第一篇：海爾人力資源[范文]

人員招聘

海爾對于新員工的應聘條件：新招學生又分技術和管理人員從國內知名大學招聘，要求是班內綜合排名在前5位，大學英語六級以上，學士學位；一線操作人員從山東、河南、山西和江西招收農村籍技校生。社會招聘的條件是行業精英，無不良記錄，堅決否定跳槽率高的人員

一、培訓

海爾的多種培訓形式崗前培訓：對所有的新人進行業務知識、企業文化、經營哲學、組織目標、價值觀的培訓。不確定崗位先輪流工作一定時間，再定崗建立員工組織歸屬感，集

體主義，合作精神，為以后的高效管理奠定基礎，此項工作由集團中心做。

崗位培訓：半年到一年之后，崗位培訓主要是業務能力培訓。對工作中容易出現的問題，解決方法及應盡的責任進行培訓，此項工作由事業部做。

個人職業生涯規劃培訓：海爾所有的管理干部都有責任為下一級的干部及員工，設計個性化的培訓計劃。所有人員包括對管理人員、專業人員和員工，需要根據自己的情況每人定出一個升遷，發展的個人規劃，要有目標的工作。

轉崗培訓：為培養復合型人才，海爾采用轉崗培訓使員工適應新的工作需要。

半脫產培訓：對于骨干員工和管理人員，有計劃安排人才以半脫產的方式，參加各種培訓班。

出國考察培訓：為了掌握國際高科技發展的新動向，利用各種機會，派出有關人員到國內外，參加各種專業研討會、學術會議、科技博覽會，出國進修。

3、新員工培訓是好的開端

海爾大學是如何來培訓新員工的？首先海爾會努力讓新進公司的員工把心態端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。

“新老大學生見面會是接下來的重要環節，老員工用自己在海爾的工作經歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。同時，一些部門的領導也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當前階段存在的問題并鼓勵新員工也發現和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想

法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

4、海爾的個人生涯培訓

海爾集團一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

第二篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發展的戰略

1、“賽馬不相馬”

海爾認為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

二、海爾的激勵監督機制

（1）在位監控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰略事業單位，一個戰略事業單位即是自主創新的主體，不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，集團戰略落實到每個人，每個員工的戰略創新又保證集團戰略的實現。

（3）三工轉換

海爾集團實行三工并存、動態轉換制度。三工，即把員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。

三、員工培訓策略：立體人才培訓體系

海爾集團至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源。

1、海爾的多種培訓形式

從內容上分有文化培訓和技能培訓，新員工一進廠先進行文化和價值觀培訓，其次才是崗位和技能培訓。其他培訓形式包括及時培訓、專時培訓、上對下的職能培訓、互動培訓等。

2、海爾的個人生涯培訓

海爾集團給員工制定了三種職業生涯設計，分別是對管理人員的，對專業人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進行相應的個性化培訓。

四、績效管理：從“三工轉換”到“負債開發”

海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態轉換”。對于在一些企業看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經營，即企業給員工一定資源，技術人員要創造出相應的價值，要按時開發出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現個人價值的需要，解決了外部環境的公平競爭問題；海爾員工的培訓，提高了員工素質，解決了個人自身發展的問題，調動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團內部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環。海爾績效的成功在于它系統的簡單和易于執行，以及持之以恒。

第三篇：8.海爾集團的人力資源戰略管理

海爾集團的人力資源戰略管理

海爾概況：企業戰略發展三階段

海爾的前身是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術基礎上成立的青島電冰箱總廠，經過十幾年的發展現已成為國家特大型企業集團。在“名牌戰略”思想指導下，海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。海爾現有員工2萬多人，在海外擁有62個經銷商、30000多個營銷點。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81．6％的速度高速、持續、穩定增長，集團工業銷售收入達215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。

海爾的發展很快，但也是一步步走過來的。企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。海爾的成功也正在于這種戰略更替和轉移的成功，在于它能夠根據內外部環境的變化不失時機地以新的戰略替代舊戰略，／頃利實現不同階段上的戰略轉移。海爾的發展經歷了3個階段：

第一階段，名牌戰略階段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”戰略理念指引下，專注于冰箱專業化生產過程，實施“名牌戰略”，建立了全面質量管理體系。

