第一篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調以人為中心，通過調動人力資源的積極性，去發揮其他資源的作用從而達成管理目標。它認為人除經濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關心工作更要關心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。作為一種現代管理方式，相對于傳統的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產生，是與組織生產方式的變化密不可分。在當代，組織的發展已經不再是生產規模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系到組織生產經營效率的大小和經濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經營才能達成管理目標。具體收有以下四點：

3、優缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關心人，抓住了管理的根本，通達組織與協調、教育與激勵調動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發掘，特別是當管理者用人不當時易導致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導：即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

（4）管理即培訓：人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環境：在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

（6）文化整合：指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。

（7）生活質量管理法：就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

2、授權型參與管理

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他只在團隊內部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重。它強調集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業發展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優厚的報酬和禮遇，反之，則表現為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發揮和全面發展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權益——知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關心。該公司認為“福利”就是關心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發點是人的關系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產生共鳴，企業才能發展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業管理三原則：①面向市場，不僅用經濟學的觀點看待市場，而且強調市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創新，不僅在技術上，而且也包括管理方面，允許內部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當企業正視這些問題時，企業就會出現新的活力，企業內部才會和諧一致，企業競爭力也就由此產生。

2、“開發”人

在尊重人關心人的同時，企業還要注重對人素質的提高，加強培訓和人才開發，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質和知識水平，還要有良好的心理素質。美國通用汽車公司制定的經理晉升考試制度，其考試并非來自經濟學典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區區人物心理尚不得領會的人，又如何去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓練和職工發展”七字為方針來訓練具有高度生產力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設的公司銷售下降，生產減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業務訓練，先后有1300名人員參加。通過訓練，提高了工人們的生產技術，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓才能上崗，人的質量決定產品質量或服務質量，從而決定著企業的命運。

3、施行最大激勵手段

企業實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

4、建立“自由”的環境文化

企業文化，從某種意義上講，就是企業的價值觀，企業的信念，是企業的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業，是不可能獲得持久發展的。事實上，企業文化也應該體現“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業文化，人人都可以就公司的問題和發展提出個人的看法。

第二篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人，充分發揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，即：運用行為科學，重塑人際關系;增加人力資本，提高勞動力質量;改善勞動管理，充分利用勞動力資源;推行民主管理，提高勞動者的參與意識;建設企業文化，培育企業精神等等。

第三篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業大學人力資源管理專業

班級：人力1302 姓名：郭欣

學號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學精神與人文精神和諧統一起來。企業管理分為對于人，物，信息的管理。而企業社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業惠普公司，在其管理領域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當作人來關懷，信任人，職工一經聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓，重視職工福利，提倡職工創新。

關鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創造的績效。滿足需求是人本管理的出發點。根據人性本惡的特點，我們不難發現，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產生動機，動機引發行為，行為導致最終目標的實現。因此，我認為，人本管理是根據需求所產生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標在于約束員工，激發員工自主的為了組織的目標為努力，激發員工積極向上的態度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標責任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當的壓力就像適當的沖突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創造優勢條件。第三，包括制度規范和倫理道德規范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規范則在于告訴我們應該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業，企業選擇適合的員工，志同道合是個人目標與組織目標一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關系和工作環境的環境影響機制。根據公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環境對于行為的影響也是至關重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環節就制定了嚴謹的制度。依據惠普一經聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓，上到總經理，下到操作工人，都要進行系統嚴格的培訓，培訓人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓辦法中第三章，第四項，第一條總監及以上人員培訓中提出，總監及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識管理，人性化管理，目標管理，開放式管理等，旨在為員工創造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標的實現，因此，衡量管理適合與否的標準在于目標實現的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應該明確，績效并不等同于薪酬。績效的考核目的在于分析問題，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結合環境，文化及價值觀，綜合促進企業或組織目標的實現。惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創新，惠普認為只有客戶需要的產品和服務才能走出車庫。惠普績效管理中員工目標的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創造企業利潤，最終實現企業對于社會的影響，對于社會的回報。惠普公司作為人本管理的重要實踐企業，以其成功的管理證明，人本管理對于企業的重要性。

