第一篇：海爾模式-營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

海爾模式-營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

海爾的主要業(yè)績

1．企業(yè)文化的含義

【自檢】

在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業(yè)文化？

這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價值觀、行為規(guī)范。

【案例】

在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認(rèn)為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個方面。

豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當(dāng)車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經(jīng)過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?？?/p>

這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。

2．海爾的企業(yè)文化

在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化：

海爾的企業(yè)文化

(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報國。

(2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動。

(3)集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)1＋1＞2的效能。

(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。

(5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭第一”。(6)內(nèi)部管理模式：OEC管理、市場鏈。

(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本、最領(lǐng)先的設(shè)計，研究改進、開發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是： ①ISO9001標(biāo)準(zhǔn)；

②市場目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進； ③最新技術(shù)和先進標(biāo)準(zhǔn)； ④OEC管理法； ⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國際星級服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。

(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。(10)人人是人才。

【自檢】

你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優(yōu)缺點是什么。

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。

企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。

———張瑞敏

海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業(yè)績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！這個數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的。海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務(wù)、談?wù)撍奈幕砟?，并且都在研討海爾的管理模式。關(guān)于海爾的業(yè)績見下表：

表1－1海爾的業(yè)績表(一)

表1－2 海爾的業(yè)績表(二)

(時間：2000年)

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表1－3海爾的業(yè)績表(三)

無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經(jīng)濟發(fā)展史上一個罕見的成功案例。今天我們學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾、研究海爾所共同關(guān)心的問題，也是我們 通過學(xué)習(xí)非常希望達到的目的。

海爾昨天解決的問題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問題。所以我們主要應(yīng)從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式： ①海爾特色的企業(yè)文化；

②海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式； ③海爾成功的品牌戰(zhàn)略；

④海爾獨創(chuàng)的人力資源開發(fā)與管理模式； ⑤海爾的組織構(gòu)架。

第二篇：1 營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

【本講重點】

海爾的主要業(yè)績 企業(yè)文化的內(nèi)涵 企業(yè)文化的作用

海爾的主要業(yè)績

【管理名言】

企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功?！獜埲鹈?/p>

海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業(yè)績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！這個數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的。海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務(wù)、談?wù)撍奈幕砟睿⑶叶荚谘杏懞柕墓芾砟Ｊ?。關(guān)于海爾的業(yè)績見下表：

表1－2 海爾的業(yè)績表(二)

(時間：2000年)

今

天我們學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾、研究海爾所共同關(guān)心的問題，也是我們 通過學(xué)習(xí)非常希望達到的目的。

海爾昨天解決的問題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問題。所以我們主要應(yīng)從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式：

①海爾特色的企業(yè)文化；

②海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式； ③海爾成功的品牌戰(zhàn)略；

④海爾獨創(chuàng)的人力資源開發(fā)與管理模式； ⑤海爾的組織構(gòu)架。

企業(yè)文化的內(nèi)涵

1．企業(yè)文化的含義

【自檢】

在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業(yè)文化？

【案例】

在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認(rèn)為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個方面。

豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當(dāng)車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經(jīng)過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?？?/p>

這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。

2．海爾的企業(yè)文化

在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化：海爾的企業(yè)文化

(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報國。(2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動。

(3)集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。(5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭第一”。(6)內(nèi)部管理模式：OEC管理、市場鏈。

(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本、最領(lǐng)先的設(shè)計，研究改進、開發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是：

①ISO9001標(biāo)準(zhǔn)；

②市場目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進； ③最新技術(shù)和先進標(biāo)準(zhǔn)； ④OEC管理法；

⑤用戶的期望與要求。

(8)海爾國際星級服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。

②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。

(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。(10)人人是人才。

【自檢】

你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優(yōu)缺點是

什么。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

企業(yè)文化的作用

1．企業(yè)文化的魅力 如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】

在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。

前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團當(dāng)了部門經(jīng)理?？墒遣痪?，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關(guān)系。

這就是海爾。

【自檢】

你的企業(yè)文化的魅力如何？請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2．“吃休克魚”

海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺的人。他當(dāng)時帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候，叫做大魚吃小魚；技術(shù)力量比較強的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資 產(chǎn)。

