第一篇：海爾供應鏈管理（范文）

海爾供應鏈管理

海爾集團從1984年開始創業，通過20年的艱苦奮斗，把一個瀕臨破產的集體小廠發展成為國內外著名的跨國公司。在這20年里，很多企業都遇到這樣那樣的困難退出了歷史舞臺，海爾之所以發展的越來越好，我認為與它的供應鏈管理模式有著密不可分的關系。從1998年開始，海爾就提出要注重供應鏈的管理，以優化供應鏈為中心，在全集團范圍內對原業務流程進行了重新設計和再造，與國際化大公司全面接軌，強化了企業的市場應變能力，大大提升了海爾的市場快速反應能力和競爭能力，保證了企業的可持續發展。而且，在供應鏈管理方面，海爾財務公司也發揮了重要作用。海爾集團供應商中有許多為中小型企業，長期與海爾集團保持著穩定的供貨關系。他們為了配合海爾的大量訂單需要發展配套生產，但是從銀行很難得到融資，就算能夠融資成本也很高。這時海爾出現了一時的供應鏈斷裂。為了解決供應商融資難、融資成本高的問題，海爾財務公司利用集團賬面大額應付賬款做質押為供應商提供融資。同時又可以豐富海爾財務公司的業務，增加了財務公司的利潤來源，而且還推動了集團的流程再造。在供應鏈金融延伸方面，海爾做的很出色，值得我國企業學習。

海爾在供應鏈管理上面，并不是像一些企業一樣紙上談兵。它有針對自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會隨著周邊環境的改變隨時調整自己的供應鏈管理模式。1.供應鏈管理關鍵是核心業務和競爭力 正如張瑞敏所說，供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。因為企業的資源有限，企業要在各行各業中都獲得競爭優勢很困難，企業要想發展，必須集中資源在某個所專長的領域即核心業務上。海爾之所以能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的核心競爭力，并且仰仗這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。而供應鏈中的各個伙伴之所以愿意與海爾結成盟友，也正是看中了它不可替代的競爭力。

眾所周知，海爾的核心競爭力，主要是在以海爾文化下所形成的市場開拓和技術創新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業不可比的超常能力。2.強化創新能力

要在供應鏈管理中取勝，就要強化創新能力，滿足市場的需求。海爾內部有一個理念，就是先有市場后有工廠。要使自己的產品有市場，最重要的就是圍繞顧客需要，生產他們需要的產品。海爾的科研人員很欣賞這樣一句話：“想出商品來”。想出商品，就是想出新市場，也就是要創造新市場。企業通過創造市場引導消費來領先市場。而做大市場蛋糕的前提，是產品要有個性化，不斷保持創新的活力。

在這方面，海爾有足夠的發言權。在它的核心業務冰箱領域上，海爾做到了“想出商品來”。亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合電冰箱都是海爾制造生產的，緊接著是中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保濕無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱，每一個新品都創造了一個新市場、新消費群。正是這種源源不斷的新產品之流，保證了海爾經濟效益的穩步增長。3.以供應鏈為基礎的業務流程再造

業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。一個企業的業務流程決定著組織的運行效率，是企業的競爭力所在。以客戶需求為切入點，對原來的業務流程進行重新思考和重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的業務流程來代替過去的被各職能部門割裂的破碎性流程，使企業產品質量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。

海爾的業務流程再造是以供應鏈的核心管理思想為基礎，以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業文化和SBU管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（服務零距離、資金零占用、質量零缺陷）為目標的流程再造。它通過供應鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工，從而完成訂單，構建企業的核心競爭力。4.注重供應鏈管理中的信息技術

供應鏈管理中的信息流程是企業員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真甚至見面達成信息交流的目的，現在利用電子商務、電子郵件甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。

為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按供應鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進行業務重組，由按庫存生產轉向了按訂單生產，開始了真正意義上的海爾現代物流模式。

由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接到銷售訂單200多個，每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天；所有的生產基于訂單，生產過程降到一周之內；所有的配送基于訂單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。總起來，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8%，同時海爾的運輸和儲存空間的利用率也得到了提高。

在經濟和信息飛速發展的今天，競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。正式由于上述的4點，使得海爾的供應鏈總成本低，對市場響應速度快，贏得了市場。海爾在抓住用戶的需求的同時，加強對可以滿足用戶需求的全球供應鏈的管理，這就是海爾為什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通過對海爾供應鏈管理模式的分析，可以讓中國的其他企業得到一些幫助和啟示。

第二篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

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--創新--海爾發展的動力與源泉

--止動力是基礎管理

--上升力是創新

--企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經驗被美國哈佛大學列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展；在新經濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可

能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領導素質及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發掘干部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恒的主題；確定的銷售戰略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標的合理性；

2、數據的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業將是一種災難。海爾在兼并企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

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（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養——每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產現場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉化成企業騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創新。企業好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業高管層要有“咬定目標不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業的廠長是美國某大學ＭＢＡ畢業，為學習海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關企業理念及企業精神的橫幅掛滿企業各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優秀的企業，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業的７Ｓ管理完全是口號，企業內部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學了一招半式，并沒有學到海爾管理的精髓，或者說雖學得到位，但并沒結合本企業實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業的市場觀念也很新，但

是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業管理機制。

啟示之四：學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演著重要的角色，必須根據企業的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業，它也不是萬能的神，因為它國際化經營的時間還很短，仍然需要在國際化經營的搏斗當中不斷積累經驗。

啟示之五：在應用海爾經驗前，企業要仔細審視一下海爾的制度與你的企業的理念之間有多大的脫節？實際上制度與理念之間是一個函數關系，理念變了，環境變了，那么制度也應該隨之發生改變。而環境影響著理念，理念指導著行為，環境制約著理念，理念又影響著行為。當環境改變的情況下，效仿企業將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節自然難以避免企業最終的失敗。

啟示之六：學習海爾，關鍵要活學活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經驗和技巧，就必須結合本企業實情進行必要的揚棄。

第三篇：海爾集團的市場鏈管理模式

海爾集團的市場鏈管理模式

海爾創造了中國制造業企業的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經驗值得借鑒。

海爾集團取得今天的業績，和實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極 目標邁進。

以市場鏈為紐帶重構業務流程

海爾現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬臺產品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強企業44個），營銷網絡53000多個；擁有15個設計中心和3000多名海外經理人。如此龐大的業務體系，依靠傳統的金字塔式管理架構或者矩陣式模式，很難維持正常運轉，業務流程重組勢在必行。

總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。過去，企業和市場之間有條鴻溝，在企業內部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果產品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產品和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。

整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R支持流程的支持下不斷創造新的產品滿足用戶需求；產品事業部將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。

ERP CRM：快速響應客戶需求

在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”（前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站（haiercrm.com），后臺的一條鏈是海爾的市場鏈）的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統及客戶服務響應Call-Center系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。

海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離；

后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。

海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以在海爾的網站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。

CIMS JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據定單進行的大批量定制。海爾ERP系統每天準確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定制的轉化。實現e制造還需要柔性制造系統。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造（CAD/CAM），建立計算機集成制造系統（CIMS）。在開發決策支持系統（DSS）的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃（MRP）發展到制造資源規劃（MRP-Ⅱ）和企業資源規劃（ERP）。還有集開發、生產和實物分銷于一體的適時生產（JIT），供應鏈管理中的快速響應和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過網絡協調設計與生產的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。

現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS（計算機集成制造系統），生產線可以實現不同型號產品的混流生產。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對性地開發了EOS商務系統、ERP系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統，海爾不但能夠實現單臺電腦客戶定制，還能同時生產千余種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。

定單信息流驅動：同步并行工程

海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬臺的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平臺下達了5臺商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產制造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產制造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定制產品生產，5臺商用空調室外機組已經入庫。

海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統的開發過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。

海爾電子事業部為保證美高美彩電在2000年國慶節前上市，根據市場的要求，原定6個月的開發周期必須壓縮為兩個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發項目組建立開發市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網絡，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網絡。

在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉化為產品開發概念。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網絡，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。

零距離、零庫存－－零運營資本

海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的“墻”，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業里有許許多多“水庫”。海爾現在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。海爾在全國建有物流中心系統，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現在電子產品更新很快，一旦產品換代，原材料和產成品價格跌幅均較大，產成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現在市場上的價格戰。不管企業說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

運營資本，國內把它叫做流動資產，國外叫做運營資本。流動資產減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應該做到現款現貨。要做到現款現貨就必須按定單生產。海爾有一個觀念：“現金流第一，利潤第二”。“現金流第一”是說企業一定要有現金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產負債表和損益表編制的原則都是權責發生制。產品出去以后就產生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現金支持。所以國家有關部門提出，上市公司必須編制第三張表：現金流量表。

加入WTO以后，中國企業將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優化SCM效果，推廣ERP應用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方的信息應用平臺，使海爾融入“全球一體化”經營理念。

第四篇：海爾現場管理

案例分析——海爾的中國式現場管理

海爾的OEC管理法比較出名，其中:O——OVERALL（全方位），E——EVERYONE（每人）、EVERYTHING（每件事）、EVERYDAY（每天），C——CONTROLL（控制）。OEC管理法可以概括為四句話：人人有目標，事事有流程，天天有日清，時時有激勵。

人人有目標

中國十大培訓師之一胡謝驊說：讓員工自動自發的秘密很簡單就兩個字—愿景。實際就是讓每個員工都有個目標。美國哲學家愛默生說：“一心向著自己的目標前進的人，整個世界都給我們讓路”。

