第一篇：摘錄海爾經驗

摘錄海爾經驗

張瑞敏對海爾的企業文化有一個較深入的總結：海爾的企業文化有一個最核心的部分是體現對兩部分人的尊重：對員工的尊重和對顧客的尊重。世界上最無價的東西是人心，是花多少錢也買不來的。要贏得別人的心，只有拿自己的心交換，這是跟談戀愛的道理一樣。因此企業的領導人永遠不要以為自己比這兩部分人高明，以為可以駕馭他們。如果是這樣，就會出大問題。我們對員工的口號是：“賽馬不相馬”，你是一個普通工人，但你的命運不是領導給于的，而是掌握在你自己手中。對顧客的口號是：“真誠到永遠?！逼髽I必須首先是對顧客的真誠。海爾近幾年兼并了18家虧損企業，全部扭虧為盈，靠的都是對人心的重視。所以盤活資產。首先是盤活人。人永遠是第一地位的。

公司的成功依賴于對待人的技巧，因為人是競爭優勢的來源。所謂賽馬，就是要解放員工，排除橫阻在他們面前的種種機構性障礙，讓他們自由的顯現自己的才能。韋爾奇對領導者的作用表述的十分簡潔：我的工作是為最優秀的員工提供最廣闊的機會，同時將資金作合理的分配，投入到最適宜的地方去，那就是全部。傳達思想，分配資金，然后讓開道路。毛澤東主席稱自己只抓兩件事：一是出主意，二是用干部。張瑞敏說：“企業領導就是兩件是，一是拿主意，二是用好人?！?/p>

張瑞敏總結出人有四大特征：

一、具有個人差異；

二、生理與情趣完整；

三、需要即時激勵；

四、追求個人價值的實現；

海爾的激勵通過滿足員工的需求來達到。以研究滿足需求來調動員工的積極性，是海爾文化的一大特色。

企業家調動員工情趣的才能很重要。IBM的總裁沃森有句名言：“相信只要我們尊重群眾，并幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢。”

企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這三心換

1來職工對企業的鐵心。張瑞敏想把海爾變為一個大家庭，員工家里碰上困難和不順心的事統統幫助解決。所以公司組織了許多員工自救自助形式的援助隊，并隨時出動提供幫助。

關心人，從思想、工作到生活，海爾有一個運轉體系，每一個車間、班組都有人關注員工的一舉一動，尋找提供幫助的機會。

張瑞敏在一職工家屬寫的海爾的信上批示：想要員工心理有企業，你的心里就必須時刻惦記著員工。要讓員工愛企業，企業就必須首先愛員工。

張瑞敏說：“所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨他的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂，如果是永遠不衰、永遠常青，企業就永遠存在?！?/p>

老子——合抱之木，生于毫末，九層之臺，起于累土，千里之行，始于足下。

張瑞敏說：“什么叫不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易。

OEC管理方法：

O：全面的E：每個人，每件事、每天

C：控制和清理

意即：全方位的對每個人每天作的每件事進行控制和清理。

日清日畢，日清日高；每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒（1%）提高。

OEC管理法可概括為五句話：

總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。著名管理學家彼德.德魯克就認為現代世界三大締造者中，是堪與達爾文和弗洛伊德并列的，不是馬克思而是泰勒，而且泰勒制也許是“自從聯邦文獻（即美國獨立之初漢密爾頓、麥迪遜等寫的85篇擁護憲法的文章）以來，美國對西方思想做出得最持久也是最有力的貢獻。”

老子說：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細?！?/p>

據《史記*循吏列傳》記載，春秋時期，晉文公稱霸，他任命有功之臣李離為晉國的“理官”。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當他發覺后，就判自己犯了“過失殺人”之罪，把自己關進死囚牢房。因為他是有貢獻的人，晉文公聞訊趕來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他“官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒有罪?！崩铍x答道：“我的職位比下級高，受他們的拜輯從不還禮，拿的俸祿比他們多，也從不分給他們，而現在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死?！罢f罷，他便抽劍自刎了。

“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。一般外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質文化（每年接待約20萬人參觀學習）。海爾將企業文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度，海爾的產品，服務質量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。

