第一篇：海爾模式-企業文化的作用（模版）

1．企業文化的魅力

如果你曾經到過海爾，或者曾經關注過海爾，你就會發現，海爾有非常獨到的企業文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】

在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。

前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理?？墒遣痪茫徒o張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。

【自檢】

你的企業文化的魅力如何？請根據你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業中，對企業的認可和執行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數占總人數的百分比。百分比(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

獻身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強遵從

不遵從

冷漠

做完后請思考一下，你得到的結果與企業的業績相關嗎？從中能發現什么問題？____________________________________________________________________

2．“吃休克魚”

海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產來堅定有形資產的案例，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。

張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學講臺的人。他當時帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關于企業兼并有以下幾種方式：資產比較強的企業去兼并小企業的時候，叫做大魚吃小魚；技術力量比較強的企業去兼并技術力量不強的企業叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業之間的聯合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業，如果無論從設備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產來激活。海爾成功的在17年的規模迅速擴大的范圍上，利用無形資產來盤活有形資產。

人們說美國是霸權主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

【案例】

海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個非常著名的洗衣機廠。在1995年之前曾經是國內同行業的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經是資不抵債，當時的虧損達到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產的洗衣機常常在發出去之后又被退貨。當時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規模的擴張它的企業，去兼并企業。當時海爾的總經理層就對紅星電器做全面的分析，發現紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現代化的整個生產流程的設備，第三也不缺技術力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點———管理模式上，企業文化上。海爾就決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰略：

①給它制定的目標是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業的老大；

②對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；

③對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現有的資源進行組合；

④立即行動。

我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題，一是目標，二是策略，三是資源，四是行動。

決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。那么這第一批進入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當去盤它的整個的資產的時候，已經發現紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個兼并的戰略。現在的海爾集團的總裁楊綿綿，以及海爾集團的最高首席執行官張瑞敏，曾經幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業的價值觀、講文化。因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在10年的時間里，海爾已經積累出海爾獨特的文化，海爾人認同的價值觀，以及海爾的獨特的管理理念。

第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產品；第二，發動所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；

第三，給員工們定出自己未來的發展目標，就是用兩到三年時間成為洗衣機行業的老大。三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時間，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個案例被載入了美國哈佛商學院的案例庫。

3．海爾文化的重要性

你一定會問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】

漏檢事件

在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復生產，因為海爾的管理思想叫做日事日畢，日清日高。就是所有的人，都要當日做的事情一定當日結清；第二每一個人要給自己定一個目標，今天一定要比昨天強，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進行質量檢查的時候，發現一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情。但是恰恰這件事情，當時海爾派出的柴永森，即海爾現在的常務副總經理，就決定抓住這個機會，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報紙《海爾人》上發出一個公開的大家都可以討論的論題———《范萍的上級負什么責任》。當時紅星電器廠的人認為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。他們提出質量漏檢是誰的原因的問題。是你復檢沒有復檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關人員都進行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

那么企業文化的重要性在哪里？

企業文化是企業的靈魂，是企業經營活動的“統帥”，是企業行動的“指南”，在企業經營活動中具有無法替代的核心作用。

所以一個成功的企業一定有非常優秀的企業文化。

【總結】

企業文化是需要一代一代人的傳承，企業文化對于企業發展起著至關重要的作用，企業文化的重要性有哪些呢？其實概括起來這樣幾條：

●是企業的靈魂；

●是企業經營活動的統帥；

●是企業行動的指南；

●在企業所有的經營活動中是具有無法替代的核心作用。

你可能會接觸到有一些企業很成功，但是并沒有非常明確的企業文化。但事實上任何一個成功的企業，無論它承認還是不承認，它一定都有非常優秀的企業文化。而沒有企業文化的企業，一定是那些失敗的企業。

【課程意義】

海爾是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾的成功之路堪稱中國企業發展史上一個罕見的成功案例。那么，海爾為什么如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的管理模式。本課程通過對海爾模式的深入剖析，包括海爾的企業文化、海爾的品牌戰略、海爾特色的人力資源開發與管理以及海爾的內部市場鏈機制與業務流程再造等成功的管理思想與方法，為中國企業的發展提供了一條可資借鑒的成功發展之路。

第二篇：海爾企業文化及管理創新模式研討會

《海爾企業文化與管理創新模式》研討會

—青島海爾文化與創新考察之旅—

26年，海爾的成長是一個不斷創新的過程，每天都有新的思維在海爾涌動，海爾沖向全球化過程中所帶來的新的理念、新的行為、新的措施、新的模式，為我們的企業發展帶來更多的啟示。