一個沒有目標的人就像一艘沒有舵的船，永遠漂流不定，只會到達失望、失敗和沮喪的海灘。目標的作用不僅是界定追求的最終結果，它在整個人生旅途中都起著重要作用。可以說，目標是成功路上的里程碑。

（一）目標讓員工產生積極性目標不僅使員工的行動有依據，人生有意義，而且還能激勵員工的斗志，開發員工的潛能。有了目標，對自己心目中喜歡的世界便有一幅清晰的圖畫，這樣就能集中精力和資源于我們所選定的方向和目標上。定下目標之后，目標就會在兩個方面起作用：它是努力的依據，也是對員工的鞭策。目標給了員工一個看得著的射擊靶。如果我們通過努力實現了這些目標，就會有成就感。對許多人來說，制定和實現目標就像一場比賽。隨著時間的推移，我們實現了一個又一個目標，這時我們的思想方式和工作方式也會漸漸改變。

（二）目標使員工看清使命目標對當前工作、事業具有指導作用。也就是說，我們現在所做的，必須是實現未來目標的一部分，因此我們要懂得把握現在，重視現在。目標可以提供一種自我評估的重要手段，即標準，我們可以根據自己距離目標有多遠來衡量取得的進步，測知自己的能力。

（三）目標使員工把重點從工作本身轉到工作成果不成功者常常混淆了工作本身與工作成果的基本概念。我們以為大量的工作，尤其是艱苦的工作，就一定會帶來成功，但是不知道任何活動本身都不能保證一定能成功。一項活動要有用，就一定要朝向一個明確的目標，也就是說，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我們制定了目標，又定期檢查工作進度，自然就會把重點從工作本身轉移向工作成果了。只有做出足夠的成果來實現目標，這才是衡量成績大小的正確方法。

所以，我們在工作中可以讓每個部門、每個工序、每個人心中都有個目標，當然，個體

目標要服從集體目標（共同目標）。比如，我們車間先定出一個月的工作目標（共同愿景），每個工序再根據車間的目標，制定出本工序的目標，工序操作人員再根據工序目標，制定自己的工作目標。根據考核制度，超額完成目標的給予獎勵，沒有完成的給予相應的處罰。

事事有流程

這里的流程就是我們所說的標準。標準是指應用流程使作業人員更安全、更容易地工作，以及企業為確保顧客、質量及生產力的最有效工作方式。它有兩種不同的形態：“管理標準”和“作業標準”。“管理標準”是指管理員工的行政工作所必需的，包含管理規章、人事規則以及政策、工作說明書、會計制度等等。“作業標準”是指員工實踐QCD所應執行的工作方式。標準具有以下幾個主要特征：1.代表最好、最容易與最安全的工作方法。2.提供一個保存技巧和專業技術的最佳方法。3.是衡量績效的基準和依據。4.表現出因果之間的關系。5.提供維持及改善的基礎。6.作為目標及訓練的依據和目的。7.現場工作檢查和判斷的依據。8.防止問題發生及變異最小化的方法。

生活在法治社會，人人都會受到種種法律的約束。同樣，一個執行GMP標準的企業也要處處受控，有章可循，以章行事。

GMP的內容對每一個細節都做了詳細的規定，每一個細節就是一個控點，但對于一個主管人員來說，隨時注意計劃執行情況的每一個細節，通常是浪費時間、精力和沒有必要的。他們應當也只能將注意力集中于計劃執行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關鍵點，也就控制住了全局。

這里的“章”就是文件，生產企業中，文件是指一切涉及產品生產管理、質量管理的書面標準和實施中的記錄結果。軟件包括了系統的管理和文件，如生產管理系統的工藝規程、標準操作規程、崗位操作規程、批生產記錄等。涉及質量管理系統的管理和文件，從物料的質量控制開始，經過中間體質量控制、過程控制到成品質量控制，都必須依章行事，并在記錄或文件上簽名。處處受控也說明了在各個環節要處處設防。

所謂“章”，也是控制的標準，控制是依據一定的標準去衡量工作績效。因此，要進行控制，首先要制定各種工作的標準，由于管理層不可能控制所有的活動，因此，他們的控制手段應該顧及到例外情況的發生，一種例外系統可以保證當出現偏差時，管理層不至于不知所措。此外，實際工作是很難用單一指標進行客觀評價的，所以，多重指標能夠更準確地衡量實際工作。

有章可循，使行動可否進行以文字為準；行動怎樣進行，必須有標準作為依據，這些標準能避免語言上的差錯與誤解而造成的事故；任何行動執行后應有文字記錄可查，為追究責

任，改進工藝提供了依據。

依章行事就是要依據制定的文件標準做工作。在藥品生產中有大量的文件，這些文件為做每一件事都制定了一個標準，按照這個標準去做，就能盡量避免事故的發生。照章行事，按已有的經驗去做，能把工作做的更好，更完善，藥品生產的環節不但復雜，而且要求嚴格，這就要求每個環節的操作都必須依章行事，避免差錯。

天天有日清

日清就是日事日畢，日清日高，也就是所謂的現場管理5s。在競爭日益加劇的當今國際市場，日本企業為了增強本身在國際地位及市場的競爭力，對企業在管理方面，創造了五花八門的辦法，其中“5S”管理就是一例。它最早來源于日本豐田汽車公司的管理實踐中總結出來的寶貴經驗，也成為“質量管理體系樣本”。

5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目，因日語的拼音均以“S”開頭，簡稱5s。

☆整理： ◇將工作場所任何東西區分為有必要的與不必要的；◇把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區分開來；◇不必要的東西要盡快處理掉。

目的： ●騰出空間，空間活用 ●防止誤用、誤送●塑造清爽的工作場所

☆整頓：◇對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。◇明確數量，并進行有效地標識。

目的：●工作場所一目了然 ●整整齊齊的工作環境 ●消除找尋物品的時間 ●消除過多的積壓物品

☆清掃: ◇將工作場所清掃干凈。◇保持工作場所干凈、亮麗的環境。

目的： ●消除贓污，保持職場內干干凈凈、明明亮亮●穩定品質●減少工業傷害

☆清潔：◇將上面的3S實施的做法制度化、規范化，并貫徹執行及維持結果。

目的：● 維持上面3S的成果

☆素養：通過晨會等手段，提高全員文明禮貌水準。培養每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事。開展6s容易，但長時間的維持必須靠素養的提升。

目的：● 培養具有好習慣、遵守規則的員工 ● 提高員工文明禮貌水準 ●營

造團體精神

5S管理“的好處在于：1.改善現有物質環境解決現場臟亂差的環境，提高設備利用率，精簡無效勞動，減少失誤，減少安全隱患。2.改善人們思維過程改變舊傳統習慣，做到日

記化，透明化，集中化，改善化，教育化，養成良好的習慣，培養為他人服務的精神，領導要身先士卒。3.保證產品質量降低消耗，減少浪費，為顧客著想，提高團隊精神，培養員工管理及專業技能。通過規范現場、現物，營造一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質：

1、革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件”小事"）

2、遵守規定的習慣。

3、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣。

4、文明禮貌的習慣。

人，都是有理想的。企業內員工的理想，莫過于有良好的工作環境，和諧融洽的管理氣氛。5s籍造就安全、舒適、明亮的工作環境，提升員工真、善、美的品質，從而塑造企業良好的形象，實現共同的夢想。

時時有激勵

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：1.激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。2.科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。3.激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。4.信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。5.激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。1.激勵要把握最佳時機。需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵，就像過去打仗一樣，在出征前做好全員總動員；員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵，比如員工生病時，領導打個電話或去看望一下表示關心，這就是很好的激勵。2.激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎；對造成巨大損失的予以重罰；通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。3.激勵要公平準確、獎罰分明。健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有親有疏的人情風；在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。4物質獎勵與精神

獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，對表現好的員工在公眾面前表揚他；對表現差的員工單獨找他談話，幫助他找出表現差的原因。

給員工制定個共同目標（共同愿景）就能讓每個員工自動自發的工作；對每件事制定個標準，就能做到處處受控，有章可循，以章行事；在現場管理中實行5s就能籍造就安全、舒適、明亮的工作環境，提升員工真、善、美的品質，保證產品的品質；每時每刻實行激勵就能提高每個員工的積極性、創造性。

第五篇：海爾管理之劍

海爾管理之劍

——OEC管理模式面面觀

編者的話

“OEC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業管理模式，它經歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這管理模式仍在不斷地優化、上升和提煉。本冊中收進的幾篇文章是通過新聞界的眼光對OEC的透視，希望對您了解海爾OEC管理能有所借鑒和啟迪。

海爾集團

目錄

1． 國家領導對《一種值得借鑒推廣的企業內部管理模式——關于青島海爾集團“OEC管理”即海爾模式的調查》的批示 ????????????????????????????1 2． 來自實踐成功的經驗——海爾“OEC管理”透視（上）????????????2 3． 明天工作更好——海爾“OEC管理”透視（中）???????????????3 4． “OEC”應走進每個企業——海爾“OEC管理”透視（下）??????????4 5． OEC——“海爾”之劍（上）???????????????????????5 6． OEC——“海爾”之劍（下）???????????????????????6 7． 鄒家華、李嵐清建議全國推廣OEC：海爾集團管理新模式 ???????????7 8． OEC模式的啟示 ?????????????????????????????8 9． 海爾集團OEC管理模式受到國家領導人肯定