管理者也靠身體力行來影響他人。最有意義的溝通是行動，行動比言辭更重要。在組織中，每個人都懂得去看管理者的實踐是否與其鼓吹的原則相一致。比爾.波拉德說，管理這應該經常問自己：當我領導別人時，我也準備為他們服務嗎？當我啟發別人時，我聆聽他們了嗎？當我教育別人時，我有沒有學習？當我期待別人跟隨，我有沒有投入？當我期待優異的表現，我有沒有從平凡開始？當我期待利潤，我有沒有幫助別人發展？

這就是現實代所需要的領導藝術——當領導以服務他人引路，領導就成為員工學習的榜樣?！邦I導是公仆”并非老生常談，公仆領導人是給與者不是索取者，他們的承諾是服務。他們領導地位的保證也是服務，而不是頭銜、位置、福利待遇、權限和匯報關系。公仆領導人為長遠的責任當領導，而不是為了他們自己的短期利益。領導人要對被他們領導的人兌現承諾，哪怕是要冒個人風險和犧牲個人利益。

張瑞敏喜愛引用日本企業管理大師土光敏夫的名言：“沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，一切取決于自己的努力，員工要三倍的努力，干部要十倍的努力，必須言必行，行必果。如要保持艱苦創業本色，說什么都不管用，就得靠以身作則。中國人講“上行下效”，張瑞敏的辦公室像個科長，下屬各大總公司的總經理就不好意思弄的像個局長。只要樹起樣板，下屬肯定成為領導的翻版。

趙云一生幾乎是常勝將軍，每戰必克（除在箕谷小敗）。你看，長坂坡上救阿斗，有萬夫不當之勇；蜀國錯誤罰吳之際，直諫劉備，有膽有識；靠“空城計”膽大細退曹兵，謀略超人。史載：“云入營，更開大門，偃旗息鼓。公軍疑云有伏兵，引去?！保ǘT葛亮的“空城計”，未見正史，大概是演義。）在三國那個戰將如云，人才輩出，大浪淘沙的嚴酷環境下能做到常勝實屬不易，耐人尋味。

為什么同是五虎上將的關羽、張飛雖曾叱咤風云，但結局甚慘，與趙云形成明顯的反差呢？張瑞敏分析道，《資治通鑒》中曾有深刻的評說：“然羽剛而自矜，飛暴而無恩，以短取敗，理數之常也?！本褪钦f剛愎自用，居功自傲，不知克服自己的短處和缺點，豈有不敗之理。能勝而不能常勝，皆因不冷靜、好驕傲之故也。無論是對待成功還是失敗，張瑞敏都懷抱難能可貴的平常之心，靜處從容，得失無所縈心，以自然之致，直面人生，直面市場，直面企業，表現出“有容乃大，無欲則剛”的人格魅力。

張瑞敏所說：“所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有的人凝聚在一起。、上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，唯獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。”

人本企業的主要特征：

第一個主要的特征是在信任員工的基礎上激發全體員工的個人創造性和能動性。激發員工能動性需要每一個員工都對自己的工作具有主人翁意識，這樣，員工才有自我表現的動力。??形成這樣一個經營環境：一方面高度紀律化、嚴要求，另一方面然員工覺得可信、有安全感。

第二個主要特征是推動企業進行有效的學習，使之具備持續性自我更新的能力。

第三個主要特征是把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯系在一起，鼓勵人們為實現共同的目標和價值而共同努力，而不是局限在狹隘的自身利益中。

財富的主要來源有三種方式：土地與自然資源； ○資本； ○

3勞動力； ○

在人類歷史的絕大多數時期，土地是經濟成功的關鍵因素。支配財富的權力來源于支配土地的能力，是否擁有土地構成了衡量貧困和富裕的標準。歷史學家費爾南德*布勞代爾以大量生動的細節向我們揭示，在中世紀后期和20年代初之間，經濟發生了戲劇性的轉變——創造財富的首要因素由土地轉化為資本。原本被地主存起來的錢進入了流動狀態，變為逐漸發展的商業投機的資本；有錢的人不再是土地的所有者，而是資本的所有者。資本成了商品生產的稀缺因素，“圈地運動”從此發展成為“圈錢運動”。

