第一篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

1.企業(yè)精神：追求卓越，敬業(yè)報國

2.工作作風：迅速反應，馬上行動

3.集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來

5.市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭第一”

6.內(nèi)部管理模式：OEC管理，市場鏈

7.質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本，最領(lǐng)先的設計，研究改進，開發(fā)，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標準

b.市場目標下不斷的質(zhì)量改進

c.最新技術(shù)和先進標準

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國際星級服務新標準：

①不斷讓用戶提供預料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言

9.海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先，做工精細，服務圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優(yōu)化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標管理體系為目標體系——日清體系——激勵機制。

三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)（計劃-實施-檢查-總結(jié)）的過程，達到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，與同類企業(yè)比，與相關(guān)部門比，與其他員工比，認識到?jīng)]有比較久沒有發(fā)展的道理。三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統(tǒng)的水平。

六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經(jīng)營決策管

理，全員激勵管理。

“市場鏈”負債機制

從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機構(gòu)，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關(guān)系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構(gòu)重組、資源組合。蘊涵著企業(yè)負債經(jīng)營的思想。海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經(jīng)費等，就是員工對企業(yè)的負債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

“市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。

結(jié)語

海爾經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業(yè)，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業(yè)界是前所未有的。這標志著海爾已經(jīng)從最初的學習借鑒國外先進管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進入國際管理界的前沿。海爾創(chuàng)新的人力資源管理對中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，增強企業(yè)核心競爭力將有所裨益和啟迪。

常江080101092

第二篇：海爾物流配送模式

淺談配送模式

——海爾物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服務模式，物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設施與設備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業(yè)的運作中起到重要的作用，也為達到零庫存鋪下了一定的基礎。海爾物流發(fā)展與海爾業(yè)務流程再造密不可分, 企業(yè)要發(fā)展物流,必須打破原有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程,在流程再造的基礎上統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部 的物流運作.才能使企業(yè)在諸多企業(yè)中做強做大。

關(guān)鍵詞：海爾公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是現(xiàn)代物流的一個核心內(nèi)容，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制、現(xiàn)代科學技術(shù)和系統(tǒng)物流思想的綜合產(chǎn)物。物流配送作為供應鏈的尖端環(huán)節(jié)和市場營銷的輔助手段，日益受到重視。研究現(xiàn)代物流配送模式極具有一定的經(jīng)濟價值。本課題將以我國著名企業(yè)海爾公司的物流配送模式作為研究對象，研究海爾現(xiàn)有的物流配送模式極其存在的問題。采用案例分析和運用物流管理相應理論為海爾公司提出建議的方案與對策。

1海爾公司及其物流配送的現(xiàn)狀分析

海爾集團創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過16年的艱苦努力，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，初步搭建了國際化企業(yè)框架。

海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進行再造，實現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值，使物流業(yè)務能夠支持客戶實現(xiàn)快速獲取定單與滿足定單的目標。物流配送系統(tǒng)的諸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)里，根據(jù)客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作用，并按時送達指定地點的物流活動。

2.2配送功能要素

(1)備貨：備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、集貨、進貨及有關(guān)的質(zhì)量檢查、結(jié)算、交接等。

(2)儲存：配送儲備是按一定時期的配送經(jīng)營要求，形成的對配送的資源保證

(3)分揀及配貨：分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準備性工作，是不同配送企業(yè)在送貨時進行競爭和提高自身經(jīng)濟效益的必然延伸。

(4)配裝：在單個用戶配送數(shù)量不能達到車輛的有效載運負荷時，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題，這就需要配裝。

(5)配送運輸：配送運輸由于配送用戶多，一般城市交通路線又較復雜。如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運輸?shù)奶攸c，也是難度較大的工作。

(6)送達服務。要圓滿地實現(xiàn)運到之貨的移交，并有效地、方便地處理相關(guān)手續(xù)并完成結(jié)算，還應講究卸貨地點、卸貨方式等。

3案例分析

3.1海爾物流配送的模式分析

目前，海爾物流配送網(wǎng)絡仍在向縱深發(fā)展。要使系統(tǒng)的整體成本最小化，就要以客戶需求為中心，站在端到端供應鏈全流程的角度來挖掘利潤空間。海爾物流注重整個物流供應鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值。