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國家領導對《一種值得借鑒推廣的企業內部管理模式》

——關于《青島海爾集團“OEC管理”即海爾模式的調查》的批示

1994年10月29日

朱鎔基

要用實例做一些通俗的介紹工作。

1994年9月25日

鄒家華

看了以后很高興，這是現代企業制度的很重要的組成部分，講的觀點也很有道理。國有企業能夠做到這樣也會產生好效果。青島海爾是集體企業，還有其它方面可學習。

此報告建議刊登“經貿簡報”或經效縱深行的有關刊物直發各省市、有關部委領導參閱。建議選一個時間去開一個現場會，在全國或者一部分行業范圍內推動，請提出意見后告知我們。

1994年9月28日

李嵐清

完全贊成家華同志意見。搞好大中型企業只靠上面想辦法是不行的，還是要深入群眾，深入實際，發現、總結企業搞好的經驗加以推廣。類似青島海爾集團的好經驗還不少，應予以交流和推廣。總結群眾的經驗，從群眾中來，到群眾中去是我們的重要工作方法之一。

1994年11月1日

王忠禹

請按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具體內容的，可操作的情況介紹。

1994年10月8日

陳清泰

可將領導批示一并刊登簡報。企業司可考慮明年企業管理工作會與現場會結合。

青島市領導對OEC的批示

1994年10月22日

俞正聲（市委書記）

將領導批示和報告印發市直各單位和大中企業，市經委應根據批示精神，研究在我市推廣海爾經驗問題。例如，能否在年底前，專門就企管問題召開現場會，專題推廣海爾經驗。

我們以前講過多次推廣海爾經驗，但進展太小，也應研究其原因。

1994年10月25日

秦家浩（市長）

請經委著力在我市加速推廣“OEC”管理。中央已定明年在全國開管理現場會，要“海爾”管理經驗，我們結果抓得不力的話，將又成為“墻內開花，墻外香”。

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編者按 海爾集團“OEC管理”經驗是海爾人經過多年不斷實踐和探索，高度概括總結

出來的一套以追求企業長期利益最大化為原則，以爭雄國際市場為目標，以緊扣市場脈搏。不斷優化企業管理體系和激勵機制為框架，以充分發揮全體員工創造力為根本，以企業每天、每人、每項工作的日事日清為方法的科學合理的管理經驗。市委、市政府己決定，近期將召開學習海爾“OEC管理”工作現場會，在全市掀起學習熱潮。國家也已決定，將于今年5月前后在青島召開全國企業管理工作座談會，現場交流海爾成功的管理經驗，部署加強企業管理工作。本報從今日起，將連續對“OEC”管理經驗進行報道，以期通過對海爾先進管理經驗的介紹，引導企業苦練內功，狠抓管理，提高素質，達到鞏固和發展轉機建制成果，提高經濟效益的目的。

或許因為以”OEC“三個英文字母為名的緣由，當青島海爾集團的“OEC管理”，即本文暫

且定名為”日清日高管理法“的海爾模式,受到國務院領導的關注，建議在全國推廣后，許多人都誤認為，”OEC管理“是海爾繼引進國外先進技術和設備生產出一流冰箱及其它家電產品后，又引進的一種國外管理法。

其實這是誤解，”OEC管理“實際上是海爾人的獨創，是海爾人多年實踐的結晶。這是一種以人為本的管理工作法，海爾人實施它的目的十分清楚，是為了開發企業活力源泉，即調動員工積極性。開發其智慧，發揮其創造力。這一點，首先可以從”OEC管理“的內容上體現出來。

”日日清“是主題

“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項;所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定目標前進。

這是一種促使企業及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發展、良性循環軌道的精細化管理方法。這一管理方法可以概括為:總帳不漏項，事事有人管、人人都管事，管事憑效果、管人憑考核。

——總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎。它是指把企業內所有事物按事(軟件)與物（硬件)分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都能在控制網絡內，確保體系完整、無漏項。

——事事有人管、人人都管事(物)，是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實

到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到時事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺帳，明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的臺帳由其上一級主管審核后方可生效。由于每個人的工作指標明確，工作中既有壓力又有相對自主權，可以更好地發揮其主觀能動性及自主管理的作用，真正樹立起以人為本的思想。

——管事憑效果，管人憑考核，是指任何人實施過程中，必須依據控制臺帳的要求，開展本職范圍內的工作。這可使每個人在相對的自由度下進行創造性的能力發揮，力求在期限內用最短的時間，完成各自標準甚至高于標準的各項工作。對管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級領導考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法;對生產工人是3E(everyday，everything，everyone)卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結果與標準一一對照落實，并記錄標記。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據，報上一級領導復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。復審不是重復檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環節有規律性的抽查，來驗證系統受控的程度。復審是海爾模式的關鍵環節，結束后，工人一天的工作成績及一天的報酬也就顯示出來。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“3E”卡兌現工資。

對于“OEC”，海爾人只是把它視作其企業內部管理體系的一個代號。從以上各方面

可以看出，“OEC管理”的主要內涵，就是貫穿在企業各項工作中的“日事、日畢、日清”制度。因而，海爾人又將”OEC管理“稱作”日日清工作法“。

海爾創業至今從無到有，從小到大，發展史雖然只有十年，但管理經驗卻很多，其

中最具特色、最有成效的就是他們1991年創造并開始實施，后來又在實踐過程中不斷創新，逐步提煉、充實與發展的”日日清工作法“。這個工作法在4年來堅持不懈的貫徹實施和總結中，又從“日日清”升華到”日日高“的嶄新境界，便成了今天海爾人天天追求新目標、本文暫且定名的“日清日高管理法”可以說，海爾人的這個內部管理法，已融各種管理經驗為一體了。

基本框架有三個

正如人的成長---樣，“日清日高管理法”也是在”日清日高“基礎上逐步形成的。

最初，即1991年，海爾人在貫徹IS09001國際標準時，針對于及時清理和解決生產作業

現場質量問題，采用了一種”日日清“的管理控制方法。由于這種管理方法具有很高的實用性，他們從中受到啟示，很快就在職能管理中和生產現場中推廣應用，并把優化管理的思想，以及TQC全員參與、全過程控制原則、目標管理方法等有機地結合起來，成為控制各項工作方針目標實施過程的有效手段和方法，并與員工的工作成果考評、工資報酬分配、職務升降等聯系起來，形成為一種有效的激勵機制。在實際運作過程中，他們還不斷引入預防控制、標準化、程序化管理的思想和方法，這才逐步發展為貫穿于企業經營管理全過程、全要素的一套完整的管理體系。

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如果再對”OEC管理“的內容作進一步分析的話，又可以看出，這是一套條理清晰的管理

體系，它是由三個基本框架，即目標計劃系統、日清控制系統和有效激勵機制組成的。表面上看它比較復雜、艱澀，而實質上，它正是把一些復雜的東西，一些比較艱澀的改革或管理舉措破譯、化解成人們易懂又便于操作的方法，加深這三方面的認識，可以更深刻地領會和了解“OEC管理”的實用作用。

先說目標、計劃系統。企業的方針目標和計劃是做好各項工作的指南，這個系統將企

業的總目標運用方針目標管理的科學方法，合理地分解為各部門的子目標，然后再分解為每個員工的具體目標值，從而使總目標落實到了具體的責任人身上。這就切實保證了企業內所有工作、任何一件事情，任何一樣物品，都按標準和程序處于有序的管理控制狀態，使看似很大、無從下手的總目標，變成了簡單、清晰、可具體操作的小目標。這也就使得企業內的所有人員，上至總裁，下到普通人員，都十分清楚自己每天應該干什么，干多少，按什么標準干，要達到什么結果，從而也就保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。

再看與其相連的日清控制系統。這是實現目標的關鍵環節，因為大小目標在實施過程

中影響因素很多，特別是一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患，長時間積聚下來就會成為積重難返的大問題，以致嚴重影響目標的實現。而目標得不到實現，又會反過來影響人們的工作熱情和干勁，產生一種麻木不仁的思想情緒，導致企業管理流于形式。有了這個系統，就可以促使每人、每天對自已所從事的每件事情進行清理、檢查，有效地保證實現目標，做到”日事日畢、日清日高“。

“日清控制”在具體操作上有兩種方式:一是全體員工的自我日清，這是主要方式;二是

職能部門和各級領導按管理職能進行組織體系的日清，這也是對員工個人自我日清的現場復審，可分為生產作業現場和管理部門的“日清”兩部分，生產作業現場日清控制共有質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律7項日清內容與要求，職能管理部門每天檢查，按A、B、C評價結果公布車間日清欄內。

”日清控制“表現在企業經營管理上分三個層次，即經營決策的日清、職能管理層的日

清、生產作業層日清，且各有不同側重點，但在實際運行中，則要求各部門、各層次必須環環相扣，上下銜接，左右協調，因而構成了一個動態循環體系，使日清控制工作持之以恒，日復一日地進行下去，成為員工進行自我管理的一種自覺行為。

有效激勵機制是日清控制系統的保證條件。激勵分正負兩種，比如工作質量、產品質量的現場考核，有獎也有罰。海爾人把這叫作“現場及時激勵”。激勵的措施多種多樣，除物質激勵外，還包括精神榮譽方面。創建這種激勵機制，是為了引導員工和規范員工的行為，提高員工的素質。這是海爾管理體系的根本所在。