在這一漫長的歷史時期內，資本遠比勞動力稀有的多，因此也之前的多。資本所有者能控制人類生產因素。由于現代公司的發展是從中世紀商人有了用于創造財富的資本開始的，因而這種企業不可避免地成為我們稱之為“資本企業”的東西。

20世紀中期以后，西方國家走出了資本時代，進入了知識時代。規模最大的資本積累和技術的飛速發展，使得資本變得更普遍、更易于流動、更易于替代，因而也就不再是稀有之物。既然資本容易得到，生產的至關重要的因素就變成以人為本了。

然而以人為本并不是向簡單勞動力轉變。知識代替資本成為公司至關重要的短缺資源，成為企業成功的關鍵。

他們不得不改變優先考慮的對象，從而優化資本為目的的管理，轉變為一優化人員為目的的管理。由此誕生了“人本企業”，在這類企業中，人是知識的開發者、利用這和傳播者，、因而也是競爭的優勢和來源。

一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能將規章制度抄給他們。其實，這是表面的東西。最根本的是企業的核心——價值觀。

海爾的價值觀是什么？只有兩個字：創新?！皠撔戮褪且粩鄳饎僮约海簿褪谴_定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡，在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。

企業的“企”字，《辭?！分械慕忉專杭窗涯_提起來，向前探望的意思。“企者”，就是“好高騖遠”之人。因此，一個真正的企業應該重視建立一種充滿活力的目標，激勵自身不斷前進。老子有云：“企者不立”。人提起腳來站立，能站多久呢？其實很難長時間站立，即使是練過功夫的人，也只能站立短暫的時間。這種現象給人的啟示是：企業光有目標是不夠的，還必須通過制定有效的管理過程，腳踏實地地去實現目標。這些過程重在塑造員工的行為，建立讓員工主動創新、合作和學習的企業環境。

所有的管理過程中，人都是最為重要的。所以，我們才一遍一遍地強調“人本企業”的意義。讓我們再捉摸一下“企”字的寫法。把上面的“人”拿掉，“企”字就便成了“業”字。人是企業中的一切創新的源泉，失去他們，奔騰的企業之流怎會不停止呢？

“企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業中負有80%的責任”。

“在企業里，‘關鍵的少數制約著次要的多數’。干部就是‘關鍵的少數’，從戰略目標的確定到計劃的制定，再到實施控制，都是干部的職責。下面干的不好，主要是上面指揮的不好；下面的水平，就反映了上面的素質。所以，出了問題把責任推給下屬就違背了管理的基本原則?！?/p>

第二篇：2010全國企業文化海爾經驗高級研修班

“全國企業文化建設與現場參觀青島海爾經驗高級

研修班”參會報到的通知

各有關單位：

“短期企業運作資產，中期企業運作人才，百年企業運作文化”，此觀點已成為業界共識。企業中什么最難管？素養、人心、觀念最難管。因此，用“文化”運作企業、建立“基于文化的管理”模式（VBM,VALUEBASED MANAGEMENT），已成為企業管理境界升級的必修課。本課程，將全方位地剖析一些著名企業用“文化”運作企業過程中的理念、精神、作風、管理模式，以及落地實施方式等內容。

創立于1984年的海爾集團，經過20余年持續穩定的發展，已成為在海內外享有較高聲譽的大型國際化企業集團。原國家經貿委在全國范圍內推廣“海爾經驗”以來，每年有約幾十萬人到海爾集團參觀，海爾的OEC管理法、即時激勵、生產管理、質量管理、企業文化建設等，成為眾多國內企業學習的對象。尤其是海爾的OEC管理法為海爾從一個落后小企業變成一個卓越大企業提供了堅實基礎和主要推動力，也是提高中國企業素質和改善基礎管理的普遍有效模式。多輪學習海爾熱潮過后，我們需要靜下心來，認真學習海爾經驗的實質與具體運作?！叭珖髽I文化建設與現場參觀青島海爾經驗高級研修班”。具體詳情和參會方式見附件。