人們說美國是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

【案例】

海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個非常著名的洗衣機廠。在1995年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰(zhàn)略：

①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大； ②對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；

③對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進行組合； ④立即行動。

我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動。

決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。那么這第一批進入紅星電器

廠的是什么樣的人？總裁？財務(wù)人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當(dāng)去盤它的整個的資產(chǎn)的時候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個兼并的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的海爾集團的總裁楊綿綿，以及海爾集團的最高首席執(zhí)行官張瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在10年的時間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨特的文化，海爾人認(rèn)同的價值觀，以及海爾的獨特的管理理念。

第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產(chǎn)品； 第二，發(fā)動所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利； 第三，給員工們定出自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時間成為洗衣機行業(yè)的老大。三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時間，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個案例被載入了美國哈佛商學(xué)院的案例庫。

3．海爾文化的重要性

你一定會問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】

漏檢事件

在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復(fù)生產(chǎn)，因為海爾的管理思想叫做日事日畢，日清日高。就是所有的人，都要當(dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清；第二每一個人要給自己定一個目標(biāo)，今天一定要比昨天強，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線，還

是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進行質(zhì)量檢查的時候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情。

但是恰恰這件事情，當(dāng)時海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理，就決定抓住這個機會，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報紙《海爾人》上發(fā)出一個公開的大家都可以討論的論題———《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》。當(dāng)時紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題。是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員都進行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

【總結(jié)】

企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實概括起來這樣幾條：●是企業(yè)的靈魂；

●是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥；●是企業(yè)行動的指南；

●在企業(yè)所有的經(jīng)營活動中是具有無法替代的核心作用。你可能會接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒有非常明確的企業(yè)文化。但事實上任何一個成功的企業(yè)，無論它承認(rèn)還是不承認(rèn)，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

【心得體會】

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第三篇：海爾模式-企業(yè)文化的作用（模版）

1．企業(yè)文化的魅力

如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】

在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。

前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團當(dāng)了部門經(jīng)理?？墒遣痪?，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。

【自檢】

你的企業(yè)文化的魅力如何？請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

獻身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強遵從

不遵從

冷漠

做完后請思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？____________________________________________________________________

2．“吃休克魚”

海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。

張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺的人。他當(dāng)時帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候，叫做大魚吃小魚；技術(shù)力量比較強的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。

人們說美國是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

【案例】

海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個非常著名的洗衣機廠。在1995年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰(zhàn)略：

①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；

②對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；

③對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進行組合；

④立即行動。

我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動。

決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。那么這第一批進入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務(wù)人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當(dāng)去盤它的整個的資產(chǎn)的時候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個兼并的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的海爾集團的總裁楊綿綿，以及海爾集團的最高首席執(zhí)行官張瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在10年的時間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨特的文化，海爾人認(rèn)同的價值觀，以及海爾的獨特的管理理念。

第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產(chǎn)品；第二，發(fā)動所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；

第三，給員工們定出自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時間成為洗衣機行業(yè)的老大。三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時間，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個案例被載入了美國哈佛商學(xué)院的案例庫。

3．海爾文化的重要性

你一定會問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】

漏檢事件

在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復(fù)生產(chǎn)，因為海爾的管理思想叫做日事日畢，日清日高。就是所有的人，都要當(dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清；第二每一個人要給自己定一個目標(biāo)，今天一定要比昨天強，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進行質(zhì)量檢查的時候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情。但是恰恰這件事情，當(dāng)時海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理，就決定抓住這個機會，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報紙《海爾人》上發(fā)出一個公開的大家都可以討論的論題———《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》。當(dāng)時紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題。是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員都進行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

那么企業(yè)文化的重要性在哪里？

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營活動的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營活動中具有無法替代的核心作用。

所以一個成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。

【總結(jié)】

企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實概括起來這樣幾條：

●是企業(yè)的靈魂；

●是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥；

●是企業(yè)行動的指南；

●在企業(yè)所有的經(jīng)營活動中是具有無法替代的核心作用。

你可能會接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒有非常明確的企業(yè)文化。但事實上任何一個成功的企業(yè)，無論它承認(rèn)還是不承認(rèn)，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

