第一篇：淺談海爾現代模式物流管理

文章標題：淺談海爾現代模式物流管理

煙草近幾年一直提倡現代物流、電話訂單的先進物流模式，但可以說大部分商業煙草公司文件式執行，并沒有理會現代物流的模式，而海爾在這方面走在前列，他山之石值得借鑒。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。

海爾物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。

“一流三網”

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾通過整合內部資源優化外部資源，使供應商由原來的2336家優化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100％，這在國內，很少有企業能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現。

JIT的速度實現同步流程

由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。

目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現JIT采購。

為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現JIT過站式物流管理。

生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。

計算機網絡連接新經濟速度在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

積極開展第三方分撥物流

海爾物流運用已有的配送網絡與資源，并借助信息系統，積極拓展社會化分撥物流業務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發展新的核心競爭力。

流程再造是關鍵觀念的再造

海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。

機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基

礎上的業務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業務流程再造。

構筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結

合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業挺進。

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第二篇：海爾物流模式初探

三個JIT同步流程

什么是三個JIT同步流程JIT（just in time）就是及時制，傳統譯為準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。什么是海爾的三個JIT？海爾的三個JIT包括以下三個內容：

1.JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。

2.JIT生產JIT生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以后，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。

3.JIT配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很舍得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。

海爾怎么做JIT采購

1.全球統一采購海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2.招標競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。

3.網絡優化供應商網絡優化供應商就是通過網絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現了網絡化、全球化和規模化，采取統一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。海爾怎么做JIT生產 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來

拉動生產計劃，由生產計劃來拉動原料采購，再要求供應商直送工位，一環緊扣一環。其基礎是ERP的操作平臺，有IT技術作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產這臺戲。其前提就決定了生產速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統模式去實現JIT生產難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結構已經調整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉驛站――配送中心來控制生產。不做JIT采購就做不了JIT生產，而要做JIT生產和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當地的。怎樣做到按照生產的需要在當地做配送，隨時需要隨時送到，而且數量、規格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準，JIT生產、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉速度，周轉速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎，采購、生產與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。

第三篇：自營物流,海爾物流模式

2000年家電全行業虧損,有關專家認為沒有解決好物流環節是導致這一狀況的重要原因。由于國內物流服務市場不完善，物流號稱是制造企業最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。因此，國內家電企業從自身的發展戰略出發，嘗試組建物流公司。

海爾物流就是海爾集團順應市場需求做出的一項重大決策，成為家電行業自營物流的典型模式，也是近年來物流業界異軍突起的一顆耀眼之星，其一舉一動無不引起物流業的關注，其首席執行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”。

海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI丁(Justintime)的管理，即JIT采購、Jj丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。

在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以‘，市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ER尸系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施ER戶系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理)、B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，并使之與ER戶系統連接起來。這樣，用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。

在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和日F技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追溯性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。

好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統一的采購平臺進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5，目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至l丁業、食品業、制業等多個行業，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更，更能開

拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經為海爾一個新的經濟增長點。

第四篇：海爾物流采購模式

海爾物流產業鏈模式

隨著生產技術和管理水平的大幅度提高，產品的生產成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業贏利的關鍵。

一、海爾JIT采購

海爾物流整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內部資源，來獲取更優的外部資源，建立起強大的供應鏈資源網絡。供應商的結構得到根本地優化，能夠參與到前端設計與開發的國際化供應商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業都已成為海爾的合作伙伴。

海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，同時大大加快了開發速度。

海爾采購訂單滾動下達到供應商，一般的訂單交付周期為10天，加急訂單7天。戰略性物資如鋼材，每個月采購一次，三個月與供應商談判協商價格。另有一些供應商通過寄售等方式為海爾供應，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結算，供應商可通過B2B網站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關倉儲費用。

JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預算，海爾目前一個月的預測精度可達到80%；三個月的預測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。

二、海爾供應商管理

海爾從1998年開始供應商網絡的優化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，以形成強強聯合，合作共贏。海爾的供應商從2200多家優化到721家，其中世界500強企業有59家，從側重質量轉向側重全過程的激勵與控制。對供應商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統計數字到現在的由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據BBP平臺網上招標的結果來確定。

海爾對供應商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，2001年在1999年的基礎上又降了10億元。

海爾對供應商的評價主要側重質量、成本、交貨期、能否參與到早期設計過程等方面，具體考核指標包括：設計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產品標識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內部質量審核、培訓等10個方面。而對供應商的評價包含在對供應商的質量體系考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應商，要求其進行整改保障供貨的準時性。