第二階段，多元化戰略發展階段(1992年一1998年)，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，成功地實施了多元化戰略擴張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴展。當時許多企業屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行(即所謂“休克魚”)，海爾就積極地把這樣的企業兼并過來，先后兼并了18個，這18個企業當時賬面上虧損了5．5億元，后來都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個企業差不多派3個人，一個是全面負責，一個抓質量，再一個抓財務；不是靠再投資，只是把海爾企業文化管理模式移植過去，使這些企業起死回生了。

第三階段，國際化戰略階段(亞998年以后)，實施以創國際名牌為導向的國際化戰略。其基本戰略理念就是“從海爾的國際化到國際化的海爾”。所謂“海爾的國際化”，簡單地說就是要求海爾產品的各項標準都能符合國際標準的要求，而且要成為中國很有競爭力的出口商，增強產品在國際上的競爭力，而且要打海爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設海爾，不再是一個從中國出來的海爾產品，而是在當地設計、當地生產、當地制造、當地銷售的產品，這也就是“本土化的海爾”，這是個非常大的戰略轉折，而且對海爾來說也是個很大的新考驗。在國際化戰略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國內有好多企業以“出口創匯”為導向，而海爾則是以“出口創牌”為導向，取得了成功。在“走國際化道路，創世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化

戰略和國際化戰略，取得了持續、穩定、高速的增長，其品牌價值不但穩居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。海爾是家電行業獲得國優金牌、通過IS09000H認證和IS014001環保認證的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國

際認證，1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點企業之一。目前，海爾的國際化經營已駛入快車道，成為世界級的供應商，躋身于世界冰箱生產十強行列，在國際市場贏得越來越多的美譽。

海爾清醒地認識到，企業的發展和戰略轉移受多種因素制約，但從根本上說來，最具決定性的因素是人力資源及其戰略選擇。要想成為名牌、國際化的名牌，每一個員工首先應成為人才、國際化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海爾在人力資源戰略管理中，堅持觀念更新和制度創新，努力創造一種公平、公正、公開的人文環境和文化氛圍，建立起一套充分發揮員工個人和團隊人力資源潛能的機制，在實現企業戰略目標的同時給每個人提供充分實現自我價值的發展空間——“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”o這是攸關企業總體戰略發展成敗的關鍵。

“0EC管理”：與各牌戰略相契合的入力資源戰略管理

全面質量管理是20世紀80年代國際企業的經營管理主題，也是海爾名牌戰略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰略和管理制度的核心也就以質量觀念教育、敬業愛崗培訓、質量考評和獎酬為主要內容。

1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規模、晶牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢?只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自己的質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”，于是也就有了產品質量的“零缺陷、精細化”管理辦法，達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認同，最后變成自動遵循的原則和習慣，需要一個過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質量理念，所以產品質量不穩定，客戶投訴不斷。張瑞敏強烈意識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗，是不可能提高質量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。

當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內心受到的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員I的心里，再將理念外化為制度，構造成機制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質量隱患嗎?我的工作會對質量造成什么影響?我的工作會影響誰?誰的工作會影響我?從我做起，從現在做起，應該如何提高質量?”在討論中，大家相互啟發，相互提醒，更多的則是深刻的內省與反思。于是，“產品質量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同。

隨后他們走出了關鍵的第三步，構造“零缺陷”管理機制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工

序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據，他的工資就是索賠所得。那么，當產品合格率超過規定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺。

1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復利而不是單利，而這個利率是1％，每天都是昨天的l％的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就會提高一倍。當時，海爾建立了質量價值券考核制度，員工收入實行質量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品；其次考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項；分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰略的實施。

“挑戰自我”：與多元化戰略相契合的入力資源戰略管理

在新經濟時代，人力資源是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為配合實施多元化的企業發展戰略，海爾提出“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”的人力資源戰略管理理念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負貢，更重要的是對他的市場、他的客戶(下道工序)負責。

每個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將相應資源提供給相關員工作為“負債”，將外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業給你提供的資源，你就應該自己掏錢賠付，這就是“經營自我、負債經營”觀念。通過“負債經營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現經營自我、不斷戰勝自我、戰勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術和管理工作天天堅持不懈地往前做，就會從量變到質變，從這個基礎上再發展，這就是把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。

相應地，多元化階段的薪酬制度由原采的4種模式完善規范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。

在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：目標、月度目標和日清目標，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉變為“同效同酬”o在海爾，高素質、高技能獲得報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現，極大地調動了員工的生產積極性。

