第一篇：淺析海爾集團(tuán)采購管理

華東交通大學(xué)理工學(xué)院物流管理課程設(shè)計論文

淺析海爾集團(tuán)采購管理

姓 名

院 系 機(jī)電分院 專 業(yè) 物流管理 年 級 2010 級 學(xué) 號

指導(dǎo)教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團(tuán)的采購管理

摘要：采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過對海爾集團(tuán)采購組織現(xiàn)狀，采購流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出企業(yè)今后在采購組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購流程上企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價值等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：采購管理 組織結(jié)構(gòu) 采購流程 供應(yīng)商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團(tuán)概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應(yīng)商關(guān)系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現(xiàn)代物流體系...........................................2

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團(tuán)的采購管理管理創(chuàng)新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點.................................4(二)海爾的供應(yīng)商管理...........................................4 參考文獻(xiàn)...........................................................5

淺析海爾集團(tuán)采購管理

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統(tǒng)一，科學(xué)的采購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對一個企業(yè)來說，科學(xué)合理的采購，可以降低采購成本，節(jié)約采購費用，提高采購效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營。采購不僅僅是某個部門的職責(zé)，而且是整個企業(yè)每個環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環(huán)節(jié)、每個細(xì)節(jié)，才能使采購管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強企業(yè)采購管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團(tuán)概況

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。

近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從18年前學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團(tuán)先進(jìn)管理理念及海爾集團(tuán)強大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務(wù)，成為全球最具競爭力的第三方物流企業(yè)。

海爾物流注重整個供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)支持客戶實現(xiàn)快速獲取與滿足定單的目標(biāo)；海爾物流憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國物流與采購聯(lián)合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進(jìn)步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業(yè)”、“中國物流企業(yè)50強”、“中國物流綜合實力百強企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個基本問題。

（三）建立現(xiàn)代物流體系

據(jù)調(diào)查顯示：海爾在連續(xù)16年保持80％的增長速度之后，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實現(xiàn)了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進(jìn)行著一場重大的管理革命—這就是在對企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運營效益發(fā)生了奇跡般的變化??

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競爭多于合作。同時，傳統(tǒng)的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當(dāng)市場的需求發(fā)生變化時，海爾采購部門不能夠根據(jù)實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當(dāng)需求增加時又會出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新

2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了一體化。

改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購計劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團(tuán)的采購活動全部集團(tuán)。開展規(guī)模化經(jīng)營，全球化經(jīng)營，全球化采購，并納入了國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢，大宗物料實現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標(biāo)競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實施網(wǎng)上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略

合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點

1、交易過程簡化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。同時，質(zhì)量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進(jìn)入海爾制造部門，簡化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質(zhì)量。海爾采購部采購原料的質(zhì)量對海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

3、信息共享、降低風(fēng)險

（二）海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競爭關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

1、海爾對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；

2、通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對于實施供應(yīng)商管理是很重要的。

科學(xué)有效的采購管理能達(dá)到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強采購管理，從采購中節(jié)約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻(xiàn)

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學(xué)出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰(zhàn)精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005年第一版.[3]忠復(fù)臺，《企業(yè)采購操作規(guī)范》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學(xué)院MBA課程—采購》，中國國際廣播出版社，2002年8月第三版.

第二篇：淺析海爾集團(tuán)的采購管理

淺析海爾集團(tuán)的采購管理

摘要：采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過對海爾集團(tuán)采購組織現(xiàn)狀，采購流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出企業(yè)今后在采購組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購流程上企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價值等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：采購管理

組織結(jié)構(gòu)

采購流程

供應(yīng)商

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統(tǒng)一。采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對一個企業(yè)來說，科學(xué)合理的采購，可以降低采購成本，節(jié)約采購費用，提高采購效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營。采購不僅僅是某個部門的職責(zé)，而且是整個企業(yè)每個環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環(huán)節(jié)、每個細(xì)節(jié)，才能使采購管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強企業(yè)采購管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團(tuán)概況

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。

二、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理模式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個基本問題。

三、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競爭多于合作。同時，傳統(tǒng)的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當(dāng)市場的需求發(fā)生變化時，海爾采購部門不能夠根據(jù)實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當(dāng)需求增加時又會出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

四、海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新

2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了一體化。改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購計劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。

1、海爾采購流程改革主要特點

①、交易過程簡化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。

②、確保質(zhì)量。海爾采購部采購原料的質(zhì)量對海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

③、信息共享、降低風(fēng)險

2、海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競爭關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

①、海爾對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；

②、通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

③、長期的信任合作取代短期的合同；

④、比較多的信息交流。

總之科學(xué)有效的采購才能達(dá)到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強采購管理，從采購中節(jié)約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻(xiàn)

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學(xué)出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰(zhàn)精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005年第一版.[3]忠復(fù)臺，《企業(yè)采購操作規(guī)范》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2009年.

