第一篇：新時期的海爾模式

新時期的海爾模式

11/21/2005 ■張瑞敏/文

隨拋棄舊經驗

著海爾的國際化發展，我們現在在國外有了30多個生產基地，但我的感覺是越來越不會做企業了，原來許多成功的發展模式現在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發現：把國內成功的發展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說就是經濟倒退，很多企業倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什么叫謙虛。

應該非常清醒地認識到：國內企業有了很大的進步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機遇。而現在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。前兩年市場還有這么一段時間，但是也很短。第二，自身發展到一定程度，很難再靠引進技術發展。原來發展主要是靠引進技術，但現在是在同一個舞臺上競爭，你想從其他的家電公司引進先進技術是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最后一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當于蓋一個十層的樓，人家已經蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對于中國企業是非常大的壓力。

海爾一開始時，從內部管理的角度來講，企業比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現在是5萬人，當時一年生產幾千臺產品，現在一年要生產幾千萬臺產品。當時海爾是從抓質量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現在你想砸也不可能了，如果再出質量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，現在動輒就是幾萬臺。物流方面，物流的本質是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉的問題。我們到美國去之后，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。制造也是這樣，過去特別是空調習慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實，生產線上的生產必須是有用戶的，要做到沒有庫存的銷售。現在中國企業的壞賬率是美國企業的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業的壞賬。據報道：中國企業海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的數字。現在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國到現在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，從泰勒的科學管理開始，到上個世紀80年代日本的全面質量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現在對于我們是一種很大的挑戰，但可以把后發的劣勢變成優勢，那就是利用信息化。

人單合一

當然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現在一般的企業，基本上是銷售經理拿一個定單，然后提出一個定單來，生產的產品進到倉庫，倉庫里面再進到賣場，再進到用戶。這樣會產生庫存問題。現在的價格戰打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人，我們把定單和海外經理人掛在一起，現在產品已經開始從中國直接發到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發率去年是27%，今年已經達到了64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的“人單合一”戰略的一種表現形式。“人單合一”戰略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發、正現金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場之間，應該是直接聯系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據他的定單進行制造，根據定單發貨；如果通過我們生產線的產品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來。

“人單合一”表面上看是庫存問題，但由此“反推”或“類推”，它涉及企業價值鏈上幾乎所有的環節（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰術的戰略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現在正在探索如何把“人單合一”模式貫徹到管理的各個環節、全球的各個市場，以期解決我們的再發展問題。

我們自己的物流現在已經開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環模式。每一個產品出廠的時候，都有一個條形碼，整個企業都可以做到，根據這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現問題時沒辦法追蹤。人碼就是每一單產品都有人負責，每一個人都有他要負責的產品。這么做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統來做他們在中國的物流。

實施人單合一戰略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關系。根據現在企業界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素，包括機遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給你提供的不僅是產品，還有解決方案。現在給我們供貨的分供方，我們分成ABC三類，第一是不但產品質量好，而且參與到產品前端設計。

美國最大的電機生產廠艾默生，他到我們青島工業園設立了一個工廠，生產電機，我生產一個新產品的時候，把新產品的意圖告訴他，他根據我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產品的性能，也可以提高我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。創新緊盯市場

這種管理上的創新也是技術上的自主創新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術創新緊盯市場。

對于中國來講，我們的技術創新和那些國際大公司比較起來，現在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現在差異化，不和他在同一個道路上競爭。

我們在巴基斯坦有一個很大的工業園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經過調查，發現巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關系。我們發現歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉，冷藏室控制處于最低耗電狀態。我們還有一種空調是根據北歐人特別重視空氣質量而設計的，現在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”，就是把室內的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經非常規范，但是在中國和發展中國家遇到非常大的問題，經常會出現地線帶電，所以我們發明了“防電墻”技術。這個技術有望成為一個國際標準。我們的發明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數字電視解碼芯片前幾年就已經研制出來了，現在已經大規模的量產。網絡家電也是今后發展的趨勢，我們現在已經開發了第三代，成為信息產業部的一個技術標準。我們新產品開發的速度相當于平均每個工作日開發1.7個新產品。

建立強勢企業文化

當然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。

前些日子關于海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業在國際化發展過程當中很重要的一項內容，但是前提是你的企業文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業文化，這就可以，如果你企業文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業文化。