所以海爾物流網(wǎng)絡規(guī)劃的重點不在于簡單地使運輸成本最小化或者減少庫存，而是通過系統(tǒng)化的供應鏈管理，從制造成本、物流成本、庫存成本等供應鏈總成本各個環(huán)節(jié)上進行創(chuàng)新、改善及優(yōu)化。

3.2海爾物流配送的改造

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，通過建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進行了全面改革，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

3.3海爾的JIT配送

（1）24小時隨時配送，保證生產(chǎn)的需求。

（2）小批量、多批次、多品種的配送，在庫存上成本可以大幅度下降，這是一個整體優(yōu)化和局部優(yōu)化的關(guān)系。

（3）以配送的速度降低庫存水平。為了挑戰(zhàn)零庫存，為了把庫存降低到極限，配送速度就要快；配送運作的速度越快，生產(chǎn)線上的原材料、零部件的庫存量相對就越少

3.4海爾物流配送系統(tǒng)改造前后庫存的變化結(jié)束語

海爾公司通過自己多年的不斷探索和研究，在物流配送體系上做出了重大的改變，也為公司實現(xiàn)零庫存奠定了一定的基礎。物流配送在企業(yè)管理中，起到重要的作用，每一個環(huán)節(jié)都有可能影響到公司或企業(yè)的利益，所以關(guān)于配送這一環(huán)節(jié)不是僅僅只靠某一個人活組織的能力能夠做好的，企業(yè)的各個成員和組織之間要相互配合方可達到意想不到的效果，海爾成功的案例值得我們?nèi)ソ梃b，我們要從海爾物流配送變革中尋找創(chuàng)新的思想。5 參考文獻

[1]夏文匯．現(xiàn)代物流管理（第二版）．重慶大學出版社． 2002.9

[2]陳兵兵．供應鏈管理——策略、技術(shù)與實務（第一版）【M】．電子工業(yè)出版社．2004

第三篇：新時期的海爾模式

新時期的海爾模式

11/21/200

5■張瑞敏/文

隨拋棄舊經(jīng)驗

著海爾的國際化發(fā)展，我們現(xiàn)在在國外有了30多個生產(chǎn)基地，但我的感覺是越來越不會做企業(yè)了，原來許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發(fā)現(xiàn)：把國內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說就是經(jīng)濟倒退，很多企業(yè)倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什么叫謙虛。

應該非常清醒地認識到：國內(nèi)企業(yè)有了很大的進步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機遇。而現(xiàn)在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內(nèi)的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。前兩年市場還有這么一段時間，但是也很短。第二，自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進技術(shù)發(fā)展。原來發(fā)展主要是靠引進技術(shù)，但現(xiàn)在是在同一個舞臺上競爭，你想從其他的家電公司引進先進技術(shù)是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最后一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當于蓋一個十層的樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對于中國企業(yè)是非常大的壓力。

海爾一開始時，從內(nèi)部管理的角度來講，企業(yè)比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現(xiàn)在是5萬人，當時一年生產(chǎn)幾千臺產(chǎn)品，現(xiàn)在一年要生產(chǎn)幾千萬臺產(chǎn)品。當時海爾是從抓質(zhì)量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，現(xiàn)在動輒就是幾萬臺。物流方面，物流的本質(zhì)是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉(zhuǎn)的問題。我們到美國去之后，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。制造也是這樣，過去特別是空調(diào)習慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實，生產(chǎn)線上的生產(chǎn)必須是有用戶的，要做到?jīng)]有庫存的銷售。現(xiàn)在中國企業(yè)的壞賬率是美國企業(yè)的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業(yè)的壞賬。據(jù)報道：中國企業(yè)海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字。現(xiàn)在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國到現(xiàn)在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，從泰勒的科學管理開始，到上個世紀80年代日本的全面質(zhì)量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現(xiàn)在對

于我們是一種很大的挑戰(zhàn)，但可以把后發(fā)的劣勢變成優(yōu)勢，那就是利用信息化。人單合一

當然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現(xiàn)在一般的企業(yè)，基本上是銷售經(jīng)理拿一個定單，然后提出一個定單來，生產(chǎn)的產(chǎn)品

進到倉庫，倉庫里面再進到賣場，再進到用戶。這樣會產(chǎn)生庫存問題。現(xiàn)在的價

格戰(zhàn)打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產(chǎn)