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事實證明“OEC”

一個好企業的成功原因很多。海爾人認為，管理雖不是企業成功的充分條件，但卻是必要條件。

十年來，海爾從一個手工業作坊式小廠，發展成我國一個現代化的大型家電企業集團，并能在市場變化和激烈競爭中始終保持穩步上升趨勢，成為中國企業界的一顆明星，固定資產從500萬元增值到目前的8億元，年銷售收入從348萬元增長到25億元，經濟效益從當年負147萬元到1994年創利稅2·8億元，年出口創匯從零到1700萬美元，1994年，許多經濟指標都比創業當年幾百倍地增長，主要經濟指標均達到國內同行業先進水平，實現了經營規模、向外型企業、市場地位三大飛躍，具備了國際化企業集團的實力。

十年來，海爾除了這些有形的、可用定量化數字反映的經濟指標發生巨大變化外，海

爾在國內外的知名度和名牌效應等這些無法用定量指標反映到無形資產上，也收獲了豐碩果實，不僅在國內獲得了各種最高榮譽獎，如首批國家一級企業之一，中國冰箱史上第一枚國優金牌，全國十大馳名商標之一，等等;而且在國際上也重塑了中國產品和中國企業管理的形象，如在國際市場競爭中10次中標，在中國家電行業最早獲得1S09001國際認證及國際最具權威性的美國UL、德國VDE、加拿大CSA等各種認證。

更有說明力的是，海爾在沒有增加新投入的情況下，1993年比開始實施”OEC管理“的

1991年銷售收入翻了一番，實現利潤翻了兩番;1994年銷售收入又比1993年凈增10個億，利潤凈增近1個億。

因此，海爾人又說，如果沒有管理基礎作保證，今天的海爾這個現代企業的”大廈是蓋 不起來的。

海爾管理經驗的成功，充分證明了抓管理出效益，練內功增素質的科學論斷。

明天工作要更好

——海爾“OEC管理”透視（中）

本報記者 劉芳濱（《青島日報》95.1.20.一版）

海爾“OEC管理”從產生到實施，從不斷完善到形成體系，再到新的高度，比如從起初的

完成當日目標的“日日清”過渡到后來不斷追求更高目標的“日日高”，是有其背景原因和思想基礎的。

正如該集團總裁張瑞敏所說:“練為戰，不為看，不是為了搞花架子。” 更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

尋求止動力

沿著海爾集團近幾年的發展軌跡可以看出，海爾人對企業行為有著深刻而獨到的見解。

張瑞敏有一個形象的理論是，企業在市場經濟中的位置就如同是斜坡上的一個球體，要想鞏固自己所處的位置不下滑，就要有充分的止動力，而止動力就要靠嚴格的管理和職工良好的素質來保證，否則就是有了好的機制，有了先進的設備同樣會滑下來。

海爾的遠大目標是創出國際名牌，成為象日本松下那樣的跨國性國際大公司，本世紀

末的目標是銷售收入達到100億元。無論是從實現遠大目標，還是從企業生存發展的意義上看，海爾“OEC管理”都是因為市場競爭的需要而產生和實施的:是為了在日益激烈的國際競爭中站穩腳跟并能取勝。

張瑞敏說得很中肯:“與國外大公司相比，我們的企業在市場占有和資金上，在人才和

技術上都沒有優勢，都無法相比，即使全套引進技術設備，照搬國外模式，也未必奏效，唯一的優勢是把管理搞上去。” 正因為海爾人把管理搞上去了，所以，他們近幾年不但摘取了中國電冰箱行業第一塊

產品金牌，贏得了中國十大馳名商標的稱譽，而且還先后通過了許多國際上要求十分茍刻的產品認證，并在其電冰箱公司率先在中國家電行業中通過了嚴格的IS09001國際質量保證體系認證后，繼而又于去年10月使海爾冷柜和空調器公司也通過了此項認證，成為中國家電企業集團中唯一有3個企業獲得這一國際認證的企業集團，產品大量出口歐美發達國家和其他地區，并成為亞洲出口德國市場冰箱最多的廠家。而德國正是海爾冰箱的老師和發源地，但海爾冰箱卻在德國權威機構一次不打招呼對各國冰箱的抽檢中，以品質優良名列第 一。

到海爾的廠區和車間里走走看看，就會發現，海爾的現場管理水平及其效果確實令人

稱絕:廠區內，大到設備，小到花草樹木，就連每一塊玻璃都有專人負責，都擦得明凈光亮;車間內，流水生產線上的空中傳動鏈都用干凈的藍布罩著，且布罩上也一塵不染??有一次，日本一家準備到中國投資的著名大公司老板，在海爾集團參觀生產線時，趁人不注意摸了一下備用的模具，沒有發現一絲灰塵，毅然決定與海爾合作。

再造新動力

一個企業的管理水平進入了這樣的境界，已經十分難能可貴了。但是，海爾人卻永不

滿足，他們的管理并沒有止于止動力的創造。他們認為，事物是發展的，目標是無止境的，國際上的大公司也是如此，海爾必須不斷地向新的高度攀登，永無止更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

境地、一步一個臺階向前發展，鞏固，再發展，再鞏固，如此循環往復，才能使企業一直處于不斷良性循環發展的狀態。

而這，就需要在有了止動力的前提下，再創造新的動力，只有有了源源不斷的新動力，才能打破原來的平衡狀態，才會有新的突破和提高，才能帶動企業持續、穩步、高速增長。動力來自差距，認清差距，就明確了目標，也就產生了縮小這種差距的新動力。這就是海爾在“日事日畢、日日清”基礎上，又添加了“日日高”內容的原因所在。

經過4年從實踐到理論，再到實踐，海爾的“OEC管理”已滲透到企業各個方面，可以說

已經深入人心，員工們從不適應到適應，已自覺形成了超越意識。因而，從“日日清”到“日日高”，我們不難看出，這是一個不斷否定自我的過程，在這個過程中，海爾集團大到企業，小到車間、班組和每位員工，天天都在尋找差距，日日都在縮小差距。

“海爾要永遠追求哲學上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒

你的產品，不如先打倒自己的產品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。” 這是張瑞敏曾告誡部下的一段話。這，或許才是海爾模式的精髓，才是海爾不斷創造

奇跡，不斷贏得第一的真正奧秘!正在與國際接軌，并以聯合艦隊陣容向跨國大公司邁進的海爾集團深知，自己的企業

雖然在國內許多方面都名列前茅:也堪稱是中國一流的大型企業，1994年銷售收入已達到25億元，但與國外著名大公司相比還有相當的差距。這種理念，使企業每天都萌發和產生著縮小差距的巨大動力源。

也正因為有了這種巨大動力源，近幾年來，海爾的產品和市場開發，以及經營管理，才能超前決策，提前下手，促使其生產技術和企業管理水平，始終能與世界先進水平保持同步。

當他們獲悉國際上將來要禁止生產和銷售以氟利昂為制冷劑的冰箱時，便提早利用新

技術生產出減少50氟利昂的冰箱。前不久;他們又與美國環保部門合作，研制生產出超級節能全無氟冰箱，在世界上率先攻克了困擾國際制冷行業、被歐美發達國家列為攻關項目的一大難題，并被美國環保署點名代表中國參加了在美舉辦的世界地球日展覽。

明天要更好

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究本溯源，海爾這種要進入國際市場與世界一流名牌競爭的巨大動力源，剛來自于全體員工的超越意識，來自企業賴以生存發展的重要基礎，即基礎管理。這是海爾敢于參與國際競爭的一把“利箭”。

每日尋找差距，以求每個第二天干得更好，這是海爾模式獨創性中非常重要的一點。

走進海爾生產車間，一眼便可看到入口處和作業區顯眼的地方，有一塊約60厘米見方的特別圖案:紅框、白芯，白芯上醒目地印著一雙綠色大腳印。這是海爾特有的現場管理“6S大腳印”。站在這雙大腳印上抬頭往前看，一塊寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”大字的牌子即刻映入眼簾。這些大字便是“6S”的內容，這6個詞語釋成阿拉伯語的開頭都是S，因此簡稱“6S”。設置“6S大腳印”旨在提醒上下崗的員工，自我審視其責任區是否按“6S”要求做了，是否符合“6S”標準。每日班后，班長都站在綠色大腳印上，總結當日“6S”及其它工作指標完成情況。班前會上;班長也要站在此處講評昨日“6S”工作和當日要求，并且要將昨日“6S”較差員工請到腳印上檢討自己的工作，以求今日改進。過去，“6S”大腳印只能在海爾集團核心企業，即海爾電冰箱股份有限公司才能看到，如今，它已在海爾所有生產企業中全面推開。

海爾的現場管理很有實用價值，可謂“通俗易懂”，便于操作。在車間里，還可以看到

每個班組的工序那里都掛著另一塊赫然醒目的牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色的圓標簽。這是海爾實行“綠色工位認證”的動態顯示，名字下面是綠色，說明該工位處于正常狀態;若是出現黃色，則說明該工位工作有偏差，需要盡快糾偏;而如果出現紅色，那就說明該工位工作質量離標準差距很大，需要立即下崗整頓了，不過，從實行“綠色工位認證”以來，還沒有出現一個紅色，大多數員工的名字下面都始終保持綠色標志。“綠色工位認證”不僅起到激勵作用，還使車間主任和職能管理人員能夠一目了然地了解掌握各工位工作狀況，便于有針對性地加強管理。現在，這塊標牌已成了車間和班組管理的“路標”。

