第一篇：海爾集團的人本管理

海爾集團的人本管理

在中國，海爾集團無人不知無人不曉。其實，10年前，海爾已經很優秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界一流企業相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業相提并論。也許你會問，海爾憑借什么優勢在競爭中取勝呢？海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優勢。”所謂的“人的優勢”實際就是人本管理的優勢，人本管理隸屬于現代管理理論中的人際關系學派，它是海爾集團管理的一大亮點。

第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺的《面對面》欄目上，當接受專訪的張瑞敏談到公司管理時，他力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業的發展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工解決生活上的實際困難。員工手冊有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。

海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，實在是應付不了。萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜護理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領導和同事送去錢和食品，并常到醫院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。張瑞敏認為：人是現代化的主體，員工是企業的主體，企業文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發揮員工的主動性和積極性。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動；讓許多年輕有為的員工走上領導崗位；讓員工有自我表現的動力；讓員工承擔責任并進行創造性的工作；建立員工“自我設計”、“自我表現”的機制；設立“海爾獎”和“海爾希望獎”；重獎有發明創造的人才等等。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在。

前段媒體競相報道海爾集團總裁張瑞敏應邀赴美國哈佛大學演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星

電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設備，注入海爾文化，僅用三個月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺得，要打造世界一流品牌，要創造世界一流產品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。

海爾成功地走出國門了，它在人本管理方面成功經驗值得國內眾多企業學習與借鑒，概括起來有以下幾點：

一、尊重人性，尋求員工的個性化發展；二營造歸屬感，促企業發展；

三、員工與企業共同成長；

四、賞罰分明，適度施壓。

總而言之，以人為本的管理思想就是要把關注人并滿足和實現人的正當、合理的需求和欲望，充分發揮人的主觀能動作用，提高人的滿意度作為管理目標。這就需要企業管理者花大功夫、下大力氣在企業管理的方方面面，做大量的實實在在的工作，切實做到以人為本，積極推行“ES戰略”，這樣才能激勵員工奮發向上、勵精圖治，使我們的企業在未來殘酷的國際市場競爭中立于不敗之地。

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第二篇：海爾的人本管理

海爾的人本管理

在現代市場經濟條件下，企業競爭的本質是人才的競爭，是員工素質的競爭。海爾的興旺與成功，來源于海爾人的活力與成長。人本管理，就是以人為本的管理。海爾人本管理的核心是讓海爾的人才輩出，讓更多的海爾人成為創新的主體，讓更多的海爾人在創新中與海爾共成長。

資本主義的核心是資本第一，人們通俗地理解，又稱為“金錢第一”。以錢為核心的競爭，容易導致不擇手段的競爭；以錢為核心的經營，容易走向唯利是圖、不講誠信的奸商道路。經過幾百年的成長，市場體制下的成功企業，紛紛由以錢為本轉向以人為本，并把人力資本視為企業第一資本。人是推動歷史前進的火車頭。在體制轉型中，中國企業曾受資本或金錢第一的影響，但絕大多數中國企業堅持以人為本，黨和國家確立的科學發展觀，把以人為本作為核心內容。現實中，許多企業還沒有真正做到以人為本。國家強盛，源于企業的興旺。中國大企業和中小企業都在落實科學發展觀，都在探索以人為本。人是企業的核心競爭力。智力比知識重要，素質比智力重要。中國成功企業與現代市場經濟接軌，弘揚中華民族文化，績效顯著，是中國特色社會主義經濟的主體和推動者。華為提出“企業是人的企業”，聯想說“辦企業就是辦人，要使全體員工與企業一同發展”，蒙牛主張“經營企業就是經營人心”，萬科強調“人才是企業之本”??海爾對以人為本的認識和實踐，尤為深刻，更有獨到之處。

力主人本管理

10年前，海爾已經很優秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界競爭對手相比。10年后，海爾成功地走向世界，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業相提并論。海爾以什么優勢在競爭中取勝呢？張瑞敏的答案是：“靠人的優勢。”

張瑞敏力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業的發展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。

以人為本的核心是讓員工成為企業主體。企業所有的價值都是由人創造的。

張瑞敏認為：人是現代化的主體，員工是企業的主體，企業文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發揮員工的主動性和積極性。