品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這

些人都是美國人，我們把定單和海外經(jīng)理人掛在一起，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)開始從中國

直接發(fā)到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達到了

64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式。“人單合一”戰(zhàn)略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)

金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場

之間，應該是直接聯(lián)系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定

單進行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資

金就可以快速地拿回來。

“人單合一”表面上看是庫存問題，但由此“反推”或“類

推”，它涉及企業(yè)價值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現(xiàn)在正在探索如何把“人單

合一”模式貫徹到管理的各個環(huán)節(jié)、全球的各個市場，以期解決我們的再發(fā)展問

題。

我們自己的物流現(xiàn)在已經(jīng)開始做到了三碼合一：人碼、定單碼

和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個產(chǎn)品出廠的時候，都有一個條形

碼，整個企業(yè)都可以做到，根據(jù)這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現(xiàn)問題時沒辦

法追蹤。人碼就是每一單產(chǎn)品都有人負責，每一個人都有他要負責的產(chǎn)品。這么

做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統(tǒng)來做他們在中國的物流。

實施人單合一戰(zhàn)略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關(guān)

系。根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能

力，因為有很多外部的因素，包括機遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給

你提供的不僅是產(chǎn)品，還有解決方案。現(xiàn)在給我們供貨的分供方，我們分成ABC

三類，第一是不但產(chǎn)品質(zhì)量好，而且參與到產(chǎn)品前端設計。

美國最大的電機生產(chǎn)廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設立了一

個工廠，生產(chǎn)電機，我生產(chǎn)一個新產(chǎn)品的時候，把新產(chǎn)品的意圖告訴他，他根據(jù)

我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高

我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產(chǎn)品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。

創(chuàng)新緊盯市場

這種管理上的創(chuàng)新也是技術(shù)上的自主創(chuàng)新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術(shù)創(chuàng)新緊盯市場。

對于中國來講，我們的技術(shù)創(chuàng)新和那些國際大公司比較起來，現(xiàn)在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現(xiàn)在差異化，不和他在同

一個道路上競爭。

我們在巴基斯坦有一個很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區(qū)。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉(zhuǎn)，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調(diào)是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設計的，現(xiàn)在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”，就是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經(jīng)過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國和發(fā)展中國家遇到非常大的問題，經(jīng)常會出現(xiàn)地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術(shù)。這個技術(shù)有望成為一個國際標準。我們的發(fā)明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數(shù)字電視解碼芯片前幾年就已經(jīng)研制出來了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模的量產(chǎn)。網(wǎng)絡家電也是今后發(fā)展的趨勢，我們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了第三代，成為信息產(chǎn)業(yè)部的一個技術(shù)標準。我們新產(chǎn)品開發(fā)的速度相當于平均每個工作日開發(fā)1.7個新產(chǎn)品。

建立強勢企業(yè)文化

當然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。前些日子關(guān)于海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業(yè)在國際化發(fā)展過程當中很重要的一項內(nèi)容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

我們過去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現(xiàn)兩點：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進公平的企業(yè)文化，在海爾內(nèi)部營造一種透明的人際關(guān)系。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現(xiàn)在七年的時間了，光是組織結(jié)構(gòu)大的變動就有47次，如果大家對于這個不認同，整個就會出現(xiàn)一片大的混亂。

這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去現(xiàn)在就不靈了。我今年以來跑了將近20個國家，發(fā)現(xiàn)我們國內(nèi)的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經(jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標就是短期內(nèi)趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經(jīng)過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內(nèi)趕超他們。”歐洲海爾經(jīng)理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？

在歐洲，年薪跟業(yè)績完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，如果到了年底因為沒有達到目標，你可以辭退他，但要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業(yè)里面走一個人，可以簽訂一個不得到同行業(yè)競爭對手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業(yè)要求簽了這一條，員工沒有去，企業(yè)要支付賠償金。這樣企業(yè)就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個措施：搞了一個T模式（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》），每個人都要跟市場掛在一起，掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個T模式，每個人跟自己的業(yè)績掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進來談話，你為什么做不好；明天還沒做好，再進行談話。一般人一個星期保準受不了這種談話。這就會產(chǎn)生兩種轉(zhuǎn)化，一種是向好的方面轉(zhuǎn)化，這個人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因為談話時，開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟你談話，這個人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉(zhuǎn)化。所以，我覺得我們的T模式，在全球都可以這么來做。（作者系海爾集團首席執(zhí)行官。本文由本報記者根據(jù)作者講話錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