第三篇：海爾集團(tuán)的人本管理

海爾集團(tuán)的人本管理

在中國，海爾集團(tuán)無人不知無人不曉。其實，10年前，海爾已經(jīng)很優(yōu)秀了，但在資金、技術(shù)、管理等方面仍無法與世界一流企業(yè)相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業(yè)相提并論。也許你會問，海爾憑借什么優(yōu)勢在競爭中取勝呢？海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優(yōu)勢。”所謂的“人的優(yōu)勢”實際就是人本管理的優(yōu)勢，人本管理隸屬于現(xiàn)代管理理論中的人際關(guān)系學(xué)派，它是海爾集團(tuán)管理的一大亮點。

第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺的《面對面》欄目上，當(dāng)接受專訪的張瑞敏談到公司管理時，他力主人本管理。他為海爾設(shè)計、締造了以人為本的企業(yè)文化，一切以人為中心，把人當(dāng)作主體，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創(chuàng)新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業(yè)的發(fā)展，使管理的藝術(shù)和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來。

海爾有一個運轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工解決生活上的實際困難。員工手冊有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷”的排憂解難工程。

海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，實在是應(yīng)付不了。萬般無奈之時，海爾從生產(chǎn)一線抽調(diào)人晝夜護(hù)理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領(lǐng)導(dǎo)和同事送去錢和食品，并常到醫(yī)院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業(yè)的“鐵心”。張瑞敏認(rèn)為：人是現(xiàn)代化的主體，員工是企業(yè)的主體，企業(yè)文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創(chuàng)造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發(fā)揮員工的主動性和積極性。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發(fā)現(xiàn)人才和促進(jìn)人才流動；讓許多年輕有為的員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位；讓員工有自我表現(xiàn)的動力；讓員工承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行創(chuàng)造性的工作；建立員工“自我設(shè)計”、“自我表現(xiàn)”的機(jī)制；設(shè)立“海爾獎”和“海爾希望獎”；重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才等等。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在。

前段媒體競相報道海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀赴美國哈佛大學(xué)演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業(yè)家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星

電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設(shè)備，注入海爾文化，僅用三個月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺得，要打造世界一流品牌，要創(chuàng)造世界一流產(chǎn)品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。

海爾成功地走出國門了，它在人本管理方面成功經(jīng)驗值得國內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒，概括起來有以下幾點：

一、尊重人性，尋求員工的個性化發(fā)展；二營造歸屬感，促企業(yè)發(fā)展；

三、員工與企業(yè)共同成長；

四、賞罰分明，適度施壓。

總而言之，以人為本的管理思想就是要把關(guān)注人并滿足和實現(xiàn)人的正當(dāng)、合理的需求和欲望，充分發(fā)揮人的主觀能動作用，提高人的滿意度作為管理目標(biāo)。這就需要企業(yè)管理者花大功夫、下大力氣在企業(yè)管理的方方面面，做大量的實實在在的工作，切實做到以人為本，積極推行“ES戰(zhàn)略”，這樣才能激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治，使我們的企業(yè)在未來殘酷的國際市場競爭中立于不敗之地。

08信管一班 招高森31080062332009-10-18

第四篇：海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1海爾集團(tuán)簡介：

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)[1]實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略：

2.1 創(chuàng)業(yè)期—名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。

2.2 奠定基礎(chǔ)期—多元化戰(zhàn)略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國。

2.3 國際發(fā)展期—國際化戰(zhàn)略（1998年—2005年）

發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。“國門之內(nèi)無名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對于海爾這樣的大企業(yè)，國內(nèi)市場已經(jīng)

不能滿足這只大鯊魚，因此，實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。這一階段的主要特征為：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。2.4 新世紀(jì)發(fā)展期—全球化品牌戰(zhàn)略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放啤H化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾先難后易的戰(zhàn)略分析

海爾戰(zhàn)略上的先難后易是指海爾把目標(biāo)市場定位在歐美等最具有競爭力的國際市場，然后再運用品牌的影響占領(lǐng)其他市場。海爾產(chǎn)品在進(jìn)入國際市場時，為自己選擇的第一個登陸點就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進(jìn)入的市場，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，然后再輻射欠發(fā)達(dá)國家市場。美國市場是制度最為健全、競爭最為激烈、最難進(jìn)入的市場。現(xiàn)在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設(shè)計中心已經(jīng)組合成為設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營格局。經(jīng)過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場。并不是所有的企業(yè)都能實施這種先難后易的戰(zhàn)略手段，成功實施先難后易戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具備相當(dāng)?shù)膶嵙Γ鳛楦咧取⒏呙雷u度、高市場占有率的海爾當(dāng)然具備實施該戰(zhàn)略的實力。

