第一篇：海爾的人本管理

海爾的人本管理

在現代市場經濟條件下，企業競爭的本質是人才的競爭，是員工素質的競爭。海爾的興旺與成功，來源于海爾人的活力與成長。人本管理，就是以人為本的管理。海爾人本管理的核心是讓海爾的人才輩出，讓更多的海爾人成為創新的主體，讓更多的海爾人在創新中與海爾共成長。

資本主義的核心是資本第一，人們通俗地理解，又稱為“金錢第一”。以錢為核心的競爭，容易導致不擇手段的競爭；以錢為核心的經營，容易走向唯利是圖、不講誠信的奸商道路。經過幾百年的成長，市場體制下的成功企業，紛紛由以錢為本轉向以人為本，并把人力資本視為企業第一資本。人是推動歷史前進的火車頭。在體制轉型中，中國企業曾受資本或金錢第一的影響，但絕大多數中國企業堅持以人為本，黨和國家確立的科學發展觀，把以人為本作為核心內容。現實中，許多企業還沒有真正做到以人為本。國家強盛，源于企業的興旺。中國大企業和中小企業都在落實科學發展觀，都在探索以人為本。人是企業的核心競爭力。智力比知識重要，素質比智力重要。中國成功企業與現代市場經濟接軌，弘揚中華民族文化，績效顯著，是中國特色社會主義經濟的主體和推動者。華為提出“企業是人的企業”，聯想說“辦企業就是辦人，要使全體員工與企業一同發展”，蒙牛主張“經營企業就是經營人心”，萬科強調“人才是企業之本”??海爾對以人為本的認識和實踐，尤為深刻，更有獨到之處。

力主人本管理

10年前，海爾已經很優秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界競爭對手相比。10年后，海爾成功地走向世界，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業相提并論。海爾以什么優勢在競爭中取勝呢？張瑞敏的答案是：“靠人的優勢。”

張瑞敏力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業的發展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。

以人為本的核心是讓員工成為企業主體。企業所有的價值都是由人創造的。

張瑞敏認為：人是現代化的主體，員工是企業的主體，企業文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發揮員工的主動性和積極性。

現代企業特別注重企業的凝聚力。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動；讓許多年輕有為的員工走上領導崗位；讓員工有自我表現的動力；讓員工承擔責任并進行創造性的工作；建立員工“自我設計”、“自我表現”的機制；設立“海爾獎”和“海爾希望獎”；重獎有發明創造的人才等等。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在。

海爾新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，不便于消費者拆卸，容易損害箱體。在進行工藝改造時，新來的大學生馬國軍僅用兩天時間，便設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩。僅此一道工序改進，年節省費用30萬元。海爾把這項發明命名為“馬國軍墊塊”，馬國軍還獲得海爾銀獎。

在海爾，各崗位上的員工，都能夠用心去做自己的工作；一線普通的工人為了提高生產效率，搞技術改革，有許多人拿自己的錢用業余時間去做。在海爾，創新的明星數不勝數，像“曉玲扳手”，“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“申強掛鉤”、“邁克冷柜”等等。海爾人把自己的榮譽、事業、智慧和企業結合在一起，進行創造性勞動，這使海爾每天都有新的進步和超越。

以人為本的關鍵是真誠地對待員工。張瑞敏在接受《中國經營報》記者采訪時說：企業上下級之間最大問題就是信任，被管理者需要管理者對他的信任，管理者也非常需要被管理者對他的信任。管理者和被管理者建立不起信任，就容易“一級糊弄一級”。我要求管理者自己做不到的事情不要說，或者是你說到什么程度就必須做到什么程度。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工解決生活上的實際困難。員工手冊有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。

工人肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，實在是應付不了。萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜護理肖同山，讓他妻子安心回家照顧公婆和小孩。領導和同事送去錢和食品，并常到醫院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

以人為本的目標是激發員工活力。多少年來，有智慧的中國人都把改革的首要目標確定為最大限度地調動廣大員工的積極性和創造性。而路徑走偏的改革，為少數人撈錢開了方便之門，并使廣大員工處于弱勢地位，沒有激發員工活力。

亙古至今，中國江河縱橫，百舸爭流。歷代都有“源頭論”在傳誦。宋代朱熹曾說：“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”在計劃經濟時期，曾有 “大河有水小河滿，大河無水小河干” 的理念，它提倡集體主義，但又助長了吃大鍋飯思想，在市場經濟體制下，它是逆潮流的。

