第一篇：海爾的5S管理

海爾的5S管理

現在很多企業都在推行5S管理，其中比較典型的應該是海爾集團的5S。而且它還在日本創建的“5S”現場管理模式基礎上進行了補充，形成了“6S”管理體系。

一、“6S”管理的含義

日本企業流行“5S”管理法的內容包括：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seisu）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）管理活動。“5S”是對生產企業現場環境的綜合治理，由此可以看出一個企業的管理水平，看出企業員工的素質。“5S”的核心是素養，沒有職工隊伍素養的相應提高，“5S”管理法難以開展和堅持下去。

海爾增加了“安全（Safety）”，仍是S開頭。海爾“6S”管理的基本含義如下：

整理：通過清理，將辦公場所和工作現場中的物品按用和不用分開，需要品留下來，妥善保管，不需要品進行處理或報廢，現場只保留必要的物品，進而改善作業環境，增加作業面積，提高工作效率。

整頓：在清理的基礎上，合理規劃現場空間和工作場所，將需要品依據定位、定品、定量的標準，擺放整齊，予以標識，令所有人都清楚、都明白，使尋找需要品的時間減少為零，提高工作效率。

清掃：將辦公場所和工作現場看得見、看不見的地方全部清掃干凈，保持無垃圾、無灰塵、無臟污的干凈整潔狀態，防止污染發生，維護保養設備，改善生產經營環境，提升作業品質。

清潔：維護整理、整頓、清掃的成果，實行標準化、制度化，形成干凈、衛生的工作環境，經常保持環境美觀，創造明朗、干凈的生產或工作現場。

素養：從根本上提升員工的素養，建立習慣與意識，養成嚴格遵守規章制度的好習慣、好作風，使整理、整頓、清掃、清潔等改善活動成為員工的自覺行動；進而提高企業管理水平，提升企業的美譽度。

安全：采取系統措施，建立人員、場地、物品的安全系統，建立發現安全隱患、避免和消除安全事故的機制，采取有效措施，使防傷病、防污、防火、防水、防盜、防損等保安措施落到實處，在工作狀態、行為、設備及管理等一系列活動中，給員工帶來既安全又舒適的工作環境。

二、“6S大腳印”的方法

在海爾的每個生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，顏色是黃的，被稱為“6S大腳印”。“6S大腳印”前方一般都有高懸的一塊大牌子，上面寫著整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全幾個大字。“6S”腳印旨在提醒上、下崗的員工，其責任區是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”標準。每日班后，班長都站在此處，總結當日“6S”及其它工作指標完成情況。班前會班長站在腳印上講評昨日“6S”工作和當日要求，并要求昨日執行“6S”較差員工站在腳印上，檢討自己的工作，比如違背了“6S”中的哪一條，對自己工作中的缺點、不足，進行自我反省，負責人說明情況，進行溝通，并給予批評、幫助。

一開始，海爾只讓工作中出了問題的員工站到大腳印上進行反省，以改進工作為目的，就事論事，制度公開，執行公正，這種當眾自我批評的方式，對規范員工行為，起了顯著作用，受到員工的普遍接受。

1998年，江澤民主席到海爾參觀時，欣然站到大腳印上，人大常委會委員長吳邦國說：“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的”，江澤民反應機敏，馬上說：“吾日三省吾身嗎！”

這件事觸動了海爾集團。此后，海爾把大腳印的黃角板改為綠角板，海爾不僅讓當天工作上出錯的員工站在上面，勇于承認錯誤，接受同事的批評，并進行自我反省。同時，鼓勵當天做出成績的員工站在上面，介紹工作經驗和事跡，進而起到表彰先進、鞭策后進、激勵全體的作用。

2000年以后，海爾開始在海外建立工廠，由于文化差異，海爾在美國南卡工廠的美國員工們不愿意站在大腳印上充當“反面教員”，他們說，讓員工站在“6S大腳印”上，是對員工的一種侮辱。經研究，工廠決定，變有問題反省為有成績表揚，鼓勵工作優秀員工站在“6S大腳印”上，與大家分享經驗。