注：本次培訓費用標準：2800元/人（不含食宿）。

報名咨詢聯系人：劉老師

聯系電話：（010）***121

4— 1 —

附件：《參會報到須知及報名回執表》

附件：參 會 報 到 須 知

一、培訓內容

第一部分：企業文化、部門文化的內涵與定位 第二部分：企業文化、部門文化的體系提煉建設 第三部分：文化管理與部門文化落地推進 第四部分：企業、部門合并中的文化整合 第五部分: 海爾OEC管理經驗介紹 第六部分: 海爾管理最新進展 1.SBU管理法與自主經營體 2.人單合一T模式

第七部分 生產現場改善/全面質量管理第八部分 海爾管理的文化平臺1.解析海爾文化

2.海爾文化平臺六大支柱 3.海爾的“基于文化管理法”

參觀內容：海爾集團辦公樓、企業文化廣場、生產線、海爾大學、青啤集團現代化生產線等。

二、主講專家

海爾集團高層管理人員

葛樹榮青島大學海爾經貿學院教授

王維寶管理學碩士，高級培訓師、咨詢師。現任海爾企業文化研究中心主任研究員，他曾任職：海爾洗衣機本部、海爾整體廚房、海爾整體衛浴本部企劃部部長,海爾洗衣機公司人力資源部部長、海爾大學企業文化、人力資源、管理創新、班組建設主講等。

王成榮經濟學碩士，管理學博士，教授，企業文化和品牌專家，國務院特貼專家?，F任北京財貿管理干部學院商業研究所所長、學報主編、院學術委員會副主任兼秘書長。

（每次培訓從以上專家中選配，以實際通知到會專家為準）

三、培訓對象

1.企事業單位中的黨委書記、董事長、總經理、工會主席、紀委書記等管理人員。

2.企業（集團、工廠）經營廠長、生產廠長、以及企管部、人事部、財務部、生產部、質量管理部、物料部、工程部、維修部等部門經理及車間主任、班組長等。

四、培訓時間、地點

5月18日至5月22日地點：青島市

全國企業文化建設與現場參觀青島海爾經驗高級研

2.此表填好后請在報到日的一周前傳真至我單位； 3.傳真號碼：

電話咨詢：010—58416080、*** 聯 系 人：劉老師

第三篇：6月赴青島海爾借鑒經驗文件（推薦）

培訓中心[2010]23號

關于在企業中推動開展“會員制”培訓工作的通知

各有關企業：

為適應國際國內形勢的新變化，提升企業應對各種復雜局面的綜合能力，迫切需要加快培養明政策、善經營、會管理、懂技術的一大批企業人才隊伍?；诔浞掷煤驼细黝惻嘤栙Y源，強化集約化、標準化、規范化企業培訓，節約企業培訓費用，打造全國性、開放式企業培訓平臺的要求，國家發展改革委培訓中心會同北京百朗教育發展有限公司聯合舉辦“全國企業會員制培訓工作”（有關情況詳見《培訓中心關于會同有關單位開展“2010年企業會員制培訓工作”的通知》（培訓中心【2009】192號）。

會員制培訓工作的宗旨一是系統，即為每一個會員企業提供涵蓋人力資源管理、生產管理、財務管理、高管能力建設等多個領域的系統化課程體系；二是優惠，即為每一個會員企業大幅度減少培訓經費，最高可節省80%的培訓費用；三是權威，即讓每一個會員企業都能夠享受到包括政府主管部門領導、知名企業高管以及一流院校專家在內的權威師資資源。

為了進一步在全國企業中推動開展“會員制”培訓工作，現將有關材料轉發給你單位，以供開展相關培訓工作時參考。

聯 系 人：楊 帆

聯系電話：010-52721799

傳真電話：010-5272122

2培訓中心業務監督電話：010-63908533、6390852

5附：1.培訓中心關于會同有關單位開展“2010年企業會員制培訓工作”的通知（培訓中心【2009】192號）

2.擬于近期舉辦的培訓班參會報到須知

二〇一〇年三月十日

附：

“全國企業班組建設、生產運營管理與現場參觀青島海爾經驗高

級培訓班”參會報到須知

一、培訓背景

創立于1984年的海爾集團，經過20余年持續穩定的發展，已成為在海內外享有較高聲譽的大型國際化企業集團。原國家經貿委在全國范圍內推廣“海爾經驗”以來，每年約有幾十萬人到海爾集團參觀。海爾的基礎管理、班組建設、生產運營、企業文化、人力資源管理、營銷創新等成為國內眾多企業的學習對象。