【課程意義】

海爾是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業(yè)績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個罕見的成功案例。那么，海爾為什么如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的管理模式。本課程通過對海爾模式的深入剖析，包括海爾的企業(yè)文化、海爾的品牌戰(zhàn)略、海爾特色的人力資源開發(fā)與管理以及海爾的內(nèi)部市場鏈機制與業(yè)務(wù)流程再造等成功的管理思想與方法，為中國企業(yè)的發(fā)展提供了一條可資借鑒的成功發(fā)展之路。

第四篇：海爾企業(yè)文化及管理創(chuàng)新模式研討會

《海爾企業(yè)文化與管理創(chuàng)新模式》研討會

—青島海爾文化與創(chuàng)新考察之旅—

26年，海爾的成長是一個不斷創(chuàng)新的過程，每天都有新的思維在海爾涌動，海爾沖向全球化過程中所帶來的新的理念、新的行為、新的措施、新的模式，為我們的企業(yè)發(fā)展帶來更多的啟示。

“學(xué)海爾，就要學(xué)海爾的創(chuàng)新”，海爾文化與管理創(chuàng)新模式已成為全世界學(xué)習(xí)的案例。為更好地解讀海爾文化與管理創(chuàng)新模式，青島卓信企業(yè)管理咨詢公司開設(shè)了《海爾企業(yè)文化與管理創(chuàng)新模式》研討會，活動采取現(xiàn)場感悟、案例研討、問題解答、深度會談等“烙印式”教育方式。不單是講知識，更多的是實際的管理方法，通過新知識調(diào)動學(xué)員舊經(jīng)驗，使學(xué)習(xí)效果更加顯著。

未來企業(yè)最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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【專家介紹】王致遠

上海財經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)，畢業(yè)后進入海爾集

團，歷任TQM全面質(zhì)量管理辦公室主任，人力資源部部長，分廠廠長，制造部部長，管理部部長，主要負(fù)責(zé)企業(yè)管理、人力資源、績效考核和精益制造、成本管控、平臺建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等。

伴隨著海爾的發(fā)展，親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升、變革，具有多年的TQM全面質(zhì)量管理和管理模式提升、流程再造經(jīng)驗；參與人力資源管理的流程再造，特別是績效激勵體系（KPI、平衡計分卡、360度、3E卡、3A激勵等）的建立和實施，具有多年的人力資源實戰(zhàn)管理經(jīng)驗；親自主抓過海爾兩個廠的精益制造，成為集團的典范，具有多年的精益制造實戰(zhàn)經(jīng)驗；是海爾集團企業(yè)文化、OEC、SBU建設(shè)、3E卡、班組建設(shè)、6S、精益制造體系和成本管控體系的創(chuàng)建者。

【課程大綱】

第一單元：企業(yè)文化概念、形成、特征

1、海爾發(fā)展與文化概述

海爾發(fā)展的四個階段

海爾文化的魅力、文化的重要性

海爾經(jīng)營理念

海爾借鑒與吸收：GE、松下、豐田、富士康、蒙牛；

GE與HAIER對照

2、海爾企業(yè)文化建設(shè)：核心價值觀建設(shè)

市場觀的建設(shè)；質(zhì)量觀的建設(shè)；營銷觀的建設(shè)；競爭觀的建設(shè)；服務(wù)觀的建設(shè)； 出口觀的建設(shè)；資本觀的建設(shè)；技術(shù)改造觀建設(shè)；創(chuàng)新觀的建設(shè)；人才觀的建設(shè) ； 第二單元：文化決定模式

管理定義到精細(xì)化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式產(chǎn)生的背景

OEC管理基礎(chǔ)思想

未來企業(yè)最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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OEC管理法基本含義

OEC三大系統(tǒng)之目標(biāo)

OEC三大系統(tǒng)之日清

OEC三大系統(tǒng)之激勵：三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換；10/10；氛圍激勵；SBU平臺激勵；建議（改革）激勵；激勵。