另外，海爾還堅持開“6S”班前會，在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現優異的員工要站在“6S大腳印”前，面向同事們介紹經驗。

三、“6S大腳印”的推行

一是達成共識。在推行“6S”管理時，必須認識“6S”管理的真正意義，消除心理障礙，克服自以為是的排斥心理；樹立嚴格、認真、執著、持之以恒精神，要讓員工內心真正接受“6S”管理。

二是成立推行組織、明確責任。誰是“6S大腳印”的推行者？應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任推行者，一般是直接管理生產的最高領導者。領導者必須身體力行，自己首先實行“6S大腳印”法，這樣，在企業員工中全面推行“6S大腳印”方法，也就有了基礎。

三是先試點后推廣。通過樣板解決引導問題。在試點中，要找出推行“6S大腳印”遇到的問題，為全面推行找出規律，掃除心理障礙，注重解決員工主動接受“6S大腳印”管理法問題。

四是全面推廣。按單位制定實施“6S大腳印”管理方法的規劃，包括宣傳手段、思想溝通、教育訓練、過程控制、檢查評估等。

五是總結經驗，使之規范化。要按單位總結“6S大腳印”管理方法的經驗，形成管理制度，長期貫徹實施，并不斷檢查改進。“6S大腳印”方法已經深入到了海爾每一個員工的血液中，做到了“6S”，就是榜樣，感到榮耀、自豪；做不到“6S”，感到羞恥，進而修正自己行為，直到完成“6S”要求。它不僅是一種有效的生產管理方法，更是融入了企業文化的現場管理法。

四、“6S”管理法的效果

企業追求卓越是建立在員工追求卓越的基礎上。企業和員工追求卓越的前提是素質不斷提升，理念、方法、機制、制度、執行、結果都要不斷的自我超越。自我超越的人，必須具有批評和自我批評的素養，必須永不自滿、永遠進取。

海爾“6S”管理法的表現是“就事論事”，實質上是塑造企業和員工的“工作倫理”，真正意義在于追求卓越。“6S”管理法的實踐證明，其效果顯著。

首先是八個為零：虧損為零；不良為零；浪費為零；故障為零；切換產品時間為零；事故為零；投訴為零；缺勤率為零。

其次是樹立海爾形象，6S成為最佳的推銷員，在行業內被稱贊為最干凈、整潔的工場，無缺陷、無不良、配合度好的聲譽遠揚，忠實的顧客越來越多，來參觀的人越來越多，爭著到海爾工作的人越來越多。

第三是“6S”成為海爾品質零缺陷的護航者。提高員工品質意識，機械設備正常使用保養，產品按標準要求生產，檢測儀器正確地使用和保養，干凈整潔的生產現場，這是確保品質的前提。

