決策的基礎。

尊重人才

非常簡單，我們尊重我們的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲學。在三星，我們一直努力為我們的員工提供盡可能多的機會，讓他們充分施展自己的才華。追求卓越

盡我們最大的努力，力爭通過不屈不撓追求卓越的激情，以及堅決開發出市場上最優秀的產品及服務的承諾，在我們所從事的每一個方面做到世界最好。主導變革

在今天這個快速發展的全球經濟環境下，變革是永恒的，沒有不斷的創新，企業就無法繼續生存。就如同我們在過去的 70 年時間里所做的那樣，我們著眼于未來，積極預測市場需求和需要，這樣，我們就可以使我們的企業走向長期的成功和繁榮。

正當經營

以符合倫理道德的方式經營是我們事業的基礎。我們在任何方面都會保證公平、尊敬所有股東，以及完全透明的道德規范。共同繁榮

一個企業，如果不能為其他人帶來繁榮和機會，那么這個企業就無法取得成功。三星將承擔一個優秀企業公民在社會以及環保方面所應承擔的全部責任，追求與我們的每個社區、國家以及人類社會共同繁榮。

三、宏觀環境分析（1）政治法律環境

2012年國際主要國家進行了政權的平穩交替，國際政治環境相對穩定。在我國，外資企業自改革開放以來，一直享受著比國內企業優惠的稅收政策。2007年３月，我國統一了內外資企業所得稅制度，所得稅稅率均為２５％，而在此之前，外 資企業只需要繳納１５％的所得稅；２０１０年１２月１日，外資企業稅收“超國民待遇’’ 時代終結，在中國享受的最后一項稅收優惠政策被取消，也需繳納城市維護建設稅和 教育費附加。對于三星電子來說，這也無疑是一個挑戰，也意味著外資企業在中國的優惠政策將越來越少。

２００９年是中國的３Ｇ元年，工業和信息化部在１月７日將我國第三代移動通信３Ｇ 牌照發放給三家運營商：中國移動、中國電信和中國聯通，它們分別獲得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。隨著中國３Ｇ牌照的發放，移動通訊市場必將以３Ｇ為主。這也為國家的經濟增長，運營商市場競爭結構的優化起到 了促進作用。移動通信運營業的快速發展，使得手機廠商會不斷的加大與運營商的合作力度，電話普及率將進一步提高，為三星手機進入我國也提供了良好空間。

（2）經濟環境

2013年前三季度國內生產總值386762億元，按可比價格計算，同比增長7.7%。其中，一季度增長7.7%，二季度增長7.5%，三季度增長7.8%。

總體平穩是指經濟運行的態勢比較平穩，主要指標在預期的目標區間之內，波動幅度不大。前三季度物價的總體表現也是基本穩定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物價指數都在2%―2.5%區間運行。就業形勢總體也是比較穩定的，今年前三季度城鎮新增就業繼續增加，外出就業的農民工人數增長了3.1%。

在中國智能手機市場，三星已實現了連續第五個季度的份額增長，2013年一季度三星在華智能手機銷量達到1250萬部，打破了自己的單個季度1000萬部的銷售紀錄。

據Strategy Analytics的最新統計，2013年第一度中國智能手機銷量共計6740萬臺，占據全球總銷售量的32%。其中三星銷量占整個中國市場的18.5%，比上一季度增長2.2%，絕對優勢成為中國市場智能 手機 銷量最高的公司。排名第二的是華為，第一季度的銷量為810萬。聯想以790萬臺的銷量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中興，第一季度的銷量分別為700萬、640萬，蘋果排名第六，銷量為610萬。

2013年第一季度智能手機銷量排行榜(前六名)： 三星(1250萬部)華為(810萬部)聯想(790萬部)酷派(700萬部)中興(640萬部)蘋果(610萬部)

（3）社會環境

隨著社會的發展，人民生活水平的提高，手機的普及率越來越高。手機更新換代的速度也越來越快。而且隨著人民教育知識水平越來越高，人們也不僅僅滿足于打電話發信息。

變化中的社會因素影響社會對企業產品或勞務的需求，也能改變企業的戰略選擇。隨著消費者的價值觀的改變，對生活質量的更高要求，消費者不僅在手機質量上的注重，還要在手機的外觀，質感的追求及娛樂上的要求更加關注。如何迎合消費者的口味又是一大難題。

（4）科技環境

隨著科學技術的不斷發展，手機的配置也越來越高端。從最早的java系統，到后來諾基亞遍布全中國的塞班系統，到如今的谷歌的安卓，蘋果的ios系統等。從當初的單核到現在的四核八核。技術更新速度越來越快。

3G、4G通訊技術的高速發展也給智能手機帶來了更多的可能，人民可以在手機上完成很多電腦上可以完成的事。技術因素不但指那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術，新工藝，新材料的出現，發展趨勢及應用前景。技術的變革在為企業提供機遇的同時，也對它構成了威脅。自從蘋果手機成功后，各大手機生產廠商就不約而同地把目光鎖定在高端智能手機。如何更好提高手機質量，并在質量方面有更大的技術進步已成為所有廠商所面臨的重大問題。

