第一篇：海爾客戶關系管理的理念

現在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。

客戶

海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產品）、專營店（專營空調等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公司中都設有專人為大客戶服務。

海爾目前在全國的客戶經理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產品線為單元的客戶管理整合為按區域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經理將各司其職：產品經理負責了解產品知識并實施營銷策略；客戶經理發現客戶需求并滿足客戶需求；型號經理找尋市場機會開發新產品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變仍待加強。如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。關系

國美與海爾的關系曾經不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持提供價格最低廉的產品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國美在北京市場上的關系發生了大轉折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰略伙伴關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯合。

負責海爾在北京地區銷售的北京海爾工貿有限公司總經理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態度發生了變化。“說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。”而在天才企業家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時，CRM信息系統為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網絡為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺又使各地區獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網絡，可以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。

張鵬發現，海爾和國美市場定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。“舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產品兩個極端。”從去年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優勢和所需產品，幫助客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經理李俊濤對海爾的服務很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規避了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現在這么通暢。”李俊濤強調國美目前在全國范圍內都實行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產品為例，其中70％-80％是應消費者需求而定制。

張瑞敏強調的速度也是和國美合作的一個法寶。“像按顧客需求定制產品的采購方式，我們與其他企業之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。”李俊濤說，“這種反應速度體現出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。”

管理

和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調的是三個階段不同的管理理念：“質量”、“服務”和“文化”，周云杰則側重于不同的管理實踐。在第一個階段，即名牌戰略階段，海爾除了“抓質量抓服務”外，對國內的客戶嚴格挑選，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。1984年，在國內冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。在多元化階段，為了將海爾的不同產品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。

周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾

有機會把不同產品的客戶關系管理統一起來，而通過海爾當時執行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。

周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于“人盯人”戰術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務中心，2000年省市范圍擴大到了34個。

在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節后，海爾上了由IBM和吉林大學合作研發的CRM系統。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統整合物流等內部流程。周云杰說，海爾對CRM系統的態度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術實現了與客戶的“零距離接觸”。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務。

周云杰說，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解并解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

最后，肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言：“客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。”

物流與供應鏈管理

題目：海爾供應商 與顧客之間的關系

姓名：狄正義

學號：20110472班級：12級工商5班

第二篇：海爾管理理念

一、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

二、人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！

只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

三．今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

第三篇：淺析海爾集團的客戶關系管理

摘要：客戶關系管理是一種旨在改善企業與客戶之間關系，提高客戶忠誠度和滿意度的新型管理機制。企業之間的競爭就是客戶資源的競爭，如何在競爭中提高客戶的滿意度和忠誠度，獲得更多客戶的青睞是問題的關鍵。海爾集團作為全球大型家電第一品牌，在近幾年不斷發展壯大的同時出現了較多的問題，尤其是在客戶關系管理方面的不足，一定程度上制約了海爾集團的健康發展。本文將通過對海爾集團客戶關系管理的現狀以及方案實施的過程中應該注意的相關事項進行探討，希望在一定程度上解決海爾客戶關系管理中存在的不合理的問題。

關鍵詞：客戶關系管理，CRM技術，一對一營銷，海爾集團

公司概況：

海爾集團1984年創立于中國青島，目前，海爾在中國、亞洲、美洲、歐洲、澳洲擁有全球五大研發中心，在美國、歐洲、中東等地設立了21個工業園，在全球建立了61個貿易公司、143330個銷售網點，全球員工超過8萬人。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球最大的家用電器制造商之一。在白色家電領域，海爾是世界白色家電第一品牌。2012年，海爾集團全球營業額1631億元，在全球17個國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區。在互聯網時代，海爾打造開放式的自主創新體系支持品牌和市場拓展，正在成長為行業的引領者和規則的制定者。

海爾集團的客戶關系管理現狀分析：

在發展過程中，海爾一直非常重視與客戶的關系。隨著客戶關系管理的硬件系統在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司、本土連鎖公司、大商場、加盟專賣店、專營店。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的l/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高，盡管理論上每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公司中都設有專人為大客戶服務.海爾客戶關系管理的早期重點是選擇客戶，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。當時海爾只將全國有名的大商場作為第一客戶，并保證其貨源供應。隨著產品和營銷渠道呈現出多元化的格局，海爾為了適應市場變化的新要求，在與客戶的聯系方面推出了三個改進的舉措：建立電話服務中心、專賣店和全國42個服務中心。隨后，海爾集團在總部和上海、北京建立第三代的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函為輔助手段。這樣，各部門可方便查找客戶信息和進行服務質量分析。

目前，海爾通過CRM技術實現了與客戶的“零距離接觸”。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體來說，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。

海爾集團的客戶關系管理特點：

（1）海爾通過建立面向客戶的客戶關系管理網站和呼叫中心，形成了一座與客戶時時溝通的橋梁，一方面提供需要客戶了解的有關與海爾開展業務的信息，如產品推介、促銷活動信息，一方面通過業務在線，會員客戶可以直接在網上下達訂單或反饋信息。

（2）CRM的核心系統并不是前臺系統，而是能夠對前臺獲取的需求實現快速響應的后臺系統，這些系統主要包括分銷系統、物流配送系統、客戶服務系統和財務結算系統等，而這些系統不是孤立的，而是實現無縫鏈接的一個的循環系統，前臺獲取的信息能夠與海爾后臺市場鏈每個節點的自動匹配，快速滿足客戶的需求。

（3）以定單信息流為中心，實現與客戶的一對一營銷。在充分調查的基礎上，根據各地區不同的收入和消費特征，分別采取直接入戶銷售，銷售促進和銷售推廣三個層次的營銷手段，尋找適合不同市場的的促銷方式和營銷組合策略。

（4）面向兩種客戶，一類是海爾的會員客戶，另一類是海爾的業務管理人員。前者主要是下達訂單，反饋需求，查詢業務信息，后者主要是跟蹤訂單業務信息和網上信息的下達、跟蹤和閉環。

海爾集團的客戶關系管理不足之處：

（1）海爾集團對客戶價值的識別主要依據客戶的購買量，較少考慮客戶的忠誠價值；與絕大部分客戶在交易活動后只通過產品質量投訴處理程序發生聯系。對于客戶推薦價值、客戶建議價值等客戶價值因素，現有的客戶價值評價體系不能反映。因此，產品的個性化程度與成本的高低具有高度的相關性。單純以購買額為主要評價標準，不能很好地反映公司從客戶中的獲利情況。

（2）企業開展客戶關系管理的目的是獲得“客戶忠誠”，即客戶高度承諾在未來一貫地重復購買偏好的產品或服務，并因此產生對同一品牌或同一品牌系列產品或服務的重復購買行為，而且不會因為市場態勢的變化和競爭性產品營銷努力的吸引而產生轉移。但在企業與客戶的關系及其發展過程中存在不確定性，這些不確定性來自于各個方面，以多種形式出現。客戶關系的不確定性使傳統的客戶關系受到挑戰。

（3）海爾要求經銷商現款現貨，沒有帳期；要求經銷商匯報銷售渠道、銷售報表；控制經銷商的零售價格和批發價格；有年終考評，考評成績決定年終獎勵的發放。海爾對經銷商的管理和開發，使得經銷商的積極性受到影響。

