第一篇：海爾集團企業戰略管理分析

海爾集團企業戰略管理分析 1海爾集團簡介：

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團[1]實現全球營業額1190億元。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。海爾集團不同發展階段的戰略：

2.1 創業期—名牌戰略階段（1984年—1991年）

海爾集團創業期以發展名牌戰略作為公司戰略。名牌戰略的核心是高質量，“高質量”的內涵遠遠不僅是符合工廠或國家規定的標準，而是要適應市場需求，占領市場，并進一步創造高效的企業經營管理制度。

2.2 奠定基礎期—多元化戰略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴展經營是奠定基礎期海爾集團的公司戰略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經營管理不好)的企業作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品，在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業或產品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商，由青島走向了全國。

2.3 國際發展期—國際化戰略（1998年—2005年）

發展國際化戰略是海爾集團在國際發展期的公司戰略。“國門之內無名牌”是海爾集團名牌戰略新的延伸，對于海爾這樣的大企業，國內市場已經

不能滿足這只大鯊魚，因此，實現國際化是其生存發展的必由之路。這一階段的主要特征為：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。2.4 新世紀發展期—全球化品牌戰略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。海爾先難后易的戰略分析

海爾戰略上的先難后易是指海爾把目標市場定位在歐美等最具有競爭力的國際市場，然后再運用品牌的影響占領其他市場。海爾產品在進入國際市場時，為自己選擇的第一個登陸點就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進入的市場，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，然后再輻射欠發達國家市場。美國市場是制度最為健全、競爭最為激烈、最難進入的市場。現在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設計中心已經組合成為設計、生產、銷售三位一體的本土化經營格局。經過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場。并不是所有的企業都能實施這種先難后易的戰略手段，成功實施先難后易戰略要求企業必須具備相當的實力，作為高知名度、高美譽度、高市場占有率的海爾當然具備實施該戰略的實力。

3.1 技術能力

企業必須有較強的研發能力、設計能力和先進的生產制造技術，能夠開發出世界主流市場需要的產品。海爾多年來始終堅持技術進步與技術創新，使它具備了“生產一代、研制一代、構造一代”的能力，平均每年開發出200多種新產品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經驗的科研開發人員，擁有世界領先水平的計算機輔助設計系統，產品實驗室已同世界接軌。對市場敏感，善于經營的海爾正確認識到，企業的目標是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產產品，產品僅是滿足需求的一個手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動，如做國際廣告、參加國際展銷會等，以克服當地消費者的原產地效應，樹立國際品牌形象。所謂原產地效應是指國外消費者對某產品的態度往往與產品的原產地有關。例如，人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國產的家電、日本產的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產地效應會成為發展中國家家電產品進入國際市場的一種障礙。海爾集團在剛進入歐美市場時，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當然這必須有強大的資金做后盾。據統計，2001年海爾全球營業額達到602億元人民幣，從中國直接出口創匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關活動，為步人國際化道路

打下了堅實的基礎。

3.3 管理服務特色

企業要有自己的管理特色和服務特色，樹立牢固的市場意識，創造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進步。通過日清日高人人明白當天做到了什么程度，又與過去對比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實力。3.4 優秀領導

企業要有戰略性眼光的優秀的領導。海爾CEO張瑞敏無疑已經成了當今中國成功企業家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號。在《金融時報》評選的“全球3O位最受尊重的企業家”中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮居第26位，進入全球有影響力的企業家行列。學海爾，學什么?首先學張瑞敏。張瑞敏是一個哲商，顯然他的管理方式是通過哲學家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼備的企業領導人。就拿海爾在美國建廠一例來說，當時很多人對此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。

我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產，他們所看好的就是中國的廉價勞動力，那么，我們現在唯一的一個優勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對優勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術優勢。”

第二篇：海爾集團案例分析

海爾集團案例分析

海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業，在世界同行業中處于技術領先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續多年列中國企業500強前30位。海爾集團在首席執行官張瑞明確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，現在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區都有子公司或銷售網點，已進入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中：

----營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌；

----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群；----出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價

1.計劃

有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現這些目標，為企業的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業不斷發展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

2.決策

海爾集團的成功理性的決策起了至關重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業文化 海爾企業精神、工作作風詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

6.企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰

9.企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠——海爾的形象

第三篇：海爾集團分析報告

企 業 報 告

研究主題：海爾白色家電

研究人：上海RPS四組（高涵）---朱婷婷

研究時間：2016年6月14日

目 錄

一、企業介紹············································································································ 3

1、企業簡介 ·········································································································· 3

2、發展歷程 ·········································································································· 3

3、股東背景 ·········································································································· 4

4、行業地位 ·········································································································· 6

5、核心產品及品牌 ······························································································ 6

6、潛力、情景以及市場占有率分析 ·································································· 8

7、企業綜合優劣勢分析 ······················································································ 9

二、人才情況分析 ································································································ 11

1、企業人力資源規劃 ························································································ 11

2、組織架構 ········································································································ 12

3、招聘與配置 ···································································································· 13

4、培訓與員工發展 ···························································································· 13

5、薪酬與福利 ···································································································· 14

6、員工關系 ········································································································ 15

7、人才情況綜合分析 ························································································ 15

三、企業招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘預算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情況 ························································································ 17

3、獵聘簽約分析 ································································································ 18

4、優化建議 ········································································································ 18

四、相關新聞·········································································································· 19

1、企業動向新聞 ································································································ 19

2、人才動向新聞 ································································································ 20

一、企業介紹

1、企業簡介

海爾集團創業于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。在互聯網時代，海爾致力于成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創共贏生態圈，實現攸關各方的共贏增值。海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。公司1984年創立于青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球最大的家用電器制造商之一。2014年，海爾全球營業額實現2007億元，同比增長11%；實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；同時線上交易額實現548億元，同比增長2391%。

2、發展歷程

3、股東背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高級工程師。歷任青島海爾電冰箱總廠企管辦主任、青島海爾電冰箱股份有限公司質量部部長、海爾集團公司認證中心干部處處長、青島海爾空調器有限總公司總經理、黨委書記、海爾物流推進本部本部長、黨委書記，海爾集團高級副總裁、海爾集團執行副總裁。現任青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事長、總經理。2011年榮獲“十一五”山東省輕工業卓越貢獻帶頭人、青島市資深專家等稱號；2012年榮獲全國五一勞動獎章、全國輕工業企業信息化優秀領導獎、十大中國戰略性新興產業領軍人物獎等稱號；2013年榮獲中國家電科技進步獎、中國輕工業聯合會科學技術進步一等獎等。

譚麗霞：女，生于1970年。歷任海爾空調電子進出口公司處長助理、總經理助理，海爾集團海外推進本部綜合部部長、副本部長、本部長，海爾集團財務管理部本部長；現任海爾集團高級副總裁，集團首席財務官，青島海爾股份有限公司第八屆董事會副董事長，近年先后榮獲山東省勞模、山東省優秀企業家、山東省“三八”紅旗手、中國CFO 人物、中國十大經濟女性人物、中國十大品牌女性等稱號。