“學海爾，就要學海爾的創新”，海爾文化與管理創新模式已成為全世界學習的案例。為更好地解讀海爾文化與管理創新模式，青島卓信企業管理咨詢公司開設了《海爾企業文化與管理創新模式》研討會，活動采取現場感悟、案例研討、問題解答、深度會談等“烙印式”教育方式。不單是講知識，更多的是實際的管理方法，通過新知識調動學員舊經驗，使學習效果更加顯著。

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

學知網010-62563033 *** 王老師

【專家介紹】王致遠

上海財經大學企業管理專業畢業，畢業后進入海爾集

團，歷任TQM全面質量管理辦公室主任，人力資源部部長，分廠廠長，制造部部長，管理部部長，主要負責企業管理、人力資源、績效考核和精益制造、成本管控、平臺建設、企業文化建設等。

伴隨著海爾的發展，親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升、變革，具有多年的TQM全面質量管理和管理模式提升、流程再造經驗；參與人力資源管理的流程再造，特別是績效激勵體系（KPI、平衡計分卡、360度、3E卡、3A激勵等）的建立和實施，具有多年的人力資源實戰管理經驗；親自主抓過海爾兩個廠的精益制造，成為集團的典范，具有多年的精益制造實戰經驗；是海爾集團企業文化、OEC、SBU建設、3E卡、班組建設、6S、精益制造體系和成本管控體系的創建者。

【課程大綱】

第一單元：企業文化概念、形成、特征

1、海爾發展與文化概述

海爾發展的四個階段

海爾文化的魅力、文化的重要性

海爾經營理念

海爾借鑒與吸收：GE、松下、豐田、富士康、蒙牛；

GE與HAIER對照

2、海爾企業文化建設：核心價值觀建設

市場觀的建設；質量觀的建設；營銷觀的建設；競爭觀的建設；服務觀的建設； 出口觀的建設；資本觀的建設；技術改造觀建設；創新觀的建設；人才觀的建設 ； 第二單元：文化決定模式

管理定義到精細化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式產生的背景

OEC管理基礎思想

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

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OEC管理法基本含義

OEC三大系統之目標

OEC三大系統之日清

OEC三大系統之激勵：三工并存，動態轉換；10/10；氛圍激勵；SBU平臺激勵；建議（改革）激勵；激勵。

OEC模式的特點及促進

如何借鑒OEC管理模式

2、海爾流程再造、海爾市場鏈、海爾SBU解說及探討

3、總結、問題解答。

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

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第三篇：海爾企業文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業，短短20年成長為全球營業額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業才能活下去。任何一個企業，首先要做的是企業文化，做企業人員思想。有了好設備，就一定會有好的產品，這是未必的?！睆埲鹈舻脑挼榔破髽I成功的要害。

回顧海爾的發展史，海爾經歷了三個戰略發展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰略目標是創國內名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質量意識，企業的憂患意識。而后創建了一些新的管理理念：質量之道，生存之道，發展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業文化雛形。優秀產品是優秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉化為海爾標準，開創了利用國外先進技術改造中國家電先例。經過幾年艱苦創業后，海爾冰箱贏得國家質量金獎，終于獲得國內冰箱業第一塊質量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發，緊跟時代發展的新潮流，“兼收并蓄，創新發展，自成一家”，戰略目標是形成多元化規模經營。在做大做強聯合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰略中，低成本擴張，和企業核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業15億資產，成功地實現跨地區、行業、所有制、國界的“四跨”經營，拉動就業人數達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業管理特點概括為三個結合好：把西方管理工具和東方的管理思想結合得好；把共產黨的優良傳統和市場經濟的規則結合得好；把管理哲學和實際操作結合得好，這是海爾管理文化的本質之所在。

998年以后，海爾集團發展史上第三個里程碑是國際化戰略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經營員工的忠誠和創新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經濟一體化，互聯網時代，企業發展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場?！芭c狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業報國，無私奉獻，追求卓越”的企業精神，企業文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經驗，如：“創合文化”，其核心有三創：創新、創造、創業；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業和市場結合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，獲全國企業管理現代創新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經營效果兌現表，“資源存折”，破解了“拉繩效應”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值提成”，大大地調動了員工的積極性。