透視“OEC管理”，可以清晰地看到它的最佳效果，這就是海爾的每位管理人員和工人都

已在”日清”基礎上，自覺地追求“明天我要做得更好”，而企業推出的“優秀員工”、“合格員工”、“試用員工”三工并存動態轉換的勞動用工制度，“計點到位、計效聯酬、在什么崗拿什么報酬”的分配制度，以及每年評選的金獎、銀獎、銅獎和希望獎等一系列從物質到精神的激勵，又進一步推動著“日高”。

在海爾冰箱二廠總裝車間門體預裝工序上，有一個以操作工高云燕命名的小發明――

“云燕鏡子”，這位女工負責給冰箱門體鉆孔，以前鉆完孔需翻過來才能知道孔眼鉆好沒有，既制約操作，又影響質量和效率，后來，她發明了在鉆臺前面放置的這面鏡子，操作時便可清楚地觀察到鉆孔情況，大大提高了加工質量和進度。

一個小發明，一片愛廠心。“云燕鏡子”并不是海爾以員工名字命名的第一項小發明成

果。在其它車間其它工序上，還可以看到很多類似的命名，如為解決冰箱溫控器化霜按鈕極易脫落難題而發明的“曉玲扳手”，為方便操作，防止燒壞冰箱壓縮機更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

漆面而創造的“啟明焊槍”，等等。近兩年，在海爾集團所屬的數家企業中，員工們的這種小發明已蔚然成風，僅海爾電冰箱公司就以這種方式命名了11項。這些以員工名字命名的小發明，既肯定了員工的愛廠之心，又每天鼓勵著員工不斷超越自己，將明天的工作做得更好!

“OEC”應走進每個企業

――海爾“OEC”管理透視（下）

本報記者 劉芳濱（《青島日報》95.1.22 一版、二版

十年開出輝煌路，海爾的成功實踐，證明了抓管理出效益、練內功增素質的科學論斷，也證明了“OEC管理”在我國企業中的可行性和實用性。

但冰凍三尺，非一日之寒。海爾從創造出“日日清”到升華為“日日高”，其管理經驗是

日積月累，不斷“修煉”而成的。這說明，企業內功是一項“硬功夫”，并非一朝一夕所為。因此，學習海爾管理經驗也不可能立竿見影，必須有個循序漸進的過程，而且還應講求實效，因地制宜，從實際出發，創造性地學習并為“我”所用。否則，會“欲速則不達”。

立足“以人為本” 在中國冰箱行業中，海爾起步很晚。是我國同行業中最后一個由國家批準定點的廠家，發展之初，已是各路冰箱好漢爭雄市場之時。與眾不同的是，這個誕生最晚的冰箱廠家，卻在同行業企業相繼引進國外先進技術和設備后，最早地認識到了企業基礎管理的重要性。最初，當海爾從各國冰箱廠家中選擇德國利勃海爾公司為合作伙伴后，海爾集團總裁張瑞敏就清楚地認識到這樣一個事實:“我們的技術是向人家學來的，設備是從人家那兒買來或仿造的，我們是在與‘老師’競爭，因此，要參與國際競爭，從開始就已失去了‘硬件’的優勢，要取勝只能靠一流的管理水平而別無選擇。” 但是，海爾最初的管理，現在看簡直不可思議。張瑞敏說，十年前他剛到當時的青島

電冰箱總廠任廠長時，曾制定了13條內部管理規定，其中有一條是“不準在車間隨地大小便”，現在，這種規定已根本不適宜也不需要了，但當時確實需要，也切實可行，因為那時工廠的管理狀況和一些員工的素質，就是那個樣子。

四年前，海爾集團的核心企業——海爾電冰箱股份有限公司，即原青島電冰箱總廠

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被樹為青島的標桿企業，許多企業前往參觀學習。那時，海爾尚未形成也未推行“OEC管理”。當時的管理經驗主要是質量管理和制度管理等，如每月定期進行工作質量、產品質量考核和分析，并據此每月出示黃牌警告或處罰質量責任人員，這些經驗曾廣為介紹。有的企業聯系實際地借鑒、引用，收到很好的效果。但也有的企業“生吞活剝”，認為海爾的成功只是單純的從“嚴”處罰，“學”到“經驗”后回廠照搬，結果適得其反。

海爾的員工絕少遲到，有的員工因故沒趕上班車，會毫不遲疑地自己掏錢“打的”到廠，這種事幾年前在海爾就已司空見慣。有的企業到海爾參觀，聽說員工無人遲到，但查找原因，后來看到廠門口有“打卡機”，便認為是“打卡機”的作用，回廠后“依樣畫瓢”結果效果更差，有的員工上班到廠打完卡就走，下班前再回來或找人代替打卡。

對此，張瑞敏忠言相告:“企業的情況各不相同，發展也參差不齊，管理就要從實際出

發，而且千萬不要學形式，要學內容。” “而這個內容，”張瑞敏說:“難以反映出來的是人的管理，以及人的素質的提高，這

是一個永遠的題目，不論做什么事，假如一個人有抵觸情緒，派上10個人去管他也沒用。海爾在管理上的最高目標是要達到全員自主管理，進入自覺狀態，而不是非常嚴格地執行哪種制度。”

從海爾的管理指導思想和許多管理方法及措施中可以看出，海爾凡事都立足一個點，以人為本。

張瑞敏聯系海爾實際，對這個指導思想作了進一步說明:“海爾集團有6000多人，其中有博士，有研究生，也有文化較低的，再好的管理辦法也要靠人來操作，因此，海爾很多時間和精力都是用來研究人的管理，‘OEC管理'就是圍繞提高人的素質而提出和實施的，如海爾實行的優秀員工、合格員工、試用員工‘三工動態轉換’的勞動用工制度，目的不是要將誰除名，而是為了激勵員工，提高員工的素質。”

把握“動態管理” 海爾成長十年，可以說每一步成長都與管理水平和人的素質在動態中的提高分不開。

海爾認為，“OEC”是一種動態管理，它要求領導者的眼光也必須是動態的。從今天總結出來的“OEC管理”經驗也可以看出，它在四年執行中始終是一個動態的、不斷總結發展的過程。在這個過程中，海爾人經常用辯證法來正確處理發展與穩定的關系、管理與發展的關系，比如企業應向哪方面發展，當前的工作重點是什么，他們每個月都要分析、討論，確定新的方向和目標，生產經營是這樣，內部管理也如此。

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還在幾年前，當海爾成為青島標桿企業和國家一級企業，獲得全國企業管理金馬獎時，張瑞敏就說過這樣的話:“海爾生產線每天要出近3000臺冰箱，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。” 因此，就在不少企業向海爾學習從嚴管理時，海爾人便開始改進以前的管理方式了。比如過去他們僅僅對事后結果進行獎罰或糾偏，他們認為這種管理辦法無法保證企業在生存競爭中處于永遠向上的優勢，于是，他們便將過去對結果的管理轉為對瞬間狀態的控制，使包括產品生產在內的企業各項工作都達到“精細化、零缺陷”。

海爾的動態管理還不僅局限于一些管理措施的改進和出臺。在海爾的生產車間里呆上一天就會發現，這里每一天的管理也都是動態的。每個車間都設有“車間日清欄”，每天的質量、勞動紀律、工藝、文明生產、設備物耗的情況，在欄內一清二楚，一覽無遺，其中質量狀況的動態程度已“動態”到每兩小時公布一次，使質量相對地控制在“絕對”當中。

在海爾，這種動態的“日日清”使每個員工都對每天甚至每小時的工作目標、績效及出現的問題、原因和責任清楚無誤。而企業則以動態的自我糾偏為主，以監督考核為輔來實現控制目標。

最有動態特色的要屬海爾員工的工資，“動態”到了每天、每時。海爾人介紹說，海爾生產線上的每個員工工資，都是根據質量責任價值券和“三E卡”每天計點到位的，員工們人手一冊《質量價值券手冊》，手冊中整理匯編了企業以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自、互、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收;操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

在海爾，隨處可見、隨時可聽到使用頻率最高的兩個字是“日清”，工人持有“三E卡”，每日根據“日清”欄反映出來的獎罰數據和“三E卡”考核。自計日薪，了如指掌，管理人員則每人都建立“日清”臺帳。

在海爾，哪怕唯一的一個花匠修剪花草、美化環境，餐廳服務員服務效果，任何一個環節都要“日清”，都不可能發生當日事當日未完成的情況。

在海爾，從上到下。從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都體現著一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。

在海爾，這樣的事例俯拾皆是，且尤以產品生產最為明顯。如海爾生產線的十個重點工序都設有質量控制臺，156個質量控制點都有質量跟蹤單，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，產品到了用戶手里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。

切忌“照搬照抄” 海爾人認為，企業管理無定式。因此，他們隨著改革的深化和市場競爭的變化，審時度勢，思想觀念不斷升華，不斷形成新的經營管理哲學和理念，如要干更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

