第一篇：1海爾的現(xiàn)代物流革命

海爾的現(xiàn)代物流革命

物流業(yè)興起是經(jīng)濟發(fā)展的大勢所趨，可是真正敢于橫刀立馬立于物流潮頭的人并不多。原因復雜而簡單——中國的國情擺在眼前，企業(yè)的逡巡彷徨已經(jīng)從側面反映了外部環(huán)境的不成熟。畢竟“識時務者為俊杰”，物流實干家在大刀闊斧或是循序漸進方式中，多數(shù)選擇了后者。正當這種潮流逐漸占據(jù)上風時，海爾物流令人耳目一新地出現(xiàn)，并發(fā)出了另外一種信號：惟創(chuàng)新者才能獨占鰲頭。

在競爭對手看來，海爾最可畏懼的是思維創(chuàng)新的速度和實現(xiàn)創(chuàng)新的能力。當海爾僅僅一只腳踏進物流時，同行就已經(jīng)隱約感受到逼人的壓力，而2000年3月底海爾國際物流中心的開張，則把這種壓力變成了現(xiàn)實。海爾國際物流中心座落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園，由國家863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內(nèi)外資源建設而成。宏偉的中心立體庫高22米，擁有18 056個標準托盤位，其中原材料9 768個盤位，成品8 288個盤位，包括原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)物流的自動化和智能化。除了硬件的高度專業(yè)化外，海爾特色物流管理中的“一流三網(wǎng)’’和“同步模式”概念的提出，則形成了中國物流2000年最強勁的沖擊波。

事實上，龐大的立體庫工程僅僅是冰山一角，海爾針對企業(yè)的改革包含了物流進化中更博大深邃的思維。張瑞敏對物流的理解，首先是企業(yè)的管理革命。企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流不能回避的是流程再造，而流程再造將把原“直線職能式”的金字塔結構改革為“扁平化”的組織結構。這種企業(yè)內(nèi)部的管理再造對企業(yè)來講是一場非常痛苦的革命。而企業(yè)要在國際化的競爭中立足，除了這種革命之外別無出路。海爾的流程再造是用“一流三網(wǎng)”來體現(xiàn)現(xiàn)代物流的信息化和網(wǎng)絡化。其中“一流”是訂單信息流。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的構造，全面圍繞著訂單流動進行設計。作為物流的基礎和支持“三網(wǎng)”，則是指海爾的全球供應網(wǎng)絡、全球配送網(wǎng)絡和計算機管理網(wǎng)絡。對于海爾物流來講“一流三網(wǎng)”是實現(xiàn)物流革命的必然選擇。

對海爾來說，物流還意味著速度。依據(jù)張瑞敏的理解，信息化時代企業(yè)用以制勝的武器就是速度。對企業(yè)來講，20世紀80年代制勝的武器是品質(zhì)管理；20世紀90年代制勝的武器就是企業(yè)流程再造；

而21世紀初的10年，對于新經(jīng)濟時代的企業(yè)來講，制勝的武器就是速度。這個速度，就是能夠最快地滿足消費者個性化的需求。對個性化需求的考慮，在很多企業(yè)還只是“紙上談兵”時，海爾就已經(jīng)把產(chǎn)品的定位做到了革命性的調(diào)整。而對于如何實現(xiàn)這個速度，海爾提出了“同步模式”。在接到訂單的那一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，能夠在物流流程明確分工的環(huán)節(jié)下同步地行動起來，從而實現(xiàn)同步流程、同步送達。

在企業(yè)革命性的調(diào)整后，物流幫助海爾實現(xiàn)了革命性“零庫存、零距離、零營運資本”的運作目標。JIT采購、JIT送料、JIT配送是海爾實現(xiàn)零庫存的武器。海爾目前的倉庫，完成的只是一個配送中心的職能，它是為了下道工序配送而暫存的一個地方?！傲銕齑妗币馕吨粌H不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產(chǎn)品生產(chǎn)的零缺陷鋪平了道路。由于物資的采購保證了品質(zhì)和新鮮度，從而使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎。“零距離”指的是海爾在拿到用戶訂單后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產(chǎn)過程是“柔性”的生產(chǎn)線，都是為訂單來進行生產(chǎn)的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。通過這種做法盡可能地實現(xiàn)“零距離”。張瑞敏對“零距離”的理解還有更深的一層含義，即對企業(yè)來講，不僅僅是意味著產(chǎn)品不需要積壓就送達客戶手中，更意味著企業(yè)可以在市場當中不斷地獲取新的市場，創(chuàng)造新的市場。談到這一點，張瑞敏引用了美國管理大師德魯克所說的一句話：