現代企業特別注重企業的凝聚力。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動；讓許多年輕有為的員工走上領導崗位；讓員工有自我表現的動力；讓員工承擔責任并進行創造性的工作；建立員工“自我設計”、“自我表現”的機制；設立“海爾獎”和“海爾希望獎”；重獎有發明創造的人才等等。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在。

海爾新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，不便于消費者拆卸，容易損害箱體。在進行工藝改造時，新來的大學生馬國軍僅用兩天時間，便設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩。僅此一道工序改進，年節省費用30萬元。海爾把這項發明命名為“馬國軍墊塊”，馬國軍還獲得海爾銀獎。

在海爾，各崗位上的員工，都能夠用心去做自己的工作；一線普通的工人為了提高生產效率，搞技術改革，有許多人拿自己的錢用業余時間去做。在海爾，創新的明星數不勝數，像“曉玲扳手”，“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“申強掛鉤”、“邁克冷柜”等等。海爾人把自己的榮譽、事業、智慧和企業結合在一起，進行創造性勞動，這使海爾每天都有新的進步和超越。

以人為本的關鍵是真誠地對待員工。張瑞敏在接受《中國經營報》記者采訪時說：企業上下級之間最大問題就是信任，被管理者需要管理者對他的信任，管理者也非常需要被管理者對他的信任。管理者和被管理者建立不起信任，就容易“一級糊弄一級”。我要求管理者自己做不到的事情不要說，或者是你說到什么程度就必須做到什么程度。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工解決生活上的實際困難。員工手冊有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。

工人肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，實在是應付不了。萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜護理肖同山，讓他妻子安心回家照顧公婆和小孩。領導和同事送去錢和食品，并常到醫院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

以人為本的目標是激發員工活力。多少年來，有智慧的中國人都把改革的首要目標確定為最大限度地調動廣大員工的積極性和創造性。而路徑走偏的改革，為少數人撈錢開了方便之門，并使廣大員工處于弱勢地位，沒有激發員工活力。

亙古至今，中國江河縱橫，百舸爭流。歷代都有“源頭論”在傳誦。宋代朱熹曾說：“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”在計劃經濟時期，曾有 “大河有水小河滿，大河無水小河干” 的理念，它提倡集體主義，但又助長了吃大鍋飯思想，在市場經濟體制下，它是逆潮流的。

張瑞敏賦“源頭論”以新的內涵。他把企業比作大河，市場和用戶比作小河，而員工就是大河的源頭。他認為，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。他的“源頭論”是“源頭噴涌大河滿，源頭無水大河干”。所謂“噴涌的源頭”，就是把每個員工的積極性、主動性、創造性都調動起來，這就是激發員工的活力。海爾市場鏈的理論基礎也是張瑞敏的“源頭論”，倡導員工自主經營，自主管理，成為活躍的源頭。

“源頭論”強調員工的首創精神。“源頭論”作為激發員工活力的機制。它強調時效，要求廣大員工理解、支持、參與。如海爾制定《職工發明獎酬辦法》，實施《合理化建議卡》等等。無論制度、管理、工作、生活等任何方面，員工有什么想法，都可以提出來。海爾對合理化建議，立即采納并實行，對提出人給予物質和精神獎勵。員工們敢于說出自己心里的話，滿足了個人成就需要，并在企業內部形成比學趕幫超的良好局面。

李少杰是海爾眾多爭創一流員工中的一員，面對目前世界最先進的鈑金生產線，他硬是將鈑金線的節拍從25秒／臺提高到創世界紀錄的18．5秒／臺。于是，李少杰和其他9位表現突出的員工被企業評為2004海爾功臣。

2005年，海爾在開展技術比武、勞動競賽、創新創效活動中，員工提出合理化建議4萬條，創經濟效益7247萬元。只有員工充滿活力，企業才能產生高效率。海爾給每個人一個創新的空間、發展的舞臺。海爾員工成為源頭活水，海爾涌現了無以數計的企業明星、市場明星，這是海爾持續快速發展的重要因素。