王筱楠：女，生于1963年。曾任職澳瑞凱中國區人力資源總監、北亞區人力資源總監職位。現任海爾集團副總裁（負責集團人力資源平臺）、青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。2012年榮獲中國人力資源管理十大最佳實踐獎、中國人力資源管理人物獎以及威科中國頒發的最佳組織變革獎、最佳HR團隊獎等榮譽；2013年榮獲中國人力資源開發研究會首屆人本中國獎人物獎及人力資源

武常岐：男，生于1955年。北京大學光華管理學院戰略管理學教授，博士生導師。1982年畢業于山東大學，獲經濟學學士學位，1990年畢業于比利時魯汶大學，先后獲工商管理碩士學位及應用經濟學博士學位。曾任香港科技大學商學院經濟學系助理教授、副教授，北京大學光華管理學院戰略管理系教授及系主任，北京大學光華管理學院副院長、EMBA學位項目中心主任等職務。現任北京大學國家高新技術產業開發區發展戰略研究院院長,北京大學光華思科領導力研究院院長，青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。

彭劍鋒：男，生于1961年。中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長，中國企業聯合會管理咨詢業委員會副主任、青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物聯網、中間件和云計算等領域資深軟件專家。北汽福田智科信息技術服務公司總經理。曾任同方股份首席軟件專家，同方泰德CTO、執行董事，美國IBM、BEA高級工程師,美國橡樹嶺國家實驗室研究員等。1993年獲瑞士蘇黎世大學博士學位，美國德州大學EMBA，北京交大、電子科大、北航等高校兼職教授，曾獲“中關村高端領軍人才”稱號并受聘為“北京市政府特聘專家”等。現任青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。

劉海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亞洲私募股權投資聯席主管兼大中華區總裁，以及KKR亞洲私募股權投資委員會、亞洲投資管理委員會及中國成長基金投資委員會委員。曾任摩根士丹利董事總經理兼亞洲直接投資部聯席主管。在多年的直接投資生涯中，其創造了優異的長期投資業績，曾負責并領導了大中華區多項成功的、富有開創性的直接投資項目，例如：中國蒙牛乳業、中國平安保險、百麗國際、遠東宏信、南孚電池、中國現代牧業、聯合環境技術有限公司、中國臍帶血庫、青島海爾、永樂家電、恒安國際、山水水泥、潤東汽車等。畢業于美國哥倫比亞大學，取得電子工程系最高榮譽理學學位；Tau Beta Pi（全美工程榮譽學會）的成員，并曾榮獲哥倫比亞大學最優秀電子工程專業學生Edwin Howard Armstrong榮譽獎。

吳澄：男，生于1940年。信息化、自動化專家、中國工程院院士。1962年畢業于清華大學，1966年清華大學研究生畢業。現為清華大學自動化系教授，博士生導師，國家CIMS工程技術研究中心主任，金蝶（國際）軟件股份有限公司獨立董事、青島海爾股份有限公司第八屆董事會獨立董事。

施天濤：男，生于1962年。曾任新加坡東亞政治經濟研究所訪問研究員、美國斯坦福大學法學院訪問教授、北京市第十屆政協常委、清華大學法學院副院長。現任清華大學法學院教授、博士生導師，清華大學法學院金融與法律研究中心主任，兼任中國證券法學研究會副會長、中國保險法學研究會副會長等。

陳永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美國國籍。現任澳大利亞電信國際集團總裁及集團董事總經理。擁有芝加哥大學工商管理碩士學位，以及俄亥俄州立大學計算機科學和數學碩士學位。曾在摩托羅拉以及微軟公司擔任中國公司總裁以及總公司執行副總裁，曾在美國AT&T貝爾實驗室任職九年。

戴德明：男，生于1962年，中國人民大學商學院會計系教授、博士生導師，兼任中國會計學會副會長、北京審計學會副會長、財政部中國會計準則委員會咨詢專家等職。曾擔任中國南車股份有限公司、青島澳柯瑪股份有限公司、清華紫光古漢生物制藥股份有限公司、云南保稅科技股份有限公司、國投中魯果汁股份有限公司及廣東萬家樂股份有限公司等公司的獨立董事。

監事：王培華：男，生于1957年。高級政工師。曾任海爾集團空調本部、洗衣機本部、海爾集團冷柜電熱本部黨委副書記、海爾集團技術裝備本部工會主席等職，現任海爾集團紀委副書記、青島海爾股份有限公司第八屆監事會主席。明國慶：男，生于1960年。高級政工師，曾任青島電冰箱總廠紀委副書記、青島海爾運輸公司黨支部書記兼副經理、青島海爾股份有限公司組織處副處長、綜合部部長、海爾冰箱產品本部黨委副書記、紀委書記、青島海爾股份有限公司工會主席。現任海爾集團工會主席、青島海爾股份有限公司第八屆監事會監事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青島海爾股份有限公司監事會職工監事、青島海爾股份有限公司辦公室秘書。現任青島海爾股份有限公司第八屆監事會監事、青島海爾股份有限公司總經理辦公室主任。

高管：宮偉：男，生于1973年。曾任青島海爾股份有限公司財務經理、海爾集團高級財務經理、高級財務分析師、海爾洗衣機本部財務總監、海爾空調本部財務總監，海爾白電集團財務總監，現任青島海爾股份有限公司副總經理、財務總監。獲青島市青年崗位能手、山東省優秀會計工作者、全國優秀會計工作者等榮譽稱號，榮獲《新理財雜志》評選的2011年中國CFO十大人物。

明國珍：女，生于1964年。高級經濟師。曾任中國金融學院投資系講師、投資經濟教研室副主任；中國光大國際信托投資公司資金部業務員、總經理辦公室副主任、主任、經營管理部總經理兼人事部總經理、公司總經理助理，光大國際投資咨詢公司常務副總；中國證券業協會分析師專業委員會辦公室主任，協會資格管理部副主任，協會執業標準委員會副主任。現任青島海爾股份有限公司副總經理、董事會秘書。

4、行業地位

根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布2015年全球大型家用電器品牌零售量數據顯示：海爾大型家用電器2015年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾第7次蟬聯全球第一。同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也分別以大幅度領先第二名的品牌零售量繼續蟬聯全球第一。海爾在全球有5大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。

2015年3月31日，海爾在京發布電視模塊化戰略，并聯合阿里巴巴推出海爾阿里II代電視，這是雙方首次推出可定制的模塊化電視，用戶更換模塊即可實現電視的軟硬件升級。

5、核心產品及品牌

白電集團（WGG):包括冰箱、空調、洗衣機、熱水器、廚房家電（如油煙機、燃氣灶等）。海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。據世界著名消費市場研究機構歐洲透視（Euromonitor）發布最新數據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業中均排名第一。

I、海爾

海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創意、制造、服務、物流、回收等環節堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、合作伙伴乃至各行各業共同承擔對環境的保護與關愛。II、卡薩帝