OEC模式的特點及促進

如何借鑒OEC管理模式

2、海爾流程再造、海爾市場鏈、海爾SBU解說及探討

3、總結(jié)、問題解答。

未來企業(yè)最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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第五篇：海爾企業(yè)文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業(yè)，短短20年成長為全球營業(yè)額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業(yè)“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業(yè)100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執(zhí)行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業(yè)“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業(yè)才能活下去。任何一個企業(yè)，首先要做的是企業(yè)文化，做企業(yè)人員思想。有了好設(shè)備，就一定會有好的產(chǎn)品，這是未必的?！睆埲鹈舻脑挼榔破髽I(yè)成功的要害。

回顧海爾的發(fā)展史，海爾經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略發(fā)展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)國內(nèi)名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風(fēng)，樹大慶人深嚴(yán)細(xì)緊的作風(fēng)，砸出海爾人的“零缺陷”質(zhì)量意識，企業(yè)的憂患意識。而后創(chuàng)建了一些新的管理理念：質(zhì)量之道，生存之道，發(fā)展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務(wù)之道，是海爾最早企業(yè)文化雛形。優(yōu)秀產(chǎn)品是優(yōu)秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術(shù)，轉(zhuǎn)化為海爾標(biāo)準(zhǔn)，開創(chuàng)了利用國外先進技術(shù)改造中國家電先例。經(jīng)過幾年艱苦創(chuàng)業(yè)后，海爾冰箱贏得國家質(zhì)量金獎，終于獲得國內(nèi)冰箱業(yè)第一塊質(zhì)量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發(fā)，緊跟時代發(fā)展的新潮流，“兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家”，戰(zhàn)略目標(biāo)是形成多元化規(guī)模經(jīng)營。在做大做強聯(lián)合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰(zhàn)略中，低成本擴張，和企業(yè)核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業(yè)15億資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)跨地區(qū)、行業(yè)、所有制、國界的“四跨”經(jīng)營，拉動就業(yè)人數(shù)達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設(shè)備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創(chuàng)新成果成為登上哈佛大學(xué)講壇的中國企業(yè)家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學(xué)案例教學(xué)庫中來自中國企業(yè)的第一個案例。北京大學(xué)管理案例研究中心主任把海爾企業(yè)管理特點概括為三個結(jié)合好：把西方管理工具和東方的管理思想結(jié)合得好；把共產(chǎn)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和市場經(jīng)濟的規(guī)則結(jié)合得好；把管理哲學(xué)和實際操作結(jié)合得好，這是海爾管理文化的本質(zhì)之所在。

998年以后，海爾集團發(fā)展史上第三個里程碑是國際化戰(zhàn)略階段，直接在國外建廠，并進入金融領(lǐng)域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經(jīng)營員工的忠誠和創(chuàng)新精神；服務(wù)國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現(xiàn)強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經(jīng)濟一體化，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)發(fā)展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術(shù)。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術(shù)、共享市場?！芭c狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業(yè)報國，無私奉獻，追求卓越”的企業(yè)精神，企業(yè)文化建設(shè)上升到新的水平，許多單位前來學(xué)習(xí)參觀，學(xué)習(xí)新的理念，新的經(jīng)驗，如：“創(chuàng)合文化”，其核心有三創(chuàng)：創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務(wù)，零投拆目標(biāo)。全球市場鏈：把企業(yè)和市場結(jié)合在一起，一手抓全球供應(yīng)鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代創(chuàng)新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學(xué)院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結(jié)起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表，“資源存折”，破解了“拉繩效應(yīng)”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創(chuàng)新增值提成”，大大地調(diào)動了員工的積極性。