按照國務院國有資產監督管理委員會《關于加強中央企業班組建設指導意見》（國資發群工[2009]52號）的要求，為全面提升企業基層管理組織水平，培育高技能、懂管理、善合作的高素質員工隊伍，提高企業班組管理和實際操作效率，切實推進我國企業班組建設的健康發展，加強企業市場競爭能力，實現可持續發展，特結合企業實際，國家發展改革委培訓中心決定舉辦“全國企業班組建設、生產運營管理與現場參觀青島海爾經驗高級培訓班”，希望各地有關單位、有關企業組織本單位、本系統相關人員踴躍參加。

二、培訓內容

第一部分：班組建設如何融入企業發展軌跡；現代企業班組建設與管理前瞻；班組文化與團隊精神培育；班組目標管理、安全健康生產、產品質量控制等案例分析；班組信息傳遞、實用公文格式、溝通協調合作等工作規范。

第二部分：海爾再造的堅實基礎：OEC管理；海爾自主經營體打造：SBU模式新進展；海爾最新商務模式打造：零庫存下即需即供；海爾的組織結構與業務流程再造；海爾最新商務模式下的團隊建設與跨部門協調；海爾企業再造的前提：文化再造；海爾的人力資源管理模式再造；海爾的信息化再造；海爾的生產及現場管理模式再造。

三、參觀內容

1．海爾中心大樓、海爾總裝生產線、海爾大學、海爾立體物流庫；2．青島港集團；3．青島啤酒博物館；4．嶗山道教文化；5．北京2008年奧運會帆船比賽基地。

四、主講專家

國資委群工局相關領導；

海爾集團高層管理人員；

陳德耀著名企業管理培訓專家，中國企業聯合會特聘教授； 王維寶管理學碩士，高級培訓師、咨詢師。現任海爾企業文化研究中心主任研究員。曾任職：海爾洗衣機本部、海爾整體廚房、海爾整體衛浴本部企劃部部長，海爾洗衣機公司人力資源部部長，海爾大學企業文化、人力資源、管理創新、班組建設主講等。

五、培訓對象

1．各企業黨委書記、董事長、董事、總經理、副總經理、廠長、副廠長、三總師、工會主席、紀委書記；人力資源總監、生產總監、銷售總監以及辦公室、企業管理部門、營銷部門、財務部門、人力資源部門等相關部門管理人員；

2．各企業（集團、工廠）經營廠長、生產廠長以及企管部、人事部、財務部、生產部、質量管理部、物料部、工程部、維修部等部門經理及車間主任、班組長等。

六、培訓證書

培訓結束后，由國家發展和改革委員會培訓中心向培訓期滿的學員頒發《培訓證書》，可作為后續教育的記錄登記證明。

七、費用標準

本次培訓費用標準：1500元/人（含學費、資料講義、學習文具、培訓證書、參觀考察費），報到后統一開具發票；食宿統一安排，費用自理。

八、培訓時間、地點

第2期6月8日至6月12日地點：青島市 第3期7月17日至7月21日地點：青島市 第4期8月8日至8月12日地點：青島市

會務組根據各單位回傳報名回執表，于開班前一星期以傳真形式通知參加培訓人員具體報到地點、乘車路線及相關注意事項等。

九、聯系方式 聯 系 人：楊 帆

聯系電話：010-52721799 傳真電話：010-5272122

2網上報名：peixun27@china-peixun.com

全國企業班組建設、生產運營管理與現場參觀青島

海爾經驗高級培訓班報名回執表

備注：1．此表可復制，填好后須加蓋公章有效；

2．此表填好后請在報到日的兩天前傳真至班務組； 3．聯 系 人：楊 帆

聯系電話：010-52721799 傳真電話：010-52721222

第四篇：海爾企業文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業，短短20年成長為全球營業額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業才能活下去。任何一個企業，首先要做的是企業文化，做企業人員思想。有了好設備，就一定會有好的產品，這是未必的。”張瑞敏的話道破企業成功的要害。