卡薩帝的品牌定位為“創藝家電、格調生活”。旨在詮釋卡薩帝“傳承意大利的藝術傳統，依托全球設計和制造資源，以富含人文關懷的藝術家電和嵌入一體化櫥電產品，攜手熱愛生活的精英人群，共同打造格調生活”的品牌內涵。卡薩帝Casarte名字的靈感源于意大利。家，是卡薩帝恒古不變的核心；藝術，作為一種傳承，是卡薩帝的傳統。以對生活本源的至真追求及對家居藝術的至誠執著作為卡薩帝品牌的基石理念。III、統帥

統帥是海爾集團在互聯網時代背景下推出的定制家電品牌。秉承“你設計，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單，為不需要的功能免單”的價值主張。統帥通過虛實融合模式，線上（互聯網）快速獲取用戶個性化需求，線下快速滿足用戶需求。在這里，用戶才是產品的“設計者”。統帥品牌目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。IV、日日順

日日順是海爾集團的渠道綜合服務業務品牌，定位為虛實融合的價值交互平臺。日日順以日日順商城、巨商匯、日日順國際和海爾商城四大線上平臺為依托，以智慧物流網、云店營銷網和社區服務店為支撐，搭建起全流程最佳體驗的價值交互平臺，為用戶提供全方位的“你需要 我送到”的解決方案。V、AQUA

“AQUA”源于意大利語，本意為“水”。AQUA誕生于琵琶湖畔的滋賀縣。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA從研發部門到普通員工，都非常重視保護琵琶湖水的潔凈，這已成為一種使命。從2001年電解水洗滌，到2006年臭氧洗滌，通過獨創的技術，重視環境保護的理念一脈相承。2006年AQUA誕生。搭載全球首創的獨有技術和獨有功能，以“珍惜水源的洗衣機”為理念，AQUA應運而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克來自新西蘭，其與生俱來的創新與開拓精神和對人性與環境的尊重與關愛塑造了其尊貴的品牌聲望。而其真實純粹的性格與內涵更使它超越浮華、超越平凡。斐雪派克的創新精神和好奇心，致使它可以擁有更為現代和非凡、堅實的創新能力。在傳播中盡情展現斐雪派克的創新科技與創新的人性設計能夠使我們鶴立雞群。

6、潛力、情景以及市場占有率分析

市場占有率：

海爾集團創立于1984年，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。經過20年的艱苦奮斗和卓越創新，海爾集團已從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的大型跨國企業。

2002年海爾實現全球營業額711億元，是1984年的20000多倍。2003年，海爾全球營業額突破800億元；職工人數由最初的不足800人發展到了3萬人；產品最初只有一個型號的冰箱產品，現在已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群；2002年海爾品牌價值被評估為489億元，躍居中國第一品牌。在2003年世界最著名的100個品牌評選中，海爾成為中國唯一獲得者。

海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品在國內市場均擁有30%左右的市場份額，在海外市場，海爾集團在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。海爾集團已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個(其中國境外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個)，海外工廠13個。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年，海爾實現海外十三個工廠全線營運。2002年海爾的海外營業額達到10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。潛力以及情景：

海爾幾十年來的高速發展，最主要的就是靠創新。海爾的創新三原則即創新的目標、本質和途徑分別是：創新的目標就是創造有價值的定單，創新的本質就是創造性的破壞，創新的途徑就是創造性的借鑒和模仿。截止到2009年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發明專利2799項，居中國家電企業榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項，其中發明專利538項，平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術、防電墻技術等7項國際標準已經發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主導和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經發布，并有10項獲得了國家標準創新貢獻獎；參與制定行業及其它標準447項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。海爾是唯一一個進入國際電工委員會（IEC）管理決策層的發展中國家企業代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標準創新實踐基地”。

海爾產品的最突出的特點是富含高科技含量，能夠與時俱進，不斷創新，不斷的推出性能優異的產品。其中比較有代表性的有海爾冰箱、洗衣機、電視機等家電產品。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

7、企業綜合優劣勢分析

海爾的國際化生產戰略：海爾的國際化生產戰略是遵循著產品生命期發展規律的原理，如今，海爾集團自1984年創立以來，從一個虧損147萬元的頻臨倒閉的小廠，由小到大、由弱到強、由國內到國外，一躍成為品牌價值為440多億人民幣，全球銷售額達768億元人民幣的，擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品牌群的具有一流國際化水平的國有特大型企業，為中國家電名副其實的老大，在國內外有著較高的聲譽。

首先，我們來了解產品生命周期的概念：產品生命周期理論是美國哈佛大學教授費農1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。費農認為：產品生命是指市上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期，而這個周期在不同技術水平的國家里，發生的時間和過程是不一樣的，其間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反映場了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化，為了便于區分，費農把這些國家依次分成創新國（一般為最發達國家）、一般發達國家、發展中國家。產品生命周期理論對生產戰略的影響

生產戰略按產品生命周期理論來劃分，現可以分成以下兩個階段： 第一階段為1984-1998年，根據產品生命周期理論，技術水平不高，只具有相對成本優勢的海爾集團正處于中小企業階層，這一時期，海爾集團的國際化生產戰略便是不斷吸收，引進國內外先進的生產技術，提升自己的治理水平，提升自己產品的附加值，并適當為國外廠商做OEM。這一時期的海爾從1984年引進德國利勃海爾的亞洲最先進的四星級電冰箱生產線開始，通過與china科學院、BeiJing航空航天大學、菲利浦集團等國內外聞名的科學研究所、大學、跨國公司合作，不斷增強自己的科技水平。同時，通過兼并、控股等一系列資本運營手段，逐步壯大自己的綜合實力，進而通過自己的強大的技術水平和雄厚的經濟實力，不斷地進行技術創新、治理創新，不斷進行技術治理和資本的積累，如此周第二階段是從1998年至今，在這一時期，通過第一階段的技術、治理和資本上的積累，使海爾集團已經邁入了國際化大公司的行列，海爾集團擁有的技術、治理優勢與世界先進水平保持了同步的發展，部分甚至是領先世界先進水平。所有這一切，使海爾集團基本具備了產品生命周期理論中所闡述的對外擴張的生產戰略的實力。因此，在這一階段，海爾集團在“先有市場，再有工廠”的思想的指導下，開始了在海外建立生產工廠、基地的歷程。