四、公司所在行業分析

1、行業的定義與特征

電子產品，和很多其他中高檔商品一樣，成功的秘訣在于四個字——用戶體驗(Customer Experience)。我們想想 Porsche(保時捷), BMW（寶馬）, LV（路易威登）, Coach（蔻馳）,Chanel（香奈兒）等品牌保持長盛不衰的原因是 什么？質量？外形？色彩？這些都是因素，而歸根結底可能會是這樣一句話“它的產品是與 眾不同，獨一無二的，而我喜歡擁有它的這種感覺”。在電子產品行業，這種獨一無二的感 覺來自于兩個方面——科技和設計。先說設計。正如你看到一輛車碩大的橢圓形的前燈就斷 定它是保時捷一樣，一個成功的電子商品應該能夠一眼就讓你看出它的品牌。在這一方面，iPhone 和 Blackberry 可以說是手機中的杰出代表。從 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 從 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技術屈指可數。人們趨之若鶩的根本原因還是設計，是一種追逐時尚的本能。

三星在設計上曾經迷失過，但隨著 Galaxy 的誕生正在逐步確立自 己特有的款式，而很多競爭對手，比如 HTC, Sony 仍在不斷求索。然而設計不是萬能的。Sony 之所以能夠在 70-90 年代稱霸這個行業靠的是它的無線電收音 機，Walkman, Discman 等產品。這些不是簡單的創新，而是技術的革新。這些產品改變 了人們的生活。至于 Sony 的設計一向被褒獎，那則是在技術革新之后的生存之道了，因為 再新的技術都會隨著時間的推移被競爭對手所發明。同樣的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一臺 Macintosh 電腦。以鼠標和 Graphic User Interface(GUI)為特色的操作系統在當時普 遍通過指令和電腦互動（command-line interface）的時代引起了轟動。至于 Steve Jobs 如 何學習各種字體，完善外觀設計等逸事都是錦上添花的商業策略。基于這樣的行業特性（技術與設計），從電子公司戰略角度出發，很重要的一點就是生產線 不能過于分散，因為如果既做軟件，又做硬件，而硬件中做電腦，做手機，做攝像機，又做 電視機的話，勢必將 R&D 的資源分散，從而在各個板塊都無法突破。而且，從設計上來說，如果產品太過分散，其設計就很難達到一致性，也就很難產生上面提到的品牌體驗。讓我們看看沒落的電子廠商吧。Motorola 和 Nokia 在設計和科技創新上都乏善可呈，已經 基本退出歷史舞臺。Sony 的設計不錯，可是科技創新由于近年公司戰略的問題而大大放緩。當然 Sony 的公司底蘊、新的公司戰略、強大的游戲生產線都給了他們扭虧為盈的動力和可 能性。RIM(Blackberry 的生產商）一度以其職業性和商務高效性成為西方企業中人手一部 的必需品。雖然 Blackberry 的設計談不上精美，但卻有其獨一無二的風格，讓人一眼可辨。可是最近RIM 在與 iPhone 的抗衡中處于明顯弱勢，業績走低，其原因也是由于創新不夠。上網速度慢，app 不夠豐富等弱點使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐漸失去競爭力。

2、五種競爭力量

（1）供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。

（2）購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力

（3）新進入者的威脅 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。

（4）替代品的威脅

兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

（5）同業競爭者的競爭程度 大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

五、戰略環節分析

1、成功關鍵因素分析法

《1》現有企業之間的競爭強度分析

就世界范圍來看，電子產品的市場競爭是非常激烈的，包括日本老牌電子企業索尼、松下，韓國的LG，歐美的西門子、蘋果，臺灣的宏基、華碩，還有國內諸如聯想等企業，在每一個電子產品的細分市場中都展開激烈的角逐。現階段，蘋果公司牢牢占據第一的寶座，成為三星最大的競爭對手，他們在手機和平板電腦等領域都有激烈競爭。《2》新進入企業的潛在進入威脅分析

電子產品行業作為一個高科技產業，發展日新月異，需要強大的技術實力作為支撐，同時也屬于資本密集型產業，企業需要投入大量的研發生產成本，一般的企業難以進入，電子產品行業也存在顯著的規模經濟作用，新進入者要想取得利潤必須利用差異性的產品迅速占據市場，這一點是比較困難的，所以說電子產品行業有較強的進入壁壘。

《3》供應商分析

電子產品行業重大部分企業都有固定的供應商，產品供應穩定且質量能夠得到保證，長期穩定的合作使得企業在采購管理方面發展的非常成熟，能夠在全世界范圍內調配資源，同時也使得企業對于供應商有較強的議價能力。《4》買方分析

隨著社會的發展，消費者對于各種各樣的電子產品的需求越來越大，同時由于激烈的市場競爭，消費者有著眾多選擇，處于買方市場。企業要想獲得消費者青睞，必須能夠將自己的產品與大眾產品區分出來，取得差異化效果，培育自己的忠實客戶。《5》替代品分析

電子產品市場上替代產品基本上不存在。

2、主要的競爭者（1）三星的競爭對手

三星（Samsung）的主要競爭對手是蘋果（i phone)但還有其他的競爭者如：華為、聯想、酷派和HTC等。

現以蘋果作為三星的競爭對手分析（2）競爭者的策略

《1》堅持本地化經營策略，定位清晰； 《2》與世界知名企業建立深入合作；

《3》集中精力開發高附加值產品，不隨意跟競爭對手降價； 《4》對產品質量的要求近乎苛刻 ； 《5》不斷進行新技術和新產品的開發 ；

（3）競爭者的目標 《1》擴大品牌知名度

通過在銷售賣場的一些活動，對蘋果的品牌，蘋果的產品特別是i phone4、i phone5的宣傳，讓消費者了解蘋果的企業文化，品牌故事，企業理念等。從而樹立良好的企業形象，擴大企業和品牌知名度。《2》親身體驗產品