意見建議：

（1）加強企業內部各部門之間的交流，建立企業內部的信息共享的方式，協同工作，信息共享，隨時隨地的掌握客戶動態，使客戶需求透明化，加強了客戶關系管理。

（2）企業要加強與客戶之間的交流，獲取和記錄客戶的資料，通過數據挖掘、數據分析來認識客戶的行為和偏好，了解客戶消費模式及習慣的變化，培養企業對客戶的洞察能力。

（3）維持老客戶，并在發展新客戶過程中充分發揮老客戶的口碑作用，擴大客戶群。

（4）通過一定的技術手段對呼叫中心或在線網站提供實時支持，搜集客戶數據，識別、區分、理解客戶，把握客戶個性化需求，針對不同客戶采取不同的策略。

（5）建立信息交流平臺。信息交流平臺用于企業與客戶之間雙向的信息交

流，主要的功能是實現雙方的互相聯系、互相影響。從實質上說，客戶關系管理就是客戶交流信息的過程，也是實現有效的信息交流和保持企業與客戶良好關系的途徑。一方面，企業組織通過現代技術手段，及時將企業產品與服務信息提供給客戶，給客戶以技術支持與良好的售后服務，另一方面從客戶那里收集到重要的信息。客戶反饋是一種重要的信息交流，客戶反饋對衡量企業承諾目標實現的程度、及時發現在為客戶服務過程中出現的問題等方面具有重要的作用。投訴是客戶反饋的主要途徑，如何正確處理客戶的意見和投訴，消除客戶不滿，維護客戶利益，贏得客戶的信任都是保證良好客戶關系的重要保證。

（6）選擇信譽良好、現代化程度高的經銷商。良好的經銷商是處理好客戶關系的重要因素。這樣，企業可與經銷商共同致力于提高客戶服務水平。

總結：

在市場競爭日趨激烈、消費者需求日趨個性化等環境下物流企業僅僅依靠自身的能力很難為消費者提供具有較高顧客價值的產品，也就很難建立并維護客戶關系，物流企業要生存與發展，就要進行動態客戶關系管理，以客戶為中心，為客戶提供完美的服務，爭取從老客戶身上挖掘更多生意機會，并且分析劃分客戶群，了解客戶與企業的利潤關系，并調整企業的銷售與服務的方向和重點，持續為消費者提供具有高顧客價值的產品，從而達到吸引與保留客戶的目的，實現企業長期生存與發展的目標。客戶關系管理導入決非一朝一夕就能完成的，定期評審與回訪對于系統應用上線后至關重要的，其目的主要是及時了解系統上線運行后，企業在使用過程中遇到的各種困難和問題，針對各種問題，提出明確的改進方案，從而促進客戶關系管理系統在企業能夠得到更加深入的應用。

參考文獻：

周潔如、莊暉，現代客戶關系管理，上海交通大學出版社，2009年

馬剛、李洪心、楊興凱，客戶關系管理，東北財經大學出版社，2009年

周潔如，客戶關系管理經典案例及精解，上海交通大學出版社，2011年

周賀來，客戶關系管理實務，北京大學出版社，2011年

蘇朝暉，客戶關系管理:理念、技術與策略，清華大學出版社，2012年

吳清、劉嘉，客戶關系管理，復旦大學出版社，2012年

第四篇：海爾理念(海爾企業文化)

海爾理念

01有生于無—海爾的文化觀 海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新 案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！” 張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

海爾企業精神、工作作風詮釋 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻 追求卓越 海爾作風：迅速反應 馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國 追求卓越 海爾作風：迅速反應 馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源 美譽全球 海爾作風：人單合一 速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源 美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌； 第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業； 第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！02人人是人才，賽馬不相馬—海爾的人才觀 人人是人才 賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的 SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

案例：

“我的創新上中央電視臺《新聞聯播》了！”

海爾冰箱中二事業部定單經理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日，十分興奮：“中央電視臺《新聞聯播》播出了我的事跡。當時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這一段時間里，我在精益生產推進過程中取得了一些成績，鈑金線的節拍比前段時期 20 秒 / 臺又有提高，達到 19 秒 / 臺。這次企業選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創新，才能成功！”

對這一天，洗衣機事業部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“‘媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯播》了！' 8 月 3 日 晚上，我正在家看連續劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是 7 月 31 日，中央電視臺記者現場采訪了我的創新成果。回家我把這事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯播》時間就馬上換頻道，連亞洲杯也‘忍痛割愛'，直等了三個晚上，終于看到了報道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡直就成了廠里的焦點人物！說真的，要不是在海爾，我做夢也上不了中央電視臺。就拿這項創新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機的‘耐壓'和‘接地'兩個檢測工序合二為一，廠里的技術人員就很快改造出了一臺先進的儀器。要在別的企業，可能提也白提。真幸運，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。授權與監督相結合

充分的授權必須與監督相結合。

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才 人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就回彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：

“折疊工裝”增值啦

他出生于濟寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個希望：將來，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊??

今天的他，站在海爾洗衣機的工作現場，用自己的創新智慧為生產線解決了一個個難題，被評為“質量示范崗”人員——他就是洗衣機事業部工藝經理崇寶雷。

其實，除了小時候的希望，還有一份動力在支持著崇寶雷樂此不疲地創新：“每次創新被認可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過創新帶來的成就感！在集團推進標準工裝的同時，崇寶雷也在為操作工們現場使用的周轉箱絞盡腦汁，先是從現場使用箱型上下功夫，每天往返于物料區和生產線之間，手里的零部件小到過濾器，大到控制盤座??

在這個過程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測量和實踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據部件大小設定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡化了操作：只要一個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經過在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實現了自己的增值！先謀勢，后謀利—海爾的戰略觀 發展戰略創新的四個階段

●名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。●多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

●國際化戰略階段（1998年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。●全球化品牌戰略階段（2005年—）

特征：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。吃“休克魚” 吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

案例： 吃“休克魚”

從上個世紀 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好；而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。三個方向的轉移

1999 年初，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。

在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉移”。依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。

管理方向的轉移：

從直線職能性組織結構向業務流程再造（BPR）的市場鏈轉移信息化：

以顧客至上為中心，各流程成為過程連續、信息暢通的市場鏈。·市場方向的轉移： 從國內市場向國外市場轉移 ·產品方向的轉移： 從制造業向服務業轉移 東方亮了再亮西方

這個理論包含兩個原則：第一，把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營；第二，進入一個新的行業，做到一定規模之后，一定要躍居這個行業的前列。

案例： 東方亮了再亮西方

1997 年 9 月 5 日，是海爾集團發展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，海爾集團在 1984 年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎上，以跨行業資產重組的方式進入了黑色家電領域，這意味著，海爾集團向著國際化大公司發展的步伐又邁進了一大步。

既進入新領域，又采取了資產重組的方式，節約了大量資金，盤活了存量資產，外界對海爾這一順應經濟發展規律的做法給予了高度的評價。

在這場資產重組中，海爾有何與眾不同處呢？

張瑞敏首席執行官在答記者問時對這一問題做了精辟的闡述——

“第一，是否具備資產重組的首要條件是主體企業必須具備管理優勢和市場優勢，即內部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場上的產品在同行業是名列前茅的。否則，重組是一場新災難。

第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的發展，向新技術進軍；不是為了形式上的大，而是為了聯合起來的強。”

隨著海爾集團的日益壯大，無形資產的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業帶來更大的、無法估量的發展。先有市場 再建工廠

“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業規模的原則。指先用產品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產規模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產無定單的產品后去尋找市場。1992 年，海爾工業園的建立以及隨之以后全球十個工業園尤其是美國工業園的建立，都是這一理念的印證。

大市場 呼喚海爾建廠

“海爾冰箱已經在美國占有很大的市場份額，所以我相信海爾在美國建廠一定能夠成功！”這是美國海爾家電經銷商 M 先生在 1999 年 4 月美國海爾工廠在南卡州破土動工時說的話。