總的來說，海爾這一階段的國際化生產戰略按照“先易后難”與“先難后易”第一層次是到1999年4月止，這一階段的海爾的科研實力和技術實力還不足夠強的時候，他們選擇了去技術、治理綜合水平比其稍低的印尼、菲律賓、印度，以維持其所有權優勢，并通過內部化優勢表現出來，如1996年6月在印尼成立海爾莎保羅（印尼）有限公司，1997年在菲律賓成立海爾-LKG電器有限公司，第二層次是從1999年4月始至現在，這一階段，隨著企業的技術，治理，資金等所有權優勢的不斷增加和前一層次國際化生產戰略推行中的國際化生產戰略的經驗的逐步的積累，海爾集團已經基本具備了進入國際一流企業的行列的條件。此時，海爾的國際化生產戰略也發生調整。以1999年4月，美國海爾中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市四周的漢姆頓建立生產基地為標志，海爾集團先后在美國、日本，意大利等建立了生產基地，并依次分別組建了美國海爾、日本海爾、歐洲海爾，使其國際化生產戰略還伸到了被譽為國際一流冰箱技術的發源地的美國、日本、歐洲。對惠而浦、三洋、伊萊克斯、通用電器等全球家電巨頭發起了沖擊，并迫使通用這樣的巨頭退出了電冰箱行業。事實證實，海爾的這一國際化生產戰略是正確的，海爾也因此不俗的戰績，如海爾美國2002年就完成了10億美元的銷售額，其海外銷售額達到59億美元。而復始，使集團的年平均增長率達到80%以上。的相結合的原則，分為以下兩個層次：

在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司，就是這一國際化生產戰略的體現。不足：

（1）利潤率過低

海爾產品的出口價格相對其他國家知名產品而言是相當低的，盡管海爾不遺余力獲得了全國家電出口量第一的榮譽，但是其實并未從中獲得太大的實際收益，似乎海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。目前這一狀態雖然有所改進，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國際化的路途中，應更多地考慮發揮品牌優勢，提高技術效應所能發揮的作用，而不是單純依賴量的增長來拉動企業的發展。（2）文化＋低工資的模式

文化管理對一個企業的生存發展與能否持續經營至關重要，企業應將其核心價值轉化為自身的文化理念，從而能對員工實施有效管理，也能更清晰地定位其社會地位。而海爾雖然號稱企業管理比較出眾的，其戰略思想諸如“激活休克魚”、“OEC管理法”、“相馬賽馬”等，雖然取得了很大的成果。但這些都只是“講故事”，沒有進行系統化和理論化。從這種意義上來說，海爾并沒有真正找到文化管理的根本核心。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導致了海爾優秀人才外流現象嚴重。對于海爾來說，這種局勢如果繼續發展下去，其后果是非常嚴重的。

（3）多元化困局

自從1995年開始，海爾逐步向其他領域發展，海爾以美國通用為榜樣采取多元化戰略進行經營生產，對保健品、餐飲、電腦、手機、軟件、物流、旅游、金融等十多個領域都廣為涉獵，試圖打造一個海爾帝國。但是，海爾的多元化經營戰略卻未能走出困境，在很多產業的發展都停滯不前甚至銷聲匿跡。以餐飲業為例，海爾的“大嫂子”面館曾經在青島創下過一段輝煌，但是隨著競爭的加劇，“大嫂子”面館絕大多數已經倒閉，最終悄無聲息地消失在市場上。而海爾在PC產業的投資一直被業界視為一項較為失敗的案例，海爾PC自從進入電腦市場一來，所占據的市場份額就一直很低，連年虧損。海爾其他很多業務也類似如此。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時也不利于“海爾”這一品牌在消費者心目中的價值的長遠發展。如何走出這一多元經營困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠的研究課題。

二、人才情況分析

1、企業人力資源規劃

海爾人力資源開發與管理的最高境界也就是最終目標——實現全員自主化管理。海爾的決策者認為，真正人力資源開發與管理的最高境界是人的自主管理。達到這個境界，員工們的所有潛能和美質便會得到充分發揮。

海爾造就人才的終極目標就在于此，有全體員工都能實現自主管理，全身心地投入到完美的生產與創造中，企業便不會被任何力量所戰勝。自主靠自覺；自主必自律；自主管理升騰出員工價值實現中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實質上是自我表現約束下的參與式管理。達到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍；二是要有在此基礎上的主人翁參與意識。在這種狀態下，員工對企業的忠誠度發揮到了極致，將企業目標與個人目標最有效地結合起來了，每個人都在企業騰飛中同時實現了自己的價值。

如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標——形成一個互動的學習性的團隊。這個互動是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學習，互相促進，互相提高，互補聯動，形成強大的全力。海爾的自主管理內涵豐富，它積淀著海爾企業文化的精華，它涵蓋了企業人力資源開發的眾多成果，它為海爾不敗蘊育出了全新的基因。

2、組織架構

3、招聘與配置

4、培訓與員工發展

在人力資源培訓開發方面，海爾形成了自己的目標、原則和機制。在走國際化道路、創世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，企業取得了持續穩定高速的增長；海爾品牌價值不但穩居中國家電業榜首，而且在國際市場的美譽度也越來越高。

但海爾清醒地認識到其與世界頂級企業還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團把人力資源開發的目標定為：“國際化的企業，國際化的人”，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

在人力資源開發過程中堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間。

其一，“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。

其二，“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經濟條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團依據這個原則制定的。

其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，我們不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養了其綜合能力。

其四，定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業長遠發展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。

5、薪酬與福利

海爾人力資源開發的激勵機制體現在：

其一，外部市場競爭效應內部化——市場鏈。他們認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責了，更重要的是對他的市場負責。市場鏈機制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。在這種機制下，海爾內部涌現出很多“經營自我”的崗位老板，他們像經營自己的店鋪一樣經營自己的崗位，在節能降耗、改進質量等方面做出卓越貢獻。

其二，即時激勵——充分挖掘和發揮內部員工的積極性。為鼓勵員工搞技術發明和改革創新，海爾集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據干部和員工對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

6、員工關系

（1）海爾對對員工的管理

海爾對員工的管理原則是：充分發揮員工的潛能，讓每個員工不僅每天都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉化為競爭的動力。在內部實行強有力的計劃管理，在外部實行完全的市場經濟運作，做到事事有章可循，處處有法可依。

（2）對員工的激勵

激勵員工需要有公正、公平、公開的機制，海爾的激勵機制主要體現在以下三個方面：

其一，聘用機制。企業實行管理人員公開招聘、競爭上崗。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經過筆試面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經公司黨政聯席會議決定，總裁同意后生效。

其二，考核機制。對已經在崗的干部每月考評一次，并根據考評結果選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存、動態轉換的用工制度，即設置優秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據考核標準有升有降。每年淘汰一定比例的員工，以保持企業人員的活力；將實際完成值、目標值和上期完成值對比，給予A、B、c三個等級的評價，月末按照考核成績計算該崗位的工資金額。

其三，激勵機制。海爾的工資分檔次發放，計效聯酬。為管理人員設置海爾金、銀、銅獎，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎、信得過班組獎、自主管理班組獎。根據績效進行考評，對工作突出的員工給予獎勵。

（3）對員工的培養與培訓

海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓等培訓種類。培訓內容根據具體崗位而定：工人接受入廠培訓、中級工培訓等；管理員工實行繼續教育；科研開發崗位員工除繼續教育外，還可根據需要參加短期培訓和出國培訓。

7、人才情況綜合分析

（1）先抓“客戶”后攻“對手”