就要爭第一和創造市場的觀念，賣信譽而不是賣產品的售后服務觀念;用戶永遠是對的售后服務觀念;高質量的產品是由高質量的人干出來的管理觀念;精細化、零缺陷的質量觀念;人人是人才的用人哲學等，為搞活搞好企業奠定了堅實基礎。因此，張瑞敏說:“海爾管理模式并不是企業起死回生或成功發展的法寶，并不是有了它就可以無往不勝，它只是取勝的一種手段和辦法，或者說是成功的關鍵，海爾時刻緊盯市場，假如產品賣不出去，企業照樣不會發展，但是，海爾的管理適應了'企業走向市場'的要求。” 從海爾的經營管理哲學和觀念看，從市場的角度看，海爾事業上的成功并不是偶然的，它與包括管理在內的三個主要因素和兩個必要條件緊密相連: ――海爾有一個高素質、善經營、會管理、能夠經常提出新思路領導企業不斷追求新目標的帶頭人。這是海爾成功的根本因素。

――海爾有一個同心協力、分工協作、優勢互補、不斷發展海爾事業的穩定的領導集體。這是海爾成功的關鍵因素。

――海爾有一種競爭力強、用戶放心、信譽度高和不斷創新的名牌主導產品。這是海爾成功的核心因素。

――海爾有一套效率高、反應快、要求嚴和不斷創新的科學的經營管理體系。這是海爾成功的內部條件。

――海爾有一種政企職能分開較好，企業能較充分自主辦事的良好的外部環境，它使企業得以建立起能夠適應市場經濟的較靈活的經營機制。這是海爾成功的外部條件。

“練為戰，不為看”。海爾人的這句話，同樣適用于其他企業學習海爾經驗。這就要求其它企業在學習過程中，要創造性地從本企業實際出發去博采眾長，取長補短，完善本企業的管理模式，切忌機械地照搬照抄。

“人先于事則昌”，“思路即出路”，這是海爾人所倡導的企業指導思想。海爾的成功經驗說明，如果沒有勵精圖治搞好企業的事業心和責任感，沒有眼睛向內、苦練內功的管理意識。沒有符合市場要求的經營觀念，企業內部管理難以搞好，學習海爾的管理經驗也無從談起。

學海爾，首要的是企業經營者要學習海爾的經營管理哲學、觀念和思路，只有先解決認識問題，同時明確經營者對企業管理的責任，才能促使企業重視和加強內部管理。

“海爾從創業開始就引進國外先進技術和設備，而且現在仍與世界著名跨國公司進行合資或合作，為什么在企業管理方面卻沒有引進國外現成的管理方法，而采用自己獨創的模式?” 張瑞敏回答說:“作為軟科學的企業管理是對人的管理，因國情、人情不同，生搬硬套國外的方法不僅達不到他們那樣的效果，而且會導致我們永遠落后于發達國家的名牌企業，因此，我們必須研究和創立出適合自己國情和人情的管理模式。” 在市場競爭中，在中國企業的改革開放進程中，管理是一個永恒的話題。“OEC”是實踐證明了的、具有中國特色的先進管理法。中國企業需要“OEC”！“OEC”應走進每個企業!更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

OEC――“海爾”之劍

來自海爾模式的報告(上)葉培紅（《消費時報》1994年12月9日）

海爾人沒想到，“海爾模式”會成為今年海爾集團公司最火爆的新聞。1994年11月14日，《上海證券報》以頭版頭條的顯要位置刊發了《海爾模式不同凡響，國務院有關領導作出充分肯定并希望推廣這一好經驗》一文，第二天，海爾股票在上海證券市場上立刻上漲，當天漲幅位居第一。與此同時，30多家新聞傳媒聞風而動，紛紛打電話和派人前往海爾采訪。

1994年11月中旬，當本報記者來到海爾時，公司副總裁楊綿綿女士對記者說的第一句話就是:其實被稱為“海爾模式”的OEC管理方法在海爾早已不是新聞，它在我們冰箱廠已推行3年多了。

她接著說，海爾近年來被新聞界頻頻報導的新聞，可以說都與“海爾模式”的管理分不開。

作為中國家電行業的一塊赫赫名牌，海爾幾乎每年都在創造奇跡，對新聞界來說，海爾確實是個新聞頻出的企業――

從一家瀕臨倒閉的小廠一躍成為國家一級企業、全國優秀企業金馬獎得主并摘取中國電冰箱行業第一塊金牌;曾在中國電冰箱行業第一個通過IS09001國際認證，繼而又于今年10月海爾空調器和冷柜也通過IS09001認證，成為中國家電企業集團中唯一有三個主導產品都獲得這一國際認證的企業，在德國，由德國測試機構抽檢了在德國市場銷售的包括德國、意大利等世界名牌在內的冰箱之后，并向社會公布的資料中，海爾冰箱質量名列第一。

海爾還在中國市場創造了一個令人困惑不解的現象，在冰箱業幾經淘汰、名牌鼎立且廣大于銷的情況下，海爾冰箱不僅需預付款，并且要憑票供應。也許，太快的發展，太多的新聞淹沒了作為企業最本質的東西，海爾使人們只來得及注意新聞事件的本身，而無暇探究這些新聞后面的原因。

于是，直至今年9月，當國務院經濟效益縱深行調查小組來到海爾參觀時，才發現了藏在海爾奇跡后面的新大陸--OEC，一個海爾人獨創的管理模式，同時也發現了“海爾模式”帶來的一連串令人驚嘆的數字。

在沒有增加新投入的情況下，海爾公司1993年比1991年銷售收入翻了一番，利潤翻兩番;今年的銷售收入將比去年凈增10個億，利潤凈增1個億。調查組走了，一篇《一種值得借鑒推廣的“OEC”管理即海爾模式的調查》問世并立即引起國務院領導的高度重視，鄒家華、李嵐清等領導同志均作了重要批示。

OEC，海爾人到底創立了一個什么樣的模式?

OEC管理現場一瞥

OEC是英文 OVERALL，EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，意為全方位地對每天每人、每事進行清理控制。

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但正如副總裁楊綿綿女士所說，僅僅用這樣一句話介紹，你很難真正理解OEC管理方法的獨到之處，只有通過它貫穿和體現在每個工序、每個人身上，才能看到OEC的精髓與活力。

理論是抽象和枯燥的，但現場與人的活動卻是生動和形象的。

記者來到了海爾電冰箱股份有限公司，海爾的OEC模式從1991年創立后，就從這里開始推行至今。

連一塊玻璃都有專人負責

從一進入廠區大門，記者便發現了一個惹人注目的現象:每條道路、每塊花壇草坪旁都掛著“負責人xx檢查人xx”并注明日期的牌子。這現象到了車間就更普遍了，電梯、窗玻璃、消防器材、每臺設備都張貼或懸掛著同樣的紙牌。海爾集團咨詢認證中心的調研人員告訴記者，OEC管理中的一個重要內容就是事事、物物都有人管，并有人監督檢查其管的效果，以保證整個企業每一環節的運行不出偏差疏漏。

6S大腳印

在車間入口處和作業區顯眼的地方，一塊60公分見方的圖案赫然映入記者的眼內，紅線框著的白方塊上印著一對特別顯眼的綠色大腳印。副總裁楊綿綿告訴記者，這是海爾現場管理的“6S大腳印”，站在6S大腳印往前方一看，視線正對著高懸的一塊大牌子，上面寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”幾個大字。楊綿綿介紹說，這就是“6S”的內容。這6個詞的英文拼寫第一個字母都是S，因此簡稱6S。6S腳印旨在提醒上下崗的員工，其責任區是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”標準，每日班后，班長都站在此處，總結當日“6S”及其它工作指標完成情況。班前會班長站在腳印上講評昨日“6S”工作和當日要求，并且要將昨日“6S”較差員工請在腳印上檢討自己的工作。

記者在當日下午1點50分再次來到車間的“6S”腳印處，當場看到了班前會的召開。綠色的大腳印上站著一男員工，紅著臉低著頭，其它員工則排成一排，認真地聽班長總結昨日情況。

讓自己的名字保持綠色標志

在總裝車間，記者發現了另一塊新穎醒目的牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下都貼著綠色或黃色的圓圈。質量部部長周云杰介紹:“這是我們在工作上實行的'綠色工作認證”。名字下面的綠色說明這個工位處于正常狀態，而黃色圓圈說明工作有偏差，要盡快糾偏，如果員工名字下邊出現了紅色圓圈，可就糟了，說明工作質量離標準差距很大，要下崗整頓，收入當然也下降了。記者連著看了幾塊牌子，絕大部分都為綠色，偶然出現一兩個黃色。據周云杰介紹，自實行綠色工作認證以來，還沒有一個員工的名字下面出現紅色。

每人每天的工作質量都有證可查、有價值可計

來海爾之前，就聽說海爾生產線上的每個員工工資是根據質量責任價值券和“三E”卡每天計點到位的。在車間，記者看到一個質檢員在檢查了一臺冰箱后，更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

往一個小本子上寫下了記錄，然后遞給了上一道工序的工人。周云杰拿出了一個同樣的本子向記者介紹，這是每個班組人手一冊的《質量價值券手冊》。他說，海爾把以往生產過程中出現過的所有問題，整理分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規定了自、互、專檢三個環節應負的責任價值，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少錢全都印在質量手冊上，對操作工互檢發現的缺陷，經質檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。質量價值券在生產過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監督機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。

在海爾各車間轉一圈，印象是各種牌子，各種單子多。

每個車間都設有“車間日清欄”，每天的質量、勞動紀律、工藝、文明生產、設備物耗的情況在欄內一覽無遺，一清二楚，質量狀況在日清單上每兩小時公布一次。

十個重點工序都設有質量控制臺，156個質量控制點都有質量跟蹤單，海爾的產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案。海爾人稱，我們的每臺冰箱都如一個出生的孩子，有他的出生記錄，到了用戶手里，如果發生了問題，哪怕是一個門封條，也可以憑著“出生記錄”找到責任人和原因。