第四篇：堅持人本管理

堅持人本管理，鍛造和諧礦區

構建安定、團結、持續、有效、健康、發展的和諧礦區，就必須以人為中心，就是要在人本管理上下功夫，就要充分調動一切積極因素，打造適合企業員工發展的平臺，充分理解他們、尊重他們，讓他們感受到被信任、被尊重、被肯定，使他們認識到自己是企業發展中不可或缺的一種力量，從而安于工作，用心工作，并以積極飽滿的熱情投入工作。

一、堅持人本管理，構建和諧礦區，要在安全上“落實”

安全是天，安全是員工最大的福利，安全是煤炭企業發展中的頭等大事。沒有“安全”，就沒有發展，就沒有和諧。只有把安全放在各項工作的首位，才能保證礦區穩定、和諧發展。劉橋一礦在構建和諧礦區落實人本管理上，牢固樹立“安全可防可控、成敗在于管理”的理念，樹立“安全是第一責任”、“安全不能代表一切、但能否定一切”的安全新理念，使廣大員工充分認識到安全是礦井和諧發展的“保障線”，是干部政治生命的“穩定器”，是礦工生命的“守護神”。同時始終堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，在科學管理上落實責任追究體系，在員工的情感需要上落實人性化管理，并以提升員工素質為根本，以安全質量標準化為基礎，以現場安全管理為重點，扎實推進 “

三、三”建設：即動態達標、事故系統追查和安全信息閉合管理“三項”建設和基層、基礎和基本技能“三基”建設，著力抓好“一通三防”和防治水兩個重點，重點加大動態隱患的排查和整改力度，嚴厲查處“三違”行為，大力推進安全 文化建設，提升安全效果。

此外，通過建章立制，做到了安全工作在實施過程中的科學化、規范化、精細化。《生產技術管理若干規定》，對設計優化、規程編制、過程控制等作出了嚴格細致的要求。《零星工程施工管理辦法》，對零星工程采取了閉合式管理。《間斷生產追查分析制度》，對發生的間斷生產事故，堅持系統追查、處理。《外委工程管理辦法》，把北風井等外委工程納入了安全生產統一管理。

二、堅持人本管理，構建和諧礦區，要在科學發展上“細化”

十六屆六中全會指出，“社會要和諧，首先要發展，必須堅持用發展的辦法解決前進中的問題，大力發展社會生產力，不斷為社會和諧創造雄厚的物質基礎。”企業是國民經濟的載體，是社會就業的主渠道，沒有企業的發展就沒有整個國民經濟的發展，也就沒有整個社會的穩定和諧。因此，構建和諧企業必須抓住發展主題不動搖，堅持科學發展不放松。縱觀中國大小企業，無論是構建和諧社區，還是構建和諧礦區，都需要一種科學的管理模式。青島的海爾、日本的松下，聲譽響徹海內外，除了有過硬的生產技術、質量構造等，更離不開科學管理、科學發展。劉橋一礦堅持把工作生產中的精細化具體落實到構建和諧礦區的生產實踐中去，充分利用企業現有實物資源和人力資源，以精減、細化為根本，以和諧、高效為目標，按照科學的管理模式，在原生產實踐的基礎上，改進工作方法，提高工作技巧，把每道工序精簡到最簡便、靈活的方式，全面提高員工勞動生產率。

（一）在生產管理方面，在“安全、經濟、人性化”理念的指導下，堅持抓源頭，優化設計；抓環節，優化系統；抓關鍵，優化工藝流程；抓調配，優化勞動組合；抓工效，優化工時利用，做到精簡流程、工藝，目標任務層層分解，工作落實到班組、兌現到個人，極大的提升了生產效率。同時按照“均衡生產、合理等待”的原則，正確處理了生產與生產準備的關系，定期召開技術、地測、調度等部門有關人員會議，認真研究生產接替方案，合理安排生產布局，做到了適時準確、長短兼顧。