“國際化的入”：與國際化戰略相契合的八力資源戰略管理

海爾清醒地認識到，在全球化的新經濟環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應企業實施國際化戰略的大目標要求，為企業提供和培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發方面，海爾根據“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存，動態轉換”（三工即優秀工人、合格工人、試用員工，動態轉換即干得好可以成為優秀工人，干得不好隨時可能變為合格工人甚至試用員工。）、“末位淘汰”、“四級動態考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。

海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛開始這么做。海爾集團利用信息技術輔助企業管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團物流管理在國內是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團的市場鏈改變了企業直線職能式的結構。在國內無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業要適應市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘，所謂‘兩索一跳’。索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如達不到市場的要求則要被索賠；如果既補索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。），才能采用與國際接軌的供應鏈工程，／頃利實施國際化戰略。

為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標是創市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標服務。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。指標的合理性必須有基礎工作，數據的真實性是關鍵，激勵的公正性是保證；目標是合理的，數據也是真實的，但兩者結合起來，到底應該獎多少、罰多少，事先應該有明確規定，這要做得非常詳細。

張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活

動，感到對自己是一種自身價值的體現，不是被動地接受激勵而是主動創新。要創造體現個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。案例評析：海不人力資源管理的戰略境界

相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰略性”的，如何與企業總體戰略相契合，制定和實施相應的人力資源戰略基本指導思想、總目標和階段性策略，是在全球化國際競爭下每一個企業生存和發展的關鍵問題。海爾集團能夠在戰略層面上把人力資源管理納入到企業發展戰略的總盤子中加以考慮、規劃和實施，并取得可人的成效，這確實很難得。

在實踐中，將人力資源開發與管理活動與公司戰略相結合，具體涉及3個層面的銜接工作：首先是在戰略理念上，要配合整個組織的經營宗旨、使命和長遠發展目標，恰當地確定人力資源開發與管理的基本指導思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據組織總體結構和制度安排的要求，相應設計人力資源管理和發展的制度體系，包括考核評估系統、薪酬福利方案、激勵約束機制和教育培訓方法與技術等；最后是日常生產經營運作過程中的協調管理和操作實施。從海爾集團案例中，我們很清楚地看歪1j，其人力資源管理活動在這3個層次上與公司戰略做到了很好的融合。

首先，戰略理念層面上，海爾在“走國際化道路，創世界名牌”的公司宗旨和經營思想指導下，相應確立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發展戰略理念，并緊隨公司總體發展戰略的轉移，適時調整不同戰略階段的人力資源戰略子目標：與名牌戰略相契合的人力資源戰略子目標是“OEC管理”，與多元化戰略相契合的人力資源戰略子目標是“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”，與國際化戰略相契合的人力資源戰略子目標是“國際化的企業，國際化的人”。

其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略的實施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎機制；進而才根據“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”的人力資源戰略理念，要求員工樹立“負債經營”概念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”；后在國際化戰略階段，根據國際競爭環境的新要求，進一步完善市場鏈，建立互相咬合的“SST”機制，形成包括“三工動態轉換”、“四級動態考核”、“雙線型技術職務管理”和“多元化的工資福利激勵”等在內的完善人力資源管理制度體系。

而戰略理念和管理制度層面的契合，乃是建立在扎實嚴密的日常性管理工作基礎之上的，當然這種“扎實嚴密”不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵在勤奮敬業的前提下積極創新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時時告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾人力資源精神整合管理所追求的戰略境界。總之，海爾的發展和成功對于尚處于轉型期的中國企業界來說確實是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾“以人為本”的現代人力資源戰略管理系統。在海爾獨特的經營理念和管理哲學中，“以人為本”的人力資源戰略起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾一直把人力資源

管理工作作為企業經營管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵約束機制，這對于充分調動廣大員工的積極性和創造性，挖掘員工潛能，確保企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。

值得指出的是，國有企業如何在產權制度上保證企業員工，特別是企業家和經理人員人力資本的主權地位和權益，如何通過有關股權激勵計劃保證企業家和經理有充分的積極性確保企業在市場競爭中通過代際間的長程檢驗，如何使人力資源管理系統更加“積極主動”與企業戰略相融合等等，所有這些都將是海爾人力資源戰略管理今后需要很好應對的新問題、新挑戰和新使命。

第四篇：海爾人力資源理念：以人為本,能本管理

海爾人力資源理念：以人為本，能本管理 2006-10-17 15:12:19

不久前筆者在青島參加了“投資卓起，海爾成功之路”暨優秀企業成功經營高層研討會。研討會議程共三天，第一天上午參觀考察了海爾工業園，包括海爾中心大樓、物流主體庫、模具車間、海爾大學等。下午在海爾大學參加了“海爾企業文化的建立與創新機制”、“海爾人力資源開發與應用”等課題的研討。第二天、第三天聽取了中國人民大學教授、國內著名的海爾問題研究專家赫杰老師關于海爾經驗的專題演講。

