第一篇：海爾人力資源理念：以人為本,能本管理

海爾人力資源理念：以人為本，能本管理 2006-10-17 15:12:19

不久前筆者在青島參加了“投資卓起，海爾成功之路”暨優秀企業成功經營高層研討會。研討會議程共三天，第一天上午參觀考察了海爾工業園，包括海爾中心大樓、物流主體庫、模具車間、海爾大學等。下午在海爾大學參加了“海爾企業文化的建立與創新機制”、“海爾人力資源開發與應用”等課題的研討。第二天、第三天聽取了中國人民大學教授、國內著名的海爾問題研究專家赫杰老師關于海爾經驗的專題演講。

第一天上午海爾集團參觀考察團一行首先到海爾大廈留影，然后跟著海爾集團講解員參觀了技術含量相當高的模具車間，感受了海爾最具特色的管理觀念，體驗了海爾車間的獨特氛圍；接下來參觀了海爾物流一體庫，進而參觀了海爾大廈，聽取了海爾集團講解員對海爾發展歷程、海爾各項榮譽、海爾各類產品展示廳的介紹，最后一站是參觀海爾大學。中午在海爾電子事業部員工餐廳就餐。

第一天下午在海爾大學參加了講師王鋒關于“海爾企業文化的建立與創新機制”的演講，王老師簡單介紹了海爾文化三個層面，包括物質文化、制度行為文化、精神文化（價值觀），重點講述了海爾文化的核心價值觀創新。王老師首先從理論上闡述了創新的必要性，進而對海爾文化的核心價值觀創新進行深入的剖析。海爾文化創新包括了文化創新、管理創新、組織創新、質量創新、人力資源創新、服務創新、市場創新等各個方面，海爾文化是通過“觀念→案例→傳播→認同→執行”的循環過程落到實處的。

第一天下午第二節課是由海爾集團人力資源本部人力資源配置中心培訓講師陳鵬麟部長主講，演講的題目是“海爾集團人力資源管理與開發。”提出海爾人力資源開發的基本理念：“以人為本，能本管理”，提出在集團核心價值觀創新的指引下建立起創新的人力資源開發體系，表現在六個方面：“企業戰略是方向→觀念創新是先導→創新氛圍是前提→機制創新是重點→生涯設計是核心→市場效果是目標?！标愔v師從以上六個方面展開論述，較為系統全面地介紹了海爾人力資源管理與開發的基本情況。

第二天、第三天參加了中國人民大學教授、海爾問題的研究專家赫杰老師的“投資卓越，海爾成功之路”的論壇，赫教授采取了互動式教學，論壇一開始就提出了幾個問題：“海爾成功理由是什么？主要經驗是什么？海爾企業文化和人力資源機制在海爾起到什么作用？”提出企業開門要做好二件事情：一是經營，二是管理。整個論壇圍繞著海爾發展的三個階段即名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段展開，深入全面地介紹了海爾各個階段的發展情況、管理策略、主要經驗等，與會學員踴躍發言，對一些具體問題進行檢討，加深對海爾的理念的理解。通過幾天的學習，使大家受益匪淺，使自己的思想觀念得到了一次全新的洗禮。

三天的學習，總結了海爾成功經驗：經營以市場為中心，管理以人為本。下面為海爾觀點的點滴介紹：

用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。

通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監督?？傊灰麄兪种杏袡?，有錢，就必須建立監督制約機制。

海爾的系列賽馬規則其中之一是在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。

在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。

只有功勞 沒有苦勞

傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞?！边@是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統觀念上這是天經地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應該承認苦勞呢？

但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產品。海爾集團OEC管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞?？梢娫谑袌鼋洕鷹l件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。

承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞后果只能是退步。

源頭噴涌大河滿

計劃經濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調了大河的作用，沒講小河的作用。市場經濟條件下應改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認為“如果把企業比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠讀度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸?！边@就是海爾的“源頭論”。

天下大事 必做于細

海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理。

對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯λ械奈锖褪逻M行分解中，強調三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環環相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾認為企業和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結，持之以恒地做好企業每天的各項工作，實現天天好的理想目標。

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”在海爾，細節的重要在決策人的頭腦里簡單就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領導人正好形成強烈反差。

海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控制。

海爾OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清事完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