我們過去自己做的企業文化還是比較成功的。我們主要是體現兩點：公平的文化，創新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進公平的企業文化，在海爾內部營造一種透明的人際關系。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現在七年的時間了，光是組織結構大的變動就有47次，如果大家對于這個不認同，整個就會出現一片大的混亂。

這是我們自己內部的企業文化，但是到海外去現在就不靈了。

我今年以來跑了將近20個國家，發現我們國內的企業文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創新趕超的文化。我們歐洲總部的經理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標就是短期內趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內趕超他們。”歐洲海爾經理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？

在歐洲，年薪跟業績完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，如果到了年底因為沒有達到目標，你可以辭退他，但要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業里面走一個人，可以簽訂一個不得到同行業競爭對手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業要求簽了這一條，員工沒有去，企業要支付賠償金。這樣企業就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個措施：搞了一個T模式（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰術的戰略追求》），每個人都要跟市場掛在一起，掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個辦法，現在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個T模式，每個人跟自己的業績掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進來談話，你為什么做不好；明天還沒做好，再進行談話。一般人一個星期保準受不了這種談話。這就會產生兩種轉化，一種是向好的方面轉化，這個人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因為談話時，開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟你談話，這個人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉化。

所以，我覺得我們的T模式，在全球都可以這么來做。（作者系海爾集團首席執行官。本文由本報記者根據作者講話錄音整理，未經本人審閱）

2005年12月7日

第二篇：新時期的海爾模式

新時期的海爾模式

11/21/200

5■張瑞敏/文

隨拋棄舊經驗

著海爾的國際化發展，我們現在在國外有了30多個生產基地，但我的感覺是越來越不會做企業了，原來許多成功的發展模式現在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發現：把國內成功的發展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說就是經濟倒退，很多企業倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什么叫謙虛。

應該非常清醒地認識到：國內企業有了很大的進步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機遇。而現在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。前兩年市場還有這么一段時間，但是也很短。第二，自身發展到一定程度，很難再靠引進技術發展。原來發展主要是靠引進技術，但現在是在同一個舞臺上競爭，你想從其他的家電公司引進先進技術是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最后一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當于蓋一個十層的樓，人家已經蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對于中國企業是非常大的壓力。

海爾一開始時，從內部管理的角度來講，企業比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現在是5萬人，當時一年生產幾千臺產品，現在一年要生產幾千萬臺產品。當時海爾是從抓質量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現在你想砸也不可能了，如果再出質量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，現在動輒就是幾萬臺。物流方面，物流的本質是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉的問題。我們到美國去之后，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。制造也是這樣，過去特別是空調習慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實，生產線上的生產必須是有用戶的，要做到沒有庫存的銷售。現在中國企業的壞賬率是美國企業的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業的壞賬。據報道：中國企業海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的數字。現在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國到現在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，從泰勒的科學管理開始，到上個世紀80年代日本的全面質量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現在對

于我們是一種很大的挑戰，但可以把后發的劣勢變成優勢，那就是利用信息化。人單合一

當然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現在一般的企業，基本上是銷售經理拿一個定單，然后提出一個定單來，生產的產品

進到倉庫，倉庫里面再進到賣場，再進到用戶。這樣會產生庫存問題。現在的價

格戰打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產

品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這

些人都是美國人，我們把定單和海外經理人掛在一起，現在產品已經開始從中國

直接發到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發率去年是27%，今年已經達到了

64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的“人單合一”戰略的一種表現形式。“人單合一”戰略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發、正現

金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場

之間，應該是直接聯系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據他的定

單進行制造，根據定單發貨；如果通過我們生產線的產品都是有用戶的定單，資

金就可以快速地拿回來。

“人單合一”表面上看是庫存問題，但由此“反推”或“類

推”，它涉及企業價值鏈上幾乎所有的環節（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰術的戰略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現在正在探索如何把“人單

合一”模式貫徹到管理的各個環節、全球的各個市場，以期解決我們的再發展問

題。

我們自己的物流現在已經開始做到了三碼合一：人碼、定單碼

和物碼。這是一種信息化全程閉環模式。每一個產品出廠的時候，都有一個條形

碼，整個企業都可以做到，根據這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現問題時沒辦

法追蹤。人碼就是每一單產品都有人負責，每一個人都有他要負責的產品。這么

做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統來做他們在中國的物流。

實施人單合一戰略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關

系。根據現在企業界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能

力，因為有很多外部的因素，包括機遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給

你提供的不僅是產品，還有解決方案。現在給我們供貨的分供方，我們分成ABC

三類，第一是不但產品質量好，而且參與到產品前端設計。

美國最大的電機生產廠艾默生，他到我們青島工業園設立了一

個工廠，生產電機，我生產一個新產品的時候，把新產品的意圖告訴他，他根據

我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產品的性能，也可以提高

我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。

創新緊盯市場

這種管理上的創新也是技術上的自主創新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術創新緊盯市場。

對于中國來講，我們的技術創新和那些國際大公司比較起來，現在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現在差異化，不和他在同