2005年12月7日

第四篇：海爾模式-田娜

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如需觀看、下載本課程，請聯(lián)系QQ1219258993，保證全網(wǎng)最低價海爾是20世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業(yè)績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個罕見的成功案例。那么，海爾為什么如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的管理模式。本課程通過對海爾模式的深入剖析，包括海爾的企業(yè)文化、海爾的品牌戰(zhàn)略、海爾特色的人力資源開發(fā)與管理以及海爾的內(nèi)部市場鏈機制與業(yè)務流程再造等成功的管理思想與方法，為中國企業(yè)的發(fā)展提供了一條可資借鑒的成功發(fā)展之路。

通過學習本課程，您將：提高對海爾特色企業(yè)文化的認識；掌握海爾的OEC管理法精髓；了解海爾的品牌戰(zhàn)略與核心競爭力；學會海爾特色的人力資源開發(fā)與管理方法；掌握海爾的內(nèi)部市場鏈機制與業(yè)務流程再造。

本課程適合以下對象學習：各類企業(yè)高層經(jīng)營管理者；各類企業(yè)中層管理者。

專家簡介：

田娜

--香港光華管理學院、北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓師

--工商管理（MBA）碩士

--慧誠德（北京）企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理

--北京安立揚科技有限公司管理顧問

曾任:

--中國人壽河南省分公司培訓部經(jīng)理

--中國首部大型電子讀物《21世紀領(lǐng)導者必備新知識文庫》編委、執(zhí)行秘書長。

內(nèi)容簡介：

第一講 海 海爾特色的企業(yè)文化

1.海爾的主要業(yè)績

2.什么是企業(yè)文化

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3.企業(yè)文化的作用

第二講 企業(yè)文化的內(nèi)容及特征

1.企業(yè)文化測評指數(shù)

2.企業(yè)文化的內(nèi)容

第三講 如何創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

1.海爾企業(yè)文化的三個層面

2.三個層面的相互關(guān)系

3.海爾核心價值觀的建設

第四講 企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)

1.企業(yè)文化建設的第一倡導者

2.企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)

3.企業(yè)文化建設的系統(tǒng)

第五講 海爾管理的四個發(fā)展階段

1.海爾管理的第一階段

2.海爾管理的第二階段

3.海爾管理的第三階段

4.海爾管理的第四階段

第六講 OEC管理法

1.海爾發(fā)展定律--斜坡球體論

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2.現(xiàn)代管理思想與管理思維

3.OEC管理法的基本思想

4.OEC管理法構(gòu)成第七講 OEC管理法表現(xiàn)形式與運行程序

1.OEC管理法的表現(xiàn)形式

2.日清工作三個原則

3.日清工作的兩個目的4.OEC管理法運行程序

第八講 OEC管理法運作效果分析

1.OEC管理法中方法小結(jié)

2.可移植的OEC管理法

3.OEC管理法激活“休克魚”

4.OEC面臨的問題

5.學習海爾OEC注意點

第九講 品牌制勝

1.海爾增長的三個背景

2.海爾的成長特點

第十講 海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

1.發(fā)展歷程

2.發(fā)展戰(zhàn)略

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3.國際化的秘訣

第十一講 核心的管理體系

1.管理的發(fā)展階段

2.什么是企業(yè)管理

3.戰(zhàn)略設計

4.核心管理體系 第十二講 品牌戰(zhàn)略

1.品牌作為基本戰(zhàn)略

2.服務提升品牌價值

3.以市場為導向建立品牌價值的管理體系

4.立美譽度為核心的品牌推廣與維護體系

第十三講 現(xiàn)代人力資源管理的比較和研究

1.企業(yè)真正的資源是人

2.人力資源管理與開發(fā)