讓人人都成為老板

過去我們詳細介紹了海爾SBU管理模式和海爾市場鏈。有的同志提出，我們的員工很難成為名符其實的SBU，原因是員工素質差、悟性低。事在人為，初創期，海爾員工隊伍

不是也很差嗎。成熟期，海爾每年進上千名大學生，他們都是品學兼優的人才嗎？不是，是海爾這個大熔爐在不斷熔煉人才。

雷鋒有句名言：“做一顆永不生銹的螺絲釘”。

海爾明星是創新的明星，海爾先進人物更多的是開拓市場創造新價值的先進人物。創新明星要求每個人不僅僅是做一個零部件，更要經營一部機器。創新是自身的價值體現，創新是為用戶創造價值，海爾人為用戶創造的價值越多，自己的回報也越多。

不管是創業還是創新，沒有基本功是不行的，海爾要求每個人不單要把自己現在的事做到精通，而且要努力成為行家里手。

張瑞敏提出到2008年把每一名員工都變成一個合格的“小老板”，讓每一個“小老板”經營一個小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意識和方式來進行日常工作，做到大型企業微型化，從而能保持小企業的快速反應速度。他說：我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相當有活力。比如，鹿可以被獅子吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。如果獅子老了，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了。所以，關鍵取決于每個細胞。企業不是看外表多么大，多么有力量，關鍵是看它的細胞有沒有活力。海爾使全體員工都成為SBU，這是高不可攀嗎？

張瑞敏說：我們不要講得過于復雜。SBU就是每個人都成為一個老板，每個人都成為一個公司，每個人都成為一個經營者。創新是每個人都具備創新精神，創新精神就是企業家精神。如果說每個人都成為SBU，每個企業家都有創新精神，這個企業就會生生不息。在信息化時代，企業要靠個性化取勝，大批量生產要變成大批量定制。如果沒有員工的SBU，你沒法滿足這種定制關系。做正確的事，就是適應信息化要求。

海爾SBU的典型代表是張永劭。20歲出頭的張永劭進人海爾不過兩三年，然而海爾物流系統里的鋼板采購業務卻是他一個人“獨掌大權”，一年下來，海爾鋼板采購業務涉及金額數億元。2002年，全球鋼板價格上揚，張永劭不但保證了集團的生產需要，而且在同行業中仍具備很大的價格優勢。2003年，他開始開拓集團外的客戶，做“第三方采購”。由于業務越來越多，他又自主雇了兩個人，形成“三人幫”。海爾到處都有SBU，各個崗位都有不同特點的SBU。

實行“賽馬不相馬”

古有“伯樂相馬”，且有“禮賢下士”、“舉賢不避親”等哲理。改革開放以來，人們孜孜不倦地探求“如何讓人才輩出”。海爾一開始提出“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，后來，張瑞敏又提出“賽馬不相馬”的理論，這是在選人、用人機制上是對傳統人力資源開發模式的變革。

在企業，“伯樂相馬”的選人機制是誤區。領導看好誰，就重用誰，圈子越來越小，幫派反倒通行。這比封建科舉制度還落后。張瑞敏認為：“相馬”作為一種人事制度，不規范，不可靠，在這種把命運拴在別人身上的機制里，人才的效率是很低的。由少數人說了算的選人路子肯定不能做到最大限度的選用優秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公開，“賽馬”才是真正的好制度。它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。海爾提出“賽馬不相馬”的理論，構建了公平競爭機制，較好地解決了選人、用人問題，促使人才輩出、人才成長。

海爾賽馬機制的含義是：給每一個人比賽的場地，給每一個人參賽的資格，比賽的標準公開化。所以，要跑在別人前面，就得努力前行。

海爾賽馬機制包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。其中，有“三工并存，動態轉換”的機制，有干部分類考核、干部職位不固定、競爭上崗、屆滿輪換、海豚式升遷等制度。

張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以賽出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，每個層次的人才都接受監督。壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

“賽馬”過程中，“伯樂”負責分析、評定、打分。海爾賽馬機制從評價標準的編制，到評價等級、評價組織、比賽規則的確立，建立了嚴格、統一、規范的評審規定。其要害是“實踐檢驗為第一標準”。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。海爾不“相馬”，而是先把人才提到崗位試用，工資待遇很低，僅夠員工普通生活的標準，然后根據其業績來確定是否為企業需要的人才，合格或優秀的進行培訓或加薪獎勵，不合格的就淘汰。

