第一篇：人本管理學(xué)習(xí)心得

打破常規(guī)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)

《人本管理》培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

何為管理？字面解釋觀點(diǎn)[管事和理人]。部門管理者主要責(zé)任是幫助員工獲得自知之明,創(chuàng)造條件讓他們揚(yáng)長(zhǎng)避短,最大限度地發(fā)揮他們的潛能,而不是和過去一樣尋找他們的不足。

《人本管理》就是懂得發(fā)揮雇員的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮雇員的優(yōu)勢(shì)，首先是打破一切常規(guī)，我們強(qiáng)調(diào)的不是要打破所有的常規(guī)，而是要打破那些不能充分發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)、不能最優(yōu)化發(fā)揮人的效率的所有常規(guī)。

比如像“鐵杵磨成針”，并不是一個(gè)最優(yōu)化的過程，最優(yōu)化的過程應(yīng)該是把鐵直接做成針，或者把鐵直接做成鐵杵，而不要先把鐵做成鐵杵，然后再把它磨成針。任何一個(gè)企業(yè)都要追求效益，追求生產(chǎn)的最佳配置。在生產(chǎn)過程中，把鐵杵磨成針顯然不是一種最佳配置。我們不排斥這個(gè)寓言所要表達(dá)的道理，比如“持之以恒”也是蓋洛普支持的一個(gè)觀點(diǎn)，但是我們所講的“持之以恒”絕不是這種表現(xiàn)。如果你本來沒有這種優(yōu)勢(shì)，但你卻一再地堅(jiān)持和不放棄，希望將你的弱勢(shì)變成優(yōu)勢(shì)，那我們建議你一定要打破這條常規(guī)，因?yàn)檫@是不可能的，代價(jià)也是巨大的。

人本管理創(chuàng)始者蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵，在自己的崗位上爭(zhēng)創(chuàng)一流，同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，讓鴨子去游泳！制造業(yè)時(shí)代的利潤(rùn)主要來自于機(jī)器、廠房、生產(chǎn)過程本身，服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值幾乎為零，這一階段主要是全面質(zhì)量管理；

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的利潤(rùn)主要來自于技術(shù)，服務(wù)所創(chuàng)造的利潤(rùn)只占20%，這一階段的管理主要是流程重組和再造；

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的贏利點(diǎn)則主要是服務(wù)，銷售額是通過員工、客戶來創(chuàng)造的，占80%以上，優(yōu)秀的人才就是企業(yè)的最寶貴的財(cái)富。人本管理時(shí)代也從此開始。

惠普生物網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)談到在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代應(yīng)以員工的優(yōu)勢(shì)為核心進(jìn)行管理，這種管理強(qiáng)調(diào)員工的愉悅和身心健康，真正讓工作變成一種快活的、愉悅的過程。員工感到工作愉快，幫助員工將他的工作建立在他的優(yōu)勢(shì)上。這樣一來員工會(huì)做得很好，良好的結(jié)果會(huì)更加強(qiáng)化他的干勁，他也會(huì)越干越愉快。這種以人為本的管理不但有益于身心健康，同時(shí)也將使工作效率大大提高。體現(xiàn)人的價(jià)值、體現(xiàn)對(duì)人的尊重，我想這將是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)重要特點(diǎn)。因?yàn)槿吮旧硎沁@個(gè)時(shí)代創(chuàng)造價(jià)值的最重要的生產(chǎn)力。

惠普生物網(wǎng)絡(luò)部 劉虎

2015年10月

第二篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對(duì)應(yīng)的概念，它要求理解人、尊重人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個(gè)層次，即：運(yùn)用行為科學(xué)，重塑人際關(guān)系;增加人力資本，提高勞動(dòng)力質(zhì)量;改善勞動(dòng)管理，充分利用勞動(dòng)力資源;推行民主管理，提高勞動(dòng)者的參與意識(shí);建設(shè)企業(yè)文化，培育企業(yè)精神等等。