通過對蘋果的產品體驗，讓消費者切身實地的使用這款手機，讓消費者感受手機的優秀性能，超薄的機身，流暢的運行，快捷方便的操作方式，多種多樣的應用程序。從而讓消費者體會到蘋果手機的與眾不同。

（4）競爭者的優勢與劣勢 優勢:

1、蘋果作為全球及中國市場第二大手機廠商，品牌知名度，品牌忠誠度高，用戶口碑良好。

2、設計十分東方化，同時也具有東方的氣質，質量穩定。

3、技術雄厚，在半導體領域擁有絕對的技術優勢。

4、廣告方面投入高，屬于高端形象品牌 劣勢：

1、因注重產品時尚性，價格相對較高，產品性價低

2、手機操作系統依靠外來的Android，存在不穩定因素

3、市場份額相應的增長，但是仍有一些差距

（5）三星品牌關注走勢

三星智能手機關注比例穩中有升，但競爭對手也在全速前進，三星與諾基 亞占據市場份額優勢不同，與摩托羅拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情況也不同，三星在中國智能手機市場表現平平，與2010年上半年相比，目前其

用戶關注度穩中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明顯。

2010年底，三星斷然從Symbian陣營抽身，全身心投入Android及其自有操作系統Bada產品的研發，數據證明，三星的選擇是明智的。自三星推出其支持中國三大運營商的旗艦產品S phone之后，用戶關注度連續兩個月快速增長。

但值得關注的是，2011年三星智能手機關注比例增長的同時，除諾基亞外，其他競爭對手用戶關注度也在全速前進，特別是摩托羅拉，自2010年9月超過三星之后，2011年在以更快的速度拉大與三星的差距。HTC盡管關注度出現暫時下降，但仍對三星保持著2%以上的優勢。

（6）三星手機用戶品牌忠誠度

品牌忠誠度是品牌競爭力的重要組成部分。ZDC對諾基亞、三星、摩托羅拉三大品牌的用戶忠誠度調查結果顯示，當下，三星品牌的用戶關注忠誠度提高，三星手機用戶中打算再次購買三星手機的比例高達74.7%.以名牌戰略為核心，制定實施質量戰略，服務戰略，管理戰略，拓寬戰略，營銷戰略，多元化發展擴張，及其吃休克魚戰略。主要瞄準高端電子產品市場強調其品牌價值。

1、三星產品應該著重加強企業創新力，生產有自己特色的高端手機系統和智能手機。

2、三星本身有很好的縱向一體化系統，應加強其中練習。

3、時刻關注競爭對手策略，提高產品性價比，增強產品競爭力。

4、在做好現有產品的家基礎上，進行市場拓寬。

5、采用成本領先戰略，降低成本。

6、放棄三星辦公用品的生產，轉向手機和芯片生產

六、評估公司的資源和環境

1、企業資源分析

有形資源—— 2013年三星電子的市價總值達2273億美元，僅次于蘋果和谷歌。蘋果公司去年以5006億美元的市價，連續三年穩坐頭把交椅。谷歌公司約達2324億美元的市價略高于三星。上一年排在第2和第3位的微軟和IBM分別跌至第4和第5名。進入IT巨頭前十名的公司還有甲骨文、高通、思科、英特爾及SAP等 無形資源——韓國去年在美國注冊的8782項專利中，有3611項是三星電子所申請的，所占比率超過40%。從 1999年的 31 億美元，到 2006 年的 162 億美元，三星的品牌價值成長了五倍之多。

財務能力——三星電子市值超越英特爾，達到了2273億美元，比英特爾市值高出了1000億美元，成為全球營收最大半導體制造商。三星在2012全年營業額超過230萬億美元。

營銷能力——三星有近20種產品在全球市占率拿到第一，居全球企業之首。三星在2009年銷售額為1178億美元，已經超越惠普成為全球營收最大電子企業，是全球第二大芯片廠，規模僅次于英特爾。

主營業務分析——消費型電子、DRAM 與 NAND Flash，單片機和微處理器、無線通信芯片與晶圓代工。

核心產品分析 ——LCD電視，液晶皮膚，半導體（DRAM，NAND Flash），移動電話，數字相機，攝像機，液晶顯示器，打印機，硬盤，固態硬盤，有機EL，白色家電，家庭影院等。

2、綜合分析

三星采取業務多元化戰略，主要分為數碼媒體及通訊業務以及設備解決方案業務兩大類。三星的設備解決方案業務在生產和技術開發方面引領著世界的內存和液晶顯示器市場。它包括四個主要部分：存儲器和系統大規模集成電路（LSI）部門，其中包括三星電子的半導體業務，LCD和存儲系統部門。在高速發展的電子元件行業，由于競爭激烈和市場的波動，明確使這些部門的產品差異化，有助于刺激持續的增長。而數碼謎題及通訊業務則是為消費者生產各種個人電子消費品，滿足顧客各種需求