3.1 技術(shù)能力

企業(yè)必須有較強的研發(fā)能力、設(shè)計能力和先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)，能夠開發(fā)出世界主流市場需要的產(chǎn)品。海爾多年來始終堅持技術(shù)進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新，使它具備了“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)造一代”的能力，平均每年開發(fā)出200多種新產(chǎn)品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經(jīng)驗的科研開發(fā)人員，擁有世界領(lǐng)先水平的計算機(jī)輔助設(shè)計系統(tǒng)，產(chǎn)品實驗室已同世界接軌。對市場敏感，善于經(jīng)營的海爾正確認(rèn)識到，企業(yè)的目標(biāo)是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品僅是滿足需求的一個手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動，如做國際廣告、參加國際展銷會等，以克服當(dāng)?shù)叵M者的原產(chǎn)地效應(yīng)，樹立國際品牌形象。所謂原產(chǎn)地效應(yīng)是指國外消費者對某產(chǎn)品的態(tài)度往往與產(chǎn)品的原產(chǎn)地有關(guān)。例如，人們往往認(rèn)為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國產(chǎn)的家電、日本產(chǎn)的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產(chǎn)地效應(yīng)會成為發(fā)展中國家家電產(chǎn)品進(jìn)入國際市場的一種障礙。海爾集團(tuán)在剛進(jìn)入歐美市場時，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當(dāng)然這必須有強大的資金做后盾。據(jù)統(tǒng)計，2001年海爾全球營業(yè)額達(dá)到602億元人民幣，從中國直接出口創(chuàng)匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關(guān)活動，為步人國際化道路

打下了堅實的基礎(chǔ)。

3.3 管理服務(wù)特色

企業(yè)要有自己的管理特色和服務(wù)特色，樹立牢固的市場意識，創(chuàng)造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業(yè)的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進(jìn)步。通過日清日高人人明白當(dāng)天做到了什么程度，又與過去對比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機(jī)制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實力。3.4 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)要有戰(zhàn)略性眼光的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。海爾CEO張瑞敏無疑已經(jīng)成了當(dāng)今中國成功企業(yè)家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號。在《金融時報》評選的“全球3O位最受尊重的企業(yè)家”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，進(jìn)入全球有影響力的企業(yè)家行列。學(xué)海爾，學(xué)什么?首先學(xué)張瑞敏。張瑞敏是一個哲商，顯然他的管理方式是通過哲學(xué)家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。就拿海爾在美國建廠一例來說，當(dāng)時很多人對此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。

我們當(dāng)時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產(chǎn)，他們所看好的就是中國的廉價勞動力，那么，我們現(xiàn)在唯一的一個優(yōu)勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對優(yōu)勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術(shù)優(yōu)勢。”

第五篇：海爾集團(tuán)瓦楞紙箱的采購流程及質(zhì)量管理

海爾集團(tuán)瓦楞紙箱的采購流程及質(zhì)量管理

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，系大型國際化企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有工業(yè)園15個,海外工廠及制造基地30個,海外設(shè)計中心8個，營銷網(wǎng)點58800個。其產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。

為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個五年中，海爾主要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運資本“三個零”目標(biāo)的實現(xiàn)。

（鏈接）市場鏈“三個零”目標(biāo) 零庫存

物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，是海爾的一個目標(biāo)。海爾通過三個 JIT來實現(xiàn)這一目標(biāo)：

■JIT 采購。需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

■JIT 送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進(jìn)來到車間的制造系統(tǒng)不能超過 7 天，海爾立體庫的零部件一般只存放 3 天。

■JIT 配送。海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。

[注：有關(guān)紙箱廠如何為大型企業(yè)提供JIT服務(wù)，可參考本刊2005年12期“老總聲音”《服務(wù)創(chuàng)新提高包裝紙箱企業(yè)的競爭力——淺析紙箱企業(yè)的“JIT”服務(wù)》一文。] 零距離 市場鏈的第二個目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。零營運資本

市場鏈的第三個目標(biāo)是零營運資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實物，再將實物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰ΑＡ銧I運資本，就是流動資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運作的過程。

（鏈接）海爾物流三個發(fā)展階段：

物流重組

■統(tǒng)一采購：實現(xiàn)每年環(huán)比降低材料成本6%。

■統(tǒng)一倉儲：海爾建立兩個全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。

■統(tǒng)一配送：目前海爾在全國可調(diào)撥16000輛車輛，運輸成本大大降低。供應(yīng)鏈管理

■內(nèi)部：實施一體化供應(yīng)鏈管理，下達(dá)定單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時內(nèi)；同時實現(xiàn)看板管理2小時送料到工位。

■外部：延伸至供應(yīng)商各部，使海爾的定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。物流產(chǎn)業(yè)化