第三篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點(diǎn)

3、優(yōu)缺點(diǎn)

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個(gè)階段

四、如何實(shí)施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強(qiáng)調(diào)以人為中心，通過調(diào)動(dòng)人力資源的積極性，去發(fā)揮其他資源的作用從而達(dá)成管理目標(biāo)。它認(rèn)為人除經(jīng)濟(jì)利益以外，還有許多社會(huì)性需要，管理者不僅要關(guān)心工作更要關(guān)心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創(chuàng)造機(jī)會(huì)或平臺(tái)讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎(jiǎng)勵(lì)制度為主，不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。人本管理是文化管理運(yùn)作和實(shí)踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。作為一種現(xiàn)代管理方式，相對(duì)于傳統(tǒng)的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產(chǎn)生，是與組織生產(chǎn)方式的變化密不可分。在當(dāng)代，組織的發(fā)展已經(jīng)不再是生產(chǎn)規(guī)模的簡(jiǎn)單擴(kuò)大，組織的競(jìng)爭(zhēng)力突出地體現(xiàn)在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關(guān)鍵的因素，是創(chuàng)造力的源泉。人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的大小和經(jīng)濟(jì)效益的高低。

2、特點(diǎn)

人本管理的特點(diǎn)是：①組織即人，強(qiáng)調(diào)管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經(jīng)營(yíng)才能達(dá)成管理目標(biāo)。具體收有以下四點(diǎn)：

3、優(yōu)缺點(diǎn)

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關(guān)心人，抓住了管理的根本，通達(dá)組織與協(xié)調(diào)、教育與激勵(lì)調(diào)動(dòng)了人的工作積極性，大大地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率。

它消極方面是，人是被動(dòng)而非自動(dòng)接受管理，仍然帶有一定的強(qiáng)制性，人的潛能并沒有得到充分的發(fā)掘，特別是當(dāng)管理者用人不當(dāng)時(shí)易導(dǎo)致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)——激勵(lì)——權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)——管理即培訓(xùn)——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量法——完成社會(huì)角色體系。

（1）主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會(huì)、人際關(guān)系的相關(guān)性，只要企業(yè)人的目標(biāo)趨于一致，即管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人本管理在實(shí)施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達(dá)成共識(shí)，于是就開始了人本管理。

（2）激勵(lì)：即企業(yè)人為實(shí)施管理、領(lǐng)受管理、完成人本管理目標(biāo)，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動(dòng)機(jī)、努力程度并保障管理實(shí)效的各項(xiàng)措施。

（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)：即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)。

（4）管理即培訓(xùn)：人本管理的過程，也就是培訓(xùn)員工，教會(huì)他們完成企業(yè)人的職能和義務(wù)，傳授他們作為社會(huì)角色進(jìn)行活動(dòng)的專長(zhǎng)、技能。更重要的是，通過管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會(huì)角色任務(wù)，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環(huán)境：在企業(yè)和社會(huì)范圍內(nèi)塑造有助于人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動(dòng)績(jī)效與獲得相稱的生活資料、物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系的有效機(jī)制，使個(gè)人感覺到自己的勞動(dòng)為企業(yè)和社會(huì)所承認(rèn)。

（6）文化整合：指企業(yè)文化對(duì)企業(yè)人的心理、需要和個(gè)人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵(lì)等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質(zhì)，使其都受到有利于個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極的文化熏陶。

（7）生活質(zhì)量管理法：就是企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)，在承認(rèn)企業(yè)需要利潤(rùn)的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社會(huì)利益，從而將企業(yè)利益與社會(huì)利益一致起來。

（8）完成社會(huì)角色：是指企業(yè)人在在擔(dān)任企業(yè)角色的同時(shí)也要完成其所扮演的社會(huì)角色。企業(yè)實(shí)施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導(dǎo)地位，以調(diào)動(dòng)企業(yè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進(jìn)企業(yè)、社會(huì)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、人本管理的四個(gè)階段