明星業務：半導體、手機、LCD面板和電視

這些是三星最為重要的一些業務，目前在市場上有較高的占有率，包括半

導體、LED等二十多個產品銷售居世界第一，而且這些業務仍然在持續的增長，未來市場潛力巨大，是三星最為核心、需要保持領先地位的業務。

現金牛業務：電腦辦公業務

電腦辦公產品銷售良好.在市場上有一定占有率，但是市場發展已經較

成熟，市場增長率放緩，三星能夠借助此部分業務獲得大量資金，并且把資金投入到明星業務或者問題業務中去 問號業務：數碼影音產品

此部分業務市場占有率不高，但是市場潛力巨大，三星應該將這部分業務 發展成為明星業務

瘦狗業務：白色家電產品

在白色家電市場上，三星缺少核心競爭力，市場占有率較低，并且這部分市

場已經非常成熟，發展潛力不大，市場上有很多強有力的競爭企業，所以三星應該放棄這部分業務。

3、SWOT分析

運用SWOT分析制定策略

1.SO 戰略：利用三星的國際品牌的優勢，在加之過硬的技術和品質,適當地營銷方式搶占中國市場,選擇中高端產品的發展方式，使中國市場早日取代日本,歐美市場。

2.WO 戰略:在資金運營方面應有所偏重，發展重點核心業務,如電子娛樂類;另外在公共關系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關這部分成為企業發展的絆腳石。

3.ST戰略:相對其威脅，三星公司的優勢仍然存在,打高品質高技術含量的牌無疑能使其產品在激烈競爭的市場中站穩腳跟.另外，加強營銷策略并招募了解國內市場的營銷人才和研發人員必將使公司業務在中國有強勢發展。

4、WT戰略:在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表,適當降低利潤率,使 SAMSUNG 變成不再是大多數人奢望的電子產品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖的。

七、那些促使三星成功的策略

為了獲得成功，企業可采用各種商業戰略，但有一種方法專門用來消除競爭：捕食戰略。部署這項戰略的公司愿意向整個市場施加短期的痛楚，以獲得長期的定價權這一果實。

1.跟進策略，對標桿進行模仿

消費者對手機產品的看重點應該是手機外形、手機的性能和價格上，尤其是手機外形。人們選手機，首先就看手機酷不酷，靚不靚，很明顯，手機的關鍵資源能力之一就是工業造型設計。在這一點上蘋果的iPhone是行業的標桿，其它廠商只能望而卻步。這就是最近幾年，蘋果打敗所有手機廠商的原因。

如果把蘋果的產品放在同類型產品中，蘋果的產品就像世界最酷的“模特”，總是讓人眼前一亮。與市場上其他產品相比，蘋果產品的酷炫效果絕對要高一大截。這種酷炫效果令消費者享受到興奮的快感，同時，也贏得全世界的贊譽。

在這樣強大的競爭對手面前，三星如何獲得客戶呢？最好的辦法就是縮短與蘋果產品的外形的差距。那如何縮短呢？模仿是最好的策略。

三星內部有一份132頁完整報告，該報告把三星自家的Galaxy S智能手機 與蘋果iPhone 的界面元素進行了細致的逐項對比，并在每個對比下面給出了“改進方向”，而大多數都是建議“向蘋果看齊”，把蘋果界面中更好的特性或是細節加入進來，同時除去三星在對比之下顯得過于繁雜的界面元素。

根據這份報告的描述，三星在2010年的報告中將第一代Galaxy S手機功能與iPhone進行了逐項對比，目的就是對抗蘋果手機，得出的結論竟然是：Galaxy S越像iPhone越有機會獲得成功。

于是三星得出的戰略就是跟著蘋果走，模仿蘋果，蘋果iPhone長什么臉，三星也整個“iPhone”臉。蘋果iPhone手機聽筒是一個凹進去的一橫和一個小點，三星GALAXY也來個一橫兩點；蘋果底部的Home按鍵是一個凹進去的圓鍵，三星GALAXY來個凹進去方鍵；蘋果iPhone手機有這么一圈金屬條，凸顯質感，三星GALAXY也加了一條金屬條??

2.對手機行業快速反應

IT行業是一個快速發展，周期性很短的一個行業，每隔幾個月性能就翻一翻，推陳出新速度之快。智能手機產品更新周期更短。三星每年要開發幾百種新產品，平均每隔3個月，就會推出針對不同目標客戶定位的新產品。

之所以能做到快速反應，由于他們能在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的手機款式，從而快速響應潮流。實際上，它們只會挑選最受顧客歡迎的潮流手機，加以改良，從而輕易便可在短時間內創造出大量受顧客歡迎的手機款式。通過選擇快速模仿潮流時尚，使他們無須胡亂猜測快速易變的手機趨勢，在降低庫存風險的情況下，大大縮短設計的醞釀期，從而達到快速模仿、快速反應，以最快的速度來滿足消費者對流行的需要。

龐大的設計團隊從各地收集手機信息，并以此為藍本獲得設計靈感。比如消費者喜歡聯想手機的倒角，三星隨后也馬上也在手機上加一點，HTC手機的虛擬按鍵不錯，三星也加一個??把這些消費者喜歡的元素整合進來，設計師只是把某一個細小地方稍作變化就可以了，這樣又可以節省成本。既然是以快速模仿見長，潮流的快速跟從者，這種做法的好處就是減少設計時間，以達到縮短前導時期的目的及減少生產出不受顧客歡迎款式的風險。這樣三星就能以最快的速度生產出顧客最喜歡的手機樣式，而不用像蘋果 諾基亞、摩托羅拉等那樣花費大量的精力和財力在顧客需求的預測上。