海爾物流整合了全球配送資源網(wǎng)絡(luò)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，通過現(xiàn)代物流科技的應(yīng)用來創(chuàng)造增值服務(wù)。海爾物流成功應(yīng)用世界最先進(jìn)的SAP R/3系統(tǒng)和SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，擁有600億海爾集團(tuán)物料的管理運作經(jīng)驗和能力。同時利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)開展社會化服務(wù)，向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務(wù)，解決成本、響應(yīng)速度的問題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務(wù)。

海爾集團(tuán)的采購流程

海爾集團(tuán)于1999年成立物流推進(jìn)本部，并將原來分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統(tǒng)一整合，成立獨立運作的專業(yè)物流公司。海爾集團(tuán)所有的產(chǎn)品零配件及包裝原材料采購皆由物流推進(jìn)本部負(fù)責(zé)，物流推進(jìn)本部下設(shè)三個中心，分別為采購中心、JIT定單執(zhí)行中心、配送中心，其中采購中心負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商資源、降低采購成本以及執(zhí)行戰(zhàn)略采購物資的采購。

確定紙箱供應(yīng)商的步驟

首先，申請企業(yè)需登陸海爾物流網(wǎng)站www.tmdps.cn，在網(wǎng)上進(jìn)行供應(yīng)商信息注冊，填寫并確認(rèn)《供應(yīng)商調(diào)查表》，由物流推進(jìn)本部依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，通過后將安排專人與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，并由物流公司和檢測公司人員一起到瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行評審，評審內(nèi)容主要涉及供應(yīng)商質(zhì)保體系及現(xiàn)場產(chǎn)品控制管理情況，評審合格的供應(yīng)商將會得到專署的供應(yīng)商編碼，并輸入海爾集團(tuán)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)平臺，從而成為海爾集團(tuán)的定點瓦楞紙箱配套廠家之一。作為瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)的管理層必須提供必要的資源來策劃和實施必要的先期質(zhì)量保障，這就要求瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)開展員工質(zhì)量培訓(xùn)，提供必要的技術(shù)支持文件，對任何有需要的設(shè)備進(jìn)行量值鑒定，保證成為海爾集團(tuán)的新供應(yīng)商后，質(zhì)量水平及材料來源一致，確保瓦楞紙箱從設(shè)計到生產(chǎn)全過程的研發(fā)及控制部品能力。

第二，海爾集團(tuán)根據(jù)自己的產(chǎn)品特點及對包裝的要求向定點瓦楞紙箱配套廠家提供圖紙，由各廠家完成具體設(shè)計，并出具設(shè)計方案。

第三，包裝設(shè)計方案得到海爾集團(tuán)確認(rèn)后，定點瓦楞紙箱配套廠家生產(chǎn)出樣品。

第四，樣品交至海爾集團(tuán)實驗室，實驗室按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行瓦楞紙箱外觀及物理性能方面測試，實驗檢測指標(biāo)主要包括耐破強度、戳穿強度、邊壓強度、粘合強度和抗壓強度。測試合格的產(chǎn)品進(jìn)行小批量試生產(chǎn)，一般為100件到500件左右。第五，通過小批量使用的產(chǎn)品正式投入使用，未通過的可繼續(xù)調(diào)整，重新生產(chǎn)樣品、進(jìn)行批量驗證，直至合格，這樣才能真正成為海爾集團(tuán)合格的瓦楞紙箱供應(yīng)商。

海爾集團(tuán)對瓦楞紙箱供應(yīng)商的要求

目前，海爾集團(tuán)希望引進(jìn)更多的國際化大型瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)，有為世界500強企業(yè)提供配套包裝產(chǎn)品的包裝生產(chǎn)企業(yè)為其提供高質(zhì)量的瓦楞紙箱的經(jīng)歷。在包裝產(chǎn)品供應(yīng)商的選擇上，海爾集團(tuán)在加大引進(jìn)國際化大企業(yè)力度的同時，也希望更多的合資企業(yè)加入，尤其青睞外資控股的合資企業(yè)。

海爾集團(tuán)如此垂青于國際化大型企業(yè)，主要是看中了他們的產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)管理模式，而這兩點正與海爾集團(tuán)國際型大企業(yè)的特點及要求相吻合。他們認(rèn)為供應(yīng)商提供的雖然是零配件，但是面對消費者時則直接代表著海爾的形象。海爾作為一個國際化大企業(yè)，對包裝的要求是日益提高它的審美性，達(dá)到宣傳其品牌的目的。

對于提供瓦楞紙箱的供應(yīng)商，海爾集團(tuán)希望這些企業(yè)能夠考慮就近建廠，以便及時為海爾集團(tuán)配套瓦楞紙箱產(chǎn)品。

海爾集團(tuán)開始越來越關(guān)注其包裝產(chǎn)品的品質(zhì)與包裝供應(yīng)商的管理水平，應(yīng)該說，海爾集團(tuán)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)也是一個不斷淘汰、不斷引進(jìn)的優(yōu)化過程。

海爾集團(tuán)瓦楞紙箱采購訂單的下達(dá)

