第一篇：海爾物流配送模式

淺談配送模式

——海爾物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服務模式，物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設施與設備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業的運作中起到重要的作用，也為達到零庫存鋪下了一定的基礎。海爾物流發展與海爾業務流程再造密不可分, 企業要發展物流,必須打破原有的組織結構和業務流程,在流程再造的基礎上統一企業內部 的物流運作.才能使企業在諸多企業中做強做大。

關鍵詞：海爾公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是現代物流的一個核心內容，是現代市場經濟體制、現代科學技術和系統物流思想的綜合產物。物流配送作為供應鏈的尖端環節和市場營銷的輔助手段，日益受到重視。研究現代物流配送模式極具有一定的經濟價值。本課題將以我國著名企業海爾公司的物流配送模式作為研究對象，研究海爾現有的物流配送模式極其存在的問題。采用案例分析和運用物流管理相應理論為海爾公司提出建議的方案與對策。

1海爾公司及其物流配送的現狀分析

海爾集團創立于1984年，經過16年的艱苦努力，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，初步搭建了國際化企業框架。

海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業信息化工作，到目前，海爾已成功實現了從傳統的制造企業向現代信息化企業的轉變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統的“金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現企業面向流程的組織再造。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標。物流配送系統的諸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在經濟合理區域范圍內里，根據客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作用，并按時送達指定地點的物流活動。

2.2配送功能要素

(1)備貨：備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、集貨、進貨及有關的質量檢查、結算、交接等。

(2)儲存：配送儲備是按一定時期的配送經營要求，形成的對配送的資源保證

(3)分揀及配貨：分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準備性工作，是不同配送企業在送貨時進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸。

(4)配裝：在單個用戶配送數量不能達到車輛的有效載運負荷時，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題，這就需要配裝。

(5)配送運輸：配送運輸由于配送用戶多，一般城市交通路線又較復雜。如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運輸的特點，也是難度較大的工作。

(6)送達服務。要圓滿地實現運到之貨的移交，并有效地、方便地處理相關手續并完成結算，還應講究卸貨地點、卸貨方式等。

3案例分析

3.1海爾物流配送的模式分析

目前，海爾物流配送網絡仍在向縱深發展。要使系統的整體成本最小化，就要以客戶需求為中心，站在端到端供應鏈全流程的角度來挖掘利潤空間。海爾物流注重整個物流供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。

所以海爾物流網絡規劃的重點不在于簡單地使運輸成本最小化或者減少庫存，而是通過系統化的供應鏈管理，從制造成本、物流成本、庫存成本等供應鏈總成本各個環節上進行創新、改善及優化。

3.2海爾物流配送的改造

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

3.3海爾的JIT配送

（1）24小時隨時配送，保證生產的需求。

（2）小批量、多批次、多品種的配送，在庫存上成本可以大幅度下降，這是一個整體優化和局部優化的關系。

（3）以配送的速度降低庫存水平。為了挑戰零庫存，為了把庫存降低到極限，配送速度就要快；配送運作的速度越快，生產線上的原材料、零部件的庫存量相對就越少

3.4海爾物流配送系統改造前后庫存的變化結束語

海爾公司通過自己多年的不斷探索和研究，在物流配送體系上做出了重大的改變，也為公司實現零庫存奠定了一定的基礎。物流配送在企業管理中，起到重要的作用，每一個環節都有可能影響到公司或企業的利益，所以關于配送這一環節不是僅僅只靠某一個人活組織的能力能夠做好的，企業的各個成員和組織之間要相互配合方可達到意想不到的效果，海爾成功的案例值得我們去借鑒，我們要從海爾物流配送變革中尋找創新的思想。5 參考文獻

[1]夏文匯．現代物流管理（第二版）．重慶大學出版社． 2002.9

[2]陳兵兵．供應鏈管理——策略、技術與實務（第一版）【M】．電子工業出版社．2004

第二篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業文化

海爾的企業文化

1.企業精神：追求卓越，敬業報國

2.工作作風：迅速反應，馬上行動

3.集團模式：聯合艦隊式，實現1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來

5.市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”

6.內部管理模式：OEC管理，市場鏈

7.質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本，最領先的設計，研究改進，開發，生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標準

b.市場目標下不斷的質量改進

c.最新技術和先進標準

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國際星級服務新標準：

①不斷讓用戶提供預料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言

9.海爾流派：技術領先，做工精細，服務圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標管理體系為目標體系——日清體系——激勵機制。

三個基本原則：一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，與同類企業比，與相關部門比，與其他員工比，認識到沒有比較久沒有發展的道理。三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統的水平。

六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經營決策管

理，全員激勵管理。

“市場鏈”負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。

結語

海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。

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第三篇：沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪先進的物流配送系統在北美大陸可以實現七天配送，而到中國大陸之后，不要說七天，就是三十天也未必能夠實現。也就是說，強大沃爾瑪最具競爭力的物流配送系統來到中國大陸后就水土不服了，其強大的競爭優勢就沒辦法充分發揮出來，反而成為阻礙及其它對手譏諷的軟肋。沃爾瑪來到中國，按高標準、嚴要求的物流配送系統來對待中國的業務，這本身沒有什么問題，反而應該是國內同行的期待。是什么制約了沃爾瑪強大物流配送系統的發揮？

難點之一：物流行業發展的滯后

中國經濟的快速發展與工業化革命也就三十年左右的時間，這與美國近二百年的工業化進程是不可比擬的。而中國物流業的真正興起更是近十年左右的時間，就是物流業界之內對物流的理解大部分仍停留在物流概念的階段，所謂的第三方物流企業所做的還是最初的運輸企業要做的運輸業務，此遠非物流行業之外的人士從媒體宣傳上所熱捧的什么朝陽行業、潛力極大以及前景廣闊之類的溢美之詞，中國目前的物流行業還根本上沒有發展到那樣的高度。