一個道路上競爭。

我們在巴基斯坦有一個很大的工業園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經過調查，發現巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關系。我們發現歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉，冷藏室控制處于最低耗電狀態。我們還有一種空調是根據北歐人特別重視空氣質量而設計的，現在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”，就是把室內的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經非常規范，但是在中國和發展中國家遇到非常大的問題，經常會出現地線帶電，所以我們發明了“防電墻”技術。這個技術有望成為一個國際標準。我們的發明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數字電視解碼芯片前幾年就已經研制出來了，現在已經大規模的量產。網絡家電也是今后發展的趨勢，我們現在已經開發了第三代，成為信息產業部的一個技術標準。我們新產品開發的速度相當于平均每個工作日開發1.7個新產品。

建立強勢企業文化

當然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。前些日子關于海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業在國際化發展過程當中很重要的一項內容，但是前提是你的企業文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業文化，這就可以，如果你企業文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業文化。

我們過去自己做的企業文化還是比較成功的。我們主要是體現兩點：公平的文化，創新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進公平的企業文化，在海爾內部營造一種透明的人際關系。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現在七年的時間了，光是組織結構大的變動就有47次，如果大家對于這個不認同，整個就會出現一片大的混亂。

這是我們自己內部的企業文化，但是到海外去現在就不靈了。我今年以來跑了將近20個國家，發現我們國內的企業文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創新趕超的文化。我們歐洲總部的經理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標就是短期內趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內趕超他們。”歐洲海爾經理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？

在歐洲，年薪跟業績完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，如果到了年底因為沒有達到目標，你可以辭退他，但要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業里面走一個人，可以簽訂一個不得到同行業競爭對手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業要求簽了這一條，員工沒有去，企業要支付賠償金。這樣企業就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個措施：搞了一個T模式（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰術的戰略追求》），每個人都要跟市場掛在一起，掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個辦法，現在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個T模式，每個人跟自己的業績掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進來談話，你為什么做不好；明天還沒做好，再進行談話。一般人一個星期保準受不了這種談話。這就會產生兩種轉化，一種是向好的方面轉化，這個人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因為談話時，開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟你談話，這個人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉化。所以，我覺得我們的T模式，在全球都可以這么來做。（作者系海爾集團首席執行官。本文由本報記者根據作者講話錄音整理，未經本人審閱）

2005年12月7日

第三篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業文化

海爾的企業文化

1.企業精神：追求卓越，敬業報國

2.工作作風：迅速反應，馬上行動

3.集團模式：聯合艦隊式，實現1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來

5.市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”

6.內部管理模式：OEC管理，市場鏈

7.質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本，最領先的設計，研究改進，開發，生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標準

b.市場目標下不斷的質量改進

c.最新技術和先進標準

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國際星級服務新標準：

①不斷讓用戶提供預料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言

9.海爾流派：技術領先，做工精細，服務圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標管理體系為目標體系——日清體系——激勵機制。

三個基本原則：一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，與同類企業比，與相關部門比，與其他員工比，認識到沒有比較久沒有發展的道理。三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統的水平。

六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經營決策管

理，全員激勵管理。

“市場鏈”負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。

結語

海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。

常江080101092

第四篇：海爾模式創新

海爾模式創新——未來管理會計的新出路

最先發現海爾在管理會計領域新突破的是美國管理會計師協會。長期以美國企業的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協會早就發現傳統管理會計在美國遇到非常大的挑戰，而海爾的創新探索可能是未來管理會計發展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會計領域的突破是把企業損益表轉化成每個自主經營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業為索引，而是以人為索引。

這一創新探索是在海爾整個商業模式創新大背景下實施的。

互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須轉變為大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式必須轉變為用戶驅動的即需即供模式。海爾探索互聯網時代創造顧客的商業模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質是，員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競爭力的市場目標。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創新帶來了兩個顛覆性變化。企業的組織結構從正三角變為倒三角，企業的核算體系從資本主義變為人本主義。