1996年海爾頒布了《各類人員培養、升遷條件》。《條件》表明，每個員工都可以從管理職務、專業職務和工人(城鎮工、農民工)這三個途徑得到培養與升遷。三條路是交叉的，不同的人員可以自由選擇符合條件的升遷道路。員工填寫人事部門定時發放的升遷申報表后，本部門干部處(勞動人事處)、分管領導、公司領導要根據日清、考核等依據進行核查與審批；不符合升遷條件的，審批部門要給該職工以答復并在談話中指出改進方向；有特殊貢獻員工可越級升遷。

海爾整個管理層的平均年齡僅26歲，冰箱公司和空調公司總經理都是31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱海爾實施“毛頭小子戰略”。

如果某一職位有好幾位符合條件的人選，就要進行競聘，選出最符合條件的人選。落選人員錄入后備干部檔案，在集團需要人才時，后備干部可被擇優錄用。

畢業于上海機械學院的柴永森，20世紀80年代中期進入海爾，先后擔任國產化辦、引進辦和進出口公司一把手，為補上質量管理和生產管理必修課，領導派他去一線鍛煉，在檢驗處長和分廠廠長崗位上邊干邊學，在積累經驗的同時拓寬知識面。后柴永森被任命為海爾電冰箱公司副總經理，業績突出，之后又派他接收青島紅星電器廠，擔任重組后的海爾洗衣機公司總經理。用兩年時間使海爾洗衣機成為同行業領跑者。他獨創20多項專利，“小小神童”洗衣機就是他的杰作。柴永森用兼并紅星公司經驗，又兼并了廣東愛德洗衣機廠，創造了“克隆海爾魚”的經典案例。2000年之后，他又競聘擔任了海爾常務副總裁。用人要疑，疑人要用

幾千年來，中國曾流行“用人不疑，疑人不用”的用人觀。改革開放后，這個用人觀被許多企業慣用，在此影響下，一些有前課的人，發揮一技之長，并使其潛能得到釋放，這是好事。這個用人觀有很大弊端。因“用人不疑”，許多企業大膽使用了敢于違法亂紀的人、私欲膨脹化公為私的人。由于缺乏制度約束和考評等監督機制，對該“疑”的人和現象“不疑”，使企業吃盡了用人不當的苦頭；因“疑人不用”，許多老板一味看中自己所選中的“心腹”之人（比如親屬、朋友等），最終，這些人也往往違背老板意愿，或損害企業的利益，還有一些企業因此又埋沒和流失了人才。

在總結企業用人中的經驗教訓后，張瑞敏指出：“用人不疑，疑人不用”是中國傳統文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任變成放任，把好人放縱到壞的邊緣，最終給企業帶來巨大損失；疑人不用，則有可能使工作阻力增大，局面難以打開，結果使企業的人才越來越少。企業十有八九都困于人才問題。人的危機是企業最大的危機。

張瑞敏的用人觀是：“用人要大膽，在位要監控。”對于人才既要大膽使用，又要嚴密監控，這是現代管理的精髓。海爾由小到大、由弱變強的飛速發展，和它擁有一支廉潔高效的干部隊伍是分不開的，和它用人之道是分不開的，和它一直堅持這種人才監控觀是分不開的。“在位要監控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識；二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

《海爾報》在討論用人監督問題時指出：通過賽馬賽出了人才就要用，但用了的人不等于不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在個人品性的修煉上。市場經濟靠法制來約束人，目前我們的法制還不健全，需要強化監督。市場在變，人也會變。人的可塑性很大，其思想是現實環境的產物。管理層也都是凡人，也有自身弱點，當大權在握又缺乏有效監督時，很有可能受到社會不良因素影響和誘惑，隨心所欲，墜入歧途。所以，必要的監督、制約對干部是一種真正的關心和愛護。在市場經濟條件下，權力在失去監督情況下，就意味著腐敗；道德約束、自身修養、提升素質在利益面前，往往低頭三尺。因此，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監督。

有了嚴密的監督，就可以“大膽用人”嗎？不是，海爾人才是在實踐中通過“賽馬”和“相馬”而產生的。人不可能沒有缺點，有個性的人才，缺點會更突出一些。要在監督的前提下大膽用人。

針對各部門、各工種實際情況，海爾制定一系列的相互制約的規章制度，考核其工作態度和成效，這就可以在約束和規范中，發揮被用者的長處，抑制其短處，讓人才的本性、知識、能力和對企業的忠誠度顯山露水，并減少人才的埋沒和流失，這使海爾形成了廣闊的人才空間。