在海爾，你隨時都可以聽到 “日清”這個詞，無論是工人還是科室干部，都把“日清”掛在嘴上。工人持有“三E卡”，每日獎罰數據都在上面的“日清”欄內反映出來，根據“三E卡”考核，工人自計日薪，每個人對自己每日的工作都有明確的了解，管理人員則每人都建立“日清”臺帳。在海爾，任何一個環節都不可能發生當日事當日未完成的情況。

在海爾，你會感到每一個環節的控制方法都透著新鮮，都體現著一絲不茍的嚴謹，真可謂環環緊扣，疏而不漏。

OEC—“海爾”之劍

來自“海爾模式”的報告（下）

葉培紅（《消費時報》1994年12月10日）

我們需要創立自己的管理體系

OEC爆出新聞之后，許多人都誤以為這是海爾“引進”的一種國外管理方法。甚至一家報紙在報道中，也將“海爾模式”理解為“引進”后的改良。

到了海爾，才知道“海爾模式”實實在在是海爾人的獨創，用張瑞敏總裁的話來說，OEC凝聚了全體海爾人的心血，它從實踐中來，升華到理論高度后又有效地指導了實踐工作。

全方位地對每人、每件事進行清理控制是對OEC的概括，它的(主要內涵是貫穿在工作中的日事、日畢、日清、日高的“日清”制度)。具體地說就是企業每更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

天的事都有人管，做到控制不漏項;所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行。每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定的目標前進。這一管理方法又可以概括為總帳不漏項、事事有人管、人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，問題要糾偏，結果要兌現。

作為起步于中國冰箱業已名牌爭雄市場之時的海爾，從誕生初始就認識到了企業基礎管理的重要性。他們試過每月定期的質量考核和質量分析會，并每月出示黃牌警告質量責任人員。這些管理方法都曾經被作為成功的經驗在市里介紹推廣。

然而，海爾人仍然感到了高起點的技術和設備優勢與基礎管理之間的差距。海爾人的目標是創世界名牌、爭世界一流。比較自己與國際名牌的競爭實力，總裁張瑞敏清楚認識到這樣一個事實:我們的技術是向人家學來的，設備是從人家那兒買來或仿造的，我們是在與“老師”競爭，因此已失去了“硬件”的優勢，要取勝只能靠一流的管理水平而別無選擇。

張瑞敏同時對企業行為提出了這樣一個理論:企業就像置于斜坡上的圓球，要向上發展，需要動力，動力來源于差距，要防止向下滑坡，需要止動力，止動力來源于企業的基礎管理。

海爾人對以前的管理方式進行了總結，得出了這樣一個結論:僅僅對事后結果進行獎罰與糾偏無法保證企業在生存競爭中處于永遠向上的優勢。必須使企業的每位員工都對每天的工作目標、績效以及出現的問題和原因、責任都十分清楚，企業則以自我糾偏為主，監督考核為輔來實施控制目標的實現和發展。因此，OEC管理方法的核心就是將過去對結果的管理轉為對瞬間狀態的控制，達到精細化、零缺陷。

張瑞敏曾借用美國一位管理學家的話向記者闡述了OEC模式的這一核心思想。這位美國人認為，企業應該在任何時候都沒有激動人心的事發生。張瑞敏說，沒有激動人心的事發生說明企業運行過程時時處于正常。而這只有通過對每個瞬間都嚴格的控制才可能實現。中國企業一直擺脫不了“運動”式的管理，樂衷于搞這個“月”那個“日”的，看起來轟轟烈烈，激動人心，但運動一過，又回到原來的低水平狀態。

張瑞敏說，海爾生產線每天要出近3000臺冰箱，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。

中國家電行業的絕大部分企業都脫胎于手工作坊式小生產的集體企業。盡管引進了一流的技術與設備，散漫的生產操作方式和傳統的思維定勢仍然以強大的慣性成為影響企業提高競爭能力的隋性力量。沒有一種無懈可擊的嚴謹管理方法強制性地將全體員工導入環環緊扣的運行中，企業發展便難以進入良性循環。基礎管理歸根結底是對人的管理。對OEC，海爾的員工們也經歷了從不適應到適應的過程。

在海爾，記者聽說了這樣一個小故事:1992年11月23日，一位總裝質檢員在檢查冰箱裝配質量時發現一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質和責任價值撕了價值券，引起被查的工人對質檢員出言不遜，并拒簽價值券，當質檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這位工人通報批評，并將更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。后來工人們發現雖然每天出現問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質量方面的收入反而比以往增加了，因為制度的堅持使質量指標提高了。

張瑞敏對記者說，重要的是一絲不茍的堅持，堅持不懈才能使一種制度從強制到最后成為員工的自覺追求。

記者曾問張瑞敏，海爾引進了高技術，引進了先進設備，為什么在企業管理方面卻沒有引進國外現成的管理方法而采用自己獨創的模式? 張瑞敏回答，作為軟科學的企業管理，是對人的管理。因國情因人情不同，生搬硬套國外的方法不僅達不到他們那樣的效果，而且會導致我們永遠落后于發達國家的名牌企業。許多合資企業在管理上暴露出來的矛盾已經證明了這一點。因此，我們必須研究和創立出適合自己國情和人情的管理模式。

日本一家著名公司的代表在中國大陸尋找合作伙伴，走訪了許多企業，仍沒有找到最理想的，后來他來到了海爾，在參觀時經過放置一邊的模具旁，順手摸了一把模具，發現手上竟一塵不染，當場對海爾的管理刮目相看并最終與海爾簽了合作合同。

自己打倒自己的“日高”追求

如果說OEC管理嚴謹的閉環性起到了張瑞敏提出的“止動力”作用，那么，它在管理過程中所帶來的激勵性又實現了“動力源”作用。

OEC管理的主要內涵是“日事日畢、日清日高”的制度。“日清”指完成當日目標，但“日清”之后還有更高的目標，這就是“日高”。

每日尋找差距，以求第二天干得更好－－這是海爾模式獨創性中非常重要的一點，正是這一點推動著管理運作過程使企業處于不斷向上的良性循環中。在車間的“6S腳印”處，記者問一位剛開完班前會的班長，是否每天都有一位最差員工站在這兒反省檢討，他說是的，因為“最差”是針對每天的情況比較而言。

記者又問，如果有一天大家都做得很好，沒有任何缺陷呢? 這位班長幾乎是不假思索地回答:那么我就得尋找我本人的工作缺陷了，我會想是否我們班組的指標低了，應該制定更高的標準了。

海爾的每位管理人員和工人在“日清”的基礎上都自覺民地追求“明天我是否能做得更好？”而公司推出的“優秀員工”、“合格員工”、“試用員工”三工并存制以及金獎、銀獎、銅獎、希望獎等一系列從物質到精神的激勵，又進一步推動著“日高”。

在冰箱廠車間，記者發現了一個以職工高云燕名字命名的小發明－－“云燕鏡子”。高云燕所在工序的工作是給冰箱門體鉆孔，以前鉆完孔需翻過來才能知道孔打準打好了沒有，既影響工作效率也影響正品率。經高云燕琢磨發明了在打孔處放一面鏡子，工人在操作時可以清楚地觀察打孔情況，于是大大提高了生產進度和質量。

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像這樣以職工名字命名的小發明僅在一個車間就有10多個，它肯定和鼓勵著員工們不斷超越自己。

有了全體員工的這種超越意識，企業自然有了發展的巨大動力源。對此，張瑞敏對記者說，有了先進“硬件”之后，企業的氛圍是一個企業生存發展的重要基礎，基礎管理就是要創造一種氛圍。企業要進入國際市場與世界一流名牌競爭，就要追求每天向上發展;而企業要不斷向上，又必須為全體員工創造每個人通過自己的努力都可以登上更高的臺階、更好地實現自己的機會和氛圍。

這位與海爾相伴10年的海爾創始人，面對海爾模式引起的震動和反響，異常平靜。他對全體員工說，練為戰，不為看。我們不能為形式所累，更不能搞花架子，要將OEC管理模式千錘百煉，使之成為市場競爭中的一把利劍。

他對記者說，海爾要永遠追求哲學上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產品，不如自己先打倒自己的產品，不斷地自已打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。

這就是“海爾模式”的精髓所在，這就是海爾不斷創造奇跡，不斷贏得第一的奧秘。

鄒家華、李嵐清建議全國推廣

OEC ：海爾集團管理新模式

(《東方訊報》1994年11月30日六版頭條)本報訊(記者張廣傳)青島海爾集團經過近4年的實踐，創造了一種強化企業內部管理的新模式－－“OEC管理”，引起國務院有關部委的重視，國務院副總理鄒家華、李崗清等作出重要批示，建議在全國推廣這一經驗。

該模式的主要內容可以用“OEC”表達－－它是英文OVERALL、EVERY、CONTROL AND CLEAR的縮寫。即:全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，即企業每天所有事都有人管，做到清理、控制、管理不漏項;所有人都有管理、控制的內容，各自控制的事項依據工作標準按預定計劃執行;每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物按預定目標發展。其主體管理方法可概括為以下幾方面。

－－總帳不漏項，是海爾OEC模式實施的基礎。把企業內所有事物按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都能在控制網絡內，確保體系完整無漏項。