八、未來五年的戰略規劃

1立足電信行業，在相關行業實行橫向多元化發展

2通過兼并與收購的手段，調整產業結構，利用收購突破貿易壁壘，突破新的市場。3持續內部組織變革，流程重整，根據產業結構調整組織結構，使之更有效，更有針對性 4加強在研發創新方面的投入，資源向原創性創新傾斜 戰略方案的實施的保障

首先需要強大的資金鏈作保證，加大金牛產業的投入，實現產品多元化。其次，需要調整產業結構，實現產業的優化升級。再次，需要人才隊伍的加入，不斷發現新的科技，以實現資源向原創性方向發展。再次，強有力的領導人，加強團隊的凝聚力。最后，強大的研發力量，差異化的競爭優勢，技術創新能力，企業的”狼性文化”,良好的合作關系。這些都是保證戰略規劃得以實施的重要保障 thankyou

第二篇：企業戰略管理案例分析

三、案例分析

1、TCL公司所擁有的資源和機會及戰略

（1）在企業戰略中，總體是要發展的，但并不是每一項業務都要采取發展的態勢，總體的發展要以某一種或幾種業務為主（2）在一定時期企業必須采取收縮戰略，收縮戰線，以使主要業務取得重大成功。（3）戰略收縮的條件有兩種，一是企業的幾種業務前景不明或不樂觀，另一種是企業遇到了更多好的發展機遇，收縮一些盈利水平不高的業務更有利可圖

2、美國紅十字公司的業務使命是：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據該公司對其業務使命簡要回答對企業使命表述的認識。

答：企業使命一般包括三個方面：企業生存目的、企業經營哲學和企業形象。企業的使命應當比較寬泛以使企業有創造性的發展空間。企業應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。

3、福特公司在應付賬款方面的標桿學習，根據上述資料談談如何做好企業的內部環境分析。

答：（1）內部環境分析的核心是要確定企業的主要優勢和劣勢，而發現自己的劣勢更加重要。（2）內部環境分析要針對主要的競爭對手。

（3）針對主要的差距提出改進的辦法。（4）當企業在行業中處于領先地位時，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢。

4、簡述你對企業核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的各種能力和知識。只要能為企業長久使用且不為其他企業模仿的能力是核心能力，能夠成為企業利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行業的經濟特征

（1）該待業屬于進入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業，是比較典型的具有穩定低利潤的行業（2）由于該行業中企業的市場范圍的有限性，對于潛在的進入者來說，現有企業的瓜是比較強的。（3）由于行業中的產品受地域限制，因而現有企業之間的競爭不是很激烈。

（4）由于行業處于成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價還價的能力都不強。

6、“菁菁校園”

答：

1、“菁菁校園”要想繼續開展下去，就必須把贏利性項目和非贏利性項目結合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機構不是免費機構，因此，“菁菁校園”的動作要遵循市場的規律。

2、要想贏利性和非贏利性項目結合發展，必須做好項目組合規劃，重新定位，非贏利項目主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規模大、周期較長的項目，來適應假期的長短；費用標準也可以適當提高。

3、管理問題突出表現在課程安排和師資隊伍的管理上；利用價格杠桿來調節課程安排，淡季可以價格優惠，避免與特殊課程的沖突；避開學生寒暑假，在其他時間為社會專業團體提供比賽、訓練的場地和設施。將其辦成自力更生的項目。統一協調這三個部門之間的任命關系，使其相輔相成，共同發展。未來將變得越來越光明，走上規范化穩健發展的道路。

7、萊凱公司根據上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰略，采取該種戰略應具備什么條件？

答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰略。目標集中化戰略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰略，企業的資源有限，行業存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。

▲★案例分析1

宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，1

但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。

問題

（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。

（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？

參考答案：

（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。

（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。

答：價值鏈重構要求根據價值的業務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業按照企業的戰略要求重新排列組合，因此要求企業不同的工序、不同的企業不僅自身能力要求很強，而且協同性更好；而低成本戰略的實施條件是：現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？

答：在實施低成本戰略的同時，我還會優先選擇差異化戰略、收購戰略等。

（答題要點可以展開，只要戰略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰略不給解釋的減半給分。）

▲★案例分析3

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

★案例分析4

針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。

★案例分析5

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業存在的問題進行了診斷，專家發現企業內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。

2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出現差錯現象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業的物流配送—直是一個大問題。有一家專業的物流企業希望能利用自身的專業化優勢來承擔企業的物流配送任務。

4．企業目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業應專門開發針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養食品。

請你就上述幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考答案：

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發展問題，不改變企業的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業高層人員全程參與。

2．不屬于戰略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰略問題，因為物流涉及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。

4．屬于戰略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)

★案例分析6

下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析，請你根據企業外部環境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區的銷售以及相關的業務開展和售后服務。

該公司把產品批發到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業開展業務來看是以北京地區的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區。同時，產品也根據不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高。現在北京道路建沒不斷加快。例如五環路的建設通車，三環路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產生價格的競爭，銷售數量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產品的利潤在下降。

企業目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區同品牌的另一家經銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發的過程中和經銷商密切配合。例如在經銷商的業務人員開發客戶的同時，米其林辦事處的區域業務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據不同客戶輔助經銷商的業務人員做一些后續工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環節。米具林輪胎在區域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經很低。固特異輪胎的另一家經銷商在北京地區的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰，資金不足就很難支持增長了。

參考答案：

長處：

1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。

2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)

★案例分析7

悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”

實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。

★案例分析8

海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供

第三篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

1、價廉物美——零售業凈經營的‘核心問題’