回顧海爾的發展史，海爾經歷了三個戰略發展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰略目標是創國內名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質量意識，企業的憂患意識。而后創建了一些新的管理理念：質量之道，生存之道，發展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業文化雛形。優秀產品是優秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉化為海爾標準，開創了利用國外先進技術改造中國家電先例。經過幾年艱苦創業后，海爾冰箱贏得國家質量金獎，終于獲得國內冰箱業第一塊質量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發，緊跟時代發展的新潮流，“兼收并蓄，創新發展，自成一家”，戰略目標是形成多元化規模經營。在做大做強聯合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰略中，低成本擴張，和企業核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業15億資產，成功地實現跨地區、行業、所有制、國界的“四跨”經營，拉動就業人數達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業管理特點概括為三個結合好：把西方管理工具和東方的管理思想結合得好；把共產黨的優良傳統和市場經濟的規則結合得好；把管理哲學和實際操作結合得好，這是海爾管理文化的本質之所在。

998年以后，海爾集團發展史上第三個里程碑是國際化戰略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經營員工的忠誠和創新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經濟一體化，互聯網時代，企業發展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場?！芭c狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業報國，無私奉獻，追求卓越”的企業精神，企業文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經驗，如：“創合文化”，其核心有三創：創新、創造、創業；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業和市場結合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，獲全國企業管理現代創新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經營效果兌現表，“資源存折”，破解了“拉繩效應”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值提成”，大大地調動了員工的積極性。

中國企業必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內進行了40多次整合，打破企業內外兩堵墻，把企業經營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優化到900家，2002年又優化到721家，其中世界500強企業比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術開發超前5年和10年的新產品，共開發新產品362個，申報專利652項，以創新產品創造需求，創造有價值定單，獲取領先的市場競爭優勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經濟網絡化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創新空間，提高員工的國際化素質，另一方面以市場為中心在全球范圍內整合人力資源?，F已有來自世界500強企業的幾十位制造、物流、商流、設計、質量專家投身到海爾的國際化事業中，他們的國際化經驗和專業知識在海爾高速發展中發揮了重要作用，也促進海爾在制造、質量、設計、物流、商流、質量等領域的水平達到國際領先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務領域也涌現出一大批自主創新的SBU，贏得市場的認可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當今中國企業界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業文化，在海爾高速發展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學、文藝等，文化關系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統文化意義時談到當年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當時蒙古族頭領成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節統統禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業沒有企業文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現代化企業的發展，不僅要依靠資本、技術等物質因素，還必須以企業文化鑄造企業的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導向，使企業產生高度的凝聚力，持久的驅動力，在企業內外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業文化建設，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責，積極性、主動性和創造性被充分挖掘和發揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰略上升到新的高度，迎來了國際戰略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設計、制造、營銷與服務網絡，有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網點58800個，服務網點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業文化建設，對企業發展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅動力和信賴親合的感召力，給企業帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業進入良性快速發展的快車道。中國企業家協會副會長艾豐評說：“海爾創造的企業文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人?！碧剿髌髽I文化新思路

在轉換企業經營機制，把國營大中型企業推向市場的時候，培育建設新企業文化是我們應考慮的關鍵問題之一，江澤民在論建設有中國特色社會主義理論中，把建設有中國特色社會主義文化，同建設有中國特色社會主義經濟和政治列為三大建設，并強調三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經濟的高速發展，工業社會的出現，經濟和文化的依存關系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產力?？傊?，文化造成的良好的人文環境，正是經濟高速發展不可缺的。同樣，做為企業來講，企

業文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業文化建設的新途徑

企業文化概念提示的管理思路和管理經驗是先進的、深刻和富有啟發性的。在市場經濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內容的新企業文化，它可以為企業進入競爭性市場提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，樹立崇高的經營境界，并為社會主義新企業文化的形成提供先導和基礎。深化改革要從轉換企業經營機制入手，實現兩個轉變，把企業推向市場，這將使企業成為真正自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束的商品生產者和經營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業文化、經濟建設和社會發展跨入一個新的時代。