第一天上午海爾集團參觀考察團一行首先到海爾大廈留影，然后跟著海爾集團講解員參觀了技術含量相當高的模具車間，感受了海爾最具特色的管理觀念，體驗了海爾車間的獨特氛圍；接下來參觀了海爾物流一體庫，進而參觀了海爾大廈，聽取了海爾集團講解員對海爾發展歷程、海爾各項榮譽、海爾各類產品展示廳的介紹，最后一站是參觀海爾大學。中午在海爾電子事業部員工餐廳就餐。

第一天下午在海爾大學參加了講師王鋒關于“海爾企業文化的建立與創新機制”的演講，王老師簡單介紹了海爾文化三個層面，包括物質文化、制度行為文化、精神文化（價值觀），重點講述了海爾文化的核心價值觀創新。王老師首先從理論上闡述了創新的必要性，進而對海爾文化的核心價值觀創新進行深入的剖析。海爾文化創新包括了文化創新、管理創新、組織創新、質量創新、人力資源創新、服務創新、市場創新等各個方面，海爾文化是通過“觀念→案例→傳播→認同→執行”的循環過程落到實處的。

第一天下午第二節課是由海爾集團人力資源本部人力資源配置中心培訓講師陳鵬麟部長主講，演講的題目是“海爾集團人力資源管理與開發。”提出海爾人力資源開發的基本理念：“以人為本，能本管理”，提出在集團核心價值觀創新的指引下建立起創新的人力資源開發體系，表現在六個方面：“企業戰略是方向→觀念創新是先導→創新氛圍是前提→機制創新是重點→生涯設計是核心→市場效果是目標。”陳講師從以上六個方面展開論述，較為系統全面地介紹了海爾人力資源管理與開發的基本情況。

第二天、第三天參加了中國人民大學教授、海爾問題的研究專家赫杰老師的“投資卓越，海爾成功之路”的論壇，赫教授采取了互動式教學，論壇一開始就提出了幾個問題：“海爾成功理由是什么？主要經驗是什么？海爾企業文化和人力資源機制在海爾起到什么作用？”提出企業開門要做好二件事情：一是經營，二是管理。整個論壇圍繞著海爾發展的三個階段即名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段展開，深入全面地介紹了海爾各個階段的發展情況、管理策略、主要經驗等，與會學員踴躍發言，對一些具體問題進行檢討，加深對海爾的理念的理解。通過幾天的學習，使大家受益匪淺，使自己的思想觀念得到了一次全新的洗禮。

三天的學習，總結了海爾成功經驗：經營以市場為中心，管理以人為本。下面為海爾觀點的點滴介紹：

用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。

通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。

海爾的系列賽馬規則其中之一是在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。

在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。

只有功勞 沒有苦勞

傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”這是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統觀念上這是天經地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應該承認苦勞呢？

但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產品。海爾集團OEC管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。可見在市場經濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。

承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞后果只能是退步。

源頭噴涌大河滿

計劃經濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調了大河的作用，沒講小河的作用。市場經濟條件下應改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認為“如果把企業比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠讀度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。”這就是海爾的“源頭論”。

天下大事 必做于細

海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理。

對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實。“日日清工作法”在對所有的物和事進行分解中，強調三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環環相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾認為企業和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結，持之以恒地做好企業每天的各項工作，實現天天好的理想目標。

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”在海爾，細節的重要在決策人的頭腦里簡單就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領導人正好形成強烈反差。

海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控制。

海爾OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清事完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

三個基本原則：

閉環原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整該，提高全系統水平。

PDCA

P—PLAN 計劃

D—DO 實施

C—CHECK 檢查

A—ACTION 總結

P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查、設計、試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。

A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經驗有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點對大家有所啟發。

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作者：

來源：中人網

第五篇：海爾人力資源的培訓與開發

海爾人力資源的培訓與開發

營銷091 朱小慧

保持人力資源的質量優勢，是增強企業活力和競爭力的關鍵。海爾集團始終貫徹“以人為本”的培訓思路，建立了一套被實踐證明行之有效的人才培訓機構，充分開發利用了人力資源，保證了企業的高速穩定發展。