三、海爾電子采購平臺

海爾物流與供應商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協作平臺。在企業外部，CRM與BBP平臺搭建起企業與用戶、企業與供應商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存狀態，及時補貨，實現JIT供貨；供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯合，與供應商實現網上貨款支付（實現網絡結算的供應商占70%～80%），一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節約供應商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現了雙贏。

近期，海爾又搭建起了全球網上招標平臺（www.tmdps.cn），使全球供應商可以網上注冊登記，查看合作招標項目、在線模擬招標、在線招投標，網上反向拍賣（海爾大部分零部件價格通過網上招標和反拍賣實現），網上查詢招標公示??全球網上招標平臺建成后，不僅使海爾供應商網絡能力迅速提高，而且實現了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明化，使海爾廣納全球網絡資源，提升企業的核心競爭力。

通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5~7天，現在供應商第2天就可以到BBP網站上查看從ERP系統自動傳到BBP系統中的采購訂單并打印送貨單，準確率比以前大大提高。

四、海爾產業鏈供應模式

隨著海爾經營規模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優化內部的供應鏈外，在產業鏈的上游，海爾打破了與分供方之間傳統的買賣關系，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等制造基地建設以海爾為中心的產業鏈，引進愛默生、三洋等數十家國際頂尖供應商在當地投資建廠，建立配套工業園，而供應商可以直接參與海爾的產品設計，一個具有世界競爭力的家電優勢產業集群初步形成，全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

對于海爾內部來講，產業鏈的建設使海爾供應鏈的響應速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地區建廠后，由于距離的縮短，實現了JIT的準時供貨，園區內的供應商生產完成之后，直接向海爾的生產線按訂單補貨，實現線到線（line to line）的供貨，以最快的速度響應全球用戶的訂單；同時供應商參與到海爾產品的前端設計與開發中，海爾能夠根據用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術的領先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發中，形成技術領先的變頻洗衣機；三洋參與到海爾冰箱的設計開發中，變頻冰箱技術領先創造了市場；另外一些電源線等廠家參與到海爾標準化的整合工作中，使海爾零部件的數量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。由于零距離的響應，在物流成本與物流質量方面實現了零庫存與零缺陷，做到了與供應商的雙贏，整條供應鏈的競爭力增強。

對于海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優惠產業政策以及實現了與海爾的零距離，一方面可以提高質量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩定的海爾內部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業的訂單，保證了高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術可以優先應用到海爾的各種產品上，實現了技術優先轉化為生產力，大大提高了其本身的競爭力。

通過海爾近7年家電產業鏈的建設，在青島周邊地區的家電產業鏈正在形成以下的特點：

1.中國北方最大的家電用壓縮機配套基地，年產壓縮機1200萬臺。2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力達到15萬噸。3.全國最大的家電用鈑金加工配套基地，鈑金配套的加工能力達到35萬噸。4.全國家電最完整的產業鏈，能夠垂直整合5層上下游的供應商。5.產業鏈到產業平臺逐步升級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中。由于海爾產業鏈各環節的供應商出口份額逐年增加，海爾物流全球采購額的不斷擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產業鏈，帶動跨國采購與出口的半島產業平臺。

五、海爾分銷物流網絡

隨著產品銷售網絡的擴大，海爾集團的分銷物流網絡不斷延伸，從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國際，海爾物流正在向全球進軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發展了62個經銷商，銷售網點3萬多個，產品出口160多個國家和地區。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內，海爾已擁有全國網絡化的配送體系，共設立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。

通過對集團內外運輸資源進行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產品配送和產品銷售兩個協議。隨著與郵政合同業務量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經從單一的產品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以后，產品將通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業，與分銷商、用戶形成的分銷網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。

物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉變為產品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，并給客戶提供了滿意的服務。概括地說，海爾分銷物流呈現以下四個方面的特點：

1.以顧客為中心。海爾采用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優的系統思想，提高了對顧客的響應速度，以達到成本最低、快速響應的目標。

2.實現JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠將上百個品種3萬多個產品配送至全國1550個專賣店和9000余個營銷網點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現在中心城市可實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國各地4天內配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pull to door）模式，配送任務按訂單執行。由于是按訂單生產，產品從生產線下線直發到用戶，實現了庫存行駛在高速公路上的目標，海爾成品庫只是某些特別產品的中轉配置庫，基本實現了零庫存管理。

3.拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產品質量和價格，而且注重產品的物流服務。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業經銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環節，縮短了產品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務，所有服務都實現了數控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網絡平臺為用戶提供服務，在控制成本的同時提高了服務效率。