中國企業(yè)必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內(nèi)進行了40多次整合，打破企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，把企業(yè)經(jīng)營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優(yōu)化到900家，2002年又優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術(shù)開發(fā)超前5年和10年的新產(chǎn)品，共開發(fā)新產(chǎn)品362個，申報專利652項，以創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)造需求，創(chuàng)造有價值定單，獲取領(lǐng)先的市場競爭優(yōu)勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創(chuàng)新空間，提高員工的國際化素質(zhì)，另一方面以市場為中心在全球范圍內(nèi)整合人力資源。現(xiàn)已有來自世界500強企業(yè)的幾十位制造、物流、商流、設(shè)計、質(zhì)量專家投身到海爾的國際化事業(yè)中，他們的國際化經(jīng)驗和專業(yè)知識在海爾高速發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，也促進海爾在制造、質(zhì)量、設(shè)計、物流、商流、質(zhì)量等領(lǐng)域的水平達到國際領(lǐng)先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務(wù)領(lǐng)域也涌現(xiàn)出一大批自主創(chuàng)新的SBU，贏得市場的認(rèn)可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當(dāng)今中國企業(yè)界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業(yè)文化，在海爾高速發(fā)展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學(xué)、文藝等，文化關(guān)系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統(tǒng)文化意義時談到當(dāng)年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創(chuàng)造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當(dāng)時蒙古族頭領(lǐng)成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質(zhì)文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節(jié)統(tǒng)統(tǒng)禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業(yè)沒有企業(yè)文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，不僅要依靠資本、技術(shù)等物質(zhì)因素，還必須以企業(yè)文化鑄造企業(yè)的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導(dǎo)向，使企業(yè)產(chǎn)生高度的凝聚力，持久的驅(qū)動力，在企業(yè)內(nèi)外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業(yè)文化建設(shè)，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責(zé)，積極性、主動性和創(chuàng)造性被充分挖掘和發(fā)揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰(zhàn)略上升到新的高度，迎來了國際戰(zhàn)略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統(tǒng)計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設(shè)計、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網(wǎng)點58800個，服務(wù)網(wǎng)點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業(yè)文化建設(shè)，對企業(yè)發(fā)展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅(qū)動力和信賴親合的感召力，給企業(yè)帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業(yè)進入良性快速發(fā)展的快車道。中國企業(yè)家協(xié)會副會長艾豐評說：“海爾創(chuàng)造的企業(yè)文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業(yè)界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人。”探索企業(yè)文化新思路

在轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，把國營大中型企業(yè)推向市場的時候，培育建設(shè)新企業(yè)文化是我們應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題之一，江澤民在論建設(shè)有中國特色社會主義理論中，把建設(shè)有中國特色社會主義文化，同建設(shè)有中國特色社會主義經(jīng)濟和政治列為三大建設(shè)，并強調(diào)三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，工業(yè)社會的出現(xiàn)，經(jīng)濟和文化的依存關(guān)系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產(chǎn)力。總之，文化造成的良好的人文環(huán)境，正是經(jīng)濟高速發(fā)展不可缺的。同樣，做為企業(yè)來講，企

業(yè)文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業(yè)文化建設(shè)的新途徑

企業(yè)文化概念提示的管理思路和管理經(jīng)驗是先進的、深刻和富有啟發(fā)性的。在市場經(jīng)濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內(nèi)容的新企業(yè)文化，它可以為企業(yè)進入競爭性市場提供充分的精神準(zhǔn)備，形成強大的內(nèi)在動力，樹立崇高的經(jīng)營境界，并為社會主義新企業(yè)文化的形成提供先導(dǎo)和基礎(chǔ)。深化改革要從轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制入手，實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，把企業(yè)推向市場，這將使企業(yè)成為真正自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展，自我約束的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業(yè)文化、經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展跨入一個新的時代。

企業(yè)文化概念的產(chǎn)生，源于工業(yè)文明的發(fā)展和企業(yè)制度的進步，這一概念把企業(yè)的生存發(fā)展看作是生命的過程，因而重視了企業(yè)與管理各環(huán)節(jié)的有機聯(lián)系，重視其共性與特點的統(tǒng)一，提出了提高生產(chǎn)力及增強企業(yè)活力，不僅要依靠定量分析、科學(xué)決策、嚴(yán)密控制等管理技術(shù)，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業(yè)中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現(xiàn)。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業(yè)文化的研究和實踐。從企業(yè)實踐看，企業(yè)文化是一個企業(yè)長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統(tǒng)，是在企業(yè)的基本信念、共同理想和經(jīng)營哲學(xué)之下，建立起的共同的價值觀念、道德規(guī)范和行為規(guī)則。它比較集中地表現(xiàn)為企業(yè)家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業(yè)有就企業(yè)文化，只是其類型特點，優(yōu)劣程度不同罷了。實踐證明，那些經(jīng)久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優(yōu)秀企業(yè)，都是一些具有良好企業(yè)文化的企業(yè)，我國以往的企業(yè)文化，其基礎(chǔ)部分是生產(chǎn)的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統(tǒng)和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴(yán)四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節(jié)礦風(fēng)，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴(yán)格管理，三個面向，五到現(xiàn)場，團結(jié)協(xié)作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內(nèi)容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業(yè)文化的萌芽。