M 先生早在 1994 年開始經銷海爾冰箱，一開始，M 先生只經銷海爾 BC-110、BC-50 兩種型號的產品。由于海爾個性化的產品能滿足不同階層的需求，這兩種型號的冰箱因設計符合青年人的品味，且節省空間，耗電量低，M 先生的嘗試一發而不可收，最終不但將兩種型號做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且 180 升 以下的冰箱在美國的市場占有率達到 33%。

隨著海爾設計中心、營銷中心的相繼建立，制造中心也在美國人民的期盼中應運而生，三位一體的美國海爾將不斷滿足當地消費者對海爾冰箱的需求。

同樣，由于海爾產品在歐洲的暢銷，2001 年 6 月份，海爾并購了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。海爾模式—人單合一

什么是人單合一？為什么要實現“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

· 海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一。“人”，就是“自主創新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。

人要與市場合一，成為創造市場的SBU。

直接營銷到位、直接發運到位，是實現“人單合一”的基礎；只有在直銷到位的前提下才能直發到位。

正現金流是企業生存的空氣，利潤是企業生存的血液，沒有正現金流，企業就會窒息。

· 為什么要實現“人單合一”？這是時代的要求：惟有每個人都對市場負責，實現速度和準確率的統一，企業才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發揮自己的創新潛能，才能超越目標。

· 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發每個人的潛能去挖掘市場的資源。

“人單合一”是全流程的模式。“人單合一”貫穿于企業經營的“創造定單”、“獲取定單”和“執行定單”的全流程

“人單合一”的目標是“創海爾世界名牌”。推進“人單合一”的海爾模式，才能實現與用戶零距離、銷售零庫存、應收賬款零逾期，實現價、利、量全面優化的市場目標。人單合一與T模式：

T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。T模式是實現有競爭力的市場目標的預算體系，即：將集團創造定單、獲取定單、執行定單的全流程分為13個節點，以按單生產的“T”日為推進的出發點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升。

案例: 邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱產品經理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計劃，用20天時間，就超100％完成了總的銷售額目標。邱志浩靠什么這么快就能完成目標呢？邱志浩說：這是從預算中得到的好處。

說起“提前預算”，邱志浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標的85％，原因就是出在沒有“提前預算”上！2月份即將結束時，邱志浩發現他的指標完不成，對結果分析后，邱志浩發現：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現在無論采取什么措施，都為時已晚。此時邱志浩才真正領悟到：“分析結果”只是在做“T+”了，要完成T的目標，必須做好“T-”,“提前預算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩開始“提前預算”，在預算中，他發現：只要預算做到位了，就會常常是預算什么，結果就是什么。譬如，3月份，南充地區就按照他預算的那樣，只用20天就完成了目標。

前段時間，邱志浩在跑店時發現：南充地區的南部天合專賣店無法完成他3月份的預算目標，原因是有35個鄉村網絡的提貨不多，不能支持目標完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉村網絡的培訓、資源支持。結果，3月份方案實施后，鄉村網絡開始提貨，最高的一天就提了300臺冰箱。由于這些網絡發揮了作用，使整個南充地區按照預算的那樣，只用20天就完成了目標。T模式的推進

T模式的推進，是人單合一理念下的推進；是從T模式的出發點向前后節點的推進，是經營節點的SBU和信息化帶動下的推進。

案例: 曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”—— 一個課題，三個部門聯手行動 最近，在冰箱產品本部發生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節省了近2500萬元！

這個目標是怎么實現的呢？是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運作的“項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產品本部見習本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預算系統測算后，發現有一個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負責包裝材料的型號經理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的項目團隊，并確定了相應的激勵辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設計來提高容積率。他根據這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應的凹凸面，在保證通過運輸質量的前提下，減薄了包裝高度，實現了冰箱上下擺放兩層的目標。

田春波在預算“T+發貨”時發現：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發現：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現這個問題。

曲志龍在預算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱??由于團隊是按照T模式在做預算，因此，他們的“三人行”項目小組的創新都能圍繞T模式的市場目標展開，從而實現了有競爭力的目標！。T模式的“4T”

T（Time），是時間，要準時；

T（Target），是目標，要有第一競爭力的市場目標； T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； T（Team），是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。案例：

劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”

劉杰，洗衣機事業部質量檢驗經理。前不久，洗衣機事業部確定了28個“六西格瑪增值項目”；在競標會上，劉杰搶到了一個項目：改善雙動力洗衣機的電腦板質量。在洗衣機的質量損失中，電腦板的一項質量損失占了很大比例，每次問題反饋回來后，首先追溯的便是檢驗員；所以，劉杰也一直被問題“困”住！

雖然一直被問題所“困”住，但劉杰以前一直也沒找到問題的根源。因為每次檢驗時，電腦板本身確實沒發現問題；而要想從設計等其它方面分析原因時，劉杰也不懂，無從下手。這次確定“六西格瑪項目”時，洗衣機事業部質量部長翟學英首先就給了劉杰一個新資源：按照T模式的思路，劉杰是團隊負責人，他不僅要確定目標，每天日清，還可以整合型號經理、質量經理等一切資源。

于是，劉杰確定了完成目標的時間進度，并很快組建了一個項目團隊：有供應電腦板的智能電子公司質改經理周傳鵬、洗衣機型號經理徐忠朝，還有分析市場質量信息的質量經理尹前前。

劉杰開始檢驗“設計”：從源頭上分析問題。經過現場模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設計新產品時，有一個細節考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。

型號經理在今年3月份已經更新了設計；據團隊成員尹前前分析市場反饋的質量信息，改進后生產的產品已經沒再出現以前的問題！

劉杰自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體系上分析、解決問題的思路。在減少質量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”

OEC 管理法

· OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

· O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。·“ OEC ”管理法由三個體系構成： 目標體系→日清體系→激勵機制 首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

轉發 打印頁面 返回

斜坡球體論

企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

什么叫做不簡單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

案例：

萬個焊點都沒問題

萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天 8 小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的。”

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。

幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學不來，就是因為太苦了！但在中國企業，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！日事日畢 日清日高 用斜坡球體論來比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業就會下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整、根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國 B 客戶非常難！”洗衣機海外產品經理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產品經理在這位客戶面前都業績平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶發來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差 12 個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了 11 點再下班，這就意味著可以在當地上午的時間里處理完客戶的所有信息。

三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發部很快完成了新外觀洗衣機的設計圖。就在決定把圖樣發給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認。當她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機外觀圖并發給客戶時，已經是晚上 12 點了。大約凌晨 1 點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回復：“產品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。”她頓時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復的就即時給客戶答復。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了，推進速度更快了，B 客戶第一批定單終于敲定了！

其實，市場沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是一個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有‘時差'，我沒法當天處理客戶郵件。”但她只認目標，不說理由！為什么？崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經營的快樂！有‘時差'，也要日清！”

在海爾市場鏈的機制下，員工的境界達到了全新的高度，他們主動工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個企業，只要機制對了頭，就會煥發出蘊藏在員工中的熱情。6S整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規定擺放整齊 ·定位、歸位、標識，保證使用方便。清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結果，要有明確的標準，使環境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

·維護成果，根絕一切污染源、質量污點和安全隱患。安全（SAFETY）

·人、機、料、法、環均處安全狀態和環境下。·有消滅一切安全事故隱患的機制。“ 6S 大腳印”怎么使用？

“ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會上，當天的優秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對當天的工作進行小結，介紹自己的創新經驗和做法，共同提高。管理的三個基本原則