分析：從‘戰略是一種定位’的理論角度出發，分析說明物美的定位。

分析要點：環境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優質服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業是定位必須統；二是定位必須子在一定時間內保持相對的穩定性。對于連鎖經營企業來說，科學、明確、統一的定位是十分重要的。統一的定位不僅是明確連鎖店競爭優勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經營的企業，規模經濟和形象價值是連個重要的優勢，規模較小時，規模經濟優勢體現不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規模經濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經營的方式實現低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優勢。

2、中國家用：空調行業分析

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? 行業背景 產品結構 供應商 制造商 銷售商 發展方向

分析：產業競爭五種基本力量對家用空調行業的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業利潤低，擔

憂有實力的企業；樣品拍的進入。

II.代替品：技術革新、更新換代（無氟、無壓縮機）。III.供應商：供應商多，能力過剩

第四篇：企業戰略管理案例分析

海清啤酒戰略分析

海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。

C市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。

金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。

省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。

金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到沖擊，金杯公司強入零售網點不過是地面陣地的穿插。

如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？

[問題]

1.闡述海清啤酒的外部環境。

2.敘述海清啤酒的內部環境。

3.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。

4..如何評價金杯啤酒的競爭戰略？

5.海清啤酒應采用什么用的戰略？

分析：

1.外部環境：海清啤酒坐落于一個擁有300萬人口的大市，同時就社會文化.生活習

慣而言，人們在春末.夏季.秋初季節時，對啤酒的需求量是很大的，因此有較大的客流量并且有較高的市場占有率。同時在鄰近區域里還有一個較強的競爭對

手，技術上，競爭對手投入了大量的資金搞技改，無疑也給海清啤酒增加了競爭

難度。······

內部環境：海清啤酒在財務上沒有出現經濟問題，而競爭對手經營不善，并且花

大量資金搞技改和企業重組.人員培訓，在這之上，海清啤酒在資金周轉上是有優

勢的。作為當地啤酒業的龍頭老大，海清啤酒的營銷力是不錯的，壓倒了金杯啤2.酒的最短一塊營銷。在管理上策略上，競爭對手實施了直銷的鋪貨手段，給海清

啤酒施加了一定的壓力。但作為當地的老品牌，龍頭老大，企業的知名度和在消

費者心里的地位也是很高的。······

3、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。

（1）優勢S：產品市場占有率高（市內：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生產加工能力；

（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；

（3）機會O：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；

（4）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。

4、評價金杯啤酒的競爭戰略：

（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就

是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。

（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調

銷售”。答題時不用寫）

（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內啤酒市場的特點是季節性

強，???，金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，??，作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。”。答題時不用寫）。

（4）忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“??，啤酒的分銷

網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。

5、海清啤酒應采用的戰略：

（1）公司戰略層次上：宜采用市場滲透戰略。

（2）競爭戰略層次上：宜采用差異化戰略。

（3）職能戰略層次上：宜采用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。

終端市場的取勝之道

在中國啤酒行業，中小企業多因為生產規模較小、生產技術、設備落后、營銷能力弱等方面的原因，缺乏市場競爭力，不得不偏安一隅，在市場夾縫中艱難的生存。

為了在新的一輪市場競爭中搶占制高點，盡快培養和形成自身強大的市場競爭能力，啤酒業巨頭青島、燕京、華潤等憑借自身資本實力以及外部融資等手段，先后采取收購、并購、強強聯合等戰略，收購并購了一大批地域品牌，極大的增強了自身實力。有業內人士預言：在未來的幾年內，中國啤酒市場將逐漸形成了青島、燕京、華潤“三國鼎立”的局面。

其實，海清啤酒與金杯啤酒之爭何嘗不是現今我國啤酒業市場的縮影？金杯啤酒在C市的劍走偏鋒，切入終端市場，初戰告捷，直接威脅到了海清啤酒的生存，臥榻之側，豈容他人安睡？海清啤酒將如何應對呢？

啤酒業市場的競爭主戰場是終端市場，由于中國啤酒業終端市場的競爭秩序比較混亂，各企業之間為爭奪終端的無序競爭越來越嚴重。少數品牌知名度高的企業靠實力大多都進行正當的競爭，但隨著競爭程度的日益提高，許多啤酒企業都展開了非理性的營銷投入，在廣告費、促銷費投入上開始了血拼。還有一部分既無太強的品牌影響力，產品質量檔次與名牌產品又有差距的啤酒企業為了與競爭品牌競爭本地的終端市場，往往是采用一些不正競爭手段，如利用有關部門進行地方保護，甚至使用暴力驅逐競爭品牌。

啤酒業營銷應加強終端市場的整合推廣能力，所謂的終端市場整合推廣并非只是單指終端售點宣傳售賣那么簡單。而是包括了物流配送、市場信息搜集、反饋、貨品陳列、價格策略、售點宣傳、終端促銷等多要素的組合，需要以品牌推廣戰略思想和銷售管理體系為中心，協調運行產生的強大營銷合力。

給海清啤酒支招

對于金杯啤酒的進攻，海清啤酒們在終端市場的整合推廣時可嘗試從以下幾個方面入手：大打地域民俗文化牌

針對品牌的目標消費群體，將地域中人們喜聞樂見的民俗文化形式與產品掛鉤，將產品融入到人們的生活中去，成為日常生活中的一部分。譬如：國內某家白酒廠在推廣產品時，將當地人們一年四季喜歡腌制、食用臘肉的民俗與產品掛起鉤來，在當地所有的宣傳上都采了：“吃ＸＸ臘肉喝ＸＸ酒”宣傳口號，并在終端市場進行了一系列的組合促銷活動。取得了較好的銷售業績。