第二篇：海爾5S管理的好處

現場管理5s的好處2006-10-20 00:00

---------走進海爾的車間，許多企業界人士都會被那里的整潔、井然有序所折服，對于那些一遇領導視察或檢查團光臨，就要發動大掃除來“迎接”的企業而言，這樣的場景更是認人羨慕。這里面就有5S的貢獻，只不過，海爾在5S的基礎上有加了一個“安全（Safety）”,稱為“6S”。海爾的車間里還專門設有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來總結6S經驗的場所，足見海爾人對6S的重視程度。深圳3A企管顧問有限公司總經理肖智軍先生擁有豐富的日資企業現場管理經驗，致力于研究和推廣5S管理，并編撰了以實用著稱的《5S活動推行實務》一書。為進一步探求5S的奧妙與真諦，在近期企業管理雜志組織的“現代企業現場管理與改善培訓班”期間，記者采訪了作為主講專家的肖智軍先生。5S是現場管理的基石。5S可營造出一個“對”、“錯”一目了然的環境，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。記 者：您經常提到一句話--“99%的中國企業應該實施5S”，為什么？ 肖智軍：這句話其實是一位企業老總在接受5S項目咨詢，看到現場變化、人員意識變化之后的有感而發。眾所周知，國內企業一直強調文明生產，其目的是希望企業有干凈、整潔的良好工作環境。日本企業一直堅持做5S，規范現場、現物。幾十年下來，我們國內的企業臟亂現象幾乎隨處可見，有規定不按規定去做，隨心所欲的現象司空見慣。反觀日本企業，我在1993年第一次去日本時，所參觀的企業無論是寫字樓還是工廠，真是窗明幾凈，現場干凈、整潔，給人感覺是一切都處于管理中。同樣的初衷，幾十年下來中日企業現場管理之差距可用天壤之別來形容。有學員曾經問我“為什么會這樣？”，我總結出兩點原因： 第一，定位不同。國內許多企業管理者將整潔、清爽認為是衛生問題，與生產是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊。或者當有上級領導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業管理者認為5S是現場管理之基石,5S做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此將堅持5S管理作為重要的經營原則。第二，方法不同。國內許多企業熱衷于口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。我們根本就不能指望天天在一個沒有行為約束、在工作細節上可以隨心所欲、臟亂的現場環境中工作的人，能具有認真對待每一件小事的優良的工作作風。這種沒有結合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。反觀世界優秀企業，把5S看做現場管理必須具備的基礎管理技術。5S明確具體做法，什么物品放在哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個“對”、“錯”一目了然的環境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。中國正在成為一個“世界工廠”，做為生產型企業，光靠目前低價的人力成本是無法長期與人競爭的。必須通過提升人的品質及灌輸科學的管理思想培養出良好的工作作風。海爾總裁張瑞敏關于人的品質有一段精彩的論述：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥”。上世紀40、50年代以前，日本制造的工業品因品質低劣，在歐美也只能擺在地攤上賣。但他們發明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，這種作風對生產世界一流品質的產品是不可或缺的。因此，我認為中國企業如果想與國外企業競爭，應該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質。一般企業管理人員對5S的認識存在兩大誤區：一是將5S理解為大掃除;二是沒有認識到5S的最終目的在

于提升人的品質。記 者：5S的實施使許多企業的管理水平得到了提升。然而，也有部分企業推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對5S沒有正確認識和理解。在您看來，一般企業管理人員對5S的認識有哪些誤區？肖智軍：目前主要存在的誤區有2點。第一，將5S理解為大掃除。去年10月在青島的“現代企業現場管理與改善培訓班”上，某企業領導說道：我們企業1992年就開始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。2000年又推行了1年，還是沒能推下去，這次聽完肖老師的講課后，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行過程控制不當，對5S的精髓完全沒有把握住，結果最后推成了大掃除。第二，沒有認識到5S的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件”小事“）、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。國內目前許多企業管理者只是把5S認為是一種能讓現場干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質，因此，認為5S可有可無，沒有什么特別的地方。在這種意識下，推行5S的效果可想而知。記 者：您本人對5S認識是否也經歷了一個逐漸形成和轉變過程？ 肖智軍：我于1991年有幸進入全球500強之一的理光公司，當踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，干凈、整潔、各種標識一目了然，根本看不到臟亂的現象，一切井井有條。比如個人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來，任何人一看就知道此處應該放什么，有沒有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當文件夾位置擺放不正確時，任何人都十分清楚。真讓我耳目一新。雖然曾經懷疑過是否需要這么“小題大做”，但隨著時間的推移，逐漸體會到一個一目了然的工作環境，就是一個有約束、能自我提升的環境，能培養良好的工作習慣：規范、效率、遵守規定。人造環境、環境育人。通過5S的推行，也體驗到了工作光有認真、努力是遠遠不夠的，工作方法非常重要。比如，以前經常發生工人搞錯品種的現象，在使用目視管理用不同的顏色紙做檢查表后，此種錯誤的現象極少發生。此外，在理