以人為本的員工管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。企業(yè)管理有四種基本模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理，而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據(jù)員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個(gè)階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導(dǎo)入?yún)⑴c管理模式時(shí)使用。嚴(yán)格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的一種過渡。控制型參與管理強(qiáng)調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機(jī)制，讓員工的建議和意見有一個(gè)正式的反饋渠道，渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人負(fù)責(zé)。

2、授權(quán)型參與管理

在授權(quán)型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權(quán)，能夠較靈活地處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。授權(quán)型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策、并對(duì)決策負(fù)責(zé)的工作習(xí)慣。在這個(gè)階段，要允許員工犯錯(cuò)誤，但不能連續(xù)犯同類的錯(cuò)誤，管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權(quán)限，也要為決策的失誤負(fù)更大的責(zé)任。公司對(duì)每位員工實(shí)行目標(biāo)管理，管理人員從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。

4、團(tuán)隊(duì)型參與管理

團(tuán)隊(duì)型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)公司發(fā)展需要臨時(shí)組建撤銷職能團(tuán)隊(duì)。每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團(tuán)隊(duì)，他們失去了管理的工作職能。在團(tuán)隊(duì)中，由團(tuán)隊(duì)成員自主選擇團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有給其他成員安排工作的權(quán)力，他只在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或者外界溝通發(fā)生沖突時(shí)起到調(diào)解人的作用。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人沒有公司的正式任命，只是一個(gè)民間職務(wù)，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需要隨時(shí)選舉和撤銷。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人也有自己的崗位工作，與團(tuán)隊(duì)其也人員同等待遇。公司給每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)指定工作目標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)成員討論達(dá)成工作目標(biāo)的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作。

四、如何實(shí)施人本管理

企業(yè)實(shí)施人本管理大致可以從三個(gè)層面入手：一是生活上關(guān)心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實(shí)際問題。但其不足之處在于忽略了對(duì)員工個(gè)體價(jià)值、自由選擇權(quán)、首創(chuàng)精神的尊重。它強(qiáng)調(diào)集體利益至上、奉獻(xiàn)和服從。二是把人才作為企業(yè)發(fā)展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對(duì)不是人才的普通員工則較少關(guān)注，員工有利用價(jià)值，肯為我所用，就給他優(yōu)厚的報(bào)酬和禮遇，反之，則表現(xiàn)為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發(fā)揮和全面發(fā)展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級(jí)階段。具體要做到一些四點(diǎn)：

1、尊重、信任人

尊重個(gè)人的人格、勞動(dòng)及一切權(quán)益——知情權(quán)、參與權(quán)、平等競(jìng)爭(zhēng)權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現(xiàn)出來。例如英國(guó)馬獅零售公司始終堅(jiān)持對(duì)人的尊重和關(guān)心。該公司認(rèn)為“福利”就是關(guān)心員工個(gè)人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發(fā)點(diǎn)是人的關(guān)系。只有做到了讓員工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才能與公司產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能發(fā)展。美國(guó)的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業(yè)管理三原則：①面向市場(chǎng)，不僅用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看待市場(chǎng)，而且強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創(chuàng)新，不僅在技術(shù)上，而且也包括管理方面，允許內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當(dāng)企業(yè)正視這些問題時(shí)，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)新的活力，企業(yè)內(nèi)部才會(huì)和諧一致，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也就由此產(chǎn)生。