海爾集團(tuán)根據(jù)生產(chǎn)和瓦楞紙箱的采購周期，事先將需采購的瓦楞紙箱采購申請發(fā)布到B2B電子采購平臺，此時，每個訂單項目的接受狀態(tài)都為“待確認(rèn)”，瓦楞紙箱供應(yīng)商可以通過訂單的查詢，對新產(chǎn)生的訂單進(jìn)行確認(rèn)或者拒絕。若瓦楞紙箱供應(yīng)商拒絕訂單，需要在瓦楞紙箱供應(yīng)商說明中給出拒絕原因及能夠滿足的到貨時間及數(shù)量。若瓦楞紙箱供應(yīng)商確認(rèn)訂單，就可以在訂單的完成過程中對供貨狀態(tài)進(jìn)行維護(hù)，根據(jù)海爾的采購計劃提前備料和安排生產(chǎn)，有效的保證供貨計劃。瓦楞紙箱供應(yīng)商可以在網(wǎng)上隨時查詢到自己的庫存情況，并結(jié)合海爾的采購計劃和采購申請，及時安排生產(chǎn)和及時與海爾聯(lián)系并安排自己的送貨計劃。而且可以在網(wǎng)上查詢到自己所有供貨瓦楞紙箱的價格、供貨清單及自己所供瓦楞紙箱在該物料的所有供應(yīng)商中所占供貨比例。

海爾集團(tuán)的瓦楞紙箱質(zhì)量管理

開發(fā)瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)

幫助瓦楞紙箱供應(yīng)商建立和完善品質(zhì)體系，將先進(jìn)的品質(zhì)管理技術(shù)和方法推薦給瓦楞紙箱供應(yīng)商，不定期對瓦楞紙箱供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)交流并加強彼此之間的溝通，從而使瓦楞紙箱的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到最優(yōu)，增強瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)開發(fā)能力，不斷追求完善、卓越，使之符合海爾集團(tuán)日益增長的品質(zhì)要求。

評估瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)

瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)評估是評價瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)狀況的一種手段，通過對瓦楞紙箱供應(yīng)商的生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期情況、生產(chǎn)不良率情況、交貨期、技術(shù)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、設(shè)備維護(hù)、管理信息系統(tǒng)評價、品質(zhì)方針、品質(zhì)體系、預(yù)防措施、糾正措施、品質(zhì)改善等方面的品質(zhì)評估，加強對瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)管理，有效減少廢品率，縮短生產(chǎn)周期和交貨期。瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)評估采用系統(tǒng)評價法和量化平分法。系統(tǒng)評價法是對某一系統(tǒng)進(jìn)行定性評價的方法，量化評分法是通過對某一要素進(jìn)行量化，然后根據(jù)實際評分的結(jié)果，確定瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)水平的方法。

為瓦楞紙箱供應(yīng)商搭建海爾質(zhì)量檢測信息平臺

海爾質(zhì)量檢測信息平臺是海爾集團(tuán)根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗總結(jié)整理出來的一套質(zhì)量管理方法，能夠幫助瓦楞紙箱供應(yīng)商及時了解運輸、儲存現(xiàn)場及使用的過程中反饋出的不良品，并分析產(chǎn)生問題產(chǎn)生的原因及提出預(yù)防不良品再次發(fā)生的解決方案，對現(xiàn)場、社會、入廠、質(zhì)量體系存在的問題及時糾偏，預(yù)防同類問題的重復(fù)發(fā)生，把反饋的質(zhì)量問題處理流程形成一個良好的PDCA推進(jìn)環(huán)，通過信息化的手段來不斷提高質(zhì)量管理水平，真正實現(xiàn)供應(yīng)商與海爾質(zhì)量改善的零距離接觸，實現(xiàn)與海爾質(zhì)量改善的無縫對接。

海爾質(zhì)量檢測信息平臺可登陸http://218.58.70.220輸入用戶名和密碼后進(jìn)入，主要內(nèi)容包括以下部分：

□檢測工作流程 □供應(yīng)商信息 供應(yīng)商CQM 供應(yīng)商資料表 □檢測任務(wù)查詢

任務(wù)查詢

□現(xiàn)場退次

不良品查看(未處理)不良品查看(已處理)

異常信息表

□社會反饋

社會反饋查看(未處理)社會反饋查看(已處理)

□糾偏單 糾偏單(未處理)

糾偏單(已處理)

導(dǎo)出EXECL表

□查詢列表 現(xiàn)場退次查詢 異常信息查詢 社會反饋查詢 糾偏單查詢 □供應(yīng)商實物質(zhì)量信息 匯總表 □市場反饋9-S 需處理

已完成

□樣品檢驗 樣品檢驗通知單

送樣拖期BOM

質(zhì)量指標(biāo)確認(rèn)