4.加強物流網絡的信息化建設。物流網絡信息化不僅可以提高企業運作效率和產品市場占有率，而且可以拉近企業與顧客的距離，提高對顧客需求的響應能力。海爾已基本實現了物流（配送）系統的信息網絡化，即生產、銷售企業與物流（配送）中心的聯系通過計算機網絡支持運作。其內部采用由SAP公司提供的ERP系統，實現了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單比2000年同期提高了50%以上。外部則采用B2B平臺，訂單100%從網上獲取，網上付款達80%以上。海爾的ERP信息系統和信息平臺實現了采購、生產、銷售物流一體化管理，使信息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。

六、海爾分銷物流模式

1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內家電業最大的自動化物流系統，由原料自動化物流系統和成品自動化物流系統組成。成品自動化物流系統主要針對各配送中心所提供的需求信息進行實物出庫配送。物流中心整個系統的調度及各項業務流程都在計算機的管理下進行，并與海爾的ERP系統無縫鏈接，實現了物料的自動存取、自動輸送以及信息自動化處理與傳送等功能。

海爾成品自動化物流系統按照總部指令的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的成品庫存量，并將成品庫存信息及時傳遞給有關部門，使產成品可進行靈活多變的調度和管理。在成品出庫時，計算機系統根據提貨清單對立庫巷道堆垛機系統發出指令，巷道堆垛機根據指令從巷道中提取成品托盤，并送往成品出庫站。

2.直接發貨物流模式。為了進一步提高訂單反應速度，海爾越來越多地采用直接發貨物流模式，產品下線時不經過成品倉庫而直接裝車發往各地配送中心。海爾直接發貨的配送安排主要根據前一天生產事業部提交的次日生產和直發貨計劃，JIT分撥物流部和資源管理部由此作出次日車輛的調配、安排。產品下線時，由接口調度員根據下線產品確定具體的訂單（訂單拆分），然后進行配載直接發貨。貨物到達后，配送中心倉庫的數據審核員與庫管員將進行收貨。

3.出口分銷物流模式。海爾的出口分銷主要包括國際貨運、報關業務、訂單執行、保險策略等業務流程模塊。其中，“國際貨運”、“報關業務”和“保險策略”屬國際物流作業，其余為國內物流作業。由于國際物流中倉儲、運輸環節的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，因而海爾將國際物流作業分包給第三方物流服務提供商，但由海爾統一進行協調管理。針對不同的渠道結構以及產品特征，海爾采取不同的整體解決方案以及運輸資源的配合，將這兩段物流作業進行了有效整合，為產品的出口分銷提供了順暢的流通渠道，提升了物流作業效率。無論是在解決方案的層次，還是在運輸資源的層次，出口業務的外包使海爾獲得了更大的靈活性，更好地實現公司的物流戰略部署

第五篇：海爾創新物流同步模式

海爾創新物流同步模式

青島海爾集團日前在青島總部舉行海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式，與會專家認為海爾國際物流中心已達世界領先水平，而海爾獨創的「海爾一流三網同步模式」，對中國企業有很大的借鑒意義。

國際物流中心

海爾國際物流中心位於海爾開發區工業園內，由國家八六三計劃項目海爾機器人有限公司整合國內外資源建設而成。高二十二米，擁有一萬八千零五十六個標準托盤位，其中原材料九千七百六十八個，成品八千二百八十八個，包括原材料和產成品兩個自動化物流系統。采用世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現現代物流的自動化和智能化。

一流三網管理

海爾物流管理的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵：「一流」是以訂單信息流為中心；「三網」分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和電腦信息網絡。「三網」同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾物流的「一流三網」的同步模式可以實現四個目標：

一是為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到六千多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達七千多個，需要采購的物料品種達十五萬多種。海爾物流整合以來，呆滯物資降低百分之七十三點八，倉庫面積減少百分之五十，庫存資金減少百分之六十七。海爾國際物流中心貨區面積七千二百平方米，但它的吞吐量卻相當於三十萬平方米的普通平面倉庫，海爾物流中心只有十個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

二是實現雙贏，贏得全球供應鏈網絡。海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的二千三百三十六家優化至九百七十八家，國際化供應商的比例卻上升了百分之二十，建立了強大的全球供應鏈網絡，GE、愛默生、巴斯夫等世界五百強企業都成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達百分之三十二點五。