張瑞敏賦“源頭論”以新的內涵。他把企業比作大河，市場和用戶比作小河，而員工就是大河的源頭。他認為，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。他的“源頭論”是“源頭噴涌大河滿，源頭無水大河干”。所謂“噴涌的源頭”，就是把每個員工的積極性、主動性、創造性都調動起來，這就是激發員工的活力。海爾市場鏈的理論基礎也是張瑞敏的“源頭論”，倡導員工自主經營，自主管理，成為活躍的源頭。

“源頭論”強調員工的首創精神。“源頭論”作為激發員工活力的機制。它強調時效，要求廣大員工理解、支持、參與。如海爾制定《職工發明獎酬辦法》，實施《合理化建議卡》等等。無論制度、管理、工作、生活等任何方面，員工有什么想法，都可以提出來。海爾對合理化建議，立即采納并實行，對提出人給予物質和精神獎勵。員工們敢于說出自己心里的話，滿足了個人成就需要，并在企業內部形成比學趕幫超的良好局面。

李少杰是海爾眾多爭創一流員工中的一員，面對目前世界最先進的鈑金生產線，他硬是將鈑金線的節拍從25秒／臺提高到創世界紀錄的18．5秒／臺。于是，李少杰和其他9位表現突出的員工被企業評為2004年度海爾功臣。

2005年，海爾在開展技術比武、勞動競賽、創新創效活動中，員工提出合理化建議4萬條，創經濟效益7247萬元。只有員工充滿活力，企業才能產生高效率。海爾給每個人一個創新的空間、發展的舞臺。海爾員工成為源頭活水，海爾涌現了無以數計的企業明星、市場明星，這是海爾持續快速發展的重要因素。

讓人人都成為老板

過去我們詳細介紹了海爾SBU管理模式和海爾市場鏈。有的同志提出，我們的員工很難成為名符其實的SBU，原因是員工素質差、悟性低。事在人為，初創期，海爾員工隊伍

不是也很差嗎。成熟期，海爾每年進上千名大學生，他們都是品學兼優的人才嗎？不是，是海爾這個大熔爐在不斷熔煉人才。

雷鋒有句名言：“做一顆永不生銹的螺絲釘”。

海爾明星是創新的明星，海爾先進人物更多的是開拓市場創造新價值的先進人物。創新明星要求每個人不僅僅是做一個零部件，更要經營一部機器。創新是自身的價值體現，創新是為用戶創造價值，海爾人為用戶創造的價值越多，自己的回報也越多。

不管是創業還是創新，沒有基本功是不行的，海爾要求每個人不單要把自己現在的事做到精通，而且要努力成為行家里手。

張瑞敏提出到2008年把每一名員工都變成一個合格的“小老板”，讓每一個“小老板”經營一個小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意識和方式來進行日常工作，做到大型企業微型化，從而能保持小企業的快速反應速度。他說：我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相當有活力。比如，鹿可以被獅子吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。如果獅子老了，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了。所以，關鍵取決于每個細胞。企業不是看外表多么大，多么有力量，關鍵是看它的細胞有沒有活力。海爾使全體員工都成為SBU，這是高不可攀嗎？

張瑞敏說：我們不要講得過于復雜。SBU就是每個人都成為一個老板，每個人都成為一個公司，每個人都成為一個經營者。創新是每個人都具備創新精神，創新精神就是企業家精神。如果說每個人都成為SBU，每個企業家都有創新精神，這個企業就會生生不息。在信息化時代，企業要靠個性化取勝，大批量生產要變成大批量定制。如果沒有員工的SBU，你沒法滿足這種定制關系。做正確的事，就是適應信息化要求。

海爾SBU的典型代表是張永劭。20歲出頭的張永劭進人海爾不過兩三年，然而海爾物流系統里的鋼板采購業務卻是他一個人“獨掌大權”，一年下來，海爾鋼板采購業務涉及金額數億元。2002年，全球鋼板價格上揚，張永劭不但保證了集團的生產需要，而且在同行業中仍具備很大的價格優勢。2003年，他開始開拓集團外的客戶，做“第三方采購”。由于業務越來越多，他又自主雇了兩個人，形成“三人幫”。海爾到處都有SBU，各個崗位都有不同特點的SBU。

實行“賽馬不相馬”

古有“伯樂相馬”，且有“禮賢下士”、“舉賢不避親”等哲理。改革開放以來，人們孜孜不倦地探求“如何讓人才輩出”。海爾一開始提出“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，后來，張瑞敏又提出“賽馬不相馬”的理論，這是在選人、用人機制上是對傳統人力資源開發模式的變革。