企業文化概念的產生，源于工業文明的發展和企業制度的進步，這一概念把企業的生存發展看作是生命的過程，因而重視了企業與管理各環節的有機聯系，重視其共性與特點的統一，提出了提高生產力及增強企業活力，不僅要依靠定量分析、科學決策、嚴密控制等管理技術，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業文化的研究和實踐。從企業實踐看，企業文化是一個企業長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統，是在企業的基本信念、共同理想和經營哲學之下，建立起的共同的價值觀念、道德規范和行為規則。它比較集中地表現為企業家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業有就企業文化，只是其類型特點，優劣程度不同罷了。實踐證明，那些經久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優秀企業，都是一些具有良好企業文化的企業，我國以往的企業文化，其基礎部分是生產的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節礦風，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴格管理，三個面向，五到現場，團結協作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業文化的萌芽。

這樣的企業文化形態是同這一時期我國企業所處的內外環境相適應的。在當時特定的環境下，這種企業文化曾對我國工商業發展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當然，從總體上看這種企業文化同經濟發展和工業文明進步也有不協調之處，存在一些弊端，如權力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業推向市場的今天，這樣的企業文化在某些方面還不適應當前企業所面臨的內外環境。因此，繼承和發揚一些優良傳統和保留一些尚能適應新環境的因素外，必須培育和建設以競爭、風險、質量、服務、效益、文化環境的總體意識，以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念與職業道德為主要內容的新企業文化。

2．抓住企業文化建設的新要點

培育新企業文化，能夠為企業轉換經營機制，進入競爭性市場環境，提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導基礎。這是因為：①轉變企業經營機制，把企業推向市場，是我國企業制度的重大改變和創新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應的傳統和舊習慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業完全轉換經營機制面臨新的經營環境時，企業文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現出來，培育新企業文化就會為企業及其職工提供充分的思想準備。②在企業進入市場后，必然會遇到競爭為導向的經營哲學和價值觀念，在企業中形成強大的內在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業之間建立企業利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應關系，從而真正解決企業組織的效率和效益問題，實現企業的經營目標。③企業進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監督等手段去約束企業，但這只是外部約束，最主要是企業形成自我約束的內在機制，樹立崇高的經營境界，自覺地履行應盡的社會職責。要做到這一點，就必須建設企業新

文化。④新企業文化是以競爭精神為核心內容的，競爭精神就是求實開拓爭先創新精神。同時，市場的競爭是科學技術的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業文化是講科學，講民主，講創新的，這些都是社會主義企業文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經濟發展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業制度和企業文化的要素、內涵、活動和作用等。構成企業文化要素：有企業宗旨、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、人員素質、企業形象、企業管理、企業環境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節和儀式等。企業文化的內涵十分豐富，大致包括以下基本內容：①經營文化，在生產、管理、經營活動中形成的文化形態。②科教文化，在實際生產、工作中運用的基礎文化、基本科技知識和現代科技知識。③精神文化，主要是企業精神，道德風尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業興辦的群眾文化，包括文化藝術工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環境文化，包括礦廠區總體規劃，群體建筑、綠化、工業衛生、生活福利、文化設施等。企業文化活動可分為福利型、娛樂型、技術型、思想型等。企業文化具有五大作用：導向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等。總之，從國內外企業文化建設的經驗證明，在市場經濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業文化建設好的單位。

（2004年被《中華全國管理創新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術研究中心評為國際優秀作品）

第五篇：海爾企業文化

海爾企業文化

何謂企業文化？

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化是企業成功經驗總結并提煉升華到企業文化管理理論高度。成體系成套路成習慣成風俗，成思維定勢、成為行動指南。一個企業能屹立于當今社會環境下，它必須有著自己一套獨特的企業文化。

迪爾和肯尼迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業報國追求卓越；

海爾作風:迅速反應馬上行動。

二、海爾文化的核心是創新

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首

先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落

成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄?，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

授權與監督相結合充分的授權必須與監督相結合。海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再

就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才?！皩脻M要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業文化中心，改造、運用傳統文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。