湖北的一家啤酒廠在進行市場推廣時，獨具創意的將當地流行在民間的喜聞樂見的娛樂形式“斗地主”與產品結合起來，宣傳口號“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，產品銷售進入成熟期后又適時推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣傳口號，市場終端的各飯店、酒店、零售店、超市、社區都以各種形式發布類似的廣告，并舉行了系列的促銷活動，使得當地消費者逐漸開始青睞這種啤酒。由此，企業贏得了市場并創下了良好的銷售業績。

開發新品，眾口能調

啤酒市場群雄并起，各種品牌的啤酒充滿了商店的陳列柜，消費者擁有了越來越大的選擇空間。但是，很多企業的產品品種單一，口味的選擇空間太小，雖然其品牌知名度很大，但是口味問題大大地制約了消費者的購買決策，導致銷量不佳。例如名滿天下、口味醇厚的青島啤酒在南方沿海市場只能作為陪襯角色。目前燕京啤酒等企業已經開發出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多個品種，由于適合了各口味習慣的消費者的口感，產品非常熱銷。

海清啤酒們應注重地域內目標消費群體的口味細分，開發多樣化口味的產品，以開發潛在消費群體，擴大銷售覆蓋面。并可采用“C市人最懂咱們自己愛喝什么”為創意思路，向消費者強調海清啤酒的地域特色和地域情結，拉近與當地消費者的距離。

乘虛而入、收復失地

金杯公司過度強調銷售，初戰告捷后其銷售團隊滋生驕傲輕敵的浮躁情緒，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售管理系統混亂，整個終端市場一片混亂，定會引發很多終端零售商的不滿和抱怨。

海清啤酒們應抓住這個難得的機會開始收復失地。海清啤酒除了通過分銷渠道網絡正常走貨之外，重點派遣市場滲透小分隊統一著裝、統一服務用語、對各目標終端售點進行拜訪、布貨，拜訪程序如下：

1.滲透隊員來到零售點（包括小商店、超市、飯店）門口，首先在門口或店內張貼海清啤酒招貼畫，在店內顯眼位置擺放海清啤酒的裝飾性禮品。

2.向店主推介銷售海清啤酒的好處（從品種、口味、廣告支持、結算方式、利潤空間等方面介紹）。鼓勵店主銷售海清啤酒產品，促成店主進貨。

3.針對競品金杯啤酒的終端陳列設計新的陳列方，向店主提出陳列建議或幫助其進行有效的終端陳列。在超市和其他類中型或以上規模的賣場內設立產品堆頭，設計售點廣告（POP），以吸引顧客的眼球。

4.在啤酒銷售的旺季4、5、6月的每個周末選擇人流量較大的終端賣場進行產品促銷活動，顧客購買一定數量的海清啤酒后可憑購物小票到促銷臺參加抽獎，刺激顧客的購買欲望。全方位管理

前車之鑒，后事之師，海清啤酒在整合終端市場資源，實行銷售策略時，同樣不要忘記加強對自身銷售隊伍的調控與管理，建立和完善包括品質控制、物流配送、倉儲管理、銷售人員培訓、促銷隊伍管理、銷售體系流程規范化、信息系統等多要素的實操指引和相關規章制度，保持企業營銷前臺和后臺之間的相互協調運作。

中國啤酒市場剛剛進入新一輪的整合期，雖然幾大巨頭已經開始了并購，實力逐漸壯大。除了青島、燕京、華潤、珠江、哈啤這些強勢品牌各不相讓、分庭抗禮之外，在全國的各區域還有大約近40 個品牌擁有自己的一塊市場。整個國內啤酒市場無壟斷品牌，只有強勢品牌，市場競爭非常充分，是一個典型的完全競爭市場。如海清啤酒一樣的地域品牌應充分利用地緣優勢，依托地域文化，制造和尋找差異化的營銷策略，打造企業自身的核心競爭能力，在啤酒業激烈的市場競爭中獲得自己的一席之地。

第五篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

Dell——創造直銷的典范

姓名：孫丹

學號：2010404717

3專業：人力資源管理

學院：經濟管理學院

一、公司簡介：戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有61,400個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到528億美元

他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。

二、戰略問題：以直銷模式而著稱，占據19.3%的市場份額，年營業額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當然不會！

三、DELL外部環境分析

外部環境分析主要包括PEST分析、競爭五因素分析和競爭態勢分析。

（一）、PEST分析，即一般環境分析

一般環境又稱宏觀環境，指那些在不同的時期都能夠對組織產生影響的外部環境因素，主要包括政治法律環境因素（P）、經濟環境因素（E）、社會環境因素（S）和科學技術環境因素（T）。

1.政治法律環境因素（Political）分析：

全球政治環境相對和平穩定，雖然局部地區存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿易法律更加健全，在不斷發展的國際貿易中發揮著越來越大的作用。

（1）、進入新世紀后，國際間爆發了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰爭，伊拉克戰爭，和最近不斷發生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定，不會發生大規模的戰爭。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于企業的發展。

（2）、國際間貿易加強，世界貿易組織(WTO)等國際間貿易組織為國際貿易提供了良好的平臺。貿易章程不斷進步健全，制約貿易發展的不良因素大大減少，更好的指揮貿易的正常發展。