“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創(chuàng)造市場。”所謂“零營運資本”，就是零流動資金占用。海爾因為有了零庫存和零距離，因此已經(jīng)有能力做到“零營運資本”。達成收回貨款的前提是企業(yè)做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，而做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的最有效途徑，就是企業(yè)根據(jù)用戶的訂單來制造產(chǎn)品，這也是企業(yè)進入良性運作的過程。物流帶給海爾的三個“零理念”，成為海爾在物流時代創(chuàng)造財富的源泉。第三方物流企業(yè)經(jīng)常為如何滿足生產(chǎn)廠商的物流需求而絞盡腦汁，考察海爾物流實現(xiàn)的運作思路，多少會帶給這些專業(yè)企業(yè)一些啟迪。

“物流帶給海爾最關鍵的是核心競爭力”，這句看似深奧的話有著極為樸素的含義。根據(jù)張瑞敏的表述，核心競爭力就是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力。它并非意味著企業(yè)一定生產(chǎn)一個核心部件。擁有這種競爭力的代表企業(yè)是DELL(戴爾)公司，它不生產(chǎn)軟件，也不生產(chǎn)硬件，而是從互聯(lián)網(wǎng)采購，因為它獲取了用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。物流也使得海爾能夠一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，形成的就是海爾所期望達到的核心競爭力。而海爾運作現(xiàn)代物流，目的就是要獲得在全世界通行無阻的核心競爭力，成為國際化的世界名牌企業(yè)。

下面的一組組數(shù)字可以從側面說明物流“革命”給海爾帶來的變化：整個集團呆滯物資降低73．8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％；7 200平方米的物流中心吞吐能力相當于30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫；供應商由原來的2 336家優(yōu)化到978家，同時國際化供應商的比例上升了20％；在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國4天以內(nèi)到位；100％的采購訂單由網(wǎng)上下達，采購周期由平均10天降低到3天，網(wǎng)上支付已達到總支付額的20％??這些有著驚人變化的數(shù)字背后，正是給海爾帶來驚人變化的物流“革命”。在專業(yè)物流人看來，與其說海爾創(chuàng)新有方，更不如說海爾的膽氣讓人嘆為觀止。從這個意義上看，海爾帶來的不僅是企業(yè)自身的發(fā)展，其革命性的思維方式更將深遠地影響到摸索中的中國物流產(chǎn)業(yè)。

思考題：

1．海爾為什么要進行現(xiàn)代物流改革?

2．海爾通過哪些手段來建立現(xiàn)代物流?

3．海爾物流對海爾集團的貢獻體現(xiàn)在哪些方面?

第二篇：淺談海爾現(xiàn)代模式物流管理

文章標題：淺談海爾現(xiàn)代模式物流管理

煙草近幾年一直提倡現(xiàn)代物流、電話訂單的先進物流模式，但可以說大部分商業(yè)煙草公司文件式執(zhí)行，并沒有理會現(xiàn)代物流的模式，而海爾在這方面走在前列，他山之石值得借鑒。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。

海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球配送資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡?！叭W(wǎng)”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。

“一流三網(wǎng)”

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

全球供應鏈資源網(wǎng)的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業(yè)都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術參與到海爾產(chǎn)品的前端設計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術的領先性，增加了產(chǎn)品的技術含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100％，這在國內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。

JIT的速度實現(xiàn)同步流程

由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。

目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內(nèi)，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。

為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的30天以上減少到12天，實現(xiàn)JIT過站式物流管理。

生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡已從城市擴展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴展到國際。全國可調(diào)配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。

計算機網(wǎng)絡連接新經(jīng)濟速度在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

積極開展第三方分撥物流

海爾物流運用已有的配送網(wǎng)絡與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，目前已經(jīng)成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業(yè)務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡更加健全，為新經(jīng)濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟時代下集團發(fā)展新的核心競爭力。