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型(它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰勝“對手”。（2）先攻占制高點再及其它

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。（3）先把握戰略重點再及其它

比如，海爾在實現國際化戰略中，按照張瑞敏的3個1/3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內進行資源配置；可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；有利于最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓規模

經驗一再證明，經營企業，一個極其重要的道理就是企業能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代，后抓企業發展規模，即先“抓強”而后“抓大”。（5）先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。(五)以資本營運促企業發展

縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本營運發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益于有效的資本營運模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼并有形資產，進行兼并重組，實現高效率的規模擴張。

1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結合點。在資本營運的實踐中海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴張發揮了巨大作用。

三、企業招聘渠道分析

1、招聘預算

根據官網提供的部分數據整理如下：

智聯每年購買1w份簡歷，合作金額在25w；前程1w份簡歷,合作金融在23w；中華英才是今年剛合作的校園招聘，校園合作在100w左右；領英做得是會員大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情況

從圖表可以看出海爾的網絡招聘、校園招聘

所占的比例分別在44%、33%，占整個招聘渠道的77%，由此可見海爾對這兩部分的招聘投入預算會大很多，我們獵聘想要有一席之地就要從社招和校園招聘這兩部分入手然后有針對性的推薦套餐，在此基礎上更深入的把握企業招聘需求，找到“痛點”再插“紅旗”從而立于不敗之地。

3、獵聘簽約分析

首先，我們獵聘簡歷庫的高質量人才，2900萬的優質職業經理人。其次，我們優質服務，兩個人同時對接二對一關注招聘進度以及質量，有針對性的提供產品服務。

最后，面試快服務，獵頭精準、快速、高質推薦候選人，盡快解決招聘難題。

4、優化建議

（1）因為現在是信息化的招聘，網絡招聘可以在很大程度上降低企業的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建議海爾提高網絡招聘的占比。

（2）對于難招職位或者一些中高端職位建議多使用面試快服務。與外部獵頭對比的優勢如下：

? 保效果--保證人選到場面試，解決HR見不到候選人的痛點，不到場不收費

? 經濟實惠—以20萬年薪的職位為例，傳統獵頭服務需要付25%年薪，即5萬無獵頭費，使用面試快服務，假設面試5位經理人有1人入職，企業總共需要付費5*1500=7500元，僅占傳統獵頭費15%。? VIP貼心服務—獵聘顧問 & 外部獵頭全程1對1的跟蹤服務。? 省時間—幫HR節省尋找人選，和人選溝通邀約面試的時間。（3）獵聘網目前已上線入職快產品，更好針對性幫HR解決招聘難題。

四、相關新聞

1、企業動向新聞

（1）海爾全球智慧教育·微軟簽訂全球教育戰略合作備忘錄

2016年6月7日，青島——海爾全球智慧教育與微軟簽訂了全球教育戰略合作備忘錄，在全球教育信息化領域開展全方位戰略合作，共同致力于推動世界各地先進性教育改革。據悉，海爾全球智慧教育以 “云、網、端”為核心，是一個包括了從信息化教育所需要的終端設備、設備連接所需要的網絡以及“互聯網+”交互應用大數據的整合性教育解決方案。

通過海爾全球智慧教育解決方案，教師可進行網絡化教學，學生可通過終端設備獲取平臺上的教學資源，教學管理者則可根據交互應用大數據實時了解教學情況，一站式解決教師、學生、家長、管理者等教育社群用戶的需求，很好地解決了教學工作中存在的均衡、公平、質量問題。該方案曾先后中標馬其頓、墨西哥、泰國、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多個國家的教育信息化項目。

合作方微軟在云平臺上具有天然的優勢，其智能云Azure平臺以及全球唯一的混合云服務在許多國家和地區都被廣泛應用。借助微軟的智能云平臺，海爾全球智慧教育可減少在硬件競爭中所流失的價值和利潤，同時，其也將提升微軟教育工具類應用在硬件端的廣泛認可。

本次合作中，海爾全球智慧教育和微軟將聯合成立核心技術團隊，雙方將在教育信息化變革、市場開發、方案開發、市場推廣等方面建立戰略合作伙伴關系，搭建一個互聯互通、共創共贏的教育生態平臺。（2）青島海爾整合通用電氣家電

中國青島，2016年6月7日 —— 由海爾集團（“海爾”）控股41%的青島海爾股份有限公司（SH600690，“青島海爾”）和通用電氣（紐交所：GE）今日宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署所需的交易交割文件。今天標志著通用電氣家電正式成為青島海爾的一員。

如此前公告所述，通用電氣家電總部仍將保留在美國肯塔基州路易斯維爾。公司將在現有高級管理團隊的引領下，開展日常工作，獨立運營。由通用電氣家電和海爾的高管團隊及兩位獨立董事組成的公司董事會，將會指導公司的戰略方向和業務運營。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示：“海爾和通用電氣家電的企業文化中都具備與時俱進的基因，相信雙方的強強聯合定能取得1加1大于2的成果。當前的海爾，正致力于轉型成為真正的互聯網企業，依托互聯網，驅動企業從以自我為中心轉型為與用戶融合共創的平臺。通用電氣家電擁有優秀的員工和龐大的用戶資源，相信能與海爾攜手，順應潮流，實現從傳統的家電領先品牌到網器社群平臺的轉型，成為網絡平臺的引領者，為用戶提供最佳體驗。”

青島海爾股份有限公司董事長梁海山表示：“今天公布的消息對于員工、用戶、業務伙伴以及廣大股東而言，具有積極意義。投資并壯大美國業務是海爾策略的核心組成部分，此次收購將助力我們加速實現拓張目標。海爾尊重信任通用電氣家電富有才干的管理團隊，并期待與他們攜手工作，共同締造一個在設計生產創新的、高品質的家電產品方面名副其實的全球領導者。”

通用電氣家電首席執行官Chip Blankenship表示：“能夠成為全球家電企業海爾的重要一員，我們倍感振奮。海爾對家電事業的熱愛與我們如出一轍，也認同我們的長遠目標，希冀成為全球最具競爭力與創新性、以客戶為中心的公司。我們將攜手找到更好的新方式，幫助客戶改善居家生活質量。”

2、人才動向新聞

五、總結

人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何認識人的本性，就成了管理中的重大問題；對人性的研究，不同的學者，在不同的環境條件下，持不同的價值觀和研究方法，從不同的學科角度，可以得出不同的結果。

人：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即人比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略，而不是使戰略適合于人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。

任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。現在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。

海爾認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

第四篇：淺析海爾集團采購管理

華東交通大學理工學院物流管理課程設計論文

淺析海爾集團采購管理

姓 名

院 系 機電分院 專 業 物流管理 年 級 2010 級 學 號

指導教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限；在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP；在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。

關鍵字：采購管理 組織結構 采購流程 供應商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應商關系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現代物流體系...........................................2

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團的采購管理管理創新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點.................................4(二)海爾的供應商管理...........................................4 參考文獻...........................................................5

淺析海爾集團采購管理

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一，科學的采購是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。這標志著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團先進管理理念及海爾集團強大資源網絡構建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現增值，使物流業務支持客戶實現快速獲取與滿足定單的目標；海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術應用，被中國物流與采購聯合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業”、“中國物流企業50強”、“中國物流綜合實力百強企業”和“最佳家電物流企業”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

（一）供應商關系的管理

對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業內部（尤其是大集團企業內部）采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。

（三）建立現代物流體系

據調查顯示：海爾在連續16年保持80％的增長速度之后，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進行著一場重大的管理革命—這就是在對企業進行全方位程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化??