用人要疑，疑人要用，是放中有管。在放和管中尋求最佳的適應度，使企業管理中的激勵機制與監督制約機制和諧運轉，并行不悖，彌補了“用人不疑”導致放任自流的弊端。海爾規定，任何在職人員都接受三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。

海爾干部考核指標分為五項：一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。

《海爾報》指出，“沒有危機感，其實就有了危機”；“有了危機感，才能沒有危機”；“在危機感中生存，反而避免了危機。”張瑞敏說：沒有問題就是有問題。揭露問題，解決問題就是為了使干部少犯錯誤，不犯錯誤。所以，監督就是愛，無情就是有情。

海爾認為：“疑人”要“疑”在事前，要“疑”在明處，要“疑”得公正。“疑人制度”并不可怕，可怕的是經不住監督和不想監督。能正確地運用手中的權力，達到一種在組織規范內運用權力的自由境界，這才是海爾真正的人才！

三工并存，動態轉換

如今，勞動用工是廣大企業的熱門話題。熱在如何簽合同，熱在給員工什么待遇。在熱議中，企業應冷靜思考問題，企業招慕員工是生產社會需要的顧客滿意的產品和服務，優質產品和服務是企業的生命線，優質產品和服務是由高素質的員工來完成的，企業必須建立用人和選拔人才的機制，這才是企業創新勞動用工制度的本質。對高素質的員工，企業在簽訂合同及待遇上應建立激勵機制，不能為淵驅魚。員工也應冷靜思考問題，如何練好內功？哪個企業都不是養老院，誰也不想養閑人、賴人，只有靠自身的高素質才能贏得應有職位和美好的前途。

十幾年前，海爾著手解決內部“大鍋飯”和“鐵飯碗”問題。制定了《三工并存動態轉換管理辦法》，下發討論后，引起強烈反響，贊成的說：“市場經濟了，就得練內功。”反對的說：“為什么正常上班、輕松拿錢就不行呢？”而多數人害怕丟掉十分寶貴的“飯碗”。經過大量的說服和解釋工作，員工們終于明白了：“三工并存、動態轉換”并不是置誰于死地，而是讓大家共同承擔起把海爾建設得更好的義務和責任。海爾用工制度改革，增強了員工的危機感和進取精神，事后，海爾最流行的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作。”

“三工并存，動態轉換”制度是海爾“賽馬不相馬”用人機制是具體體現，是海爾人才競爭機制的重要組成部分。

“三工并存”是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種員工并存。三種員工分別享受不同的三工待遇(包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等)。

“動態轉換”是根據員工的工作業績和貢獻大小進行動態轉換，海爾的三工是如何轉換的呢？

業績突出者進行三工“上”轉。海爾有一套完善的績效考核制度，如果員工獲得了省部級以上獎勵，或連續兩次獲市級獎勵，或連續三次獲廠級先進及表彰；或者及時發現質量或設備隱患，并積極采取補救措施，為企業避免萬元以上損失；或者挺身而出，揭發或抓獲盜竊犯罪分子，挽回損失萬元以上，那么試用員工可轉為合格員工，合格員工可轉為優秀員工。如果員工犯了錯誤或不符合條件的，則要進行三工“下”轉。由固定工轉為合同工，或由合同工轉為臨時工。對于不能勝任本職工作、連續兩個月完不成任務者，即使沒有違章行為，也不能繼續留任，要隨時從現“工位”上退下來，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種，均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。

海爾各部門按月向人力資源管部填寫《三工轉換建議表》，提報符合轉換條件的員工，經人力資源管理部審核后在全廠公布。海爾三工的比例保持在4：5：1，三工動態轉換與物質福利待遇相掛鉤。在社會保障體系尚不完善的情況下，海爾允許有10年廠齡的員工不在辭退之列；對確有困難和老弱病殘者給予照顧等。

海爾的“三工轉換”制度，使員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷、積極性受到影響的問題。

海爾內部還采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器，調動了工作積極性。剛畢業的大學生首先到生產一線、市場一線部門鍛煉，為期一年，一年中，都是試用員工。試用期滿后，由人力中心公布事業部所需人數及條件，本人根據實際情況選擇崗位。經考核合格，可以正式定崗，轉為合格員工。在合格員工的基礎上，歷時3個月，如果為企業做出很大貢獻，被評為標兵、獲希望獎等，可以由部門填寫《三工轉換建議表》，提交到人力資源管理部審核，審核合格后，轉為優秀員工，并在當月兌換待遇。