流程再造是關鍵觀念的再造

海爾實施的現(xiàn)代物流管理是一種在現(xiàn)代物流基礎上的業(yè)務流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。

機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基

礎上的業(yè)務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標（質(zhì)量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業(yè)務流程再造。

構筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結

合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業(yè)的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業(yè)挺進。

《淺談海爾現(xiàn)代模式物流管理》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺談海爾現(xiàn)代模式物流管理。

第三篇：海爾發(fā)展現(xiàn)代物流的背景

一、海爾發(fā)展現(xiàn)代物流的背景

隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，帶來了全球化資源的競爭，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭演變?yōu)楣溨g的競爭，誰的供應鏈響應速度快，誰的供應鏈總成本最低，誰就能在競爭中立于不敗之地。企業(yè)要快速滿足客戶需求,就必須按照用戶的需求去設計，按照用戶的定單去采購、制造、配送，這其中物流的速度與成本直接決定著供應鏈的速度與成本，所以發(fā)展物流是每個企業(yè)都面臨的重要課題。1998年9月份以前，海爾集團的相關的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送等物流職能分散在28個的產(chǎn)品事業(yè)部中，手工作業(yè)的方式和存貨式的倉儲管理與大多數(shù)企業(yè)一樣，無法有效的為企業(yè)的發(fā)展提供支持。

二、現(xiàn)代物流給海爾帶來的轉(zhuǎn)變

（一）企業(yè)流程再造推倒 “金字塔”

1998年，海爾集團開始進行流程再造，推倒原先“金字塔”式的職能管理架構，建立扁平化的組織結構，通過以定單為中心帶動物流、商流、資金流的同步流程。為此海爾將原來分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送統(tǒng)一整合，成立獨立運作的物流推進本部。統(tǒng)一對集團內(nèi)原材料統(tǒng)一采購、統(tǒng)一材料配送、以及成品的統(tǒng)一分撥配送，通過整合的內(nèi)部資源，來優(yōu)化外部資源。物流作為供應鏈中重要的組成部分，實際上是連接了整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)。通過從供應鏈整體上考慮物流運作，最終達到降低物流成本，提高物流速度的目的。

（二）第一步就是整合采購

經(jīng)濟全球化的發(fā)展，帶來了全球資源的競爭，而采購做為資源獲取最有效的手段在企業(yè)的競爭中處于重要的位置。傳統(tǒng)的采購模式通常存在供應雙方信息溝通不順，互相封閉、響應速度慢、利益驅(qū)動下的暗箱操作，對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期缺乏控制等問題，這些直接影響到了企業(yè)的競爭力。業(yè)務流程再造之前海爾采購遇到了同樣的困惑，所以海爾物流的第一步就是整合采購。傳統(tǒng)意義上的采購是“購買”，海爾物流則基于全球供應鏈資源的優(yōu)勢，讓采購成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的源泉。

首先，海爾通過整合集團內(nèi)部的采購需求換取外部資源。海爾一方面為全球15個工業(yè)園，30個海外工廠及制造基地統(tǒng)一進行采購。通過統(tǒng)一采購資源管理使得采購資源得到最大化的共享，增加了海爾采購的成本優(yōu)勢；另一方面在全球范圍內(nèi)進行采購，世界500強中有85家是海爾的供應商，這些供應商能夠根據(jù)海爾工廠的布局及時調(diào)整其供應的策略，使海爾供應鏈的速度優(yōu)勢、成本優(yōu)勢與質(zhì)量優(yōu)勢大大加強。通過不斷優(yōu)化供應商的結構，與國際化供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關系，與供應商實現(xiàn)雙贏的同時海爾的采購管理也進一步轉(zhuǎn)變成了全球資源的管理轉(zhuǎn)變。海爾通過吸引供應商在海爾工業(yè)園的周邊建廠，并參與到海爾產(chǎn)品的前端設計和開發(fā)，已經(jīng)形成多產(chǎn)業(yè)化的集聚，打造了一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。

（三）配送管理的革命

傳統(tǒng)的物流中，因為遵循了先制造后銷售的流程，所以倉庫成了物流配送的最重要的環(huán)節(jié)，而大面積的倉庫、多個業(yè)務流程、人為操作機物單等弊病現(xiàn)象也就成了傳統(tǒng)物流的附帶品。海爾實施流程再造后，變“先制造后銷售”為“先銷售后制造”，圍繞定單信息流建成兩個國際物流中心，首先革掉的就是傳統(tǒng)倉庫的命。