（二）在經營管理方面，堅持“增產增效、提質增效、降耗增效、減人增效”思路不動搖，從生產源頭抓起，從提高煤炭質量入手，以成本對標管理為著力點，大力開展創建節約型礦區活動，積極推行內部市場化運作，不斷加強經營管理的過程控制。同時按照有關制度，確定不同單位工資定額、材料消耗等費用指標，月月考核、獎罰兌現。此外還大力開展修舊利廢、回收復用活動，把報廢巷道、物資回收作為工作重點，有計劃有步驟地對Ⅱ443、Ⅱ

4210、Ⅱ461、Ⅱ6512、Ⅱ641等系統進行了回收。

（三）在精細化管理方面，全面推行了采掘系統扁平化管理，實施“四卡閉環考核、三工動態轉換”，實行聯責考核和安全質量技能結構工資制，初步形成了員工工資隨單位效益變化和技能高低升降的分配機制，提升了管理水平和管理效果。目前，采掘區隊管理模式、機運專業管理模式先后在集團公司得到了推廣和應用；Ⅱ643大傾角采煤法、機巷皮帶機拐彎裝置等CIA項目被集團公司成功推介。

（四）在人力資源管理上，以“三減”工作為平臺，通過政策制定、機構整合，引入競爭淘汰機制，加大績效考核力度，形成“人員能進能出、收入能高能低、干部能上能下”的管理局面，實現人力資源的優化配置。

（五）在工作作風管理上，嚴格了干部九項制度：即跟值班制度、晚間進礦簽到制度、下井帶班制度、禁酒制度、監督、檢查制度、請、銷假制度、工作匯報制度、分管工作信息閉合管理制度。同時注重整頓機關工作作風，杜絕“門難進、臉難看、事難辦”的現象出現，避免工作中相互推委、扯皮現象發生。

三、堅持人本管理，構建和諧礦區，要在民心管理上“夯實”

十六屆六中全會指出，“構建社會主義和諧社會，必須堅持以人為本，做到發展為了人民，發展依靠人民，發展成果由人民共享，促進人的全面發展。”員工是企業的主人，是推進企業改革發展和構建和諧社會的主體，也是分享改革發展的主體。以人為本，建設和諧礦區，不是閃光的標簽、時髦的口號，而是要使廣大員工享受到實實在在的成果。只有員工享受到了實實在在的成果，建設和諧礦區才有物質基礎，和諧礦區的境界才能不斷提升。

（一）大力實施民心工程，以民心鞏固和諧。把為員工辦實事、辦好事、辦成事作為檢驗和諧礦區建設的試金石。整修了員工食堂，配備了設備，對井下員工實行營養套餐，同時補發了班中餐，大幅提高班中餐標準，對員工宿舍進行了翻修，全力做好農民工轉制工作，生產一線員工工作服也實現了統領統洗，解決了員工群眾關心關注的焦點和熱點問題；每年將招待費用的20%作為困難員工救助基金，對特困員工醫療、住房及子女入學等實施保障和救助；建立健全職業病衛生防治管理制度，協調組織免費為一線員工進行了體檢；出臺了水電、液化氣補貼方案，并對工人村供水管道進行改造，對礦區道路等公共設施進行修繕，建成了老年活動中心，開辦了老年大學，員工家屬的工作環境明顯改善,生活質量進一步提高,幸福指數不斷攀升。

此外還積極做好扶貧幫困工作。制訂了《劉橋一礦工亡、傷殘、貧困員工救助辦法》和《關于對工亡、傷殘、病亡特困戶員工子女進行教育的救助辦法》，加大慰問幫扶力度，開展了“送溫暖”、“結對幫扶”、“金秋助學”、“下基層、察民情、送溫暖、獻愛心”等活動，使扶貧幫困工作向制度化、規范化和經常化發展，礦領導還分別與特困戶結成了幫扶對子，并深入家庭慰問。同時認真做好員工互助醫療保險工作，為員工辦理了入保手續，并建立了文字和電子檔案。