·閉環原則：凡事要善始善終，都必須有 P.D.C.A(P — PLAN 計劃、D — DO 實施、C — CHECK 檢查、A — ACTION)循環原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

·不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。

九個控制要素：5W3H1S · 5W why 目的 what 標準 where 地點 who 責任人 when 進度 · 3H how 方法 how much 數量 how much cost 成本 · 1S safety 安全

市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。市場鏈流程再造的三個階段

·第一階段：

準備籌建階段（1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合內部資源，構筑市場鏈流程再造框架。·第二階段：

實施流程再造階段（1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部資源，獲取有價值定單。·第三階段：

創造定單的更高價值階段（2001 年 3 月開始）整合人力資源，使每個人成為創新的 SBU 主體。市場鏈流程再造的“五要五不要”

·要重新開始，不要對原有流程提高和優化； ·要創造，不要布置； ·要指導，不要控制；

·要走動管理，不要坐下開會；

·要在試點上創造賣點，不要聽秘書匯報統計數據。市場鏈流程再造的“三主”原則

·主體：每個創造市場的 SBU ； ·主線：閉環的定單信息流程；

·主旨：讓 SBU 能夠自主創新、自我增值。案例：

一位自主經營的配料員

胡健，海梅物流的一個配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現在叫“投入產出推進員”。這不光是名稱發生了變化，胡健也變了很多：以前是事業部給她下多少拉料單她就送多少料，現在她則要看拉料單上的數是否都有用戶定單。

一天，她提前發現海梅事業部在系統中多拉了一天的料，便及時閘住口，避免了工位上的庫存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據就行了；現在她每天都到系統、工位上，看她送去的料是否都變成了產品，是否已被用戶拿錢買走。

這就是市場鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來的變化。

所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變為了市場鏈經營的主體，成為創造市場的 SBU ；主線，指閉環的定單信息流程；主旨，是讓 SBU 能夠自主創新、自我增值。

胡健應該怎樣經營呢？她的方向，就是成為市場鏈流程再造的 SBU 主體。要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！

市場鏈流程再造的主旨就是讓 SBU 能夠自主創新、自我增值。胡健有了創新空間，就可以創造價值來“掙”工資。

海爾把速度和創新的目標量化到每個人，對外要有“一站到位”的服務，對內要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個性化需求。

這樣，SBU 就有 4 個基本要素：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。于是，SBU 對員工，意味著要成為創新主體，在為用戶創造價值中體現自己的價值，實際就是經營自我；對企業，如果每個人都成為 SBU，就形成了企業的核心競爭力，這是競爭對手不可模仿和復制的；對用戶，意味著他們對企業和品牌的忠誠度。SST 機制

“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST 是市場鏈的表現形式。

·索酬：就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬； ·索賠：體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

拆掉企業內外兩堵墻

中國企業必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業和企業之間的“墻”，從你死我活的競爭發展成合作雙贏的競合關系；另一個是企業內部門和部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。零庫存、零距離、零營運資本

以定單為中心，意味著海爾的產品一定是有定單的，拿到定單再組織生產，整個流程生產的是有用戶需求的產品。這個產品對用戶來講，應該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實現了“三個零”的目標。

·零庫存

物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個目標。

海爾通過三個 JIT 打通這些水庫，把它們變成一條流動的河，不斷地流動。JIT 采購。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統不能超過 7 天，海爾立體庫的零部件一般只存放 3 天。JIT 配送。海爾在全國建立物流中心系統，無論任何地方，海爾都可以送貨。·零距離

市場鏈的第二個目標是服務零距離，即根據用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關，商流是以空間消滅時間。用戶在網上定貨，海爾根據定單送貨，流程便結束。

零距離是獲取定單信息流的關鍵，企業努力縮短乃至消滅企業與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業所有的工作都是徒勞。

·零營運資本

市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業將貨幣轉換為實物，再將實物轉變為貨幣的能力。

零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業是根據用戶的定單來制造的。這就是企業進入良性運作的過程。

做正確的事和正確地做事

海爾以市場鏈為紐帶的流程再造分為三個階段，第一階段是整合內部資源，搭建市場鏈框架；第二階段是在已經搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈。這兩種能力結合在一起，就是企業的核心競爭力。

現在，海爾的流程再造又進入第三階段，就是整合人力資源，使每個人成為創新的主體，創造定單的更高價值。

海爾目前正是通過 OEC 管理法，補上效率革命和質量革命的課，實現正確地做事；又通過市場鏈管理，緊跟目前國際上企業進行的流程再造，實現做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質的不同。打一個比方，一個工人在生產線上按照要求生產產品，其質量和操作行為都達到標準，他就是在正確地做事；但是這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進管理，就是要達到人人做正確的事的目標。速度、創新、SBU 海爾集團2002年至2005年的發展主題是：速度、創新、SBU。2006年的發展主題是：人單合一、速決速勝。

速度創造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。創新是在創造用戶資源的前提下，再創造用戶的價值。每個人都成為“ SBU ”，就會創造用戶的忠誠度。●速度

·為什么要有速度

互聯網的速度使我們體會到：沒有速度的企業必然會被淘汰。那些沒有和網絡聯系到一起的企業，就會被網絡拋棄，而有的即使進入了網絡，沒有競爭力也會被拋棄。

搶定單需要速度、轉化定單需要速度、一站到位需要速度。·速度的目標

速度的目標就是要實現“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。●創新

·為什么要創新

在微利時代，實現速度要靠創新思路和精神。

沒有創新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創新的過程中，創新還要和速度結合起來。

扁平化的組織結構，是把企業與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉，這樣可以實現創新的需求。

·如何靠創新創造用戶價值

在網絡時代，用戶的價值體現在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化。現在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。

·創新的目標——就是創造有價值的定單。為此做到兩點： 創新的本質——創造性地破壞；

創新的途徑——創造性地模仿和借鑒，即借力。● SBU ·什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫 Strategical.......................戰略的 Business.......................事業的 Unit...............單位（單元）

SBU 即戰略事業單位，如果不僅每個事業部而且每個人都是一個 SBU，那么集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現。

·為什么要成為 SBU 沒有 SBU 便沒有速度創新的體現；但不追求速度和創新也不是 SBU。作為經營者要經營目標和成果，如果員工不能成為 SBU，企業就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說 SBU 具體的體現就是速度和創新，即把海爾集團速度和創新的目標量化到每個人身上，每個人都去創新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務和對內“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。

·如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業的四個目標，要轉化到每個人身上去。

市場目標： 以速度體現的市場競爭力，創造用戶資源 市場定單： 以創新創造有價值的定單，實現市場目標

市場效果： 以定單執行到位創造出用戶滿意度的量化數據，并由企業信息化系統顯示

市場報酬： 自己創造的市場增值部分在收入中的體現，并能對市場目標的再提高產生作用

· SBU 的目標

SBU 的目標對企業、對員工、對用戶意味著什么？

對員工意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；

對企業來說，如果每個人都成為 SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的； 對用戶來說，意味著在網絡時代，對企業和品牌的忠誠度。

如果每個員工都在創新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。

· SBU 經營的三個特征

特征一：沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系。特征二：沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創新。特征三：建設充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。案例：、普通員工當老板： SBU 張永劭

海爾集團物流系統有位鋼板采購業務員，叫張永劭。張永劭年齡只有 20 歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板采購業務涉及的金額，就達幾億！

2002 年，全球鋼板價格不斷上揚，張永劭不但保證了集團對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優勢。

2003 年到 2004 年，他更是把客戶從海爾擴大到外部，做起了“第三方采購”。在業務越來越多，一個人忙不過來的情況下，他自主決定雇傭了幾個人。海爾鼓勵像張永劭這樣經營幾個億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經營，使企業給他的資源增值，個人的價值增值。