2、“開發(fā)”人

在尊重人關(guān)心人的同時(shí)，企業(yè)還要注重對(duì)人素質(zhì)的提高，加強(qiáng)培訓(xùn)和人才開發(fā)，尤其對(duì)管理人員不僅要求一定的文化素質(zhì)和知識(shí)水平，還要有良好的心理素質(zhì)。美國(guó)通用汽車公司制定的經(jīng)理晉升考試制度，其考試并非來自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡(jiǎn)單，該公司認(rèn)為連一部世人皆知的文藝作品中的區(qū)區(qū)人物心理尚不得領(lǐng)會(huì)的人，又如何去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓(xùn)練和職工發(fā)展”七字為方針來訓(xùn)練具有高度生產(chǎn)力與技能的工人，曾有一段時(shí)期由于受世界經(jīng)濟(jì)衰退的影響，松下集團(tuán)在新加坡開設(shè)的公司銷售下降，生產(chǎn)減少，利潤(rùn)降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強(qiáng)對(duì)工人的培訓(xùn)，不惜花費(fèi)近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業(yè)務(wù)訓(xùn)練，先后有1300名人員參加。通過訓(xùn)練，提高了工人們的生產(chǎn)技術(shù)，同時(shí)使人感到公司在困難時(shí)期能與工人同舟共濟(jì)，從而加深了工人對(duì)公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓(xùn)才能上崗，人的質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，從而決定著企業(yè)的命運(yùn)。

3、施行最大激勵(lì)手段

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的重要問題。激勵(lì)雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、建立“自由”的環(huán)境文化

企業(yè)文化，從某種意義上講，就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)的信念，是企業(yè)的靈魂。一個(gè)沒有“靈魂”的企業(yè)，是不可能獲得持久發(fā)展的。事實(shí)上，企業(yè)文化也應(yīng)該體現(xiàn)“以人為本”的理念。美國(guó)英特爾公司形成了一種自由的企業(yè)文化，人人都可以就公司的問題和發(fā)展提出個(gè)人的看法。

第四篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業(yè)大學(xué)人力資源管理專業(yè)

班級(jí)：人力1302 姓名：郭欣

學(xué)號(hào)：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動(dòng)，依靠人力資源，開發(fā)人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學(xué)精神與人文精神和諧統(tǒng)一起來。企業(yè)管理分為對(duì)于人，物，信息的管理。而企業(yè)社會(huì)影響力的形成，在于利用人，對(duì)物和信息進(jìn)行管理，從而達(dá)到最終的目的。人本管理始于需求，終于績(jī)效，以制度作為保障。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)惠普公司，在其管理領(lǐng)域中踐行人本管理的宗旨，真心實(shí)意的把員工當(dāng)作人來關(guān)懷，信任人，職工一經(jīng)聘任，絕不輕易的辭退。同時(shí)，惠普公司注重人員的培訓(xùn)，重視職工福利，提倡職工創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績(jī)效

正文：關(guān)于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認(rèn)識(shí)人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會(huì)任何有組織的活動(dòng)中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進(jìn)行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強(qiáng)調(diào)突出人，或者說突出人性。而更準(zhǔn)確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創(chuàng)造的績(jī)效。滿足需求是人本管理的出發(fā)點(diǎn)。根據(jù)人性本惡的特點(diǎn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實(shí)現(xiàn)，雖然每個(gè)階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發(fā)。通過對(duì)不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為，行為導(dǎo)致最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我認(rèn)為，人本管理是根據(jù)需求所產(chǎn)生的管理機(jī)制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬?zèng)]有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬?zèng)]有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標(biāo)在于約束員工，激發(fā)員工自主的為了組織的目標(biāo)為努力，激發(fā)員工積極向上的態(tài)度。