（二）加強企業民主管理，以民主促進和諧。牢固樹立群眾利益無小事的觀念，著力維護員工群眾的貼身利

益，加大礦務公開的力度，將員工關注的工資獎金分配、人事任免等焦點、熱點問題進行張榜公布，接受廣大員工監督，定期征集合理化建議活動，提高員工參與企業管理的主動性和積極性。堅持民主集中制度，做到大事講原則，小事講風格，不鬧無原則糾紛。

（三）加強精神文明建設，以文化孕育和諧。堅持以爭做“合格皖煤人”活動為載體，大力弘揚“堅韌不拔、眾志成城、特別能戰斗”的企業精神，積極踐行“誠信、協同、創新”的核心價值觀，增強建設和諧劉一的凝聚力和向心力。

（四）積極創建平安劉一，以穩定保障和諧。加強社會綜合治理工作，落實信訪工作責任制，有效預防和妥善處理不穩定因素，著力構建以科技為支撐、制度為基礎、監管為手段的安全生產保障體系，實現安全發展。

眾心齊泰山移，民心順企業興。劉橋一礦正以“堅定的信心”、“以人為本”的理念、“人文”的精神，著力打造一個具有劉一特色的、別具一格的、內外和諧的礦區。

第五篇：人本管理理論

人本管理理論

人本原理，是管理學四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理，是一系列以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現人的全面、自由發展。其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用。“以人為本”已是現代社會的潮流所向。從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。

人本管理的基本內容

1．人的管理第一

企業管理，從管理對象上看,分為人、物及信息，于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業的贏利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。

2．以激勵為主要方式

激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。

激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發起人們按照管理要求，按目標要求行事。

3．建立和諧的人際關系

人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不同的人際關系會引起不同的情感體驗。

（1）人際關系在企業管理中的作用。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。

（2）企業管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業成員之間的目標一致性，以實現企業成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。

4．積極開發人力資源

人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能，所以說，人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終。

企業從事生產經營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的智力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是企業實現發展戰略的客觀要求。

5．培育和發揮團隊精神

能否培育團隊精神，把企業建成一個戰斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統配套的措施。

（1）明確合理的經營目標。我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與

企業總目標緊密結合在一起。

（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。

（3）建立系統科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是生產經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。

（4）良好的溝通和協調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致。

（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。

（6）引導全體員工參與管理。這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策企業進行以人為本的管理，必須遵循一定的標準、要求或原則。

1．人的管理第一

在以人為本的現代企業管理中，對人的管理高于對物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能動的資源要素，是第一資源。物質資源是被動的客體要素，需要有思想、有意識、有生命的人去支配、去管理、去使用；否則，便為無用之物。先有對人的管理，才可能有對物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作為一種特殊的經濟資源，不僅能動地支配、運用生產料，生產預期產品，創造價值，而且帶來新的價值增值，成為企業生存與發展的決定性要素。就此意義而言，管理人重于管理物。再次，企業是整個國民經濟的一個細胞，在企業經濟運行過程中，必然發生人與人的關系，包括員工與企業之問的勞動關系，員工與員工之間的關系，企業內工作群體之間、工作團隊之間的關系，企業內非組織群體之間的關系，企業與企業外的人(如客戶、原材料供應商等)的關系等。能否處理好人與人之間的關系，對于企業發展和前途命運而言舉足輕重。而對人的管理，實際上是對人與事、人與人關系的管理，故對人的管理事關重大。最后，提高人、完善人，促進人的全面發展，是對人管理的首要任務，是現代企業的目標之一，是現代企業管理的重要創新。因此，把對人的管理列為人本管理的第一位，是實現企業目標的必然要求和必要保證。