一、全方位的人才培訓

海爾集團把教育和培訓作為人力資源開發的主要手段，對員工進行全過程性、全員性的教育培訓。

1、全過程性。海爾公司專設培訓學校，根據需要進而各種形

式的培訓，如崗前培訓、崗位培訓、轉崗培訓以及多技能培訓、專業培訓等。在崗前培訓中，公司非常重視而企業文化培訓，高質量地開發員工的主動積極性和創造性意識，激發培養員工的個人責任心和企業榮辱觀、價值追求、品格、榮譽、效益觀、自主管理能力等等，并通過管理的整體力量加以激化，將其釋放到企業生產經營活動中去，從而實現對資源的高效利用。

2、全員性。全員培訓是對企業內部各職能部門、各生產經營

單位的全部員工進行有計劃的培訓，以提高員工隊伍的整體素質。但全員培訓并不是沒有重點，更不是平均地使用培訓經費和培訓力量。培訓的重點是各方面的骨干人才——骨干員工、骨干技術人才、骨干管理人才。

二、多種培訓形式

1、崗前培訓。海爾對所有進入海爾工作的員工（包括科研人

員），都進行崗前培訓，培訓的一方面內容是進行業務知識教育，使員工掌握必要的業務知識；另一方面是進行企業文化教育，包括組織的總體目標、使命、管理哲學和價值觀。

2、崗位培訓。這種培訓的重點放在主要放在對員工業務能力的培養上。海爾內部設有專門的培訓學校，對員工進行專門的業務知識教育，同時針對工作中易出現的問題進行重要的講解。

3、個人生涯培訓。上至集團高層領導，下至車間一線操作員

工，海爾根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

4、轉崗培訓。海爾為培養自己的復合型人才，采用轉崗培訓的方法。以科研人員為例，海爾為了使科研人員的科研創新工作與市場緊密結合，采取了讓科研人員參與營銷工作的方式，通過營銷理論的培訓以及營銷實踐工作的參與，大大提高了科研人員的市場意識及科研創新工作的效率。

5、半脫產培訓。為提高骨干員工的知識水平，海爾有計劃的安排骨干人才以半脫產的方式參加各種培訓班，中高層管理人員參加工商管理碩士班的培訓，工程技術骨干人員到

高等院校進修。

6、出國考察培訓。為了掌握國際科技發展的最新動態，海爾

利用各種機會派出有關人員參加各種專題研討會、專題學術會議、科技博覽會，有時還采取讓科研人員出國進修的方式對人才進行培訓。

通過以上互動式的多種培訓方式，海爾員工的素質普遍提高。

三、立體的人才培訓體系

與互動的多種培訓形式相適應，海爾建立了立體的人才培訓體系，它由多層次的培訓機構組成。

1、各事業本部的培訓機構。這些培訓機構的主要作用是為各

事業本部的發展培訓自己的人才，如海爾冰箱事業本部為培養國際化經營人才，在平度的海爾冰箱國際有限公司建立了“西點軍校”，借鑒美國的“西點軍校”的嚴格管理模式，將軍事化管理思想引入人才培訓中，通過為期半年的全封閉軍訓生活，使接受培訓的29名大學生成為掌握外語、技術、法律、會計、管理及貿易的復合型人才。

2、集團公司的培訓機構。它的主要作用是為整個集團的長遠

發展培育人才，其培訓的重點一方面是對新員工進行企業文化培訓，激發與培養他們的責任心、榮辱感與價值觀；另一方面是對各事業本部的管理管理骨干、業務骨干進行培訓，以提高他們的能力及樹立他們的協作精神，同時為集團公司培養后備人才。

3、外部培訓機構。主要包括兩類機構：一是高等院校及科研

機構，二是國外的大公司，海爾通過合作辦學、合資、控股的方式與之建立聯系，借助他們的力量為海爾培訓中高層管理人員及技術骨干。同時，為提高員工的業務知識水平，海爾經常聘請高等院校、科研機構的專家、教授來企業講學，將最新的知識傳授給員工。

四、特色培訓（漫畫教學）

海爾在不斷的創新中首先想到的是海爾文化需要員工的認可。對于業務流程再造等一批付諸實際的新事物，海爾想到的是如何能讓那些深奧抽象的理論、理念深入到員工的心里。于是，海爾創辦了“來自員工的畫與話”活動，鼓勵員工在業余時間里動腦子去畫漫畫，以漫畫的形式，來詮釋海爾的創新理念。