在企業，“伯樂相馬”的選人機制是誤區。領導看好誰，就重用誰，圈子越來越小，幫派反倒通行。這比封建科舉制度還落后。張瑞敏認為：“相馬”作為一種人事制度，不規范，不可靠，在這種把命運拴在別人身上的機制里，人才的效率是很低的。由少數人說了算的選人路子肯定不能做到最大限度的選用優秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公開，“賽馬”才是真正的好制度。它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。海爾提出“賽馬不相馬”的理論，構建了公平競爭機制，較好地解決了選人、用人問題，促使人才輩出、人才成長。

海爾賽馬機制的含義是：給每一個人比賽的場地，給每一個人參賽的資格，比賽的標準公開化。所以，要跑在別人前面，就得努力前行。

海爾賽馬機制包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。其中，有“三工并存，動態轉換”的機制，有干部分類考核、干部職位不固定、競爭上崗、屆滿輪換、海豚式升遷等制度。

張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以賽出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，每個層次的人才都接受監督。壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

“賽馬”過程中，“伯樂”負責分析、評定、打分。海爾賽馬機制從評價標準的編制，到評價等級、評價組織、比賽規則的確立，建立了嚴格、統一、規范的評審規定。其要害是“實踐檢驗為第一標準”。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。海爾不“相馬”，而是先把人才提到崗位試用，工資待遇很低，僅夠員工普通生活的標準，然后根據其業績來確定是否為企業需要的人才，合格或優秀的進行培訓或加薪獎勵，不合格的就淘汰。

1996年海爾頒布了《各類人員培養、升遷條件》。《條件》表明，每個員工都可以從管理職務、專業職務和工人(城鎮工、農民工)這三個途徑得到培養與升遷。三條路是交叉的，不同的人員可以自由選擇符合條件的升遷道路。員工填寫人事部門定時發放的升遷申報表后，本部門干部處(勞動人事處)、分管領導、公司領導要根據日清、考核等依據進行核查與審批；不符合升遷條件的，審批部門要給該職工以答復并在談話中指出改進方向；有特殊貢獻員工可越級升遷。

海爾整個管理層的平均年齡僅26歲，冰箱公司和空調公司總經理都是31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱海爾實施“毛頭小子戰略”。

如果某一職位有好幾位符合條件的人選，就要進行競聘，選出最符合條件的人選。落選人員錄入后備干部檔案，在集團需要人才時，后備干部可被擇優錄用。

畢業于上海機械學院的柴永森，20世紀80年代中期進入海爾，先后擔任國產化辦、引進辦和進出口公司一把手，為補上質量管理和生產管理必修課，領導派他去一線鍛煉，在檢驗處長和分廠廠長崗位上邊干邊學，在積累經驗的同時拓寬知識面。后柴永森被任命為海爾電冰箱公司副總經理，業績突出，之后又派他接收青島紅星電器廠，擔任重組后的海爾洗衣機公司總經理。用兩年時間使海爾洗衣機成為同行業領跑者。他獨創20多項專利，“小小神童”洗衣機就是他的杰作。柴永森用兼并紅星公司經驗，又兼并了廣東愛德洗衣機廠，創造了“克隆海爾魚”的經典案例。2000年之后，他又競聘擔任了海爾常務副總裁。用人要疑，疑人要用

幾千年來，中國曾流行“用人不疑，疑人不用”的用人觀。改革開放后，這個用人觀被許多企業慣用，在此影響下，一些有前課的人，發揮一技之長，并使其潛能得到釋放，這是好事。這個用人觀有很大弊端。因“用人不疑”，許多企業大膽使用了敢于違法亂紀的人、私欲膨脹化公為私的人。由于缺乏制度約束和考評等監督機制，對該“疑”的人和現象“不疑”，使企業吃盡了用人不當的苦頭；因“疑人不用”，許多老板一味看中自己所選中的“心腹”之人（比如親屬、朋友等），最終，這些人也往往違背老板意愿，或損害企業的利益，還有一些企業因此又埋沒和流失了人才。

在總結企業用人中的經驗教訓后，張瑞敏指出：“用人不疑，疑人不用”是中國傳統文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任變成放任，把好人放縱到壞的邊緣，最終給企業帶來巨大損失；疑人不用，則有可能使工作阻力增大，局面難以打開，結果使企業的人才越來越少。企業十有八九都困于人才問題。人的危機是企業最大的危機。