人本管理的機(jī)制分為六個(gè)模塊。第一，包括物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力的動(dòng)力機(jī)制；第二，包括競(jìng)爭(zhēng)壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力的壓力機(jī)制。壓力的形成動(dòng)力的主要來源，適當(dāng)?shù)膲毫拖襁m當(dāng)?shù)臎_突一樣，可以提高組織績(jī)效，為最終績(jī)效考核創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)條件。第三，包括制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范的約束機(jī)制。約束機(jī)制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規(guī)范則在于告訴我們應(yīng)該做什么。第四，包括法律保護(hù)和社會(huì)保護(hù)的保障機(jī)制。前者保護(hù)員工的法律權(quán)益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業(yè)和員工雙向選擇的選擇機(jī)制。員工選擇合適的企業(yè)，企業(yè)選擇適合的員工，志同道合是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關(guān)系和工作環(huán)境的環(huán)境影響機(jī)制。根據(jù)公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個(gè)性特征，員工所處的環(huán)境對(duì)于行為的影響也是至關(guān)重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環(huán)節(jié)就制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫取Ｒ罁?jù)惠普一經(jīng)聘用便不會(huì)輕易辭退的理念，需要對(duì)于聘用者進(jìn)行嚴(yán)格的審核。同時(shí)，該公司重視員工的培訓(xùn)，上到總經(jīng)理，下到操作工人，都要進(jìn)行系統(tǒng)嚴(yán)格的培訓(xùn)，培訓(xùn)人員是由惠普公司資助，但不對(duì)公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實(shí)施。例如，惠普員工培訓(xùn)辦法中第三章，第四項(xiàng)，第一條總監(jiān)及以上人員培訓(xùn)中提出，總監(jiān)及以上人員需要建立與實(shí)施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識(shí)管理，人性化管理，目標(biāo)管理，開放式管理等，旨在為員工創(chuàng)造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識(shí)到，完善制度的建立對(duì)于人本管理具有重要作用。

績(jī)效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，衡量管理適合與否的標(biāo)準(zhǔn)在于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，分配到組織中的個(gè)體，即員工績(jī)效的考核。首先應(yīng)該明確，績(jī)效并不等同于薪酬。績(jī)效的考核目的在于分析問題，改善績(jī)效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結(jié)合環(huán)境，文化及價(jià)值觀，綜合促進(jìn)企業(yè)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)，可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創(chuàng)新，惠普認(rèn)為只有客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)才能走出車庫。惠普績(jī)效管理中員工目標(biāo)的制定由員工親身參與制定，因此在績(jī)效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績(jī)效的考核就談不上對(duì)于管理成功與否的評(píng)價(jià)，因此績(jī)效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標(biāo)。

綜上所訴，我認(rèn)為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績(jī)效的考核。人本管理作為以需求為引導(dǎo)，為開始，以制度為保障手段，終于績(jī)效考核的重要管理理論。通過發(fā)揮人的重要性，對(duì)物和信息進(jìn)行綜合管理，從而創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于社會(huì)的影響，對(duì)于社會(huì)的回報(bào)。惠普公司作為人本管理的重要實(shí)踐企業(yè)，以其成功的管理證明，人本管理對(duì)于企業(yè)的重要性。

第五篇：堅(jiān)持人本管理

堅(jiān)持人本管理，鍛造和諧礦區(qū)

構(gòu)建安定、團(tuán)結(jié)、持續(xù)、有效、健康、發(fā)展的和諧礦區(qū)，就必須以人為中心，就是要在人本管理上下功夫，就要充分調(diào)動(dòng)一切積極因素，打造適合企業(yè)員工發(fā)展的平臺(tái)，充分理解他們、尊重他們，讓他們感受到被信任、被尊重、被肯定，使他們認(rèn)識(shí)到自己是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一種力量，從而安于工作，用心工作，并以積極飽滿的熱情投入工作。

一、堅(jiān)持人本管理，構(gòu)建和諧礦區(qū)，要在安全上“落實(shí)”

安全是天，安全是員工最大的福利，安全是煤炭企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。沒有“安全”，就沒有發(fā)展，就沒有和諧。只有把安全放在各項(xiàng)工作的首位，才能保證礦區(qū)穩(wěn)定、和諧發(fā)展。劉橋一礦在構(gòu)建和諧礦區(qū)落實(shí)人本管理上，牢固樹立“安全可防可控、成敗在于管理”的理念，樹立“安全是第一責(zé)任”、“安全不能代表一切、但能否定一切”的安全新理念，使廣大員工充分認(rèn)識(shí)到安全是礦井和諧發(fā)展的“保障線”，是干部政治生命的“穩(wěn)定器”，是礦工生命的“守護(hù)神”。同時(shí)始終堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，在科學(xué)管理上落實(shí)責(zé)任追究體系，在員工的情感需要上落實(shí)人性化管理，并以提升員工素質(zhì)為根本，以安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，以現(xiàn)場(chǎng)安全管理為重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn) “