一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經自己的努力成為優秀員工，不久，由于一時疏忽，沒將出口與內銷冰箱的“跟單號”分開，致使冰箱重號而造成質量事故。于是，他被取消了優秀員工的稱號。后經一年努力，他又發明了一項“發泡注料嘴”和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復為優秀員工。

任全曉原來是個農民合同工，他從工人、班長一步步扎扎實實做起，學習海爾文化和管理，終于成為海爾“賽馬場”上的一匹“黑馬”，被聘為車間主任。任全曉認為，是企業文化把他們變為海爾人，當OEC、企業精神、合理化建議等新名詞進入他的腦子時，他才知道，不單是埋頭苦干就能干好工作，要動腦筋把工作干好、干巧。于是，他學會了“想”，提合理化建議，進行小改小革，使冰箱殼體溢料指標下降了45％，確保了產品的精細化。于是，任全曉在一群農民合同工里脫穎而出。

“高質量的產品是高素質的人干出來的”。海爾廣泛開展干部輪訓、員工培訓、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇、海豚式升遷等措施，全面提升員工素質，實施“人才戰略”，這是海爾最大的成功。

第三篇：淺析海爾集團采購管理

華東交通大學理工學院物流管理課程設計論文

淺析海爾集團采購管理

姓 名

院 系 機電分院 專 業 物流管理 年 級 2010 級 學 號

指導教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限；在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP；在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。

關鍵字：采購管理 組織結構 采購流程 供應商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應商關系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現代物流體系...........................................2

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團的采購管理管理創新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點.................................4(二)海爾的供應商管理...........................................4 參考文獻...........................................................5

淺析海爾集團采購管理

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一，科學的采購是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。這標志著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團先進管理理念及海爾集團強大資源網絡構建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現增值，使物流業務支持客戶實現快速獲取與滿足定單的目標；海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術應用，被中國物流與采購聯合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業”、“中國物流企業50強”、“中國物流綜合實力百強企業”和“最佳家電物流企業”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

（一）供應商關系的管理

對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業內部（尤其是大集團企業內部）采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。

（三）建立現代物流體系

據調查顯示：海爾在連續16年保持80％的增長速度之后，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進行著一場重大的管理革命—這就是在對企業進行全方位程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化??

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端

在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。

傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團的采購管理創新

2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。

改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集團。開展規模化經營，全球化經營，全球化采購，并納入了國際化的供應商，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。其戰略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統，大到幾百萬元的設備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統一采購進行操作。利用整合后的集團優勢，大宗物料實現了大規模采購，從而獲得國內同行業內最優的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產商二、三類用戶的價格，統一采購后，就可享受生產商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務得到保證。僅此一項。海爾全年至少節約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應商的數目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實施網上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認為優化供應商比單純降價更重要，因此，海爾與供應商建立長期的戰略

合作伙伴關系，讓供應商與有關零部件設計，海爾美高美彩電的開發過程就是同供應商進行聯合開發，并行開發的典型事例。美高美彩電的開發周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應商成為合作伙伴，讓其參與開發過程，同供應商不斷進行技術交流，并且讓供應商成提前進入了模具設計，通過聯合開發使美高美彩電開發周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業有許多已成為海爾的供應商，如GE就是與海爾建立戰略聯盟,并且為了方便供貸,有許多企業在青島設廠,滿足海爾JIT運作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點

1、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。同時，質量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進入海爾制造部門，簡化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。

3、信息共享、降低風險

（二）海爾的供應商管理

供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。

1、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；

2、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對于實施供應商管理是很重要的。

科學有效的采購管理能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰精要》，中國經濟出版社，2005年第一版.[3]忠復臺，《企業采購操作規范》，中國經濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應鏈管理》，電子工業出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購管理》，機械工業出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學院MBA課程—采購》，中國國際廣播出版社，2002年8月第三版.