光工作的同時，到許多供應商指導工作，看到不良的現場所造成的效率、品質、成本、精神、形象等損失時，更加體會到5S管理之重要性。總體來說，5S帶來的影響有：提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構筑工作（產品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境等7大方面。5S是工人、干部、企業“3贏”的管理活動。記 者：總結以前的推行和應用經驗，您認為5S的推行可給企業帶來哪些變化？肖智軍：有效地推行5S，能在以下7個方面帶來良好的影響：提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構筑工作（產品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境。完全可以這么說：5S是工人、干部、企業”3贏“的管理活動。我們在昆明某企業進行5S輔導時，當看到倉庫管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數箱時，我們建議明確規定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數，花了一周時間對整個工廠內的紅、黃、綠色箱進行調整后，對尾數箱一目了然，既減少了尋找的時間，又不容易混淆合格品與不合格品。另外，在2001年5月國內許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權威機構將全世界小汽車分為16類，每類評出1款品質最好的車，結果16款最高品質的車中日本獨占10款！品質管理的基礎是現場管理，而現場管理的基礎是5S管理。許多管理專家認為日本工業成功的因素中有2點非常重要，5S與QCC(品質管理圈)。5S解決了人的品質問題，養成了日本人有規定按規定去做的良好的工作作風；而QCC則最大限度地發掘出了全員的智慧。我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質的話，除了工廠需要5S，醫院、學校、百貨商場、行政事業單位也非常需要5S。香港政府在全社會推行5S方面就已經開始了卓有成效的努力。5S只是現場管理的基礎工程。建議5S之后再導入TPM（全面生產管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生產）、MBO（目標管理）及ERP（企業資源計劃）。記 者：要成功實施5S，企業應注意哪些問題？肖智軍：第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中

高層領導出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導推行，應注意避開生產旺季及人事大變動時期。第二，如果自己推行，那么全方位整體的實施、有計劃的過程控制是非常重要的。3A公司倡導樣板區先行、通過樣板區的變化引導干部工人主動接受5S，并在適當時間有計劃地導入紅牌作戰、目視管理、日常確認制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風與科學的管理意識。第三，最高領導必須樹立5S管理是現場管理的基礎的理念，要年年講、月月講，并且要有計劃、有步驟地逐步深化現場管理活動，提升現場管理水平。“進攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導入才能保持企業的活力。畢竟5S只是現場管理的基礎工程，根據國內大多數企業的現場管理水平，建議5S之后導入TPM（全面生產管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生產）、MBO（目標管理）、ERP（企業資源計劃）。順便說一點，在理光運行多年ERP的經驗及接觸國內眾多企業實施ERP的結果，我認為在許多現場管理基礎沒有構筑、干部的科學管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因為ERP不僅僅是一軟件管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。記 者：企業實施5S一般需要多長時間、多大投資？ 肖智軍：5S的推行是一件長期的工作。我們通常所說的“實施時間”或“輔導時間”是指開始推行到效果顯著的時間周期。如果請經驗豐富的顧問師輔導，視企業規模一般需要3~6個月。自己推行能否取得顯著的效果很難說，如下表所示有很多不利的因素影響自己推行的效果。因此無法肯定地說自己推行需要多長時間。至于投資，這要視企業情況及希望達到的目標而有巨大的不同。我們輔導過的企業中，總投資從數千到數十萬的都有，客戶對效果均十分滿意。有一個客戶，開始要求我們少花錢辦好事。但當公司領導參觀完海爾、通用之后，希望達到海爾、通用的標準，這自然投入就會大增。那種只把舊的、破的全部丟掉，花錢買新的做法不能稱之為5S管理。

第三篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

返回海爾資料

--創新--海爾發展的動力與源泉

--止動力是基礎管理

--上升力是創新

--企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經驗被美國哈佛大學列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展；在新經濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可

能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領導素質及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發掘干部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恒的主題；確定的銷售戰略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標的合理性；

2、數據的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業將是一種災難。海爾在兼并企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

海爾管理面面觀

（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養——每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產現場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉化成企業騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創新。企業好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業高管層要有“咬定目標不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業的廠長是美國某大學ＭＢＡ畢業，為學習海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關企業理念及企業精神的橫幅掛滿企業各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優秀的企業，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業的７Ｓ管理完全是口號，企業內部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學了一招半式，并沒有學到海爾管理的精髓，或者說雖學得到位，但并沒結合本企業實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業的市場觀念也很新，但