不符合

合格信息查詢

□供應(yīng)商信息調(diào)整情況 信息調(diào)整

□驗收記錄單 未完成

專用號檢驗依據(jù)

已完成

小批和入廠計劃

定期抽檢計劃

□內(nèi)容管理

供應(yīng)商信息系統(tǒng)溝通平臺發(fā)布 □六害信息管理 六害信息錄入

紙箱廠尤其應(yīng)注意的質(zhì)量問題

針對以上內(nèi)容，以下對瓦楞紙箱供應(yīng)商CQM、質(zhì)量糾偏單、瓦楞紙箱網(wǎng)上報驗流程和瓦楞紙箱供應(yīng)商實物質(zhì)量信息匯總表四個方面進(jìn)行詳細(xì)介紹。

瓦楞紙箱供應(yīng)商CQM

海爾集團(tuán)為推進(jìn)瓦楞紙箱供應(yīng)商管理體系的自我完善系統(tǒng),促進(jìn)瓦楞紙箱供應(yīng)商的自我管理,協(xié)助瓦楞紙箱供應(yīng)商提高管理與質(zhì)量水平,加強瓦楞紙箱供應(yīng)商與海爾集團(tuán)供應(yīng)商管理中心的協(xié)調(diào)溝通，要求瓦楞紙箱供應(yīng)商需由海爾集團(tuán)供應(yīng)商管理中心在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)考核認(rèn)定一到兩名質(zhì)量人員為瓦楞紙箱供應(yīng)商CQM，并簽定協(xié)議，50%的工資考核權(quán)歸海爾集團(tuán)，為海爾集團(tuán)負(fù)責(zé)。

CQM資格要求

品管工程師相關(guān)技術(shù)專業(yè)、較強的人際溝通能力、較強的問題處理與解決能力、較強的書面與口頭匯報交流能力、自我激勵自我管理能力、問題閉環(huán)改善能力和5年～10年相關(guān)質(zhì)量工作經(jīng)驗。

CQM能力與技能

■熟悉瓦楞紙箱制造流程；

■有過程體系審核經(jīng)驗,擅長輔導(dǎo)訓(xùn)練； ■熟悉流程管理技巧；

■熟悉ISO,QS等質(zhì)量管理體系；

■熟悉制程管理工具(SPC,QC,IE,流程規(guī)劃與制程控制)。

CQM工作職責(zé) CQM執(zhí)掌供應(yīng)商管理、出貨品質(zhì)質(zhì)量管理、零部件質(zhì)量管控、現(xiàn)場零部件質(zhì)量問題分析與改善、周,月度,出貨品質(zhì)匯報、零部件持續(xù)改善推進(jìn)、二級供應(yīng)商部件品質(zhì)掌控與改善報告、退貨,部件不良,批量事故改善與匯報、客戶抱怨處理、與海爾SQE,派駐小組的工作接口、提供客戶需求明細(xì)、負(fù)責(zé)海爾供應(yīng)商管理中心文件推進(jìn)和對供應(yīng)商總經(jīng)理的管理情況匯報工作。

質(zhì)量糾偏單

瓦楞紙箱供應(yīng)商在生產(chǎn)現(xiàn)場、社會反饋出現(xiàn)不良品信息以及在現(xiàn)場、社會、入廠、質(zhì)量體系等方面存在的問題都將以質(zhì)量糾偏單的形式在網(wǎng)上傳遞給瓦楞紙箱供應(yīng)商，要求瓦楞紙箱供應(yīng)商采取應(yīng)急、過渡和根治措施，來糾正和預(yù)防問題再發(fā)生。海爾集團(tuán)對瓦楞紙箱供應(yīng)商采取的措施和整改情況進(jìn)行判定措施實施是否可接受，如措施不可接受，需要瓦楞紙箱供應(yīng)商重新制定有效整改措施進(jìn)行實施，直至質(zhì)量問題得以根治。

根據(jù)瓦楞紙箱供應(yīng)商質(zhì)量糾偏單的信息匯總，主要出現(xiàn)以下方面的質(zhì)量問題，這些方面需要瓦楞紙箱企業(yè)重點控制：

■加強對瓦楞紙箱用料的控制，確保紙板物理性能要求；

■海爾集團(tuán)要求瓦楞紙箱供應(yīng)商提供包裝箱的紙板樣品和用料配比原材料樣板，檢驗時進(jìn)行對比，驗證瓦楞紙箱用料的符合性，并且依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對紙板物理性能進(jìn)行檢測，重點控制紙板耐破強度、抗壓強度、邊壓強度及戳穿強度，制定現(xiàn)場取樣計劃，從使用現(xiàn)場取樣檢測；