就中國目前所處的工業化與信息化并行的階段而言，中國的工業化與信息化發展的進程都非常的短，而相較于現代化物流業所要求的高標準的、現代化交通、的硬件設施與高度信息化的標準相去甚遠。就公路干線運輸而言，也就是異地倉到倉之間的運輸，一般的貨運部就可以完成，而大型連鎖商超的物流配送不僅是干線運輸，還包括了現代化倉儲、同城配送、先進的IT信息系統，加上其數萬種商品的分類管理等內容，這完全不是一般的物流公司所能完成的業了。沃爾瑪來到中國，如果要找一家與之相匹配的第三方物流合作伙伴做其物流配送業務，至少目前還沒有能達到沃爾瑪標準要求的第三方物流企業。就是沃爾瑪不這樣想，在目前的中國大陸找一家軟硬件基本上能滿足其基本需求的第三方物流企業還真是大海里撈針一樣的難。八十年代寶潔公司來到中國時，那時更談不上物流，就是找一家有點服務意識的運輸公司都難。寶潔公司為保證其快速消費品的市場配送，就新手扶持了一個物流公司，親手教其物流業務，最后也成就了后來的中國物流百強—廣東寶供物流集團。沃爾瑪身處的目前中國物流環境要比二十多年前的強百倍，但大型跨國零售企業復雜和規范的物流配送標準與要求，仍是中國目前物流業大多數從業者所不具備的。可以這樣說，沃爾瑪面臨著與當年寶潔公司一樣的處境，要么自建物流公司，要么親手扶持一家物流公司，要么入鄉隨俗本土化（也就是放棄其統一采購與統一配送，由各區域或門店獨立采購，由各區域供貨商就近將商品直送各個門店

第四篇：沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪物流配送模式

現在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪物流配送模式，使其配送中心的實踐和其物流的卓越理念轉化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術。

20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統，負責處理系統報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術和便攜式數據終端設備在內的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發展。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，建立全球第一個物流數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃 爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人

以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。在物流信息實時反應的網絡條件下，物流各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境，正是信息技術，成為現代物流企業核心競爭力的典范。

沃爾瑪從經濟實惠的角度進行定價，并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產品定價更有競爭力，并將這種優勢轉換成消費者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優惠，同時，他們也從“薄利多銷”的經營理念中獲得了可觀的經營效益。

可以肯定的是，物流并不會像生產企業一樣直接創造利潤，而是從內部縮減成本，在整體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪的實踐充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業第三利潤源。

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回復：沃爾瑪物流配送模式 沃爾瑪在物流信息實時反應的網絡條件下，物流各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境，正是信息技術，成為現代物流企業核心競爭力的典范。http://

第五篇：海爾模式創新

海爾模式創新——未來管理會計的新出路

最先發現海爾在管理會計領域新突破的是美國管理會計師協會。長期以美國企業的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協會早就發現傳統管理會計在美國遇到非常大的挑戰，而海爾的創新探索可能是未來管理會計發展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會計領域的突破是把企業損益表轉化成每個自主經營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業為索引，而是以人為索引。

這一創新探索是在海爾整個商業模式創新大背景下實施的。

互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須轉變為大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式必須轉變為用戶驅動的即需即供模式。海爾探索互聯網時代創造顧客的商業模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質是，員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競爭力的市場目標。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創新帶來了兩個顛覆性變化。企業的組織結構從正三角變為倒三角，企業的核算體系從資本主義變為人本主義。

傳統企業核算的體系是事后算賬，見數不見人，見果不見因。海爾創新的以人為索引的核算體系，把傳統財務報表轉化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰略損益表，在這樣的損益表上，不是先創造用戶再造產品的所有數都是“損”，因為這樣的數不能為用戶創造價值，員工也得不到價值體現，企業也不能因此持續健康發展，這也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉這些差距，“關差”的主要內容是創新機制、流程、平臺、團隊，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行根據預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合。

海爾的這一模式創新引起越來越多歐美學者的關注。他們認為，海爾的創新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。

西方管理界認可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創新管理模式的研究，他說，如何讓企業全員面對市場、服務用戶是全世界企業的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內已經有幾個公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進的自主經營體創新是超前的，也相信會取得成功，并希望本人能參與到這個過程中，提供支持和幫助。

在美國管理界，更多的專家關注并參與到海爾創新實踐中。來自世界著名商學院沃頓商學院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創新，他的觀點是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創造了“超級團隊”的新模式。“競爭戰略之父”邁克爾·波特認為海爾的創新實踐是有競爭力的、創新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰略思想家。美國管理會計師協會則代表了實踐領域。

海爾的管理創新是持續的、動態的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價

海爾：從技術標準到管理標準

創業26年來，海爾已經創造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標是成為互聯網時代的世界品牌。海爾已經創造的業績是抓住機遇緊跟時代不斷創新的結果，在這個過程中，海爾打破了國外企業對國際標準的壟斷，主持或參與了51項國際標準的制定，其中27項標準已經發布。將來的海爾，要實現可持續的發展，其根本保障來自于能否創新出互聯網時代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調研和交流，她得出一個結論，“海爾創造了管理的標準”。

當然，吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統管理理論的突破，還有她自身追求管理創新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉天數平均是5天，應收周轉天數為4天，另一個衡量現金流的重要指標營運資金周期（CCC）達負的10天，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優勢。2009年，海爾實現利潤同比增長55%，而今年前三季度，這一增幅高達67%。就在管理會計研究中心暨海爾管理創新研究會召開前夕，權威的全球著名調查機構歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯世界白電第一品牌。