中國企業必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內進行了40多次整合，打破企業內外兩堵墻，把企業經營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優化到900家，2002年又優化到721家，其中世界500強企業比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術開發超前5年和10年的新產品，共開發新產品362個，申報專利652項，以創新產品創造需求，創造有價值定單，獲取領先的市場競爭優勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經濟網絡化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創新空間，提高員工的國際化素質，另一方面以市場為中心在全球范圍內整合人力資源。現已有來自世界500強企業的幾十位制造、物流、商流、設計、質量專家投身到海爾的國際化事業中，他們的國際化經驗和專業知識在海爾高速發展中發揮了重要作用，也促進海爾在制造、質量、設計、物流、商流、質量等領域的水平達到國際領先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務領域也涌現出一大批自主創新的SBU，贏得市場的認可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當今中國企業界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業文化，在海爾高速發展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學、文藝等，文化關系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統文化意義時談到當年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當時蒙古族頭領成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節統統禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業沒有企業文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現代化企業的發展，不僅要依靠資本、技術等物質因素，還必須以企業文化鑄造企業的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導向，使企業產生高度的凝聚力，持久的驅動力，在企業內外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業文化建設，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責，積極性、主動性和創造性被充分挖掘和發揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰略上升到新的高度，迎來了國際戰略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設計、制造、營銷與服務網絡，有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網點58800個，服務網點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業文化建設，對企業發展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅動力和信賴親合的感召力，給企業帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業進入良性快速發展的快車道。中國企業家協會副會長艾豐評說：“海爾創造的企業文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人?！碧剿髌髽I文化新思路

在轉換企業經營機制，把國營大中型企業推向市場的時候，培育建設新企業文化是我們應考慮的關鍵問題之一，江澤民在論建設有中國特色社會主義理論中，把建設有中國特色社會主義文化，同建設有中國特色社會主義經濟和政治列為三大建設，并強調三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經濟的高速發展，工業社會的出現，經濟和文化的依存關系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產力?？傊?，文化造成的良好的人文環境，正是經濟高速發展不可缺的。同樣，做為企業來講，企

業文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業文化建設的新途徑

企業文化概念提示的管理思路和管理經驗是先進的、深刻和富有啟發性的。在市場經濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內容的新企業文化，它可以為企業進入競爭性市場提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，樹立崇高的經營境界，并為社會主義新企業文化的形成提供先導和基礎。深化改革要從轉換企業經營機制入手，實現兩個轉變，把企業推向市場，這將使企業成為真正自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束的商品生產者和經營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業文化、經濟建設和社會發展跨入一個新的時代。

企業文化概念的產生，源于工業文明的發展和企業制度的進步，這一概念把企業的生存發展看作是生命的過程，因而重視了企業與管理各環節的有機聯系，重視其共性與特點的統一，提出了提高生產力及增強企業活力，不僅要依靠定量分析、科學決策、嚴密控制等管理技術，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業文化的研究和實踐。從企業實踐看，企業文化是一個企業長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統，是在企業的基本信念、共同理想和經營哲學之下，建立起的共同的價值觀念、道德規范和行為規則。它比較集中地表現為企業家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業有就企業文化，只是其類型特點，優劣程度不同罷了。實踐證明，那些經久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優秀企業，都是一些具有良好企業文化的企業，我國以往的企業文化，其基礎部分是生產的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節礦風，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴格管理，三個面向，五到現場，團結協作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業文化的萌芽。

這樣的企業文化形態是同這一時期我國企業所處的內外環境相適應的。在當時特定的環境下，這種企業文化曾對我國工商業發展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當然，從總體上看這種企業文化同經濟發展和工業文明進步也有不協調之處，存在一些弊端，如權力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業推向市場的今天，這樣的企業文化在某些方面還不適應當前企業所面臨的內外環境。因此，繼承和發揚一些優良傳統和保留一些尚能適應新環境的因素外，必須培育和建設以競爭、風險、質量、服務、效益、文化環境的總體意識，以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念與職業道德為主要內容的新企業文化。

2．抓住企業文化建設的新要點

培育新企業文化，能夠為企業轉換經營機制，進入競爭性市場環境，提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導基礎。這是因為：①轉變企業經營機制，把企業推向市場，是我國企業制度的重大改變和創新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應的傳統和舊習慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業完全轉換經營機制面臨新的經營環境時，企業文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現出來，培育新企業文化就會為企業及其職工提供充分的思想準備。②在企業進入市場后，必然會遇到競爭為導向的經營哲學和價值觀念，在企業中形成強大的內在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業之間建立企業利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應關系，從而真正解決企業組織的效率和效益問題，實現企業的經營目標。③企業進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監督等手段去約束企業，但這只是外部約束，最主要是企業形成自我約束的內在機制，樹立崇高的經營境界，自覺地履行應盡的社會職責。要做到這一點，就必須建設企業新