■瓦楞紙箱尺寸準(zhǔn)確，符合現(xiàn)場使用要求；

■瓦楞紙箱的尺寸分為內(nèi)徑尺寸、外徑尺寸、加工尺寸，海爾集團(tuán)一般都對瓦楞紙箱的內(nèi)尺寸要求嚴(yán)格，以保證內(nèi)裝物能夠裝得下；對出口瓦楞紙箱來說，同時對瓦楞紙箱的外徑尺寸進(jìn)行規(guī)定，以防止因尺寸問題影響集裝箱裝運；

■版面印刷準(zhǔn)確，印刷顏色統(tǒng)一，無模糊、上臟、漏白現(xiàn)象；

■瓦楞紙箱的版面多采用文字印刷，極容易發(fā)生錯誤，海爾集團(tuán)要求瓦楞紙箱供應(yīng)商必須重視瓦楞紙箱版面的校對工作，做到版面印刷準(zhǔn)確； ■印刷色樣在不同批次供貨中產(chǎn)生差異都將會被退貨。這要求瓦楞紙箱供應(yīng)商在嚴(yán)格控制油墨色相穩(wěn)定的同時，最好的辦法是在印刷第一批次產(chǎn)品時，將印刷色樣存檔，以使在以后印刷同一產(chǎn)品時進(jìn)行核對，做到印刷顏色統(tǒng)一；

■版面印刷模糊、上臟、漏白現(xiàn)象直接影響瓦楞紙箱的美觀，海爾集團(tuán)對此要求嚴(yán)格。版面模糊主要是印刷壓力過大造成的，版面上臟主要是有多余的印刷痕跡，這需要瓦楞紙箱供應(yīng)商在印刷工序重點控制，加強印刷操作人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高對設(shè)備的駕御能力，對不良的原因分析能及時找到答案，正確的予以排除和修正，將設(shè)備的加工品質(zhì)和效率發(fā)揮到極致；

■瓦楞紙箱搖蓋耐折符合使用要求。搖蓋耐折度是瓦楞紙板質(zhì)量的重要指標(biāo)之一。根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB6543-86規(guī)定：瓦楞紙箱搖蓋經(jīng)開、合180度往復(fù)５次以上，1、2類箱面層和里層都不得有裂縫，3類箱板外面層不得有裂縫，內(nèi)里層裂縫長度總和不得大于70mm。但在使用中，海爾集團(tuán)要求搖蓋向外里下折180度，里外面紙都不得有裂縫，保證生產(chǎn)過程中滿足現(xiàn)場使用要求。這需要瓦楞紙箱供應(yīng)商控制好原材料的質(zhì)量，盡量避免使用紙漿粗糙的低檔瓦楞原紙，這樣的瓦楞原紙可能會在搖蓋折疊時將面紙頂破。同時，在生產(chǎn)過程中，一定要控制好紙和紙板的含水率及搖蓋折線的壓痕；

■瓦楞紙箱面紙不允許有明顯折痕或透楞，表面平整：瓦楞紙箱面紙有折痕主要是儲存和運輸過程中造成的，這一流通環(huán)節(jié)，往往都引不起瓦楞紙箱供應(yīng)商的重視，缺乏質(zhì)量監(jiān)控力度。另外在紙箱生產(chǎn)過程中，面紙的強度不夠，壓力輥中高度不夠以及面紙的含水率不均勻也會造成面紙帶上折；瓦楞紙箱表面透楞，影響到瓦楞紙箱整體視覺美觀，且手感不平滑，不能滿足外觀精細(xì)化的要求。主要是由于面紙選用不好，克重低造成，其次是在瓦楞紙板生產(chǎn)過程中，面紙濕度控制不當(dāng)造成；瓦楞紙箱表面曲翹將導(dǎo)致在堆碼時出現(xiàn)瓦楞紙箱折的現(xiàn)象，導(dǎo)致瓦楞紙箱的承重能力下降，同時應(yīng)保證瓦楞紙箱在盡量短的時間內(nèi)使用，避免長期存放導(dǎo)致自然風(fēng)干而造成的表面翹曲現(xiàn)象的出現(xiàn)。

影響紙板平整度的主要原因有：

1）面里紙種類、等級不同及主要技術(shù)參數(shù)不同。

2）同批紙含水率不同。一部分紙含水率大于另一部分紙或筒紙兩端間、外緣側(cè)與內(nèi)芯側(cè)含水率不同。3）紙經(jīng)預(yù)熱器的（包角）受熱面長度選擇和調(diào)節(jié)不當(dāng)或（包角）受熱面長度不能任意調(diào)節(jié)。前者由于操作不當(dāng)，后者由于設(shè)備局限性，影響了預(yù)熱烘干效果。

4）不能正確使用蒸汽噴霧裝臵或設(shè)備上無噴霧裝臵，因而不能任意增添紙的濕度。

5）紙經(jīng)預(yù)熱后散發(fā)水分時間不足或環(huán)境濕度大、通風(fēng)差、生產(chǎn)線速度不當(dāng)。6）單面瓦楞機(jī)、涂膠機(jī)的上膠量不當(dāng)、不均而引進(jìn)紙板收縮不均。7）蒸汽壓力不足、不穩(wěn)，疏水閥等配件損壞或管道積水未排凈導(dǎo)致預(yù)熱器不能正常穩(wěn)定工作。