張瑞敏的用人觀是：“用人要大膽，在位要監控。”對于人才既要大膽使用，又要嚴密監控，這是現代管理的精髓。海爾由小到大、由弱變強的飛速發展，和它擁有一支廉潔高效的干部隊伍是分不開的，和它用人之道是分不開的，和它一直堅持這種人才監控觀是分不開的。“在位要監控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識；二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

《海爾報》在討論用人監督問題時指出：通過賽馬賽出了人才就要用，但用了的人不等于不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在個人品性的修煉上。市場經濟靠法制來約束人，目前我們的法制還不健全，需要強化監督。市場在變，人也會變。人的可塑性很大，其思想是現實環境的產物。管理層也都是凡人，也有自身弱點，當大權在握又缺乏有效監督時，很有可能受到社會不良因素影響和誘惑，隨心所欲，墜入歧途。所以，必要的監督、制約對干部是一種真正的關心和愛護。在市場經濟條件下，權力在失去監督情況下，就意味著腐敗；道德約束、自身修養、提升素質在利益面前，往往低頭三尺。因此，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監督。

有了嚴密的監督，就可以“大膽用人”嗎？不是，海爾人才是在實踐中通過“賽馬”和“相馬”而產生的。人不可能沒有缺點，有個性的人才，缺點會更突出一些。要在監督的前提下大膽用人。

針對各部門、各工種實際情況，海爾制定一系列的相互制約的規章制度，考核其工作態度和成效，這就可以在約束和規范中，發揮被用者的長處，抑制其短處，讓人才的本性、知識、能力和對企業的忠誠度顯山露水，并減少人才的埋沒和流失，這使海爾形成了廣闊的人才空間。

用人要疑，疑人要用，是放中有管。在放和管中尋求最佳的適應度，使企業管理中的激勵機制與監督制約機制和諧運轉，并行不悖，彌補了“用人不疑”導致放任自流的弊端。海爾規定，任何在職人員都接受三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。

海爾干部考核指標分為五項：一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。

《海爾報》指出，“沒有危機感，其實就有了危機”；“有了危機感，才能沒有危機”；“在危機感中生存，反而避免了危機。”張瑞敏說：沒有問題就是有問題。揭露問題，解決問題就是為了使干部少犯錯誤，不犯錯誤。所以，監督就是愛，無情就是有情。

海爾認為：“疑人”要“疑”在事前，要“疑”在明處，要“疑”得公正。“疑人制度”并不可怕，可怕的是經不住監督和不想監督。能正確地運用手中的權力，達到一種在組織規范內運用權力的自由境界，這才是海爾真正的人才！

三工并存，動態轉換

如今，勞動用工是廣大企業的熱門話題。熱在如何簽合同，熱在給員工什么待遇。在熱議中，企業應冷靜思考問題，企業招慕員工是生產社會需要的顧客滿意的產品和服務，優質產品和服務是企業的生命線，優質產品和服務是由高素質的員工來完成的，企業必須建立用人和選拔人才的機制，這才是企業創新勞動用工制度的本質。對高素質的員工，企業在簽訂合同及待遇上應建立激勵機制，不能為淵驅魚。員工也應冷靜思考問題，如何練好內功？哪個企業都不是養老院，誰也不想養閑人、賴人，只有靠自身的高素質才能贏得應有職位和美好的前途。

十幾年前，海爾著手解決內部“大鍋飯”和“鐵飯碗”問題。制定了《三工并存動態轉換管理辦法》，下發討論后，引起強烈反響，贊成的說：“市場經濟了，就得練內功。”反對的說：“為什么正常上班、輕松拿錢就不行呢？”而多數人害怕丟掉十分寶貴的“飯碗”。經過大量的說服和解釋工作，員工們終于明白了：“三工并存、動態轉換”并不是置誰于死地，而是讓大家共同承擔起把海爾建設得更好的義務和責任。海爾用工制度改革，增強了員工的危機感和進取精神，事后，海爾最流行的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作。”

“三工并存，動態轉換”制度是海爾“賽馬不相馬”用人機制是具體體現，是海爾人才競爭機制的重要組成部分。

“三工并存”是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種員工并存。三種員工分別享受不同的三工待遇(包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等)。