文化。④新企業文化是以競爭精神為核心內容的，競爭精神就是求實開拓爭先創新精神。同時，市場的競爭是科學技術的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業文化是講科學，講民主，講創新的，這些都是社會主義企業文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經濟發展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業制度和企業文化的要素、內涵、活動和作用等。構成企業文化要素：有企業宗旨、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、人員素質、企業形象、企業管理、企業環境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節和儀式等。企業文化的內涵十分豐富，大致包括以下基本內容：①經營文化，在生產、管理、經營活動中形成的文化形態。②科教文化，在實際生產、工作中運用的基礎文化、基本科技知識和現代科技知識。③精神文化，主要是企業精神，道德風尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業興辦的群眾文化，包括文化藝術工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環境文化，包括礦廠區總體規劃，群體建筑、綠化、工業衛生、生活福利、文化設施等。企業文化活動可分為福利型、娛樂型、技術型、思想型等。企業文化具有五大作用：導向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等?？傊?，從國內外企業文化建設的經驗證明，在市場經濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業文化建設好的單位。

（2004年被《中華全國管理創新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術研究中心評為國際優秀作品）

第四篇：海爾企業文化

海爾企業文化

何謂企業文化？

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化是企業成功經驗總結并提煉升華到企業文化管理理論高度。成體系成套路成習慣成風俗，成思維定勢、成為行動指南。一個企業能屹立于當今社會環境下，它必須有著自己一套獨特的企業文化。

迪爾和肯尼迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業報國追求卓越；

海爾作風:迅速反應馬上行動。

二、海爾文化的核心是創新

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功?！?/p>

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首

先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落

成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

授權與監督相結合充分的授權必須與監督相結合。海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再

就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才?！皩脻M要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等?，F在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業文化中心，改造、運用傳統文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第五篇：海爾企業文化

海爾企業文化

企業文化是以人為本的管理哲學，而現代企業越來越重視人在企業發展中的重要作用。打造獨具特色的企業文化，是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的一大法寶。青島海爾集團創立于1984年，那時，海爾是個虧損147萬元、瀕臨破產的小廠——青島電冰箱總廠。后來在張瑞敏的領導下，因為有了海爾的企業文化作為先導，海爾集團經過十幾年的時間，逐漸發展壯大，成為當今中國家電行業的排頭兵。海爾集團在企業文化建設上可謂獨樹一幟，海爾集團的企業文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。海爾集團企業文化的最大特色、最值得稱道的，就在于它把服務和創新變成企業文化的精髓。

一、服務的文化

海爾集團的服務理念和服務文化，不是僅僅體現在一般企業關注的售后服務上，而是貫穿到產前設計到產后銷售的整個過程，融入到海爾文化的血液里。

——從產前設計來看，海爾集團的產品要滿足消費者的個性需求，一臺產品也生產。海爾集團推出“B to B快速定制方案”，讓商家根據所在地域消費者的特點和習慣設計產品，海爾按需制造，實現與用戶的零距離，滿足消費者的個性需求。甚至顧客如果想擁有和購買到與眾不同的海爾產品，還可以直接在海爾網站上親手“設計定制”，提出自己對所需產品的設想和建議，由海爾開發設計供貨。在海爾的歷史上，有17小時將美國海爾貿易公司總裁邁克海爾的建議變成樣機的記載。在信息化時代，用戶的需求已經從“一件產品”變為“一整套解決方案”，海爾的“成套家電”就是為用戶提供解決方案的服務之一。“一臺產品也生產”、親民的“設計定制”、“整套解決方案”，讓海爾贏得了更多有特殊需求的用戶，也大大地贏得了國內外市場。

——從生產環節來看，海爾集團的質量意識就是“有缺陷的產品就等于廢品”，“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩”。上世紀80年代初期，國內不少企業將產品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質量當作生命來看。1985年，76臺冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們訴說著質量與品牌的故事。海爾人的“市場鏈”理論提出，每個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責，“下道工序就是市場”，“下道工序就是用戶”，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致。海爾實行嚴格的“三檢制”，成立了質檢處，定員人數占全公司人數的7.8％。他們開展的“假如我是用戶”活動，深入到了每一個海爾人的心中。

——從售后服務環節來看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽，而不是產品”；“售后服務是產品的一部分”；“用戶永遠是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠”。在售后服務領域內，海爾集團已將接待設施、標準用語、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導思想制訂了統一標準模式，并已在各售后服務部門實施。海爾集團出臺了“4個不漏”：一個不漏地記錄用戶反映的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地復審處理結果；一個不漏地將處理結果反饋到科研、生產經營部門。