第十四講 海爾人力資源開發(fā)與管理的基本形式

1.人人是人才，賽馬不相馬

2.公平競爭，任人唯賢

3.人力資源配置

4.人力資源管理

5.人力資源激勵

6.配置與管理原則

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第十五講 動態(tài)晉升體制

1.設立各種獎項

2.三工并存 動態(tài)轉(zhuǎn)換

3.農(nóng)民合同工的發(fā)展之路

4.管理干部的晉升之路

第十六講 培訓體系

1.立體的人才培訓體系

2.多種培訓形式

3.培訓內(nèi)容

4.培訓特色

5.建立互動的學習型團隊

第十七講 大企業(yè)業(yè)務流程再造模式的提出背景

1.1999年以前的組織架構(gòu)及業(yè)務流程

2.流程再造以前的組織機構(gòu)圖

3.規(guī)避和醫(yī)治大企業(yè)病

4.國際化戰(zhàn)略

第十八講 企業(yè)業(yè)務流程再造工程

1.企業(yè)流程再造的定義

2.適用業(yè)務流程再造的企業(yè)

3.企業(yè)流程再造的基本觀念

4.基本原則與策略 請加QQ1219258993下載、觀看

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5.新流程的特點

6.企業(yè)流程再造的問題及預防

第十九講 海爾流程再造模式的內(nèi)容與特征

1.市場鏈的定義

2.流程再造的內(nèi)容與特征

3.負債經(jīng)營理論與企業(yè)流程的重新設計

第二十講 海爾流程再造的運作程序

1.重塑企業(yè)的價值觀

2.結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部流程整合3.流程再造后的物流

4.流程再造模式的效果評價

5.海爾流程再造給我們的啟示 ……

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第五篇：海爾模式創(chuàng)新

海爾模式創(chuàng)新——未來管理會計的新出路

最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會計領(lǐng)域新突破的是美國管理會計師協(xié)會。長期以美國企業(yè)的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協(xié)會早就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)管理會計在美國遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來管理會計發(fā)展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會計領(lǐng)域的突破是把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個自主經(jīng)營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。

這一創(chuàng)新探索是在海爾整個商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實施的。

互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化對企業(yè)提出個性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的即需即供模式。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質(zhì)是，員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競爭力的市場目標。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創(chuàng)新帶來了兩個顛覆性變化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷牵髽I(yè)的核算體系從資本主義變?yōu)槿吮局髁x。

傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財務報表轉(zhuǎn)化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因為這樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價值，員工也得不到價值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展，這也就是當前工作的差距。日清表的任務是關(guān)閉這些差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機制、流程、平臺、團隊，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預算，每天進行根據(jù)預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合。

海爾的這一模式創(chuàng)新引起越來越多歐美學者的關(guān)注。他們認為，海爾的創(chuàng)新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。

西方管理界認可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創(chuàng)新管理模式的研究，他說，如何讓企業(yè)全員面對市場、服務用戶是全世界企業(yè)的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內(nèi)已經(jīng)有幾個公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的，也相信會取得成功，并希望本人能參與到這個過程中，提供支持和幫助。

在美國管理界，更多的專家關(guān)注并參與到海爾創(chuàng)新實踐中。來自世界著名商學院沃頓商學院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創(chuàng)新，他的觀點是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創(chuàng)造了“超級團隊”的新模式。“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認為海爾的創(chuàng)新實踐是有競爭力的、創(chuàng)新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰(zhàn)略思想家。美國管理會計師協(xié)會則代表了實踐領(lǐng)域。

海爾的管理創(chuàng)新是持續(xù)的、動態(tài)的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價

海爾：從技術(shù)標準到管理標準

創(chuàng)業(yè)26年來，海爾已經(jīng)創(chuàng)造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標是成為互聯(lián)網(wǎng)時代的世界品牌。海爾已經(jīng)創(chuàng)造的業(yè)績是抓住機遇緊跟時代不斷創(chuàng)新的結(jié)果，在這個過程中，海爾打破了國外企業(yè)對國際標準的壟斷，主持或參與了51項國際標準的制定，其中27項標準已經(jīng)發(fā)布。將來的海爾，要實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，其根本保障來自于能否創(chuàng)新出互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調(diào)研和交流，她得出一個結(jié)論，“海爾創(chuàng)造了管理的標準”。

當然，吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統(tǒng)管理理論的突破，還有她自身追求管理創(chuàng)新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是5天，應收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天，另一個衡量現(xiàn)金流的重要指標營運資金周期（CCC）達負的10天，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優(yōu)勢。2009年，海爾實現(xiàn)利潤同比增長55%，而今年前三季度，這一增幅高達67%。就在管理會計研究中心暨海爾管理創(chuàng)新研究會召開前夕，權(quán)威的全球著名調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯(lián)世界白電第一品牌。