實現四大目標

三是三個 JIT，實現同步流程。由於物流技術和電腦信息管理的支持，海爾物流通過三個 J IT，即 JIT采購、JIT配送和 JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的 BBP購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP信息系統進行配料，同時根據看

板管理四小時送料到工位；生產部門按照 B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達客戶手中，海爾在中心城市實現八小時配送到位，區域內二十四小時配送到位，全國四天以內到位。目前海爾在內地已建立了四十二個配送中心，每天可將五萬多臺產品配送到一千五百五十個海爾專賣店和九千多個營銷店。

四是電腦網絡連接新經濟速度。在企業外部，海爾 CRM（客戶關系管理）和 BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。目前，海爾百分之一百的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均十天降低到三天；網上支付已達到總支付額的百分之二十。在企業內部，電腦自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

國家經貿委副主任張志剛、聯合國駐中國總協調員萊特娜以及全國物流領域的部分專家學者、海爾的國際供應商代表參加了研討會。

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物流經營者服務不足

美國供應鏈管理網絡集團行政總裁彼遜表示，雖然資訊科技已廣泛應用在物流過程的支援上，但現今的物流經營者仍未能完全掌握貨物的流程，不足以為出入口商提供全面的一站式服務。

他日前在加州一個物流研討會上表示，顧客期望物流供應商提供全球多式聯運的單一平臺服務，以使他們能準確計算出最適合的貨運模式。可惜，在實際環境操作上，要準確計算出最低成本的運輸模式、了解貨物實際的傳遞透明度及如何控制交通工具的延誤，仍然是物流業上的一大重要難題。他認為，雖然資訊科技在整個物流流程的角色，是作為供應商與貨主的中間人。但可以肯定地說，供應商要有效運用資訊科技為貨主提供全球支援的服務，仍是難以達到的。

在同一場合上，freightdesk.com行政總裁卡達爾則表示，要解決全球化不同資訊的難題，以達至完善的供應鏈訊息系統，方法是結合不同的資訊科技單位組成物流聯盟，以提供準確的資訊。他表示，在聯盟運作上，每一位物流供應商都在供應鏈中擔當重要的角色，發揮其本身擅長的一環，從而為顧客提供一套穩健的物流服務，包括全面金融服務、最低成本運輸模式及準確資訊服務等。

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IT管理―零配件物流的靈魂

在當今這個網絡和電子商務時代，客戶對于貨物的交貨時間和質量要求越來越高，這一特點在零配件行業更為突出。不遠的將來，唯有那些能夠在全球范圍內準時、可靠交貨的零配件物流經營人方可生存。

因此，近年來零配件生產廠家和經營人花費巨資，用于優化他們的物流系統。一些商家甚至購買網絡系統，與其他物流經營人共用網絡系統更好地服務客戶。對于生產廠家而言，他們越來越依賴于物流經營人，而物流經營人通常同時為多個廠家服務，因此可以有效地為單個廠家節約這方面的成本。IT管理的出現，更使最大化節約成本的愿望成為現實。

去年，德國物流集團Fiege利用SAP軟件創造了電子商務系統，適用于網上零配件的B2B交易。此前，該集團一直為3家生產叉車、開鑿機和底盤車的美國公司提供零配件的倉儲和分撥服務。其位于曼海姆的物流中心可以進行全方位的物流服務，包括挑選原料、采購、貨物進口、倉儲、接單、分撥、報關、銷售、技術支持和財務結算，其龐大的客戶服務中心可以提供多種語言服務，每年為全球750名客戶分撥數十萬件產品。但其中的工作程序之復雜、費用支出之巨大也是顯而易見的。

Fiege去年推出的網上交易系統顯示了價值，不僅解決了語言障礙，而且避免了相關的分撥錯誤。客戶可以隨時在網上下訂單，不管在哪個大洲、哪個時區，而且客戶可以經登記后即刻查出所訂購的貨物是否有庫存和庫存多少。如果客戶對貨物有特殊要求，也可在網上注明。經過實踐證明，絕大多數客戶對網上交易系統表示了滿意。

德國曼海姆大學的研究報告指出：由于初級產品的質量越來越高，導致對配件的需求量越來越少；隨著服務標準的日益全球化，傳統的高水平服務因手法陳舊、成本過高日益失去優勢；電子商務和IT管理系統的出現不僅產生了物流業的新詮釋，而且將物流業提高到了前所未有的重要地位。很顯然，掌握IT管理，創新IT管理，才能在未來物流領域的激烈競爭中立于不敗之地，對于零配件物流經營人來說尤為重要。