海爾建立了2個現(xiàn)代智能化的國際化中心立體倉庫及自動化物流中心，該物流中心以用戶的定單信息為核心，通過對物流信息管理手段的實施，對庫存進行有效控制，實現(xiàn)JIT按單配送模式，徹底消除資源浪費。海爾的倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是按定單來進行采購、制造等活動。古代商人有句話叫“貨不停留利自生”，海爾物流就是通過“零停留”的物流運轉(zhuǎn)從根本上消除了呆滯物資和庫存。兩個物流中心在硬件上成功的集成國際領先水平的穿梭車、堆垛機、LGV等先進技術，實現(xiàn)了激光導引、無線掃描、語言監(jiān)控等技術，使其呈現(xiàn)“兩高兩零”的特點：高速、高效、零庫存、零流動資金貸款。物流中心通過信息化加快了物品流動速度，目前物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人，這樣既提高了經(jīng)濟效益，又提高了社會效益。而且海爾物流整合以來，倉庫面積減少90%，庫存資金減少77%，不但節(jié)約了物流費用，而且也大大節(jié)約了社會流動資金。

傳統(tǒng)的配送作業(yè)是一個存貨作業(yè)，而海爾物流基于流程再造和現(xiàn)代化技術上的作業(yè)則是過站式的。海爾采用JIT的方式，從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化著手，通過按單分揀、按單配送，研用智能化電子分揀系統(tǒng)來降低人員的勞動強度，提高準確率。在物流技術方面，運用信息化的手段實現(xiàn)零部件到成品的全程監(jiān)控和可視化追蹤，實現(xiàn)物流全過程可視化、放錯化、高效率、高品質(zhì)、以及從物流過程的局部到產(chǎn)品流動的全過程的精細化管理，使供應鏈各個環(huán)節(jié)都得到了不斷的改善和提高。在管理模式上，海爾通過VMI（供應商管理庫存）管理，一方面利用供應商庫存管理，可實現(xiàn)在極短的時間內(nèi)完成補貨循環(huán)并達到較高的送貨準確性，使得生產(chǎn)線正常運行；另一方面供應商庫存管理允許制造商將他所擁有的庫存和費用推遲到生產(chǎn)線需要的最遲時刻。這一流程能使供應商保持對自己庫存的控制，決定準確的數(shù)量和時間來保持充足的庫存使生產(chǎn)線不中斷。VMI管理最終提高了供應鏈的柔性和持續(xù)改進的能力，并達到供應商和企業(yè)雙贏的效果。

（四）成品分撥管理的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的成品儲運模式中，物流主要是提供倉儲、運輸、裝卸、搬運等服務，而現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流儲運的最大區(qū)別在于智能化、快速化和精確化。流程再造中，海爾實施了大物流LES系統(tǒng)，HLES全球條碼掃描實現(xiàn)了對于產(chǎn)品的單品物流過程追蹤，對于諸如竄貨等供應鏈全過程實現(xiàn)了透明追蹤，同時通過對人碼、物碼、設備碼的有機結合，實現(xiàn)對各種異常信息和操作的自動閘口和追溯，為企業(yè)的精細化管理奠定了基礎。全球成品的發(fā)運全部采用系統(tǒng)管理，通過嚴格的先進先出基本杜絕了成品運輸過程中的丟失現(xiàn)象，運作效率提高80％以上。在海外，創(chuàng)新推出了國際運輸“門到門”服務。目前，海爾產(chǎn)品已達96大門類15000多個規(guī)格，出口到160多個國家和地區(qū)。通過門到門的服務，海爾可以一方面可以提高效率及定單響應速度，減少配送環(huán)節(jié)，降低運輸成本；另一方面可以將倉庫建立在集裝箱內(nèi)，讓庫存行駛在途中，真正實現(xiàn)零庫存、零停留，進而推進實現(xiàn)零營運資本；在國內(nèi)，海爾在全國建立42個配送中心，整合運輸資源，可調(diào)配的車輛達到16000余輛，實現(xiàn)了最完善的成品物流和備件物流體系。通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)產(chǎn)品一下生產(chǎn)線便PTD直發(fā)，通過全國網(wǎng)路實現(xiàn)B2B、B2C的區(qū)域分撥配送，實現(xiàn)物流運作的整個供應鏈管理。海爾的配送網(wǎng)絡已從城市擴展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴展到國際。先進的信息系統(tǒng)和物流技術讓海爾物流將“點”變成“網(wǎng)”，目前海爾可做到在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均4天以內(nèi)到位,形成了全國最大的分撥物流體系。