張瑞敏首席執行官在接受《中外管理》雜志采訪時，曾表示：“我佩服 GE 韋爾奇的，是他既能把企業做大，同時又能把企業做小。在全球企業中，只有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實踐，在海爾叫 SBU（即策略事業單位的英文縮寫： Strategical Business Unit）。海爾要把每個員工經營成 SBU，就是在把海爾做大的同時，把海爾做小，從而保持企業安全穩定、快速永續的發展。

優秀的產品是優秀的人干出來的

保持人力資源的質量優勢是增強企業活力和競爭力的關鍵。因為人是企業生產力中惟一具有能動性、創造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執行與運作。案例： 一根頭發絲

這是海爾創業初期發生的事：

一次，海爾集團楊綿綿總裁在分廠檢查質量工作，在一臺冰箱的抽屜里發現了一根發絲。

她立即要求停產，召開全體員工開現場會，有的員工說：一根頭發絲不會影響冰箱的質量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質量就是要連一根頭發絲也不放過！”

這個故事成為海爾抓質量創名牌的縮影。

一根頭發絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會有今天的海爾品牌。許多企業會把事情分為大小來處理，而企業管理，尤其是質量管理，是沒有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉： 一枚不合格螺絲釘讓我領悟了海爾的理念

在接受完系統的產品知識培訓后，巴基斯坦海爾人開始走進洗衣機事業部生產車間實習。

剛剛走進生產現場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機組裝工藝及操作非常感興趣，而且學得非常認真、非常快。這不，在師傅的現場指導下，猶拉已經可以非常規范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會影響產品的質量！”猶拉非常認真地說。

原來，猶拉在剛來總部接受企業文化和產品質量培訓中，對師傅講的“任何有缺陷的產品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產品的質量”印象特別深。現在，在緊固螺釘工位實習的猶拉不僅操作到位，而且還認真地對手中的每一枚螺絲釘進行自檢。

“經過這幾天的現場實習，我發現這兒每個員工都在按最高的質量標準來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領悟了海爾的理念：精細化、零缺陷。有缺陷的產品就是廢品。回巴基斯坦后，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個人都這樣來做，生產出和總部一樣高質量的產品來，因為這就是標準！”手拿那枚不合格螺絲釘的猶拉深有感觸地說。

轉發 打印頁面 返回

砸冰箱的故事

案例：

砸掉 76 臺不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。

于是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫，發現倉庫中不合格的冰箱還有 76 臺！

當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把 76 臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了??要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺，明天就可以是 760 臺、7600 臺??所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀 76 臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業管理的最大挑戰，便是在事情出現不好的苗頭時，就果斷采取措施轉變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業要走品牌戰略的發展道路，質量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產品，就是廢品！”而海爾的全面質量管理，推廣的不是數理統計方法，而是提倡“優秀的產品是優秀的員工干出來的”，從轉變員工的質量觀念入手，實現品牌經營。國門之內無名牌

一些企業認為，創名牌不一定非要到國際市場上去。海爾認為，在全球經濟一體化的今天，必須是走出去向國際先進的企業學習，提高整體素質，才能成為真正的世界名牌。

國門之內無名牌

海爾在美國設廠的時候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。”這個提醒，應該說是善意的。對海爾來講，美國的勞動力很貴，但是為什么還是要去？因為加入 WTO，必須要這么做。

有人會說：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設廠，海爾反而跑到美國去？”這是兩個概念：因為外國跨國公司來中國設廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什么也不缺。但對中國企業來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和技術都無法和他們抗衡。外國公司到中國來設廠，有一天他把在中國的優勢也占全了，包括廉價的原材料和人力資源，中國企業家恐怕連中國市場也站不住腳。所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的先進的技術和資金。海爾也可以在當地上市。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。打價值戰不打價格戰

打價值戰，讓產品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。

先賣信譽 后賣產品

質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。

案例：

毛宗良“背洗衣機”送到用戶家

1995 年 7 月 6 日，海爾廣州工貿公司與潮州用戶陳志義約好 7 月 8 日 上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機。那時，潮州還沒有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機上路了，到下午 2 ： 00 時，車出了問題，而離最近的海豐城還有 兩公里 路。烈日下，小毛守著洗衣機拼命地攔著偶爾過往的車，但司機都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結果，此時已是下午 3 點鐘了。“不能再等了??”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機背到用戶家！

烈日下的溫度高達 38 ℃，此時的小毛還沒有吃中午飯，但為了搶時間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機上路了，不一會兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過的行人好奇地看著他，不明白這個小伙子為何要背著洗衣機在烈日下行走??

累了歇一會，再走。就這樣，2 公里 路走了兩個多小時，到達海豐城時，已是下午 5 點多了，此時的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷售公司聯系，請他們派車來提洗衣機。他守著洗衣機坐在路邊上等；銷售公司的車來了，等將洗衣機裝上車出發時，小毛才想起，已有兩頓飯沒吃了。到達潮州時已是夜里 12 點多了！7 月 8 日 一早，洗衣機準時送到用戶家安裝。

當用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機而來時，被小毛這種對用戶負責的精神深深感動了!在海爾的服務中，用戶滿意就是標準。

沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機； 沒有企業信譽高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路?? 浮船法

只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。

案例：

解居志： 分時家電，以變制變！

2001 年 4 月，時任商流推進本部 HMS 上海中心總經理的解居志看當地的新聞，報道中說，上海將推出分時電價，用電低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的電費是白天的一半。

通過調查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過分析馬上發現，海爾洗衣機、洗碗機、熱水器等產品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時他又了解到許多消費者提出要大容量的熱水器。

當天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時家電這一新的產品宣傳點，并當天制作出了 POP 貼，接著召開信息發布會，搶先把這一記重拳打了出去。

同時他又以最快的速度將這一信息反饋給集團各產品事業部，定制更多的適應這一市場需求的產品。

解居志的快速反應不僅搶占了市場先機，更引來了社會輿論界對海爾精神的驚嘆，《解放日報》當天發表評論：“上海這么多企業都沒有抓住這一商機，遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！” 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。

案例：

小小神童：從市場縫隙中創造市場

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機的三分之一，洗滌 1.5 公斤 衣物水電用量相當于全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。

小小神童以內衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優點，開創了人們即時洗衣的新時尚，創造了新生活，風靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產品之首”的海爾小小神童長期占據單一品種銷量的第一位，其飛速的發展堪稱家電行業的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發實力和不斷創新的精神，自 1996 年以來，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個國家和地區，受到了世界范圍內消費者的普遍歡迎。市場不變的法則是永遠在變

我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。打“飛靶”

年代，美國人曾靠打“固定靶”瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場；

年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創造了新的機會，贏得了市場；

現在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。

創造感動

創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！”

案例：

海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺縣境內有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，該縣的古井鎮心妙鄉四村八組就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高處的一個山村。由于山高路陡，山上的住戶從來都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺冰箱，可一想到運輸問題心里就打怵。他試著詢問了幾處商場，可負責人一聽是“心妙鄉”的就直截了當地說“不送貨”：到心妙鄉四村必須經過一處險峻的懸崖，沒有商家愿意冒險。

這事恰巧讓四川三臺潼川海爾售后服務部經理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

許美智找人專門為這臺冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約 150 米，最寬處只有 40 厘米，有一條鐵索供過往的山民抓著過山崖，平常空手走人還可以，抬著一臺冰箱過懸崖就非常危險，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上??