三、三”建設(shè)：即動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)、事故系統(tǒng)追查和安全信息閉合管理“三項(xiàng)”建設(shè)和基層、基礎(chǔ)和基本技能“三基”建設(shè)，著力抓好“一通三防”和防治水兩個(gè)重點(diǎn)，重點(diǎn)加大動(dòng)態(tài)隱患的排查和整改力度，嚴(yán)厲查處“三違”行為，大力推進(jìn)安全 文化建設(shè)，提升安全效果。

此外，通過建章立制，做到了安全工作在實(shí)施過程中的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化。《生產(chǎn)技術(shù)管理若干規(guī)定》，對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化、規(guī)程編制、過程控制等作出了嚴(yán)格細(xì)致的要求。《零星工程施工管理辦法》，對(duì)零星工程采取了閉合式管理。《間斷生產(chǎn)追查分析制度》，對(duì)發(fā)生的間斷生產(chǎn)事故，堅(jiān)持系統(tǒng)追查、處理。《外委工程管理辦法》，把北風(fēng)井等外委工程納入了安全生產(chǎn)統(tǒng)一管理。

二、堅(jiān)持人本管理，構(gòu)建和諧礦區(qū)，要在科學(xué)發(fā)展上“細(xì)化”

十六屆六中全會(huì)指出，“社會(huì)要和諧，首先要發(fā)展，必須堅(jiān)持用發(fā)展的辦法解決前進(jìn)中的問題，大力發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力，不斷為社會(huì)和諧創(chuàng)造雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。”企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的載體，是社會(huì)就業(yè)的主渠道，沒有企業(yè)的發(fā)展就沒有整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也就沒有整個(gè)社會(huì)的穩(wěn)定和諧。因此，構(gòu)建和諧企業(yè)必須抓住發(fā)展主題不動(dòng)搖，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展不放松。縱觀中國(guó)大小企業(yè)，無論是構(gòu)建和諧社區(qū)，還是構(gòu)建和諧礦區(qū)，都需要一種科學(xué)的管理模式。青島的海爾、日本的松下，聲譽(yù)響徹海內(nèi)外，除了有過硬的生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量構(gòu)造等，更離不開科學(xué)管理、科學(xué)發(fā)展。劉橋一礦堅(jiān)持把工作生產(chǎn)中的精細(xì)化具體落實(shí)到構(gòu)建和諧礦區(qū)的生產(chǎn)實(shí)踐中去，充分利用企業(yè)現(xiàn)有實(shí)物資源和人力資源，以精減、細(xì)化為根本，以和諧、高效為目標(biāo)，按照科學(xué)的管理模式，在原生產(chǎn)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，改進(jìn)工作方法，提高工作技巧，把每道工序精簡(jiǎn)到最簡(jiǎn)便、靈活的方式，全面提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（一）在生產(chǎn)管理方面，在“安全、經(jīng)濟(jì)、人性化”理念的指導(dǎo)下，堅(jiān)持抓源頭，優(yōu)化設(shè)計(jì)；抓環(huán)節(jié)，優(yōu)化系統(tǒng)；抓關(guān)鍵，優(yōu)化工藝流程；抓調(diào)配，優(yōu)化勞動(dòng)組合；抓工效，優(yōu)化工時(shí)利用，做到精簡(jiǎn)流程、工藝，目標(biāo)任務(wù)層層分解，工作落實(shí)到班組、兌現(xiàn)到個(gè)人，極大的提升了生產(chǎn)效率。同時(shí)按照“均衡生產(chǎn)、合理等待”的原則，正確處理了生產(chǎn)與生產(chǎn)準(zhǔn)備的關(guān)系，定期召開技術(shù)、地測(cè)、調(diào)度等部門有關(guān)人員會(huì)議，認(rèn)真研究生產(chǎn)接替方案，合理安排生產(chǎn)布局，做到了適時(shí)準(zhǔn)確、長(zhǎng)短兼顧。