“動態轉換”是根據員工的工作業績和貢獻大小進行動態轉換，海爾的三工是如何轉換的呢？

業績突出者進行三工“上”轉。海爾有一套完善的績效考核制度，如果員工獲得了省部級以上獎勵，或連續兩次獲市級獎勵，或連續三次獲廠級先進及表彰；或者及時發現質量或設備隱患，并積極采取補救措施，為企業避免萬元以上損失；或者挺身而出，揭發或抓獲盜竊犯罪分子，挽回損失萬元以上，那么試用員工可轉為合格員工，合格員工可轉為優秀員工。如果員工犯了錯誤或不符合條件的，則要進行三工“下”轉。由固定工轉為合同工，或由合同工轉為臨時工。對于不能勝任本職工作、連續兩個月完不成任務者，即使沒有違章行為，也不能繼續留任，要隨時從現“工位”上退下來，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種，均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。

海爾各部門按月向人力資源管部填寫《三工轉換建議表》，提報符合轉換條件的員工，經人力資源管理部審核后在全廠公布。海爾三工的比例保持在4：5：1，三工動態轉換與物質福利待遇相掛鉤。在社會保障體系尚不完善的情況下，海爾允許有10年廠齡的員工不在辭退之列；對確有困難和老弱病殘者給予照顧等。

海爾的“三工轉換”制度，使員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷、積極性受到影響的問題。

海爾內部還采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器，調動了工作積極性。剛畢業的大學生首先到生產一線、市場一線部門鍛煉，為期一年，一年中，都是試用員工。試用期滿后，由人力中心公布事業部所需人數及條件，本人根據實際情況選擇崗位。經考核合格，可以正式定崗，轉為合格員工。在合格員工的基礎上，歷時3個月，如果為企業做出很大貢獻，被評為標兵、獲希望獎等，可以由部門填寫《三工轉換建議表》，提交到人力資源管理部審核，審核合格后，轉為優秀員工，并在當月兌換待遇。

一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經自己的努力成為優秀員工，不久，由于一時疏忽，沒將出口與內銷冰箱的“跟單號”分開，致使冰箱重號而造成質量事故。于是，他被取消了優秀員工的稱號。后經一年努力，他又發明了一項“發泡注料嘴”和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復為優秀員工。

任全曉原來是個農民合同工，他從工人、班長一步步扎扎實實做起，學習海爾文化和管理，終于成為海爾“賽馬場”上的一匹“黑馬”，被聘為車間主任。任全曉認為，是企業文化把他們變為海爾人，當OEC、企業精神、合理化建議等新名詞進入他的腦子時，他才知道，不單是埋頭苦干就能干好工作，要動腦筋把工作干好、干巧。于是，他學會了“想”，提合理化建議，進行小改小革，使冰箱殼體溢料指標下降了45％，確保了產品的精細化。于是，任全曉在一群農民合同工里脫穎而出。

“高質量的產品是高素質的人干出來的”。海爾廣泛開展干部輪訓、員工培訓、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇、海豚式升遷等措施，全面提升員工素質，實施“人才戰略”，這是海爾最大的成功。

第二篇：海爾集團的人本管理

海爾集團的人本管理

在中國，海爾集團無人不知無人不曉。其實，10年前，海爾已經很優秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界一流企業相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業相提并論。也許你會問，海爾憑借什么優勢在競爭中取勝呢？海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優勢。”所謂的“人的優勢”實際就是人本管理的優勢，人本管理隸屬于現代管理理論中的人際關系學派，它是海爾集團管理的一大亮點。

第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺的《面對面》欄目上，當接受專訪的張瑞敏談到公司管理時，他力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業的發展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工解決生活上的實際困難。員工手冊有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。

海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，實在是應付不了。萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜護理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領導和同事送去錢和食品，并常到醫院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。張瑞敏認為：人是現代化的主體，員工是企業的主體，企業文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發揮員工的主動性和積極性。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動；讓許多年輕有為的員工走上領導崗位；讓員工有自我表現的動力；讓員工承擔責任并進行創造性的工作；建立員工“自我設計”、“自我表現”的機制；設立“海爾獎”和“海爾希望獎”；重獎有發明創造的人才等等。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在。

前段媒體競相報道海爾集團總裁張瑞敏應邀赴美國哈佛大學演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星

電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設備，注入海爾文化，僅用三個月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺得，要打造世界一流品牌，要創造世界一流產品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。

海爾成功地走出國門了，它在人本管理方面成功經驗值得國內眾多企業學習與借鑒，概括起來有以下幾點：

一、尊重人性，尋求員工的個性化發展；二營造歸屬感，促企業發展；

三、員工與企業共同成長；

四、賞罰分明，適度施壓。

總而言之，以人為本的管理思想就是要把關注人并滿足和實現人的正當、合理的需求和欲望，充分發揮人的主觀能動作用，提高人的滿意度作為管理目標。這就需要企業管理者花大功夫、下大力氣在企業管理的方方面面，做大量的實實在在的工作，切實做到以人為本，積極推行“ES戰略”，這樣才能激勵員工奮發向上、勵精圖治，使我們的企業在未來殘酷的國際市場競爭中立于不敗之地。