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時海爾也走進了山里人的心里。

用戶永遠是對的

1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。

案例：

王老太丟空調的故事 1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺海爾空調后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運的時候，黑心的出租車司機將空調拉跑了。這則消息被《青島晚報》刊登后，在社會上產生極大的反響，人們紛紛指責不義的出租車司機。但張瑞敏首席執行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負責。于是他馬上讓空調事業部負責人免費贈送給王老太一臺空調，并上門安裝。

對著墻上新安裝的海爾空調，王老太說：“是海爾救了我一條命!當初那司機拐走我的空調后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調，我當時不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質相差太遠了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執行官想得更遠、更多。他由此看到了服務的盲區，立即批示企業內部自查服務上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因為海爾人心中的服務宗旨是：用戶永遠是對的。空調事業部從王老太事件中發現，用戶在購買空調的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調事業部完善了服務內容，提出了“無搬動服務”，也就是說，用戶購買海爾空調只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費者只等著享用就可以了。很快，空調公司又推出“ 24 小時安裝到位”的服務項目，使消費者購買空調后 24 小時之內便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務薄弱環節，推出了一系列服務措施。“零距離”、“無搬動”的“海爾星級服務”，使海爾在用戶心中的美譽更高。

海爾堅信，服務的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務。什么是“零距離”，張瑞敏首席執行官說：“所謂‘零距離'，其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產生零距離，那就真正做到了賣一臺產品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內的用戶，也包括國外的用戶。” 市場的難題就是我們創新的課題 “創造市場”的內涵是并不局限于在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善于重做“一塊蛋糕”，通過創造新市場，引導消費來領先市場。

案例：

洗地瓜的洗衣機

1996 年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當然容易堵塞。服務人員并不推卸自己的責任，幫顧客加粗了排水管。農民感激之余，說如果能有洗紅薯的洗衣機就好了。

農民一句話，海爾人記在了心上。經過調查，他們了解到，紅薯在加工成薯條前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費時又費力，于是農民就用洗衣機洗。

張瑞敏首席執行官對科研人員說，滿足用戶需求是產品開發的出發點與目的。技術人員一開始對開發能洗地瓜的洗衣機想不通，認為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發出適應顧客要求的產品，就可以創造出一個全新的市場。“洗地爪的洗衣機”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。緊盯市場創美譽

緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽。

案例：

劉 霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”

把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還‘巴基斯坦'！”

不信？你聽劉霞這樣跟客戶說——

“你們巴基斯坦人都穿長袍，而且一個大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號是兩款 8 公斤 大容量的洗衣機！” “巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十攝氏度，塑料在高溫下容易變質，所以，我向您推薦的洗衣機都是金屬外桶的洗衣機！”

“巴基斯坦的卡拉奇是個海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對少，所以，我們給卡拉奇的消費者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣機！”

??

談判中，客戶基本上沒提什么，因為他準備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們在成本方面??”

還沒等客戶說完，同在談判現場的洗衣機開發部部長呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設計成本降下來了。另外，我們還特地了解到了中國出口巴基斯坦的關稅政策，改變原來的出口方式，成本還能往下降??”

聽到這兒，客戶發現自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機產品本部！絕不對市場說“不”

這里的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產線還是營銷公司，還是在服務崗位乃至警衛，你的崗位就是你的市場。你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意。用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業的資產。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務會給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業的資產，從狹義上看，企業的資產是廠房、設備、資金等硬件。但從廣義上看，企業永恒的資產是指那些忠誠于本企業品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產。反之，不僅失去了市場，資產也會成為負債，以致資不抵債、破產。在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內部員工營造個性化創新的空間，以員工對企業的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業永續經營，為社會、為人類的進步做出貢獻。您的滿意就是我們的工作標準

用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業的資產。

在海爾，技術檢驗合格的產品不一定是合格產品，只有用戶滿意的產品才是合格產品。因為用戶不滿意，產品賣不出去，企業就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標準，不能對用戶說“不”。對內“一票到底”，對外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實行了“一票到底”的流程，以實現“一站到位”的服務。“一站到位式服務”即只找一個 SBU 就可解決用戶全部需求的服務。“一票到底”即為完成一個定單，有一個 SBU 自始至終負責全過程的流程整合。

案例：

程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚； ·酒店怕影響聲譽，以各種理由阻撓報警，追查行李工作遇到阻礙； ·外國客商情緒激動，如果找不到行李談判無法進行。

·關鍵時刻，禮賓車隊駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉—— 2001 年 2 月 16 日，禮賓車隊司機程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判。

當程師傅準時驅車到達酒店時 , 卻發現出了意外：客商寄存在酒店前臺的行李不見了！內有客商的護照、當天下午的機票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺大廳里團團轉。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。關鍵的問題只有一個：誰拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺的行李存放臺賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經過進一步追查，程師傅發現：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過物品，按此推測行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯通手機號，但手機已關機，而且除此之外沒有任何別的聯系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無法進行談判。與此同時，酒店方面怕影響聲譽，以各種理由阻撓事態的擴大。程師傅向酒店服務員索要行李牌作為憑證時，服務員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅持下，服務員才極不情愿地從口袋中拿出。當程師傅要求撥打 110 報警時，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機撥打了 110 報警。

民警在接到報警后 5 分鐘趕到了現場，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個新思路：與北京聯通總部取得聯系，調出意大利客人在中國的通話記錄，從而查找他們去向。110 民警十分贊成并立即實施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過這個辦法，找到了北京聯通的總部，通過總部，了解到意大利客人確實定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110 民警立即與諸城方面取得聯系，果然有此事，而客人此時還未到諸城。通過諸城方面的聯系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時，110 民警已經飛馳在趕往諸城的路上！

??

下午 2 ： 30 分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來正如程師傅推測的一樣，酒店的服務生裝錯了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結束談判后在前往機場的途中，客商激動地說：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質。我們初次來到中國，這件事情本來使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對中國之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 核心競爭能力并不在于你必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源，能不能獲得用戶對你的企業的忠誠度。如果能，那就是市場競爭力，核心競爭力。

因此，海爾的核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務；微笑是為下道工序提供100%合格的產品；微笑就是決不對用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創世界名牌的助推器。

如果把企業的市場經營看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發”和“市場營銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發”和“市場營銷”不斷得到提升，企業的市場經營才能露出真正“微笑”。

案例：

海爾空調在曼哈頓 7 小時賣 7000 臺

2004 年 7 月 1 日，美國紐約曼哈頓的梅西廣場，有大批美國消費者排起了長隊等候購買海爾空調。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點、銷售的時間、售中的服務方面均做了精心策劃，結果，創造了 7 小時銷售 7000 臺海爾空調的記錄！

這種罕見的熱銷場面引起了美國著名家電零售周刊《 HFN 》的關注，經過記者實地采訪，7 月 5 日用一個整版的篇幅、圖文并茂地對美國 TARGET 連鎖店搞的這次海爾空調熱銷活動進行了報道。

記者問客戶：“你為什么對海爾產品這么感興趣？” 客戶回答：“因為海爾產品正是我想要的！”

海爾空調何以在競爭激烈的美國市場打動消費者的心？主要還在于海爾空調堅持了“為客戶找產品”的思路，設在美國、日本的設計分部能夠準確地捕捉到當地消費者的需求，進而設計出不同的產品系列“投其所好”。海爾的核心競爭力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎，就是實現從設計、生產到銷售的全面本土化。

先難后易 首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。案例：

走進國際市場的第一仗：揭掉商標挑冰箱

1990 年，海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰略下，海爾決定首先把產品出口到自己“老師”的家門口——德國。