這樣的企業(yè)文化形態(tài)是同這一時期我國企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的。在當(dāng)時特定的環(huán)境下，這種企業(yè)文化曾對我國工商業(yè)發(fā)展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當(dāng)然，從總體上看這種企業(yè)文化同經(jīng)濟發(fā)展和工業(yè)文明進步也有不協(xié)調(diào)之處，存在一些弊端，如權(quán)力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業(yè)推向市場的今天，這樣的企業(yè)文化在某些方面還不適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境。因此，繼承和發(fā)揚一些優(yōu)良傳統(tǒng)和保留一些尚能適應(yīng)新環(huán)境的因素外，必須培育和建設(shè)以競爭、風(fēng)險、質(zhì)量、服務(wù)、效益、文化環(huán)境的總體意識，以及企業(yè)社會責(zé)任等經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念與職業(yè)道德為主要內(nèi)容的新企業(yè)文化。

2．抓住企業(yè)文化建設(shè)的新要點

培育新企業(yè)文化，能夠為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，進入競爭性市場環(huán)境，提供充分的精神準(zhǔn)備，形成強大的內(nèi)在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導(dǎo)基礎(chǔ)。這是因為：①轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制，把企業(yè)推向市場，是我國企業(yè)制度的重大改變和創(chuàng)新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應(yīng)的傳統(tǒng)和舊習(xí)慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業(yè)完全轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制面臨新的經(jīng)營環(huán)境時，企業(yè)文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現(xiàn)出來，培育新企業(yè)文化就會為企業(yè)及其職工提供充分的思想準(zhǔn)備。②在企業(yè)進入市場后，必然會遇到競爭為導(dǎo)向的經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念，在企業(yè)中形成強大的內(nèi)在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業(yè)之間建立企業(yè)利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應(yīng)關(guān)系，從而真正解決企業(yè)組織的效率和效益問題，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。③企業(yè)進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監(jiān)督等手段去約束企業(yè)，但這只是外部約束，最主要是企業(yè)形成自我約束的內(nèi)在機制，樹立崇高的經(jīng)營境界，自覺地履行應(yīng)盡的社會職責(zé)。要做到這一點，就必須建設(shè)企業(yè)新

文化。④新企業(yè)文化是以競爭精神為核心內(nèi)容的，競爭精神就是求實開拓爭先創(chuàng)新精神。同時，市場的競爭是科學(xué)技術(shù)的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業(yè)文化是講科學(xué)，講民主，講創(chuàng)新的，這些都是社會主義企業(yè)文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經(jīng)濟發(fā)展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業(yè)制度和企業(yè)文化的要素、內(nèi)涵、活動和作用等。構(gòu)成企業(yè)文化要素：有企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、人員素質(zhì)、企業(yè)形象、企業(yè)管理、企業(yè)環(huán)境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節(jié)和儀式等。企業(yè)文化的內(nèi)涵十分豐富，大致包括以下基本內(nèi)容：①經(jīng)營文化，在生產(chǎn)、管理、經(jīng)營活動中形成的文化形態(tài)。②科教文化，在實際生產(chǎn)、工作中運用的基礎(chǔ)文化、基本科技知識和現(xiàn)代科技知識。③精神文化，主要是企業(yè)精神，道德風(fēng)尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業(yè)興辦的群眾文化，包括文化藝術(shù)工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環(huán)境文化，包括礦廠區(qū)總體規(guī)劃，群體建筑、綠化、工業(yè)衛(wèi)生、生活福利、文化設(shè)施等。企業(yè)文化活動可分為福利型、娛樂型、技術(shù)型、思想型等。企業(yè)文化具有五大作用：導(dǎo)向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等。總之，從國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗證明，在市場經(jīng)濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業(yè)文化建設(shè)好的單位。

（2004年被《中華全國管理創(chuàng)新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術(shù)研究中心評為國際優(yōu)秀作品）