2．滿足人的需要，實施激勵

這一原則反映了對人的重視、了解與把握，體現了人本管理的實質內涵。這也是人本管理與其他“見物不見人”的管理哲學的根本區別。

這里所言人的需要，主要是指企業成員的個性需要和個人期望，人本管理對此必須重視和研究。個性需要，即馬斯洛所提出的個人生理、安全、社交、受尊敬和自我實現的五層次需要；還有麥克利蘭所述個人有按高標準行事的愿望，或在競爭中取勝的成就感；按弗隆的觀點，個人期望表示為個人對行為的期望、對行為結果所導致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實現，個人會做出努力，從而成為個人行為的內在驅動力。但是，如果不與組織的需求和企業目標相結合，個人行為則是盲目的，個人需要斷然不能實現。因此，組織方面的因素必不可少。通過組織引導、激勵，實現個人需要，是以人為本的企業管理本應擔當的責任，是人本管理的基本要求和準則。

激勵是指管理者對其下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵與個人需要密不可分，個人需要是激勵的基礎，需要引發動機，進而產生行為；這一激勵過程又保證了個人需要的滿足，以及隨之而來的個人積極性的充分調動與發揮。可見，激勵過程亦即個人需要實現的過程，是個人積極性被調動的過程，真切地表現了人本管理的實質內涵。滿足個人需要，實施激勵，必須成為人本管理的要求和準則。

3．優化教育培訓，完善人、開發人、發展人

在以人為本的現代企業中，企業目標已不再困于追逐利潤最大化，而是拓展出新的目標

容，即必須同時為企業的勞動者及其他有關方面的人的利益服務。

企業人自身不斷地發展與完善，始終是人本管理堅持的最高目標，也是人本管理最本質的核心含義。因此，完善人、開發人、發展人，必然成為人本管理一項甚為重要的核心要求、原則及衡量標準。

企業人的不斷開發、完善與發展，根本途徑在于企業教育培訓。優化企業教育培iJIl，意味著企業要以更高的資本投入、更高的效率和質量，對員工進行全面開發，它與完善人、開發人、發展人互為一體，成為企業實施人本管理的基本內容和原則。

4．以人為本、以人為中心構建企業的組織形態和機構

人本管理通過組織進行，這就要求組織形態和結構必須體現以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實施。為此，應當構建有如下特征的企業組織形態或結構：

(1)組織必須為其成員創造利益，并明確組織的宗旨和目標。

(2)在組織能為自己創造利益的前提下，員工自愿進入組織，接受組織的職權和權威，稱為“職權接受”。

(3)組織及其成員在共同利益、共同目標的基礎上相互接納，協同合作。

(4)組織集權和分權的平衡與適宜。

(5)組織和地位彈性。

(6)管理幅度合理。

(7)確立企業員工參與管理的制度與渠道等。

當前，西方企業界盛行的組織扁平化和工作團隊，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發生的組織結構創新。

5．和諧的人際關系

企業人際關系是人本管理的環境，又是人本管理的內容及衡量標準。人際關系好壞、和諧與否，對企業人本管理順利運行，對企業及其員工的成長與發展至關重要。

(1)人際關系影響企業的凝聚力。不同的人際關系會引起不同的情感體驗。如果企業中人與人之間的關系融洽和諧，人們會由衷地熱愛這一工作集體，于是，企業的凝聚力因為具有良好的人際關系而增強；反之，倘若企業中人與人的關系緊張，則有著很強的離散力。

(2)人際關系影響人的身心健康。良好的人際關系，使人心情舒暢，工作生活歡愉。如果人際關系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別是受到他人無端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對待時，會發生嚴重的心理失衡，有可能導致疾病發生。

(3)人際關系影響個體行為。人的行為，無論是好的行為，還是不良行為，都會不同程度地受到周圍人及其人際關系的影響。若企業內人與人之間誠懇相待、團結協作、互助友愛，必催人奮進；反之，則相反。

(4)人際關系影響企業工作效率和企業發展。人際關系直接影響員工的積極性、主動性、創造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業存在與發展的動力和活力所在。此外，現代企業發展都有企業文化作支撐，企業精神是企業的靈魂和支柱。人際關系作為企業文化的構成部分，對企業產生決定員工發揮積極性、主動性，促進其自我完善與提高，由此也保證了組織任務的順利完成。

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而同時實現目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。