是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業管理機制。

啟示之四：學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演著重要的角色，必須根據企業的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業，它也不是萬能的神，因為它國際化經營的時間還很短，仍然需要在國際化經營的搏斗當中不斷積累經驗。

啟示之五：在應用海爾經驗前，企業要仔細審視一下海爾的制度與你的企業的理念之間有多大的脫節？實際上制度與理念之間是一個函數關系，理念變了，環境變了，那么制度也應該隨之發生改變。而環境影響著理念，理念指導著行為，環境制約著理念，理念又影響著行為。當環境改變的情況下，效仿企業將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節自然難以避免企業最終的失敗。

啟示之六：學習海爾，關鍵要活學活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經驗和技巧，就必須結合本企業實情進行必要的揚棄。

第四篇：5S管理（推薦）

5S檢查制度

1、目的

確保配送中心的各種工作的順利進行，保持各種工具的方便使用，加強中心的有效管理和提高工作效率，保證各單位能有效的完成工作，提供一個方便、快捷的工作環境。

3、適用范圍：

適用于各種工作環境場所和人員，對各部門的工作環境進行規范化管理和人員素質的提高，更好的管理公司事務和人員，使用公司員工養成良好的習慣。

4、工作程序

4.1 配送中心品控組品控員負責日常的5S工作檢查，檢查的部門涉及全部部門，特別是加工現場5S管理檢查。

4.2 品控員發現不符合項，出具整改報告單，應及時要求相關部門整改和監督。

4.3 檢查要求：各部門必須按5S管理工具的要求做到整理、整頓、清掃、清潔、素養。

整理：區分要與不要的物品，現場只保留必需的物品。

整頓: 必需品依規定定位、定方法擺放整齊有序，明確標示。/ 2

清掃: 清除現場內的臟污、清除作業區域的物料垃圾。

清潔：將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規范化，維持其成果。

素養：人人按章操作、依規行事，養成良好的習慣，使每個人都成為有教養的人。

4.4 檢查頻率：兩次/月

附件：5S檢查表

不合符項整改表/ 2

質量管理部 2013年10月15日

第五篇：5S管理

現場5S管理

培訓方式：講解、案例分享、實操研討

培訓課時：12課時

課程大綱：

一、5S管理活動導入

1.工廠常見的不合理

2.5S對改善的作用和特點

（1）什么是5S？

5S是自身的行動規范

5S是能否處理好工作、生活的晴雨表

（2）增強客戶對公司或產品的信任感

營造整潔現場，讓客戶放心

消除浪費和失誤，讓員工放心

（3）無須特殊培訓，即可馬上開始

與QC、QM以及豐田的改善不同，5S可以迅速展開行動 開展5S，不需要特殊知識

（4）使身邊環境變得整潔清爽的活動

根本點在于：能否積極主動地將周圍的環境變得整潔清爽 企業領導層應該不遺余力地持續推進5S

（5）全員參與是不二法門

一個都不能少，全員團結一致，這樣才能達到最佳效果 領導層的努力程度，直接決定5S效果的固化程度

（6）追求目標一致的5S

評價分數的差別就是追求目標的差別

統一目標，促進改善的深入

3.國內外開展5S的概況

4.5S的前期準備

（1）制定活動程序

（2）成立推行組織

（3）制定目標方針

（4）加強輿論宣傳

（5）外出觀摩參觀

（6）教育培訓

（7）樣板區的5S活動

二、5S與現場問題管理——對生產異常追根究底

1.整理整頓：發現異常

2.清潔清掃：找到異常的源頭

3.素養：徹底解決異常

4.案例分析：豐田汽車的“水龍頭”哲學