傳統企業核算的體系是事后算賬，見數不見人，見果不見因。海爾創新的以人為索引的核算體系，把傳統財務報表轉化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰略損益表，在這樣的損益表上，不是先創造用戶再造產品的所有數都是“損”，因為這樣的數不能為用戶創造價值，員工也得不到價值體現，企業也不能因此持續健康發展，這也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉這些差距，“關差”的主要內容是創新機制、流程、平臺、團隊，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行根據預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合。

海爾的這一模式創新引起越來越多歐美學者的關注。他們認為，海爾的創新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。

西方管理界認可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創新管理模式的研究，他說，如何讓企業全員面對市場、服務用戶是全世界企業的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內已經有幾個公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進的自主經營體創新是超前的，也相信會取得成功，并希望本人能參與到這個過程中，提供支持和幫助。

在美國管理界，更多的專家關注并參與到海爾創新實踐中。來自世界著名商學院沃頓商學院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創新，他的觀點是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創造了“超級團隊”的新模式。“競爭戰略之父”邁克爾·波特認為海爾的創新實踐是有競爭力的、創新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰略思想家。美國管理會計師協會則代表了實踐領域。

海爾的管理創新是持續的、動態的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價

海爾：從技術標準到管理標準

創業26年來，海爾已經創造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標是成為互聯網時代的世界品牌。海爾已經創造的業績是抓住機遇緊跟時代不斷創新的結果，在這個過程中，海爾打破了國外企業對國際標準的壟斷，主持或參與了51項國際標準的制定，其中27項標準已經發布。將來的海爾，要實現可持續的發展，其根本保障來自于能否創新出互聯網時代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調研和交流，她得出一個結論，“海爾創造了管理的標準”。

當然，吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統管理理論的突破，還有她自身追求管理創新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉天數平均是5天，應收周轉天數為4天，另一個衡量現金流的重要指標營運資金周期（CCC）達負的10天，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優勢。2009年，海爾實現利潤同比增長55%，而今年前三季度，這一增幅高達67%。就在管理會計研究中心暨海爾管理創新研究會召開前夕，權威的全球著名調查機構歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯世界白電第一品牌。

第五篇：海爾模式-

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海爾模式-營造奮發向上的企業文化

海爾的主要業績

1．企業文化的含義 【自檢】

在學習海爾特色的企業文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業文化？

這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標、價值觀、行為規范。

【案例】

在培養人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標準，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業文化的人。這個標準就是松下企業文化的一個方面。

豐田在全世界汽車行業位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產的車，當車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我幫助的嗎？”

這就是企業文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。

2．海爾的企業文化

在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風、海爾的管理以及海爾的目標。下面是海爾的企業文化：海爾的企業文化

(1)企業精神：追求卓越、敬業報國。

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(2)工作作風：迅速反應、馬上行動。

(3)集團模式：聯合艦隊式，實現1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來。

(5)市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”。(6)內部管理模式：OEC管理、市場鏈。

(7)質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本、最領先的設計，研究改進、開發、生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是： ①ISO9001標準；

②市場目標下不斷的質量改進； ③最新技術和先進標準； ④OEC管理法； ⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國際星級服務新標準：

①不斷向用戶提供預料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。

(9)海爾流派：技術領先、做工精細、服務圓滿。(10)人人是人才。

【自檢】

你的企業有明確的企業文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優缺點是什么。

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____________________________________________________________________如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業文化。

企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。———張瑞敏

海爾的發展是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現在一年的產值是600億，每一天的產值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產值是當年(1984年)一年產值的40倍！這個數據是相當驚人的。海爾讓全世界的客戶關注它的品牌、使用它的產品、接受它的服務、談論它的文化理念，并且都在研討海爾的管理模式。關于海爾的業績見下表：

表1－1海爾的業績表(一)

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表1－2 海爾的業績表(二)

(時間：2000年)

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表1－3海爾的業績表(三)

無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經濟發展史上一個罕見的成功案例。今天我們學習海爾，就是要學習是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現出什么樣的規律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學習海爾、研究海爾所共同關心的問題，也是我們 通過學習非常希望達到的目的。

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海爾昨天解決的問題，可能是很多企業今天所面臨的問題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業明天將要遇到的問題。所以我們主要應從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式： ①海爾特色的企業文化；

②海爾嚴格的基礎管理，即OEC管理模式； ③海爾成功的品牌戰略；

④海爾獨創的人力資源開發與管理模式； ⑤海爾的組織構架。

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