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端

在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。

傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團的采購管理創新

2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。

改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集團。開展規模化經營，全球化經營，全球化采購，并納入了國際化的供應商，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。其戰略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統，大到幾百萬元的設備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統一采購進行操作。利用整合后的集團優勢，大宗物料實現了大規模采購，從而獲得國內同行業內最優的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產商二、三類用戶的價格，統一采購后，就可享受生產商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務得到保證。僅此一項。海爾全年至少節約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應商的數目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實施網上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認為優化供應商比單純降價更重要，因此，海爾與供應商建立長期的戰略

合作伙伴關系，讓供應商與有關零部件設計，海爾美高美彩電的開發過程就是同供應商進行聯合開發，并行開發的典型事例。美高美彩電的開發周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應商成為合作伙伴，讓其參與開發過程，同供應商不斷進行技術交流，并且讓供應商成提前進入了模具設計，通過聯合開發使美高美彩電開發周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業有許多已成為海爾的供應商，如GE就是與海爾建立戰略聯盟,并且為了方便供貸,有許多企業在青島設廠,滿足海爾JIT運作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點

1、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。同時，質量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進入海爾制造部門，簡化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。

3、信息共享、降低風險

（二）海爾的供應商管理

供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。

1、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；

2、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對于實施供應商管理是很重要的。

科學有效的采購管理能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰精要》，中國經濟出版社，2005年第一版.[3]忠復臺，《企業采購操作規范》，中國經濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應鏈管理》，電子工業出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購管理》，機械工業出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學院MBA課程—采購》，中國國際廣播出版社，2002年8月第三版.

第五篇：海爾集團創業案例分析

海爾集團創業案例分析

1.海爾集團創始人簡介

……………………………4

1.1創始人簡介及管理成就 ………………………4

1.1.1張瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2張瑞敏語錄

………………………………5

1.2海爾集團簡介 …………………………………5

1.2.1海爾文化

………………………………5

1.2.2海爾理念

………………………………5

1.3公益事業

……………………………………6

1.4近兩年所獲榮譽

…………………………7 2.海爾集團創業歷程

………………………………7

2.1海爾集團創業歷程……………………………9

2.2海爾公司的國際化歷程………………………10

2.3海爾的國際行銷活動…………………………14 3.海爾集團成功經驗…………………………………14

3.1在不斷創新中轉變增長方式…………………14

3.2創新無止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功勞 沒有苦勞 …………………………17

3.5源頭噴涌大河滿………………………………18

3.6天下大事 必做于細 …………………………18

海爾集團創始人張瑞敏，山東萊州人，高級經濟師，中國科技大學工商管理碩士，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官，十六、十七屆中共中央候補委員。

1.1創始人簡介及管理成就

1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。

1984年就任青島冰箱總廠廠長。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國優金獎”，1990年被中國質量管理協會、國家技術監督局“國家質量管理獎”，1991年被消費者投票選為“中國十大品牌”之一。

1995年，他榮獲“中國經營大師”稱號，榮獲亞洲周刊“1997企業家大獎”，1998年3月應哈佛大學邀請在商學院授課，1999年12月入選英國《金融時報》“30位世界最受尊敬商界領導人”，2000年5月就任海爾集團公司首席執行官(CEO)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質量管理獎勵工作委員會授予其“全國質量最優秀獎”。

1.1.1張瑞敏管理思想

最成功的經驗：以變制變，變中求勝

最深刻的教訓：永遠兢兢業業，永遠如履薄冰

最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成

最重要的轉折：1984年，由青島家電公司副經理改任青島電冰箱總廠廠長 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個人：杰克韋爾奇

張瑞敏確立的名牌戰略指導思想貫穿海爾發展歷程，在每一個不同的發展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰略創新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質量意識，創出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰略，通過OEC管理模式和企業文化的輸出，創造“海爾文化激活休克魚”的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰略，沒有依賴國內低成本的優勢單純出口創匯，而是到海外設廠本土化發展，建立“本土化研發、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創造海外用戶的需求，創出海爾的國際化名牌；互聯網時代，海爾抓住網絡時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施全球化品牌戰略，通過企業和商業模式的兩個轉型，即從賣產品到服務、從傳統發展模式到人單合一雙贏模式的轉型，創造互聯網時代的全球化品牌。海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。美國哈佛大學(HARVARD)、歐洲工商管理學院（INSEAD）等發達國家商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統西方管理的桎梏，提出并在海爾實踐網絡時代創造顧客的商業模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創新和“端到端”的自主經營體建設，實踐“我的用戶我創造、我的增值我分享”理念，讓每個員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學術界和實踐領域對張瑞敏在管理理論和實踐方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。在帶領海爾持續健康發展的同時，張瑞敏始終高度重視企業社會責任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業，真情回饋社會，致力于環境友好，謀求可持續發展。張瑞敏以其創造全球化海爾品牌和創新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。

1.1.2張瑞敏語錄

-企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制。

-把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

-管理無小事。

-零增長不等于零需求。

-管理的關鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術性就在于用人的藝術性。

-斜坡球體定律（海爾發展定律）：企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。

-買一個品牌行嗎？買一個品牌前提取決于買的是死的資產，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以說品牌必須靠自己創造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創造。怎么創造呢？有兩點，一個是速度，一個是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時間就是金錢，今天的法則叫下一時刻比上一時刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列？所以速度對我們來講是非常重要的。……還有一個是差異化，有技術創新的差異化、產品創新的差異化，但更重要是管理創新的差異化。中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學的都是從國外進來的。

1.2海爾集團簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。創業28年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續三年蟬聯全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。

1.2.1海爾文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。1.2.2海爾理念

1、有生于無——海爾的文化觀

海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋

2、人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3、人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4、先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移，東方亮了再亮西方，先有市場，再建工廠

5．海爾模式：人單合一

6、企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S7、市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU

8、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰

9、企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10、走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11、管理的本質不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12、真誠到永遠——海爾的形象

集團形象用語 產品形象用語 海爾中英文標準字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型

1.3公益事業

海爾是海。創業28年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執行官張瑞敏帶領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社會，海爾非常熱衷于公益事業，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻：1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現已成為全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯合勸募協會向海爾集團首席執行官張瑞敏授予“全球杰出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。