但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認證，但德國的經銷商依然不接受海爾冰箱。因為，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么？因為日本冰箱的設計壽命是 8 年，德國冰箱的設計壽命是 15 年，這個差距很大。

海爾人對自己精心制造的產品有充足的自信心，于是提出做一個試驗：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標揭掉，讓德國經銷商自己選，看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的。挑中誰的，就經銷誰的。

結果德國的經銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國人很誠實，這次一下就給了海爾 2 萬臺訂單！這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單！

1993 年，在德國的《 TEST 》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進口家電的抽檢結果報告中，海爾冰箱獲得了 8 個“ + ”號，在受檢的冰箱中名列質量第一名！比德國、意大利的冰箱評價還高。

海爾的國際化策略是“先難后易”，即先出口到發達國家，然后再以高屋建瓴之勢出口到發展中國家。這樣做是為了增加海爾產品的競爭能力，將產品出口到發達國家，爭取創出名牌，然后以高屋建瓴之勢打開發展中國家市場。“先難后易”的目標是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業就無法在國際市場上站穩腳跟。無內不穩，無外不強

“無內不穩，無外不強”，如果企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場，那優勢也是暫時的。海爾到國外打市場的時候，非常艱難，有人說“國內有很多的肉可以吃，為什么要到國外去啃骨頭？”如果中國的企業都在國內吃肉，那么國內這塊肉很快也會成為骨頭。所以，作為一個企業，應該擺積極參與全球市場競爭。因為加入 WTO 之后，不再有國內國外之分，都是國際市場的一個組成部分。案例：

美國有了“海爾路”

2001 年 4 月 5 日下午，“ Haier Road ”（海爾路）命名揭牌儀式在美國南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國惟一一條以中國企業品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團首席執行官張瑞敏并祝賀海爾路揭牌。坎姆頓市市長瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽市民”稱號。

南卡州之所以命名海爾路，是因為自 2000 年 3 月美國海爾工業園的冰箱項目正式投產以來，為當地提供了近200 個就業機會，為促進當地經濟發展做出了顯著貢獻。為了感謝海爾給當地經濟發展做出的貢獻，美國海爾工業園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無償將美國海爾園附近的“協作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長瑪麗女士在揭牌儀式上說：“正值當地一些大企業大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發展，非常令人贊賞。快速發展的美國海爾，不僅為當地政府增加了稅收，更重要的是為當地居民創造了可觀的就業機會。”

南卡州市長特使、商務部部長斯特 林 先生在揭牌儀式發言中說，正因為有了海爾這樣高知名度的企業，才使得南卡州在中國越來越被人們熟悉。海爾在當地的貢獻是巨大的、長遠的。

南卡州議會對“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請張瑞敏與全體參議員見面，當張瑞敏首席執行官步入州議會大廳時，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來自中國的優秀企業家。在美國，只有非常知名的人士才會受到如此高貴的禮遇。

海爾有個口號叫“無內不穩、無外不強”，如果在國內沒有市場競爭力，也就不可能到國際上去。海爾在美國建廠，就是對這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當地各界的坐上賓，就是通過做強自己的企業，進而真正融入到當地的經濟命脈中去，成為當地發展不可或缺的驅動力量。這時，企業的國際化與本土化，才算真正具有了生命力！三個三分之一

·國內生產國內銷售三分之一 ·國內生產海外銷售三分之一 ·海外生產海外銷售三分之一 三位一體

海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾??一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例：

海爾并購意大利冰箱工廠

2001 年 6 月 19 日，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團中心大樓舉行。這是海爾繼在美國建廠之后，在歐洲實現“三位一體”（即設計、生產、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購的意大利工廠，地理位置優越，在其所在地區聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項目的合作，將使海爾獲得“三個窗口”，實現“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其它產品輻射。

通過本次跨國并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產基地，而且擁有了參與當地制造商組織并獲取信息的條件，從而為實現當地融資、融智、融文化，創世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國際化，就意味著“設計、制造、營銷”的三位一體。而實現國際化的關鍵，是能不能做到利用當地的資本，利用當地的人力資源，也就是做到融資、融智。三融一創

融資、融智、融文化，創世界名牌。案例：

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執行官在孟加拉期間，專門考察了幾個家電商場，同時還去了孟加拉海爾營銷中心。在營銷中心正談話時，忽然停電了！當地人說：在孟加拉，電壓不穩是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個細節，他反復告訴孟加拉海爾經銷商：“一定要把當地家電消費者的所有信息提供給設計人員，以使設計一定要達到本土化！像電壓不穩的問題，海爾以前設計的寬電壓帶產品就可以解決這個問題；總之，我們設計的產品，一定要適應當地消費習慣，只有這樣，才能有市場。”

在穆斯林國家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當時，海爾人盡管聽不懂念的內容，但也很虔誠，因為從這一刻起，海爾已融入當地社會，開始了本土化的歷程。

海爾在美國建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國家怎么樣才能發展成功呢？這也是海爾國際化過程中人們關心的問題。那么這個問題的答案就是：在美國這樣的發達國家，必須實施本土化戰略。同樣，在發展中國家，也要本土化！本質是一樣的！

本土化策略，是國際化戰略的最高層次。進軍國際市場，在發達國家需要搞本土化，發展中國家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發生問題則只能被動地等著應訴，而實現本土化就可很好的解決這一問題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調貿易公司總經理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個助手共走訪了 761 位客戶，平均一天走訪 8 位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完 8 位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產品、樣本、POP 貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多！原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調產品根據當地不同區域的使用習慣分為三大類。然后詳細調查所訪客戶的喜好、特征??更絕的是，他還跳過客戶對客戶所在區域的用戶進行調查。

于是，當他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時，客戶總會驚喜的發現：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業最寶貴的資源，如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發揮人的積極性和潛能。三個國際化

管理的國際化：創造員工忠誠度 服務的國際化：創造用戶忠誠度 品牌的國際化：創造國際競爭力 五個全球化

·設計全球化

海爾集團在全球范圍內共有 18 個設計中心，通過整合國外發達國家的優勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團在全球建有 15 個工業園，真正實現了海爾產品全球造，有效滿足了海內外消費者對高質量海爾產品的需求，為海爾集團實現創世界名牌的目標提供了強有力的支持。

·營銷全球化

海爾集團在海外有營銷網點五千余個，服務網點一萬余個，實現了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發展、創新。即美國的一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區都發展起來。

·采購全球化 海爾集團通過互聯網在全球范圍內進行網上招標、網上采購，和全球最好的分供方建立一個戰略聯盟關系，讓分供方不只是供貨，還要參與產品的前端設計上來。

·資本運作全球化

海爾集團通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行，控股長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務公司，為海爾集團日后發展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團 50% 的股權，為海爾國際化運作搭建了資本運作平臺。競合

競合是 21 世紀企業國際化戰略的趨勢。

競合的基礎是優勢互補；競合的方式是資源互換；競合的結果是雙贏發展。例如，2002 年 1 月 8 日，海爾集團與日本三洋電機株式會社競合。2002 年 2 月 20 日，海爾集團與臺灣的家電集團聲寶集團競合。

走出去、走進去、走上去

走出去：進到國外的主流國家，主流市場； 走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品； 走上去：真正成為當地的一個主流品牌。

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰

企業只有始終保持強烈的憂患意識，才會在市場競爭中立于不敗之地。因為市場不給你改正錯誤的機會和改正錯誤的時間。解決問題三步法

●緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效。

●過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。管理就是借力

不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。80/20 原則

關鍵的少數制約著次要的多數。管理人員是少數，但是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。

案例：

這位員工的上級應負什么責任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款 50 元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應承擔的工作責任。但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的開箱合格率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。