三、整理推行實施重點——人、機、物、地的組織化

1.整理的定義

2.整理的目的3.整理推行要領和步驟

4.整理實施——老鼠蟑螂檢查法與下班后檢查法

5.整理實施——不要物辨識方法:使用頻率與抽屜法則

6.整理實施——處理不要物:設立暫存區和再利用區

7.整理實施——紅牌作戰

案例分析：紅牌從發現異常到解決異常

8.整理實施——定點攝影

9.整理階段存在的問題及其解決對策

10.案例:東方汽車制造公司的“5S整理”活動

11.整理的注意事項

四、整頓推行實施重點——流程的合理化

1.整頓的定義

2.整頓的目的3.整頓推行要領和步驟

4.整頓實施：定置管理

（1）定點

問題研討：場地不夠如何做整頓

立體放置:節省空間、方便取用

（2）定容

（3）定量

5.整頓實施：目視管理

（1）顏色:直觀認知,高效辨識

（2）劃線:沒有規矩,不成方圓

（3）標識牌:小型看板,一目了然

（4）形跡管理:精確定位,整齊明晰

（5）燈號:異常警示,沖擊力強

（6）對齊管理:迅速發現異常

（7）可視化管理逐步提升的四個層次

6.整頓階段存在的問題及其解決對策

7.案例:南海公司工具箱整理整頓的行動方案

8.整頓的注意事項

五、清掃推行實施重點——排除浪費與異常

1.清掃的定義

2.清掃的目的現場改善：清掃中發現及排除設備故障

現場改善：清掃中發現產品不良與報廢的原因 現場改善：清掃實施中排除七大浪費

3.清掃推行要領和步驟

4.清掃責任制:公開宣示

5.清掃標準:清掃作業指導書

6.清掃環境:不留死角,隨時打掃

7.擦拭機器設備:邊清掃邊檢查設備狀況

8.清掃用具:整齊放置、觸手可及

9.檢查清掃結果:關注細節與角落

10.改善污染發生源:從源頭治理

11.清掃階段存在的問題及其解決對策

12.案例:海爾的白襪子、白手套

13.清掃的注意事項

六、清潔推行實施重點——徹底消除污染源

1.清潔的定義

2.清潔的目的3.清潔推行要領和步驟

4.制訂推進標準與檢查標準

5.自我檢查:自查自糾,主動改進

6.巡視檢查:隨時巡視,及時整改

7.評比檢查:為了評比考核進行定期檢查

8.檢查評比的評分方法:追求公平合理

9.清潔階段存在的問題及其解決對策

10.案例:麥當勞的標準化與檢查督導

七、素養推行實施重點——人造環境，環境育人

1.素養的定義

2.素養的目的3.素養形成的三階段:形式化、行事化和習慣化

4.員工行為準則:提升員工素養的基礎

5.班前會與大腳印:現場自主管理的日常化

6.改善提案:參與現場改善,提升自主管理

7.3U-Memo:改善提案的基礎性工具

8.素養階段遇到的問題及其解決對策

9.案例:從清掃到素養,環境影響心態

10.素養實施：提案改善活動展開

（1）改善提案的定義

（2）改善提案的作用

（3）改善提案的特點

（4）改善提案的關鍵

（5）改善提案的案例

11.素養實施：5S征文活動

八、補充材料：安全

1.安全:消除隱患、預防事故

2.海因里希法則:小錯不斷、大錯必犯

3.安全檢查:找到問題,進行整改

4.安全可視化:顏色與標識的合理應用

5.安全事故分析:前車之鑒,后車之師

6.KYT危險預知訓練:發現危險,尋找對策

7.安全階段存在的問題及其解決對策

案例:臺燈、火災與輪船沉沒

咨詢過程中協助解決的管理工具（部分）

5S推行手冊

5S活動實施辦法

5S應知應會學習資料

5S知識試題

5S宣傳欄

不要物處理程序

不要物處理清單

紅牌發行回收表

精品活動記錄單

5S區域清掃責任表

清掃部位及要點

工段長日常工作點檢表

辦公室5S日常要點

5S現場管理辦法

5S項目改善一覽表

5S樣板崗申報表

企業員工行為規范

5S素養手冊

5S班組長日常責任表

5S創意申獎表

5S管理改善提案表

現場5S員工素養要點

現場5S個人考核辦法

5S考核及競賽辦法

5S區域圖及地面標識