海爾的服務理念和服務文化給了我們很多的啟示。在產品同質化日益嚴重的今天，許多企業都意識到了售后服務的重要性，售后服務已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地。但是很少有企業像海爾那樣，從產前設計和生產環節就植入服務理念和服務文化。有的企業甚至無視售后服務，與消費者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業是不會在激烈競爭的市場中站穩腳跟的，更不用說發展壯大了。

二、創新的文化

因具創新精神的企業文化而將企業逐漸發展壯大的國內企業也有不少，海爾集團就是十分典型的一例。

——“斜坡球體論”：海爾人認為，企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業的基礎管理；而要使其不斷向上發展，還需要上升力，也就是創新。

“斜坡球體論”被海爾企業管理者們稱為“海爾發展定律”，是海爾創新文化的內核。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。

——最大的敵人是“創新的惰性”。海爾在成長了20年多后，全球營業額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創新而領先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創新的惰性”這個“內部敵人”已經成長為一個龐然大物。海爾從此在組織能力、企業文化、價值創新等方面，對付大企業病、官僚主義等，消除惰性這個創新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰勝中前進和發展的。

——海爾確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。海爾注重產品的研究與開發。如果海爾的哪種產品不受歡迎了，他們就改變產品本身，開發新的產品，提升它的價值，向消費者提供物有所值或物超所值的產品。海爾靠創新和發明，贏得了廣大的用戶，贏得了市場。僅海爾研制開發的“不用洗衣粉的洗衣機”這個產品里面，就含有32項專利，包括18項發明專利和2項國際發明專利。海爾在持續自主創新的基礎上，實現了從單項技術突破到集成創新的發展，從單個產品到國際化標準創新和創造的發展。

——“你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞臺?！焙柼岢?，在海爾人人是人才；只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。為了鼓勵員工創新，海爾以員工姓名命名發明創造。多少年來，不僅是科研部門，生產線上員工們的小創新、小發明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報；平均每天都有新開發的產品。

美國學者加里·哈默在他的《管理大未來》書里說過：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因為人類缺乏創造力。”溫家寶總理曾經說過：“學海爾，就要學海爾的創新?！焙杽撔挛幕殉蔀楸姸嗥髽I家傾心向往的管理境界。作為市場經濟的主體，近年來我國企業自主創新能力明顯增強，與有競爭力的國際大企業相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢，主要原因是企業的R&D投入不足、企業創新意識不強、企業缺乏創新型人才、技術創新能力較弱，等等。我們應該從海爾的觀念創新、戰略創新、組織創新、技術創新為、市場創新里面學習、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業的自主創新能力，增強企業的競爭力，實現企業的可持續發展。

海爾作為中國制造業的典范，其成功的管理模式已成為全世界學習的案例，海爾的企業文化也為人所津津樂道。當然，海爾集團的企業文化也不是完美無缺的，也是需要在生產和經營的實踐中不斷修正、補充和完善的。但是，海爾集團的企業文化中的服務文化和創新文化，卻值得我們借鑒，也給我們帶來了許多啟迪和思考。

他們還有以下幾條精神：

1.海爾企業精神、工作作風詮釋

2.人人是人才 賽馬不相馬授權與監督相結合人材、人才、人財今天是人才，明天就未必還是人才TVM：海爾的“全員增值管理”

3.發展戰略創新的四個階段吃“休克魚”三個方向的轉移東方亮了再亮西方先有市場，再建工廠

4.什么是人單合一人單合一與T模式T模式的推進T模式的4T

5.OEC管理法斜坡球體論什么叫做不簡單？什么叫做不容易？日事日畢，日清日高6S管理的三個基本原則九個控制要素：5W3H1S

6.市場鏈市場鏈流程再造的三個階段市場鏈流程再造的“五要五不要”市場鏈流程再造的“三主”原則“SST”機制拆掉企業內外兩堵墻零庫存、零距離、零營運資本做正確的事和正確地做事速度、創新、SBU

7.優秀的產品是優秀的人干出來的砸冰箱的故事國門之內無名牌打價值戰不打價格戰

先賣信譽后賣產品浮船法只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場不變的法則是永遠在變創造感動用戶永遠是對的市場的難題就是我們創新的課題緊盯市場創美譽絕不對市場說“不”用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標準對內“一票到底”，對外“一站到位”核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力我是海爾我微笑

先難后易無內不穩，無外不強三個三分之一三位一體三融一創三個國際化五個全球化競合走出去、走進去、走上去

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰解決問題三步法管理就是借力80/20原則10/10原則海爾格言