三個基本原則：

閉環原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整該，提高全系統水平。

PDCA

P—PLAN 計劃

D—DO 實施

C—CHECK 檢查

A—ACTION 總結

P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查、設計、試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。

A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經驗有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點對大家有所啟發。

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作者：

來源：中人網

第二篇：海爾管理理念

一、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

二、人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！

只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

三．今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等?，F在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

第三篇：以人為本管理理念

以人為本的管理理念在企業管理中的運用

牛嬋媛

一、堅持以人為本的本質要求

堅持以人為本，體現了馬克思主義的基本觀點。馬克思在《資本論》中設想，“未來新社會是以每個人的全面而自由的發展為基本原則的社會形式”。在《共產黨宣言》中，進一步將人的發展概括為“每個人的自由發展是一切人的自由發展的條件”。可以說，“人的全面發展”始終是馬克思、恩格斯關注的重大問題之一。因此，重視人的作用，一切為了人，是馬克思主義關于“人的全面發展”思想的本質涵義。

中國共產黨人的奮斗歷程，也體現了馬克思主義以人為本的精神。在革命戰爭年代里，毛澤東同志發表了《為人民服務》的著名演講，提出了全心全意為人民服務的思想。實行改革開放后，鄧小平同志提出了把是否有利于提高人民生活水平作為判斷是非得失的一個重要標準。以胡錦濤同志為總書記的新一屆中央領導集體執政以來，更明確地提出了“加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導”的思想，把以人為本提到了一個新的高度，強調以人為本是科學發展觀的本質與核心，強調以人為本就是要把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，在社會發展的同時，也要不斷滿足人民的多方面需求，從而促進人的全面發展。

以人為本充分體現了“人”是管理中最重要、最活躍的因素，人力資本是現代企業最具戰略性的資本的觀念。以人為本強調了人也是組織發展的終極目標之一。企業的目標除了獲取利潤之外，還要滿足社會需要，體現企業的社會價值和滿足企業成員成長的需要。因而引導企業成員全面快速成長也是企業的終極目標之一。

二、以人為本的管理理念核心

黨的十六屆三中全會提出了堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，這標志著一種富有人性化的社會發展觀已經明確。我們在建立現代企業制度，加強企業管理之時，要明確 以人為本是管理體系的核心理念。勞動對象和勞動手段是生產力中物的要素，必須被人掌握并進入生產過程才能成為生產力。生產工具的制造、操作和改進以及勞動對象的利用和革新都是通過勞動者實現的，所以，列寧說：“全人類首要的生產力是工人，即勞動者”。因此，在管理中提出以人為本就是抓住了管理的根本。離開了人的行為和活動，企業的一切管理活動就停止，企業的生命自然會終止。企業的生命力、管理的活力都來自于人這一主體的活動狀態。特別是在市場經濟條件下，企業競爭來自于人才的競爭，能夠充分發揮人的主動性和創造性，就來自于對人全面地提高與發展，所以，對于企業管理而言，一定要建設好人才的凝聚機制，把對人才的凝聚力問題作為企業管理的一項重要工程來對待。

不少企業推行人性化管理，取得了很好的效果。人性化管理是在管理中注入更多人性化的東西，體現柔性的一面。如果片面強調人性化，而放松對員工的管理，就會形成疲軟的管理機制。企業倡導人性化管理，決不能自由化，任意化，更不能任性化。因此，人性化的管理是以嚴格的規章制度為依據，將 “人性”融入管理，使員工在有“人情味”的管理制度下，自覺遵守各項規章制度。同時，尊重員工的本性，有的放矢地引導，培養員工良好的工作習慣，營造員工認可的企業文化，使之規范操作。

三、以人為本的管理理念在企業管理中的運行

以人為本的管理理念在企業管理中的體現與應用有：

1.以人為本的引進機制當前，以人為本的管理理念已經成為企業管理的核心理念。以人為本的管理理念在企業管理中的具體運用主要體現在人才的引進、調動、激勵等機制中。長期以來，我國企業領導人把企業銷售額、市場占有率、利潤等指標作為企業能否生存和發展的基礎，而忽視人才引進工作。在一些企業領導人看來，人力資源工作往往排在市場、銷售、研發等要素之后，事實上，企業持續生產發展的關鍵不是單一的，而是企業管理水平的整體提升。因此，企業應當多渠道引進人才，面向社會招聘人才，進入高校吸引人才，內部廣泛培養人才，或者在重組的企業中發現人才。堅持重視人才能力、素質、潛力為指導的選人方針，為企業發展籌備良好的人才隊伍。