08信管一班 招高森31080062332009-10-18

第三篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人，充分發揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，即：運用行為科學，重塑人際關系;增加人力資本，提高勞動力質量;改善勞動管理，充分利用勞動力資源;推行民主管理，提高勞動者的參與意識;建設企業文化，培育企業精神等等。

第四篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調以人為中心，通過調動人力資源的積極性，去發揮其他資源的作用從而達成管理目標。它認為人除經濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關心工作更要關心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。作為一種現代管理方式，相對于傳統的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產生，是與組織生產方式的變化密不可分。在當代，組織的發展已經不再是生產規模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系到組織生產經營效率的大小和經濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經營才能達成管理目標。具體收有以下四點：

3、優缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關心人，抓住了管理的根本，通達組織與協調、教育與激勵調動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發掘，特別是當管理者用人不當時易導致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導：即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

（4）管理即培訓：人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環境：在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

（6）文化整合：指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。

（7）生活質量管理法：就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

2、授權型參與管理

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他只在團隊內部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重。它強調集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業發展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優厚的報酬和禮遇，反之，則表現為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發揮和全面發展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權益——知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關心。該公司認為“福利”就是關心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發點是人的關系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產生共鳴，企業才能發展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業管理三原則：①面向市場，不僅用經濟學的觀點看待市場，而且強調市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創新，不僅在技術上，而且也包括管理方面，允許內部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當企業正視這些問題時，企業就會出現新的活力，企業內部才會和諧一致，企業競爭力也就由此產生。

2、“開發”人

在尊重人關心人的同時，企業還要注重對人素質的提高，加強培訓和人才開發，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質和知識水平，還要有良好的心理素質。美國通用汽車公司制定的經理晉升考試制度，其考試并非來自經濟學典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區區人物心理尚不得領會的人，又如何去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓練和職工發展”七字為方針來訓練具有高度生產力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設的公司銷售下降，生產減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業務訓練，先后有1300名人員參加。通過訓練，提高了工人們的生產技術，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓才能上崗，人的質量決定產品質量或服務質量，從而決定著企業的命運。

3、施行最大激勵手段

企業實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

4、建立“自由”的環境文化

企業文化，從某種意義上講，就是企業的價值觀，企業的信念，是企業的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業，是不可能獲得持久發展的。事實上，企業文化也應該體現“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業文化，人人都可以就公司的問題和發展提出個人的看法。

第五篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業大學人力資源管理專業

班級：人力1302 姓名：郭欣

學號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學精神與人文精神和諧統一起來。企業管理分為對于人，物，信息的管理。而企業社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業惠普公司，在其管理領域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當作人來關懷，信任人，職工一經聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓，重視職工福利，提倡職工創新。

關鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創造的績效。滿足需求是人本管理的出發點。根據人性本惡的特點，我們不難發現，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產生動機，動機引發行為，行為導致最終目標的實現。因此，我認為，人本管理是根據需求所產生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標在于約束員工，激發員工自主的為了組織的目標為努力，激發員工積極向上的態度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標責任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當的壓力就像適當的沖突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創造優勢條件。第三，包括制度規范和倫理道德規范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規范則在于告訴我們應該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業，企業選擇適合的員工，志同道合是個人目標與組織目標一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關系和工作環境的環境影響機制。根據公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環境對于行為的影響也是至關重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環節就制定了嚴謹的制度。依據惠普一經聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓，上到總經理，下到操作工人，都要進行系統嚴格的培訓，培訓人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓辦法中第三章，第四項，第一條總監及以上人員培訓中提出，總監及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識管理，人性化管理，目標管理，開放式管理等，旨在為員工創造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標的實現，因此，衡量管理適合與否的標準在于目標實現的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應該明確，績效并不等同于薪酬。績效的考核目的在于分析問題，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結合環境，文化及價值觀，綜合促進企業或組織目標的實現。惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創新，惠普認為只有客戶需要的產品和服務才能走出車庫。惠普績效管理中員工目標的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創造企業利潤，最終實現企業對于社會的影響，對于社會的回報。惠普公司作為人本管理的重要實踐企業，以其成功的管理證明，人本管理對于企業的重要性。