8）車速與熱板溫度控制不協(xié)調(diào)。

■加強對瓦楞紙箱箱蓋切口的控制：主要表現(xiàn)在瓦楞紙箱成箱時出現(xiàn)箱蓋切口超過箱蓋折疊壓痕線或封箱后折角存在空洞的現(xiàn)象，導(dǎo)致此處應(yīng)力增大，易使瓦楞紙箱此處出現(xiàn)撕裂現(xiàn)象。

■注重控制瓦楞紙箱的裝訂質(zhì)量：瓦楞紙箱的裝訂質(zhì)量包括箱釘間距和裝訂后底面的平整度。裝訂后底面不平整將直接影響到瓦楞紙箱的承力的均勻性。

■防止倒垛現(xiàn)象發(fā)生：倒垛現(xiàn)象的產(chǎn)生主要是由于瓦楞紙箱整體強度不足造成，其次是由于受環(huán)境濕度的作用和影響，造成瓦楞紙箱整體性能下降，不足以適合使用要求，或裝訂不良造成，或采用的堆垛方式造成物品堆垛偏心，局部受壓過大，致使瓦楞紙箱破損。

瓦楞紙箱網(wǎng)上報驗流程

在錄入驗收記錄單之前，首先需將檢驗員及法人代表到檢測公司登記，在修改欄，填寫檢驗員的名稱、密碼、法人代表的名稱、密碼。

填寫驗收記錄前首先需要錄入檢驗依據(jù)，海爾集團(tuán)瓦楞紙箱執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)Q/HR0904007-2005執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)基本與國家標(biāo)準(zhǔn)一致。查詢專用號，如果檢驗依據(jù)存在直接填寫驗收記錄就可以，如果檢驗依據(jù)不存在，需要聯(lián)系相關(guān)IQC經(jīng)理按照圖紙、標(biāo)準(zhǔn)添加檢驗依據(jù)。要求按照采購定單的時間，提前一個檢驗周期提交驗收記錄，直接點擊驗收計劃查詢，可以查看已經(jīng)有的定單，點擊填寫可以填寫驗收記錄。

填寫驗收記錄按照界面內(nèi)容，數(shù)量按照海爾采購訂單量，通知驗收單按照《海爾集團(tuán)供應(yīng)商送貨通知單》的批號。新品第一次送貨為樣品，小批、批量送貨為產(chǎn)品。檢驗員和法人簽字需要輸入密碼然后點擊驗證帶出姓名。

上傳驗收記錄單后，24小時內(nèi)樣品送檢測公司，粘貼“零部件試驗樣品跟單” 注明樣品名稱，樣品編號，生產(chǎn)單位，送樣日期，送樣人（分管檢驗經(jīng)理的名字）存放在樣品庫貨架上。

供應(yīng)商實物質(zhì)量信息匯總表

供應(yīng)商實物質(zhì)量信息匯總表是以月度為單位，采用得分的方法來對供應(yīng)商進(jìn)行整體評價，共分A、B、C、D四類供應(yīng)商，90分以上為A類供應(yīng)商，80~90分為B類供應(yīng)商，70~80分為C類供應(yīng)商，70分以下為D類供應(yīng)商。

供應(yīng)商評價考核總分為100分，考核辦法為入廠檢驗占45分，得分為（5%-入廠LRR(%)/5%）*45；現(xiàn)場質(zhì)量占25分，得分為（1-（實際-滿分標(biāo)準(zhǔn)（100PPM））/（否決標(biāo)準(zhǔn)（5000PPM）-滿分標(biāo)準(zhǔn)（100PPM）））*25；封庫和停檢占10分，出現(xiàn)封庫和停檢，每次扣2分，下不封底；市場驗證占5分；質(zhì)量改善占15分，得分為（整改單實閉環(huán)數(shù)/整改單應(yīng)閉環(huán)數(shù)）*15-拖期單天數(shù)*0.1，并且出現(xiàn)一次反饋不合格扣1分，下不封底。

供應(yīng)商當(dāng)月如被評為C或D時，將在第二月取消參與開發(fā)新品、第二點的權(quán)利。如連續(xù)兩個月被評為C或D時，海爾集團(tuán)將安排人員到供應(yīng)商現(xiàn)場審核或派第三方審核機(jī)構(gòu)，如SGS、TUV等進(jìn)行駐廠驗貨和協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量保證體系完善，事業(yè)部接到第三方審核機(jī)構(gòu)產(chǎn)品合格報告收貨，駐廠期間體系審核分?jǐn)?shù)須在80分以上，方可恢復(fù)正常供貨。