2.以人為本的調動機制

在實際工作中，企業要調動起工作人員的積極性，發揮他們的潛能，采用不同層次不同崗位的競爭上崗機制，實現人力資源的最佳配置。在具體的用人機制中，企業采取量化指標競爭上崗、對外聘人員實行試用上崗制，首先讓外聘工作人員對企業有一段時間的適應期，然后再看是否能發揮潛能。目前，我國很多比較大的集團公司在用人上，成功地引用了以人為本的用人機制。另一方面，無形的人力資源市場服務的開拓主要是建設網上人力資源市場服務，以擴大服務覆蓋面，降低用人單位招聘成本，建設溝通便利、服務水平高的人力資源招聘平臺，為遠近人力資源流動搭起橋梁。

總之，走科學發展道路，要牢牢把握以人為本這個核心。高舉和諧、發展兩面旗幟，以科學發展觀統攬全局，沖破一切束縛發展的思想觀念，在創新觀念中完善發展新思路，在超越自我中提升發展新境界，用發展的理念、發展的方法解決與人民群眾息息相關的突出問題。努力創造平等發展的社會環境，不斷朝著民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會主義和諧社會邁進。

第四篇：“以人為本”管理理念

“以人為本”的管理理念

所謂“以人為本”是強調領導工作要以人為管理工作出發點，強調對人性的理解，尊重人、關心人、愛護人、培養人、教育人，樹立以人為中心的管理理念。

我對在實際的領導活動之中如何體現“以人為本”的思考是：關注人的需求，凝聚人的智慧，激發人的潛能，提升人的技能，促進人的發展。

（一）關注人的需求

管理學告訴我們：心理學、社會學、行為科學等大量研究表明人是復雜的。因此，我們作為管理者必須首先了解人的需求。既要了解清楚在物質上的需求，更重要的還要了解清楚他們在精神上的需求。比如，除了要關心員工的伙食、交通、工作環境、勞保這些之外，我們還要關心員工有些什么精神追求。比如他有什么愛好，近來心情如何，業余生活如何度過，個人發展的目標在那里，他的人生理想是什么等等。關心了解原工的精神需求，員工會覺得領導和他之間有心靈的溝通，他會產生出強烈的歸屬感和認同感。

（二）凝聚人的智慧

人都有愿意展現自己智慧的沖動，但是在具體的管理活動之中，面對系統的、復雜的問題，單個人的智慧又顯得是如此的渺小，甚至于人人都覺得自己的智慧是那么的微不足道。因此大家就會比較的壓制自己的智慧本能的發揮。如果實施以人為本的管理，把他們的聰明才智的發揮于與個人發展和團隊發展有機的結合起來，采取一些適當的激勵措施，個人的智

慧就可以在集體中得到巨大的激發，形成一個智慧風暴，許多問題都將迎刃而解。

（三）激發人的潛能

就像我們參加拓展訓練所證明的結果那樣，人的潛能是不可估量的，在沒有外部力量激發的時候，由于人的惰性使然，許多的潛能埋伏于人的內心深處。因此調動人的積極性，激發人前進的動力是取得最大績效的前提。以人為本的管理活動是否有效，衡量的標準之一就是要看員工的積極性是否被調動起來，人的潛能是否得以充分發揮。只有調動人的積極性，人們才能積極參與，勤奮工作，為實現團隊目標而共同努力。

（四）提升人的技能

科學技術在高速發展，企業規模在不斷膨脹，工藝技術日新月異，設備更替馬不停蹄。現在的科技發展可以說十年就能更新一代，而我們的職業生涯卻是幾十年。在這幾十年的光陰里，一個人再也不可能像以前的補鍋匠似的能夠“一招鮮，吃遍天”。所以，要以人為本就必須從職工自己的切身利益出發，為了他自己的崗位競爭、社會競爭的需要，不斷的提升他的技能，增加他的綜合競爭實力，使他在長期的工作之中都可以是企業的有用之才。