2004 年1月，中國青少年發展基金會授予海爾集團國內企業唯一一塊“希望工程特殊貢獻 獎”牌匾。2005年1月海爾集團首席執行官張瑞敏當選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業十大功勛人物”評選活動中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲“中國公益事業十大功勛人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業十大貢獻集體”稱號，是唯一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據不完全統計，至今海爾集團用于社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計5億多元。二十八年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數億臺的產品，創造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產品。海爾累計上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發展到53996人，社會上直接為海爾服務的人員達到18萬人。近日，希望工程愛心助學行動暨海爾希望小學簽約儀式在青島舉行，全球大型家電第一品牌海爾集團再次向中國青少年發展基金會捐贈600萬元，用于20所希望小學的援建。海爾此舉不僅體現了全球化品牌的高度社會責任感，也將推動更多的企業致力于社會教育事業的發展。

1.4近兩年所獲榮譽

2012年02月14日 海爾集團獲2011年國家科技進步獎

2012年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國企業管理現代化創新成果一等獎第一名

2011年12月28日 海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲2011中國十大自主創新人物

2011年12月28日 海爾集團榮獲2011中國十大創新型企業

2011年12月15日 歐睿國際公布：海爾集團連續三年蟬聯大型家電全球第一

2011年11月07日 海爾集團連續十年蟬聯國家認定企業技術中心評價排行榜榜首

2011年11月05日 海爾集團獲得“20年創新領航獎”

2011年11月02日 海爾集團總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質量貢獻獎

2011年10月31日 海爾集團獲得全球化市場運營獎

2011年10月21日 海爾集團蟬聯全球競爭力品牌中國十強排行榜

2011年09月29日 海爾集團總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”

2011年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2011亞太地區最佳上市公司50強

2011年09月09日 海爾連續十年蟬聯“中國最具價值品牌”榜首

2011年09月03日 “2011中國企業500強”海爾居家電行業首位

2011年08月21日 青島海爾入選“央視財經50·十佳成長公司”

2011年08月12日 海爾入選《財富》中文版 2011“最具創新力的中國公司”榜

2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國華譜獎”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國家技術創新示范企業”稱號

2011年07月14日 海爾名列山東省節能環保產業示范企業名單榜首

2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國上市公司最佳投資者關系獎”

2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費電子領袖品牌”稱號

2011年07月06日 英國銷售雜志《Campaign》發布亞太最有價值品牌千強 海爾居中國大陸品牌首位

2011年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領袖精英獎”——中國第一個榮獲該獎的企業家

2011年06月09日 海爾入選全球最具聲譽公司榜

2011年06月02日 2011中國電子信息百強企業揭曉海爾名列家電行業第一

2011年05月19日 海爾榮獲“節能中國十大貢獻單位”大獎及“節能中國優秀技術示范單位”稱號

2.海爾集團創業歷程 海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。創立于1984年，28年來持續穩定發展，產品從單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。

海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產單缸洗衣機，那時候是按照一等品、二等品、三等品、等外品對分類的。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實在賣不了的產品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復給大家上質量課，學習日本質量管理知識，成立質量管理小組。應該說，質量管理的一種方法，員工往往容易學會，但是，大家質量意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產品質量觀念很難改變。

1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質量問題。于是，張瑞敏到工廠倉庫里去，把400多臺冰箱，全部做了檢查之后，發現有76臺冰箱不合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經這樣，就內部處理了算了。因為以前出現這種情況都是這么辦的，加之當時大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質量上的問題也不是不能用呀。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產這樣的不合格冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質工作、劣質產品展覽會。于是，他們就搞了兩個大展室，在展室里面擺放上那些劣質零部件和劣質的76臺冰箱，通知全廠職工都來參觀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產這些冰箱的責任者和中層領導留下，就問他們，你們看怎么辦?結果大多數人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。

但是，張瑞敏卻堅持說：這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責任者，轉眼之間，把76臺 6 冰箱全都銷毀了。

當時，在場的人一個一個的都眼里流淚了。雖然一臺冰箱當時才800多元錢，但是，員工每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是他們兩年的工資呀。

張瑞敏說：從現在開始，我們要確立質量方面的一種理念：“有缺陷的產品就是廢品”。以后我們的產品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的產品就分合格品、非合格產品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產者的責任。他還說，從現在開始，我們要完善質量管理制度，以后誰再生產了這樣的冰箱，責任由自己負。

由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴格的質量管理是息息相關的，一定要重視產品的質量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質量意識，喚醒了我們去努力提高自身素質的意識。有了質量，我們才有了現在的一切。”

在這個事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當月的工資，以做警戒。這一事件作為海爾創業史上的一個重要鏡頭，也成為海爾發展史上的經典案例。應該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質量意識有了普遍的提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質量意識，第一次在中國企業的員工中樹立起爭創一流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產了不合格的產品，誰就是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產責任心迅速增強，在每一個生產環節都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工發自內心的心愿和行動，從而使企業奠定了扎實的質量管理基礎。

又經過4年的時間，也就是1988年12月的時候，海爾就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。

2.1海爾集團創業歷程

海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。

＊1984年～1990年，內向型發展階段

海爾“走出去”靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才 7 開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內市場以創新產品的方式建立海爾的品牌形象。

張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發部門因此發明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元。

＊1990年～1996年，出口階段

1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經銷商自行去挑選。經過嚴格檢查及試用后，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，并建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。

＊1996年～1998年，海外投資階段

自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設廠。

＊1999年以后，本土化階段

1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力于推行本土化戰略，等等。

2.2海爾公司的國際化歷程 擬定三個1／3“國際化戰略

從決定要往外走的戰略構想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現這個目標，海爾提出了”三個1／3“戰略”，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難后易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。

在實施這項戰略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰略創出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二臺產品是國產，設計出屬于自己的產品，提高品質；第三臺則是出口，將產量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當地生產，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。

出口創牌的播種階段

海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的扎根階段，通過產品的設計、制造、營銷三位一體的本土化戰略，牢固扎根海外市場。

美國是當今世界家電制造業的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國扎根。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，并在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。

“三位一體”:當地設計、當地制造、當地銷售

在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功占領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。海爾在美國設廠后，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。

的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。

在海外投資建廠

海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。

1、信息中心。美國有規定，在當地投資建立工廠后，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，并可了解當地同業動態和競爭對手信息。同時因為美國制造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。

2、設計中心。海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。

3、資源中心。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。

跨國并購突破歐洲陣地

歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠

異于美國設廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之后在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。其一，迅速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當地化資源。順利地掌握了原材料，設備的采購網絡資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。

“三融一創”鞏固陣地

在海外逐步播種、發芽、成長起來之后，海爾進一步推行“三融一創”理念，全面鞏固海外市場陣地。

“三融一創”，即通過融資、融智、融文化，創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。

實施本土化戰略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。

當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。集團現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。

永遠的世界自主品牌

事實證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。

只有創新與突破

國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在于不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。

2.3海爾的國際行銷活動

2006年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之后，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。