－－事事有人管、人人都管事(物)。將總帳中的所有事物通過層層細化，分解落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到時事控制的目的，每個人根據其職責，建立工作臺帳，明確各人的管理范圍、工作內容、每項工作的標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

保其完整性，個人臺帳由其上級主管審核后，方可生效。由于每個人的工作指標明確，使其工作既有壓力又有相對自主權，可以更好地發揮其主觀能動性及自主管理的自覺性，真正樹立以人為本的思想。

――管事憑效果，管人憑考核。任何人在實施過程中，必須依據工作臺帳的要求，作本職范圍內的工作。在相對的自由條件下，進行創造性發揮，力求在規定期限內用最短的時間，完成各自標準規定的甚至高于標準的工作。對管理人員實行月度帳加日清表控制。即每天一張表，明確一天的任務，上班時交上級領導考核，沒有完成者要說明原因及解決的辦法;對工人實行3E(everyday、everything、everyone)卡控制。此表由檢查人員每兩小時填一次，每日終了，將結果與標準一一對照落實，并記錄標記。自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據，報上級領導復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。復審是海爾OEC模式的關鍵環節。結束后，工人一天的工作成績和報酬即可顯示出來。在建立分配機制上，海爾模式采取計點到位，一崗一責、一崗一薪的分配形式。管理崗位依據工作范圍、應具備的知識面、技能要求、工作經驗、工作負荷、腦力與體力分配比例、知識更新快慢的速度等科學劃分，最終依據工作效果考核，計算實得報酬，月末憑此卡兌現工資。海爾集團創立并推行“OEC管理”模式后，在原有設備、人員不變的條件下，1992、1993年利潤的年增幅達到63.1％和301％，兩年翻了兩番。今年該集團1至10月份實現銷售收入23.36億元，利潤1.68億元，分別比去年同期增長91.2％和89％。產品質量、物質消耗、經濟效益等主要經濟指標均達到國內同行業先進水平，走出了一條在市場經濟條件下，向管理要效益的成功之路。

“OEC”模式的啟示

(《東方訊報》1994年11月30日一版)搞活國有大中型企業喊了很長時間了，時值今日卻未見明顯成效。海爾集團的“OEC管理”模式，對在市場經濟條件下企業走向成功之路不無啟迪。學習推廣這一經驗，對于樹立加強管理常抓不懈的意識，加速管理與國際接軌，提高國有企業管理水平，深化企業改革，轉換經營機制，適應現代企業制度，都具有重要的指導意義。

強化企業內部精細化管理，是一項艱苦細致的系統性工程。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:企業就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，必須有充分的止動力。止動力便是企業基礎管理。對每一個企業來說，第一步應先把基礎管理抓實抓死，否則即使有了好機制，有了先進的設備，同樣也會滑下來。

當前，一些企業熱衷于“轟轟烈烈”搞改革，“扎扎實實”抓管理，卻顯得蒼白無力，似乎改革是萬能的。其實，任何一項改革措施都要靠扎實的管理工作貫徹實施，沒有行之有效的內部管理，改革就難免流于形式，難以收到預定效果。從這一點講，要改革就得強化管理手段。現代化大工業要求有更嚴格的分工、更嚴格的管理，如果忽視它就無法創造良好的經濟效益，但真正做好卻難乎其難。稍予留心，就會發現，任何一個國有企業，規章制度都不少，鏡子、框子掛了一墻又一墻。然而，卻僅此而已，說到“執行”便要等“下文分解”了。海爾集團之可貴更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

就在于它能言必行，行必果，持之以恒，如果我們的企業都能念好此“經”，國有大中型企業活力斷不會是現在的樣子。

海爾集團OEC管理模式 受到國家領導人肯定

(《企業家報》1995年元月9日)編者按 國家經貿委企業司和經濟效益縱深行記者在考察了青島海爾集團后，撰寫了《一種值得借鑒推廣的強化內部管理模式——關于青島海爾集團“OEC”管理即海爾模式的調查》一文，國務院副總理鄒家華、李嵐清審閱后分別作了重要指示。鄒副總理認為，海爾集團是集體企業，但“國有企業能做到這樣，也會產生好效果”，并建議，“選一個時間去開一個現場會，在全國或者一部分行業范圍內推廣??”;李副總理認為，“搞好大中型企業只靠上面想辦法是不行的，還要深入群眾，深入實際”。“類似青島海爾集團的好經驗還不少，應予以交流和推廣”。

之后，青島市委書記俞正聲和市長秦家浩也作了批示。

海爾集團總裁張瑞敏強調，“我們不僅要把”OEC“看作企業文化的組成部分并進一步達到共識。而且要發揮海爾人的聰明才智，不斷完善、提高，向新高度沖擊。其次，對”OEC“采用、推廣的目的是要在市場上取勝，我們要使之在企業圍墻內更趨成熟，在企業圍墻外接受考驗??” 今天我報推出“OEC”的調查報告，意在使其他企業從中受到啟示。

青島海爾集團從1991年創立并推行“OEC改良工程”即海爾模式以來，由于強化了內部基礎管理，在沒有新的投入條件下，1992、1993年的銷售收入年增長速度分別為44.80％和105.5％，利潤的增幅則達到63.1％和301％，兩年時間翻兩番。今年該集團的銷售形勢也很好，銷售收入和利潤又比1993年增加了94.8％和170％。由于他們的產品高質量、高信譽。產品不僅要預付款，甚至要憑票供應，在目前市場狀況下，成為一個較特殊的現象，大多數企業資金緊張的情況下，該企業流動資金沒有任何問題。海爾強化管理模式的成果還表現在工廠的面貌上，我們在該企業調查時發現，這個企業的現場管理水平之高令人叫絕。該廠廠區內每一塊玻璃都擦得一干二凈，空中傳動鏈都用干凈的藍布罩著，而且布罩上也沒有灰塵??

一、海爾模式的基本情況

OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，即全方位對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項;所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定目標前進。這一管理方法可以概括為五句話:總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。

總帳不漏項是海爾模式實施的基礎，它是指把企業所有事物按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都能在控制網絡內，確保體系完整、無漏項。

事事(物物)有人管、人人都管事(物)是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到時事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺帳，明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的臺帳由其上一級主管審核后方可生效。

由于每個人的工作指標明確，使其工作中既有壓力又有相對自主權，可以更好地發揮其主觀能動性及自主管理的作用，真正樹立起以人為本的思想。就生產運行而言，事事有人管相對容易，但物物有人管很多企業做不到。而我們調查中發現，海爾小到一扇玻璃、一臺消防器材，甚至道路、花草、樹木，都掛有“張三負責，李四檢查”的牌子，沒有發現任何管理死角。

管理憑效果，管人憑考核是指任何人在實施過程中，必須依據控制臺帳的要求，開展本職范圍內的工作，在相對的自由度下，每個人進行創造性的能力發揮，力求在期限內用最短的時間，完成各自標準甚至高于標準的各項工作。對管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級領導考核。沒有完成的要說明原因以及解決的辦法;對生產工人是3E(everyday、everything、everyone)卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結果與標準一一對照落實，并記錄標記，通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據，報上一級領導審核——即復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。復審不是重復檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環節有規律性的抽查來驗證系統受控程度，復審是海爾模式的關鍵環節。

復審結束后，工人一天的工作成績以及一天的報酬也就顯示出來。在建立分配機制上，海爾模式是采取過點到位，一崗一責、一崗一薪的分配形式，管理崗位依據工作范圍知識面應具備的程度、技能要求、工作經驗、工作負荷、腦力與體力的分配比例、知識更新快慢的速度等科學劃分，最終還要依據工作效果考核來計算實得報酬。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“3E”卡兌現工資。

二、對海爾模式的思考

國有企業管理水平低下是目前影響企業效益的根本原因之一。管理是一個企業的基礎，海爾的總經理張瑞敏曾說過這樣一個觀點:企業就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，就要有充分的止動力，而止動力就是企業的基礎管理，對于企業，第一步應該是先把基礎管理工作做扎實，否則就是有了好的機制，有了先進的設備同樣會滑下來。

我們正處在一個改革和發展的關鍵時期，一些同志熱衷于“轟轟烈烈”地搞“改革”，而“扎扎實實地抓管理”卻沒有勁頭。然而，雖然搞好國有企業的關鍵在于深化企業改革，轉換企業經營機制，但是任何一項改革措施都要扎實的管理工更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）

作去貫徹實施，沒有行之有效的內部管理，改革就難免會流于形式，甚至會走過場，而難以收到預期效果。因此，改革與管理是緊密相連，不可分割的，必須把兩者有機地結合起來。同時，現代化工業要求有更嚴格的分工、更嚴格的管理。生產越社會化，這方面的要求就越高。如果用手工生產的方式來對待現代化工業，忽視嚴格分工基礎上的嚴格管理，就無法保證創造出良好的經濟效益。這一點現在必須引起我們的高度注意。

然而強化內部管理又的確是一項艱苦細致的苦功夫。道理很多企業也都明白，但真正要他們去做，就往往沒有上項目擴規模那么熱衷了。即使做了，也往往虎頭蛇尾，規章制度定了一堆，但堅持不了幾日就檢查者松懈，做事者更松懈，最后不了了之，而海爾經驗的難能可貴之處則不僅僅在于它們制定了科學的、系統的規程，更在于它們三年如一日，日復一日、不厭其煩、一絲不茍地按規定的條條框框實施，并逐步形成了每個職工的自覺行動。

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