（五）促進人的發展。

我們紅河集團提倡“通過發展人來發展團隊”的管理理念。這實際就是以人為本管理理念的實際應用。企業領導者的管理活動的根本目的是企業的發展，部門管理的根本目的也是為了本部門能夠不斷前進。這些發展最終都不得不依賴于人的發展。也就是說，企業的發展必須建立在員工發

展的基礎之上。因此我們的管理活動都應該以此為出發點，以“發展人”為根本目的，以發展企業為終極目標。人的發展是多方面的，可以職位的晉升，崗位的轉變，薪水的增加，也可以是技能的提升，愛好的擴展，競爭力的增強，或者是獲得一定的精神鼓勵和物質獎勵，這些都是員工發展的途徑。

第五篇：能本管理（精選）

能本管理

摘要：隨著社會主義市場經濟、知識經濟、信息經濟的快速發展，現代人力資源管理正逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創新能力的管理，為了適應知識經濟快速發展，西方經濟學家與企業家提出“能本管理”的企業管理思想，應引起企業的高度重視并廣為運用?！澳鼙竟芾怼钡暮诵氖且匀说闹R、智力、技能和實踐創新能力為內容,以人的能力、智力為管理理念。其實質，就是建立一種“各盡其能”的運作機制。

21世紀已經來臨，在新世紀的社會發展中，以信息、知識、智力為內容的新經濟日益成為社會經濟的主流。以能為本的知識管理已經形成一個新的管理領域而受到關注，世界許多知名企業，如美國摩托羅拉、福特等企業實施“能本管理”戰略，每年撥款１０多億美元用于職工教育，加快提升企業員工技術與能力。在歐洲，許多大公司倡導建立學習型企業，出現“員工充電，老板出錢”的浪潮。西門子、拜耳等一些企業均加強了企業教育學院建設，實行員工帶薪水上學并提供學雜費的鼓勵措施。這些做法，使“能本管理”上到了一個新的層次，大大推進了企業向新經濟轉變，增強了企業的核心競爭力。我們必須面對現實、深入研究，深化改革、實行制度創新，以適應這一新的全球知識管理的挑戰。

一、能本管理的涵義

“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，并實現組織發展的目標以及組織創新。傳統的泰勒管理模式中最顯著的特點是“物本管理”，即把企業看作是一個大機器，而企業的員工則是這一機器中的具體零部件，把人當物來管理。而“能本管理”則認為企業不再單純是一種經濟組織，人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資源和財富?！澳鼙竟芾怼钡暮诵氖且匀说闹R、智力、技能和實踐創新能力為內容。這里的“能力”，其內在結構是由知識、智力、技能和實踐及創新能力構成的。知識是人的認識能力的體現和結果，智力是知識轉化為智慧的能力，技能是智慧在實際工作中的一種應用能力，實踐及創新能力是以知識、智力、技能為基礎的改造世界（對象）的能力。“能本管理”的理念是以能力為本。企業“能本管理”是企業管理新動向，認識“能本管理”的新思想，對于企業提升知識經濟時代的市場競爭力具有極其重大的現實與深遠意義。我們不僅要確立“人本管理”思想，更為重要的是不斷提升人的智能，提高企業員工的創新能力，實現以人的能力為本的管理升華。

二、“能本管理”在新經濟時代企業人才管理中的應用

以科技創新和集體創造力為核心的知識資源已經成為新經濟時代企業中的另一種資本，有著原來資金資本無從替代的作用?？萍紕撔潞图w創造力源于人的發明創造、傳授推廣和實際應用，沒有掌握高新技術的人才，知識資源也就不復存在，誰擁有了人才誰就擁有了財富。企業的生存、發展離不開人才，如何管理好人才，使人才為企業所用，是企業不能忽視的重要課題。

首先，在招聘人才時,要把好入口關，組織選人用工應嚴格按照崗位的需求和人的才能進行，“任人唯賢”,努力杜絕根據人情關系隨意安排人,拒絕“任人唯親”和“因人設崗”,避免“近親繁殖”“拉幫結派”,必須盡力打破身份界限、特權門第和人情關系對用工的干擾，根據才能選人才，按照人才的特點用人才。招聘者應當把眼光放到鑒別應聘人員的現實知識水平上，不論你是否有學歷和職稱，“山不在高，有仙則靈”，學歷不在高，有真才實學則靈。因此，企業招聘前的準備工作非常重要，就是根據本企業的實際需要和特點對本企業各層次、各崗位、各工種的人員應具備的知識結構、勞動技能、創造能力、心理素質、行為規范等進行認真細致的調查、研究和統計，制定出相應的標準和考核測試方法，以此遴選出適合本企業需要的人才。人才進入企業后，就有施展其才華的“用武之地”，真正為本企業所用，為本企業服務。