（3）、各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用。

（4）、環境保護問題成為全球關注的問題。法律對產品的環保性能提出了更高級的要求，人們對環保的關注程度大大提高。電子產品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對消費者的保護和員工權利的保護也非常重要。

2.經濟環境（Economic）分析

2005年全球各主要區域的經濟成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴張趨勢之上;國際原油供應仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調整。

（1）、聯合國發表的題為《2005年世界經濟形勢預測》指出,2005年全球經濟增長率將為

3.25%,與2004 年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經濟的主要增長中,美國與中國大陸經濟互為補充,共同成為推動全球經濟全面增長的主要力量,其中美國的經濟增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業浮泛加重，怎加了他們的生產成本，縮小了利潤空間。

（3）、國際匯市波動，美元持續下跌，但逐漸趨于穩定。人民幣小幅升值。國際貿易快速增長，但世界貿易組織表示，全球貿易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。

3.社會文化環境（Social）分析

由于全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來越相似，價值觀也

越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯網的普及和全球貿易的影響力擴大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進了不同地區、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發達國家和發展中國家人民生活質量的距離進一步拉大。

（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發展中國家的基礎教育問題依然嚴峻，但發展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發展。

但應該注意的問題是，不同地區、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區的問題上應該不停對待。

4.科學技術環境（Technological）分析

科學技術不斷發展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當關注和支持，促進了新技術的開發。科學向著多個方向細化發展，而計算機技術和生物技術成為兩大熱點。

（1）、隨著科技水平的不斷發展，IT產品的更新換代的頻率越來越高，技術周期越來越短。摩爾定律依然發揮著神奇的功效，唯有創新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術和創新能力成為IT企業發展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，使企業的勞動生產率大大提高，減少了生產成本。提高了利潤空間。

（3）、掌握最新的技術并快速利用到生產中去變得尤為重要。

（二）、競爭五因素分析

1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產品存在較小替代品，但供應商與本企業強勢聯盟。

2、進入威脅脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產業等可能向計算機行業擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數量多單分散，規模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產品。

（三）、競爭態勢分析

電腦行業如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據2010年5月7日媒體報道，市場研究機構Gartner和TDC發布的最新報告稱，全球PC市場再次重現強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。戴爾也應該研究好競爭對手的策略，打好自衛反擊戰。

四、DELL內部環境分析

客戶第一

我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊

我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系

我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民

我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神

我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。

（三）、企業管理

事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。為達到既維持功能的優越性，又做到責任分明這一目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。

以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。

戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。

五、企業經營領域

戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網絡交換產品領域和服務領域：

一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間里就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。

二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的產品標準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

三、網絡交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統公司、Enterasys、北電網絡以及3Com。在網絡交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領域的產品通用性較差，產品科技含量非

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。

四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從“模式”到“服務”的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業經營方針

通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。竭誠提供優良的客戶服務，并擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務，企業客戶：大型及中型公司

七、企業經營目標

戴爾的目標是為企業服務樹立黃金標準，即使在發生故障或臺風、地震等自然災害的緊急情況下，戴爾企業服務指揮中心強大的運作效率也將最大限度地幫助企業縮短宕機時間，節省成本，進而獲得最大化的投資回報——追求滿意度、利益相關者投資回報

對于戴爾公司來說，與顧客接觸不僅為了促進了企業業務的發展，同時也是為了獲取信息，貼近用戶——追求滿意度，通過降低與客戶溝通成本即直接溝通

八、企業職能戰略

戰略1：全面出擊，加大與3C賣場合作力度

1、擴大與國美的合作

之前，戴爾在國內唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴大與國美的 合作，目前消費者能購買到戴爾產品的國美賣場相比年初已增加一倍，達到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420筆記本電腦以及XPS One一體式臺式機、XPS 720高性能臺式機和Inspiron 530臺式機。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電 連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526筆記本電腦以及Inspiron 530S 和 531S臺式機。

戰略2：強強聯手，與專業級IT零售渠道企業合作

1、全面進駐宏圖三胞

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內IT產業鏈上游企業與終端企業在產品、市場、技術等層面聯動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區總經理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內零售市場進行全面鋪貨的一大戰略部署。”

戰略3：擴大零售點，快速擴張覆蓋城市

1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市

為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達成了零售協議。戴爾大中華區總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。

另外，根據戴爾大中華區總裁閔易達表示，戴爾覆蓋城市的快速擴張主要有三種途徑：一是擴張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

戰略4：謀求低端市場，推低價筆記本

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線

2008年3月，戴爾重磅出擊，推出了價格僅為3699元的戴爾500，該產品采用了與戴爾家用筆記本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一個USB接口，其具體配

置為賽揚M540處理器、512MB DDR2內存、80GB硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅、Linux操作系統。最重要的一點是，該產品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。

2、計劃進軍低價超便攜筆記本市場

在華碩易PC上市熱銷的影響下，不少廠商瞄準了低價超便攜這一市場。如今，不僅華碩、惠普、宏碁看好低價筆記本市場，戴爾也已經開始部署，預計將于第三季度推出新產品。戰略5：多觸角飛躍，銷售模式多樣化

1、發揮互聯網的優勢

戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類B2C網站建立網絡門店。

九、方案控制

在實行方案的同時，關注企業的發展隨時糾正戰略偏差，已取得更好的效果！

十、結束語

可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。