（二）在經(jīng)營(yíng)管理方面，堅(jiān)持“增產(chǎn)增效、提質(zhì)增效、降耗增效、減人增效”思路不動(dòng)搖，從生產(chǎn)源頭抓起，從提高煤炭質(zhì)量入手，以成本對(duì)標(biāo)管理為著力點(diǎn)，大力開展創(chuàng)建節(jié)約型礦區(qū)活動(dòng)，積極推行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，不斷加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的過程控制。同時(shí)按照有關(guān)制度，確定不同單位工資定額、材料消耗等費(fèi)用指標(biāo)，月月考核、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。此外還大力開展修舊利廢、回收復(fù)用活動(dòng)，把報(bào)廢巷道、物資回收作為工作重點(diǎn)，有計(jì)劃有步驟地對(duì)Ⅱ443、Ⅱ

4210、Ⅱ461、Ⅱ6512、Ⅱ641等系統(tǒng)進(jìn)行了回收。

（三）在精細(xì)化管理方面，全面推行了采掘系統(tǒng)扁平化管理，實(shí)施“四卡閉環(huán)考核、三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，實(shí)行聯(lián)責(zé)考核和安全質(zhì)量技能結(jié)構(gòu)工資制，初步形成了員工工資隨單位效益變化和技能高低升降的分配機(jī)制，提升了管理水平和管理效果。目前，采掘區(qū)隊(duì)管理模式、機(jī)運(yùn)專業(yè)管理模式先后在集團(tuán)公司得到了推廣和應(yīng)用；Ⅱ643大傾角采煤法、機(jī)巷皮帶機(jī)拐彎裝置等CIA項(xiàng)目被集團(tuán)公司成功推介。

（四）在人力資源管理上，以“三減”工作為平臺(tái)，通過政策制定、機(jī)構(gòu)整合，引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，加大績(jī)效考核力度，形成“人員能進(jìn)能出、收入能高能低、干部能上能下”的管理局面，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

（五）在工作作風(fēng)管理上，嚴(yán)格了干部九項(xiàng)制度：即跟值班制度、晚間進(jìn)礦簽到制度、下井帶班制度、禁酒制度、監(jiān)督、檢查制度、請(qǐng)、銷假制度、工作匯報(bào)制度、分管工作信息閉合管理制度。同時(shí)注重整頓機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，杜絕“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”的現(xiàn)象出現(xiàn)，避免工作中相互推委、扯皮現(xiàn)象發(fā)生。

三、堅(jiān)持人本管理，構(gòu)建和諧礦區(qū)，要在民心管理上“夯實(shí)”

十六屆六中全會(huì)指出，“構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)，必須堅(jiān)持以人為本，做到發(fā)展為了人民，發(fā)展依靠人民，發(fā)展成果由人民共享，促進(jìn)人的全面發(fā)展。”員工是企業(yè)的主人，是推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展和構(gòu)建和諧社會(huì)的主體，也是分享改革發(fā)展的主體。以人為本，建設(shè)和諧礦區(qū)，不是閃光的標(biāo)簽、時(shí)髦的口號(hào)，而是要使廣大員工享受到實(shí)實(shí)在在的成果。只有員工享受到了實(shí)實(shí)在在的成果，建設(shè)和諧礦區(qū)才有物質(zhì)基礎(chǔ)，和諧礦區(qū)的境界才能不斷提升。