第四篇：海爾集團企業戰略管理分析

海爾集團企業戰略管理分析 1海爾集團簡介：

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團[1]實現全球營業額1190億元。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。海爾集團不同發展階段的戰略：

2.1 創業期—名牌戰略階段（1984年—1991年）

海爾集團創業期以發展名牌戰略作為公司戰略。名牌戰略的核心是高質量，“高質量”的內涵遠遠不僅是符合工廠或國家規定的標準，而是要適應市場需求，占領市場，并進一步創造高效的企業經營管理制度。

2.2 奠定基礎期—多元化戰略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴展經營是奠定基礎期海爾集團的公司戰略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經營管理不好)的企業作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品，在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業或產品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商，由青島走向了全國。

2.3 國際發展期—國際化戰略（1998年—2005年）

發展國際化戰略是海爾集團在國際發展期的公司戰略。“國門之內無名牌”是海爾集團名牌戰略新的延伸，對于海爾這樣的大企業，國內市場已經

不能滿足這只大鯊魚，因此，實現國際化是其生存發展的必由之路。這一階段的主要特征為：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。2.4 新世紀發展期—全球化品牌戰略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。海爾先難后易的戰略分析

海爾戰略上的先難后易是指海爾把目標市場定位在歐美等最具有競爭力的國際市場，然后再運用品牌的影響占領其他市場。海爾產品在進入國際市場時，為自己選擇的第一個登陸點就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進入的市場，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，然后再輻射欠發達國家市場。美國市場是制度最為健全、競爭最為激烈、最難進入的市場。現在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設計中心已經組合成為設計、生產、銷售三位一體的本土化經營格局。經過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場。并不是所有的企業都能實施這種先難后易的戰略手段，成功實施先難后易戰略要求企業必須具備相當的實力，作為高知名度、高美譽度、高市場占有率的海爾當然具備實施該戰略的實力。

3.1 技術能力

企業必須有較強的研發能力、設計能力和先進的生產制造技術，能夠開發出世界主流市場需要的產品。海爾多年來始終堅持技術進步與技術創新，使它具備了“生產一代、研制一代、構造一代”的能力，平均每年開發出200多種新產品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經驗的科研開發人員，擁有世界領先水平的計算機輔助設計系統，產品實驗室已同世界接軌。對市場敏感，善于經營的海爾正確認識到，企業的目標是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產產品，產品僅是滿足需求的一個手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動，如做國際廣告、參加國際展銷會等，以克服當地消費者的原產地效應，樹立國際品牌形象。所謂原產地效應是指國外消費者對某產品的態度往往與產品的原產地有關。例如，人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國產的家電、日本產的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產地效應會成為發展中國家家電產品進入國際市場的一種障礙。海爾集團在剛進入歐美市場時，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當然這必須有強大的資金做后盾。據統計，2001年海爾全球營業額達到602億元人民幣，從中國直接出口創匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關活動，為步人國際化道路

打下了堅實的基礎。

3.3 管理服務特色

企業要有自己的管理特色和服務特色，樹立牢固的市場意識，創造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進步。通過日清日高人人明白當天做到了什么程度，又與過去對比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實力。3.4 優秀領導

企業要有戰略性眼光的優秀的領導。海爾CEO張瑞敏無疑已經成了當今中國成功企業家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號。在《金融時報》評選的“全球3O位最受尊重的企業家”中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮居第26位，進入全球有影響力的企業家行列。學海爾，學什么?首先學張瑞敏。張瑞敏是一個哲商，顯然他的管理方式是通過哲學家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼備的企業領導人。就拿海爾在美國建廠一例來說，當時很多人對此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。

我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產，他們所看好的就是中國的廉價勞動力，那么，我們現在唯一的一個優勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對優勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術優勢。”

第五篇：淺析海爾集團的采購管理

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限；在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP；在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。

關鍵字：采購管理

組織結構

采購流程

供應商

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

二、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

（一）供應商關系的管理

對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。與勝利油田相似，由于企業內部（尤其是大集團企業內部）采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。

三、海爾集團的傳統采購管理的弊端

在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。

傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

四、海爾集團的采購管理創新

2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。

1、海爾采購流程改革主要特點

①、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。

②、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。

③、信息共享、降低風險

2、海爾的供應商管理

供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。

①、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；

②、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；

③、長期的信任合作取代短期的合同；

④、比較多的信息交流。

總之科學有效的采購才能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰精要》，中國經濟出版社，2005年第一版.[3]忠復臺，《企業采購操作規范》，中國經濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應鏈管理》，電子工業出版社，2009年.