其次，能本管理在用人機制上，要力戒在少數人圈內根據人情關系、領導印象和主觀好惡用人、選拔人，要根據德才兼備和政績用人，把有能力有業績的人推到重要的、合適的工作崗位上。具體來說：

（一）要根據人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用,充分發揮每一個人的才能,充分調動每一個人的積極性；

（二）應該敢于恰當合理使用“歪才”、“廢才”和“犟才”，將其用到“地方”，用到“點上”；

（三）要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”；

（四）給每個員工提供和創造合適的發揮其才能的舞臺、機會和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動眾人，以拔尖人才帶動一切有才能的人；

（五）充分利用和發揮每個人的興趣、愛好、特長和個性。

（六）企業可開放內部人才市場，讓那些既有專長又雄心勃勃，不愿長期固守在一個崗位上富有創新精神、勇于自我拓展的人才在企業內部流動。即企業內部的崗位，不論是管理層還是生產第一線，全部向員工開放，只要他們具有那個崗位技能、從業知識水平和上崗標準，就可以去競爭那個崗位，激勵他們不斷學習新知識，掌握新技術，開拓新業務，甚至可以創辦子公司、新企業，獲得成功后則給予不同凡響的重獎。

（七）企業應認識到在知識經濟時代，信息量不斷擴大，知識更新相當迅速，要保持本企業人才知識優勢，就必須有計劃地對本企業各類人才進行職業生涯設計，制定計劃，明確方向，采取培訓、掛職、輪崗等形式，進行職業培訓，不斷增加他們的新知識、新技能，提高總體素質。對那些在培訓中積極接受新知識，并在工作中有創新的要給予相應的獎勵乃至職務的提升。此舉既可使得益者看到自己在企業中有光明發展的空間，增強報效企業的主動性、責任感，又可帶動和激勵更多人自覺注重自身智力開發，發揚積極向上的學習精神，企業的高素質人才隊伍由此而得以不斷擴大，企業生存發展的基礎由此而得以不斷加固，企業的成功就大有希望了?？傊?，在用人制度上應做到選才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金。要讓有潛力的人能有所作為，有才能的人能各盡其才。

再次，如何從分配機制上激發人的才能是當今許多企業家思考的問題，能本管理在分配機制上，就是要建立以業績能力考核為主的人才激勵機制,工資制度上，實行“按能.績分配”，根據人的學歷、能力、崗位貢獻分配收入,拉開一定檔次；在崗位安排上，把具有挑戰性的工作安排給那些最具實戰能力的人；在獎懲上，實行各盡所能、多勞多得的原則，根據貢獻大小實行不同層次、不同程度的獎勵。

最后，能本管理在領導制度上，企業的最高決策層要加強自身修養，提高自己的人格魅力，吸引和留住人才。這里所說的“企業最高決策層”是指現代企業中的董事長、總裁、總經理們。在實際管理中要求領導班子成員必須是有能績且是重能績、憑能績進入的人；領導班子的結構組成要注重能力互補,年齡互補,知識互補和專業互補；作為領導班子成員,必須具備統籌兼顧的籌劃能力.多謀善斷的決斷能力.調兵遣將的組織能力.循循善誘的能力和正確交流的表述能力;領導班子成員作為管理主體，還應當必須具有管理的能力，其中包括對組織中的人的認識、理解和把握；對事物和問題的觀察、分析、判斷、選擇、決策和解決；對組織的發展目標、發展戰略、發展方式、發展政策、發展措施的分析、選擇、決策和實施，對組織內部人、財、物、信息等復雜要素的綜合應對和把握能力；作為管理的組織領導核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分正確發揮的機制，從而使班子領導成員能盡心盡責發揮其能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足。他們居于企業這座金字塔的頂端，為企業全體員工所矚目，他們的行為舉足輕重，都將給員工帶來影響。因此，除了不斷學習新知識、新技術之外，還要加強自我修養、增強法制觀念、樹立自身形象、提高人格魅力。