根據 80/20 原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰 300 元并著手建立健全質保體系。10/10 原則

在一個團隊中，總會有 10% 的人工作業績最優，10% 的人工作效果最差。要用最優者的經驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質。海爾格言

●關于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時代，昨天的優勢會變成今天的劣勢，唯有動態的優勢才是優勢。◇質量不打折、服務不打折、信譽不打折。◇在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。◇昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個定單完不成可以有理由；沒有一個定單完不成是沒有原因的。只要找到原因就可以找到解決問題的辦法，只要強調理由就是不想干。

◇認同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因為用以前的方法不能解決問題，所以要解決問題必須有創新；一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

◇資本是船，品牌是帆。企業是人，文化是魂。

◇在互聯網時代，軟件決定硬件，流通決定規模，用戶決定利潤。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業才能成功。

◇戰略在現場。●關于市場

◇外王內圣。海爾的發展，是學習了國外的先進管理，基礎還是中國傳統的文化。中國傳統哲學強調“內圣外王”，在封建社會里，這個說法主要是顯示從政者自身的修養，不一定是為國家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內圣”，首先是有一個目標：創出一個世界級品牌，有了創世界名牌這個目標，才能練好內功，做到“內圣”；而“內圣”一定是為“外王”的目標服務的！

◇以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業務流程化。

◇“三個徹底”主義：市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標上，徹底的第一主義。

◇用戶的簽字才是市場有效的簽字。

◇“一低三高”戰略：低成本、高質保、高增值、高增長。●關于“人”

◇海爾人只有創業沒有守業。

◇海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

◇盤活資產首先要盤活人。

◇在別人否定自己之前先自我否定。◇監控就是愛護，委任就是信任。

◇干部怎樣對待問題 ? 要 100% 地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個 1% 的問題都可以轉化為 100% 的責任，100% 的責任人。

◇干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

◇干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造，又要有闖勁、沖勁。◇干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

●關于全員 SBU ◇要想在無序競爭中生存和發展，唯一的方法是要企業中的每一位員工都要成為創新的 SBU。

◇有價值的定單是企業發展的永恒主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

◇創造有效供給就是創造市場。

◇品牌是戰勝經濟衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內涵，用戶那顆忠誠的心就是這個內涵的無價之寶。

◇只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。◇有了每個人具體的 SBU，不論外部環境發生怎樣的變化，我們都能取勝。◇專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。

◇在市場競爭中，你不可能應付和壓倒所有的競爭對手，但是可以領先于競爭對手。

◇如果你想等待無序競爭的消亡，其結果只能是你與無序競爭一起消亡。◇生于憂患，死于安樂。

◇管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創業和創新的“兩創精神”作為 SBU 基因植入每個員工的觀念中。創業就是創世界名牌之業，創新就是創造有差異化的產品。

●關于新經濟

◇沒有顧客的忠誠度，就沒有網上的生存權。◇只有對全球用戶的忠誠度，才能換取全球的美譽度；只有擁有全球美譽度，才能參與新經濟時代的競爭。

◇創新是新經濟的核心，創新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網絡技術的企業會比過去跑得更快，但要比對手跑得更快則必須創新。

◇讓我們戰勝滿足感，以創新迎接新經濟。

◇利用網絡的共享信息和組織結構扁平化所帶來的最短信息鏈，經營自我，挑戰自我，體現自身價值和創新成果，形成團隊合力。

◇經營自我，挑戰自我。

◇在由網絡搭建的全球市場競爭平臺上，企業的優劣勢都會被無情地放大。●關于問題警示

◇終端的問題就是領導的問題。◇看不出問題就是最大的問題。◇重復出現的問題是作風上的問題。

◇部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。●關于思想警示

◇實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。

◇回答領導提問的四個標準答案，只能選擇一個： ①是 ②不是

③沒有任何借口

④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)●關于個人修養 ◇寵辱不驚 自強不息 ◇得意不忘形 失意不失態 ◇慎終如始 則無敗事 ◇勝人者有力 自勝者強 ●海爾的思想政治工作原則

第五篇：海爾客戶關系營銷案例

海爾扎根客戶關系

海爾集團副總裁周云杰每天上班的第一件事是登陸海爾的 CRM網站，按地域和產品查看銷售信息。作為海爾集團商流本部的負責人，他會敏感地發現任何異常的情況。事實上，此類信息在 14 年前也有，那時周云杰剛剛分配到海爾一年。“那時是鐵制的檔案盒，里頭有海爾的銷售員手寫的每家商場的銷售檔案。”

如今，海爾的客戶檔案盒已經被 CRM 信息系統取代，但是周云杰強調，CRM（客戶關系管理）不僅僅是一個技術手段，而是企業對待客戶的態度，即使沒有這些軟件系統，海爾仍然會非常重視與客戶的關系。

就像客戶關系管理的硬件系統在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。現在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。

C：客戶

海爾的客戶主要包括以下 5 類：跨國連鎖公司、本土連鎖公司、大商場、加盟專賣店、專營店。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的 1/3 左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42 個工貿公司中都設有專人為大客戶服務。

海爾目前在全國的客戶經理有 600 多個，平均 1 個人負責 10 個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網點大概在 6000-7000 個之間。從2000 年開始，海爾將以往以產品線為單元的客戶管理整合為按區域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經理將各司其職：產品經理負責了解產品知識并實施營銷策略；客戶經理發現客戶需求并滿足客戶需求；型號經理找尋市場機會開發新產品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前 1.6 萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變仍待加強。如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。R：關系

國美與海爾的關系曾經不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持提供價格最低廉的產品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海爾與國美在北京市場上的關系發生了大轉折：銷售額比去年同時期增加了4 倍以上，國美成為海爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰略伙伴關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯合。

負責海爾在北京地區銷售的北京海爾工貿有限公司總經理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態度發生了變化。“說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。”而在天才企業家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。同時，CRM 信息系統為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網絡為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺又使各地區獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網絡，可以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。

張鵬發現，海爾和國美市場定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。“舉個例子來說，盡管同為低

價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220 升、價格在2000 元左右的產品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產品兩個極端。”從去年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優勢和所需產品，幫助客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經理李俊濤對海爾的服務很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規避了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現在這么通暢。”李俊濤強調國美目前在全國范圍內都實行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產品為例，其中 70％-80％是應消費者需求而定制。

張瑞敏強調的速度也是和國美合作的一個法寶。“像按顧客需求定制產品的采購方式，我們與其他企業之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。”李俊濤說，“這種反應速度體現出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。”M：管理

和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998 年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調的是三個階段不同的管理理念：“質量”、“服務”和“文化”，周云杰則側重于不同的管理實踐。

在第一個階段，即名牌戰略階段，海爾除了“抓質量抓服務”外，對國內的客戶嚴格挑選，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。1984 年，在國內冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內挑選了 10 家大商場作為專門銷售點。此后商場的數目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。

周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產品的客戶關系管理統一起來，而通過海爾當時執行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。

周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于“人盯人”戰術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的 Call Center（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997 年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29 個省市紛紛成立了電話服務中心，2000 年省市范圍擴大到了 34 個。

在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節后，海爾上了由 IBM 和吉林大學合作研發的 CRM 系統。事實上，在此之前海爾就采用了 SAP 的ERP 系統整合物流等內部流程。周云杰說，海爾對 CRM 系統的態度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM 技術實現了與客戶的“零距離接觸”。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的 CRM 網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務。

周云杰說，CRM 是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解并解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

最后，肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言：“客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。”