由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。

3.海爾集團成功經驗

3.1在不斷創新中轉變增長方式

走出去，走進去，走上去――三個跨越大展拳腳

海爾在美國南卡羅來納州建起了占地44.5萬平方米的生產基地。2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。

目前，美國海爾工廠生產的對開門大冰箱就是美國市場的主流產品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉提供了保障。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產制造對開門大冰箱的專家。海爾走進了美國。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業的智慧結合在一起，實現了從制造產品到制造需求的第一個跨越。

“海爾在美國大展拳腳！”美國人驚呼。而海爾走進美國是在“走出去”后實現的。1998年、1999年，海爾經過科學測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當年海爾出口到美國的冰箱已經遠遠超過這個數字。依此，海爾拍板走進美國。

到2004年，海爾已擁有30個海外制造基地，其中有20個是國際合作工廠，實現了海爾的第三個跨越：從投資建廠到國際合作工廠。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當 地已有的家電工廠，海爾利用參與發達國家市場競爭形成的品牌優勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產，以提高成本競爭力。

去年，海爾實現出口創匯突破10億美元，海外生產海外銷售突破10億美元。

“‘走上去’是我們的最后目標。”張瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。

進入流通是手段，擴大流通量是目的――大流通提升競爭力

去年7月1日，美國海爾貿易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯手，經過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務等方面的精心策劃，創造了7小時銷售7000臺空調的新紀錄，在當地造成很大的轟動。這是在全世界最大的商業都市、在全世界最大的百貨商店――美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕；

如今，在美國，海爾產品全面進入美國前10大連鎖店；在歐洲，海爾產品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業電器連鎖店；在日本，海爾產品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內的10大連鎖渠道??

大流通為海爾帶來了更強的市場競爭力：海爾流動資金貸款為零、總資產周轉速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天。目前，海爾產品已達96大門類15000多個規格，出口到160多個國家和地區。

“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業一旦站在優勢的浪頭，維持的方法只有持續創新。”這是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點上，海爾開始新的征程。

3.2創新無止境

主動創新給企業以豐厚的回報。業務流程的創新激發了企業內部各個環節的活力，也為技術創新提供了更好的保障，使企業的成本更低、質量更好、產量更多。

流通體制的創新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優勢。

市場營銷的創新使海爾不斷創造出新的發展空間，取得了更大的利潤，獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創新，海爾具備了國際一流企業的實力，并且擁有著美好的未來。

海爾這種不斷改革創新的精神特別值得稱道。企業的外部環境總在不斷的變化中，企業也總是在不斷發現問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個企業，不論今天境況如何、處于哪一個發展階段、是否感受到壓力，都要積極主動地去創新，從各個方面提高自己、完善自己。

創新是每一個企業不斷提升的動力，也是創立并保持競爭優勢的靈魂。只有不斷創新，才能在未來的發展道路上從容應對、領先一步。

一、海爾集團成功的經驗

（1）、實施國際化戰略的目的要明確。

企業國際化戰略的目的是提高企業的核心競爭力，不能為了國際化而國際化。海爾的目標是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。隨著中國“入世”，非關稅貿易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術標準限制中國產品出口。海爾的國際化戰略的目的是為了早日適應海外市場，提高企業的技術創新能力，打破關稅和非關稅壁壘，提高企業自身競爭力。

（2）、合理采用市場進入戰略。

在開發海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰略，即所謂的“先難后易”，即先 進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎。從海爾在美國的發展路線來看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。這主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。

（3）、實施當地化戰略，即所謂“國際化的思維，當地化的行動”。當地化重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場特點設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品考慮了不同地方的需求差異。對于家電行業，當地化尤為重要。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業海爾美國貿易公司管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗的和開拓能力的人來管理。美國管理人員得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。生產、銷售、人才當地化，帶動當地經濟發展，幫助解決就業問題，得到當地政府大力支持，同時減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。

（4）、業務領域發展多元化。

企業戰略可由經營地域和經營領域兩個方面來描述，經營地域可分為國內經營、跨國經營，經營領域可分為專業化、多元化經營，由此可構成“企業戰略地圖”。

（5)、際化之路要有風險防范策略，即“先有市場，再建工廠”。

中國的企業和外國大型公司相比，資金、技術、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規律的深刻了解，以至無法根據這一點來確定正確的企業發展戰略。海爾在進行國際化戰略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設廠，首先要開發當地的市場，使品牌出口達到最低的盈虧平衡點。即市場競爭力是海外建廠的前提。

（6）、國際化過程中，重視國際化品牌創建。一個企業如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創國際名牌是海爾的重要目標，并為此付出了不懈的努力現在海爾品牌在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力，這種聲譽和號召力也成為海爾國際化過程中的寶貴資源。

（7）、重視企業文化建設。

以優秀的企業文化促進企業國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業理念的認同。海爾人將企業文化分為三個層次：最外層是物質文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創新。國際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。

（8）、永不滿足，加速創新。海爾的創新不僅僅體現在產品，更體現在制度和理念，“國際化的思維，當地化的行動”、“先有市場，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等國際化原則的提出。企業在發展壯大過程中，內外部環境在不斷發生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創新，才有可能保持持續的競爭力。

二、海爾集團成為國際企業的基本歷程和經驗

1、名牌戰略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅持技術、質量上的高起點。

（2）強化全員質量意識，強化產品質量管理。（3）堅持技術進步不停頓。

2、多元化戰略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場，發展名牌。（2）強化管理，鞏固名牌。（3）聯合艦隊，延伸名牌。（4）技術創新，創立品牌地位。

3、國際化戰略階段（1999—2005年）：爭取國際名牌（1）先難后易，打開國際市場。

（2）構建海外專營網咯，實現全球市場競爭。（3）“三個三分之一”。

（4）國際化的信息、技術開發網絡。

4、全球化品牌戰略階段（2006年至今）（1）設計全球化。（2）制造全球化。（3）營銷全球化。（4）采購全球化。（5）資本運作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。

通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。

海爾的系列賽馬規則其中之一是在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。

在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。

3.4只有功勞 沒有苦勞

傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”這是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統觀念上這是天經地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應該承認苦勞呢？

但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產品。海爾集團OEC管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。可見在市場經濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。

承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞后果只能是退步。

3.5源頭噴涌大河滿

計劃經濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調了大河的作用，沒講小河的作用。市場經濟條件下應改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認為“如果把企業比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠讀度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。”這就是海爾的“源頭論”。

3.6天下大事 必做于細

海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理。

對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實。“日日清工作法”在對所有的物和事進行分解中，強調三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環環相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾認為企業和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結，持之以恒地做好企業每天的各項工作，實現天天好的理想目標。

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”在海爾，細節的重要在決策人的頭腦里簡單就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領導人正好形成強烈反差。

海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控制。

海爾OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清事完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

三個基本原則：

閉環原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整該，提高全系統水平。

PDCA P—PLAN 計劃

D—DO 實施

C—CHECK 檢查

A—ACTION 總結

P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查、設計、試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。

A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經驗有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點對大家有所啟發。