（一）大力實(shí)施民心工程，以民心鞏固和諧。把為員工辦實(shí)事、辦好事、辦成事作為檢驗(yàn)和諧礦區(qū)建設(shè)的試金石。整修了員工食堂，配備了設(shè)備，對(duì)井下員工實(shí)行營(yíng)養(yǎng)套餐，同時(shí)補(bǔ)發(fā)了班中餐，大幅提高班中餐標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工宿舍進(jìn)行了翻修，全力做好農(nóng)民工轉(zhuǎn)制工作，生產(chǎn)一線員工工作服也實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)洗，解決了員工群眾關(guān)心關(guān)注的焦點(diǎn)和熱點(diǎn)問題；每年將招待費(fèi)用的20%作為困難員工救助基金，對(duì)特困員工醫(yī)療、住房及子女入學(xué)等實(shí)施保障和救助；建立健全職業(yè)病衛(wèi)生防治管理制度，協(xié)調(diào)組織免費(fèi)為一線員工進(jìn)行了體檢；出臺(tái)了水電、液化氣補(bǔ)貼方案，并對(duì)工人村供水管道進(jìn)行改造，對(duì)礦區(qū)道路等公共設(shè)施進(jìn)行修繕，建成了老年活動(dòng)中心，開辦了老年大學(xué)，員工家屬的工作環(huán)境明顯改善,生活質(zhì)量進(jìn)一步提高,幸福指數(shù)不斷攀升。

此外還積極做好扶貧幫困工作。制訂了《劉橋一礦工亡、傷殘、貧困員工救助辦法》和《關(guān)于對(duì)工亡、傷殘、病亡特困戶員工子女進(jìn)行教育的救助辦法》，加大慰問幫扶力度，開展了“送溫暖”、“結(jié)對(duì)幫扶”、“金秋助學(xué)”、“下基層、察民情、送溫暖、獻(xiàn)愛心”等活動(dòng)，使扶貧幫困工作向制度化、規(guī)范化和經(jīng)常化發(fā)展，礦領(lǐng)導(dǎo)還分別與特困戶結(jié)成了幫扶對(duì)子，并深入家庭慰問。同時(shí)認(rèn)真做好員工互助醫(yī)療保險(xiǎn)工作，為員工辦理了入保手續(xù)，并建立了文字和電子檔案。

（二）加強(qiáng)企業(yè)民主管理，以民主促進(jìn)和諧。牢固樹立群眾利益無小事的觀念，著力維護(hù)員工群眾的貼身利

益，加大礦務(wù)公開的力度，將員工關(guān)注的工資獎(jiǎng)金分配、人事任免等焦點(diǎn)、熱點(diǎn)問題進(jìn)行張榜公布，接受廣大員工監(jiān)督，定期征集合理化建議活動(dòng)，提高員工參與企業(yè)管理的主動(dòng)性和積極性。堅(jiān)持民主集中制度，做到大事講原則，小事講風(fēng)格，不鬧無原則糾紛。

（三）加強(qiáng)精神文明建設(shè)，以文化孕育和諧。堅(jiān)持以爭(zhēng)做“合格皖煤人”活動(dòng)為載體，大力弘揚(yáng)“堅(jiān)韌不拔、眾志成城、特別能戰(zhàn)斗”的企業(yè)精神，積極踐行“誠(chéng)信、協(xié)同、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)建設(shè)和諧劉一的凝聚力和向心力。

（四）積極創(chuàng)建平安劉一，以穩(wěn)定保障和諧。加強(qiáng)社會(huì)綜合治理工作，落實(shí)信訪工作責(zé)任制，有效預(yù)防和妥善處理不穩(wěn)定因素，著力構(gòu)建以科技為支撐、制度為基礎(chǔ)、監(jiān)管為手段的安全生產(chǎn)保障體系，實(shí)現(xiàn)安全發(fā)展。

眾心齊泰山移，民心順企業(yè)興。劉橋一礦正以“堅(jiān)定的信心”、“以人為本”的理念、“人文”的精神，著力打造一個(gè)具有劉一特色的、別具一格的、內(nèi)外和諧的礦區(qū)。