海爾物流同步實施了全過程的條碼管理，通過先進的條碼技術應用打造精益物流。不僅可以實現(xiàn)對零部件到成品的全程監(jiān)控和可視化追蹤，同時也實現(xiàn)了對各種信息的自動閘口和責任追溯，從而使得各部門通過準確的數(shù)據(jù)，使供應鏈各個環(huán)節(jié)不斷的改進和提高。

（五）從企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)型

流程再造之后，海爾物流經(jīng)歷了采購、配送、成品分撥、信息化的四個方面的轉(zhuǎn)變，不僅促進海爾“質(zhì)量零缺陷、服務零距離、零營運資本”的三個零目標的實現(xiàn)，給海爾集團帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力，還為海爾物流迎接外部市場練就了扎實的功底，開始了從自營物流到第三方物流的轉(zhuǎn)變。流程再造之初，海爾物流對自己就有了明確的定位---海爾是海爾物流的業(yè)務基礎，是一個大客戶，但海爾物流更多要做的是依托扎實的業(yè)務運作能力和海爾品牌拓展更廣闊的市場。

海爾物流在全球化戰(zhàn)略的指引下，依托海爾獨有的企業(yè)文化以及客戶服務理念，通過網(wǎng)絡平臺資源的最大化共享利用，建立基于信息化下的成本低、效率高、服務好的全球物流流通平臺。通過網(wǎng)絡化、技術化的手段實現(xiàn)一體化集成的全過程供應鏈管理，使海爾物流成為國內(nèi)領先、具有國際競爭力的第三方物流運作商。海爾物流從汽車制造、高科技、通信、零售業(yè)、食品、快銷品、耐用品、工業(yè)產(chǎn)品、醫(yī)藥健康產(chǎn)品等等多個行業(yè)開展第三方業(yè)務，從外部運輸、倉庫管理、定單管理、供應鏈規(guī)劃、聯(lián)合采購、物流咨詢、物流培訓、物流標準化、庫存管理、條碼技術、流程優(yōu)化、物流技術、定單接收與處理、客戶服務、信息技術等多個層面為用戶提供專業(yè)的第三方物流服務。為了滿足客戶不斷提升變換的需求，海爾物流充分借力，與中國郵政等強強聯(lián)合，不斷完善海陸空運輸干線使配送網(wǎng)絡更加健全，為新經(jīng)濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務。

三、海爾現(xiàn)代物流的發(fā)展

目前，海爾物流在海爾集團“人單合一”的戰(zhàn)略指導下進一步為全球客戶提供有競爭力的物流運作服務，該模式被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式，它為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維。海爾物流注重整個物流供應鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值。使物流業(yè)務能夠支持客戶實現(xiàn)快速獲取定單與滿足定單的目標。海爾物流的“一流三網(wǎng)”（以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網(wǎng)、全球配送網(wǎng)絡、計算機網(wǎng)絡為基礎）同步流動模式，為定單信息流的增值提供支持。海爾物流將依托海爾集團的先進管理理念努力打造全球具有競爭力的物流流通平臺，做全球第一競爭力的3PL物流公司。

第四篇：ERP完善海爾現(xiàn)代物流體系 2001

ERP完善海爾現(xiàn)代物流體系 2001-12-12

【來源：網(wǎng)絡世界】

海爾集團成立于1984年，經(jīng)過多年的勵精圖治，已經(jīng)由一家瀕臨破產(chǎn)的小廠成長為全球家電企業(yè)十強。2000年海爾的全球營業(yè)額達406億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元。目前，海爾的產(chǎn)品通過全球3萬8千多個營銷網(wǎng)點銷往世界上160多個國家和地區(qū)。在供應方面，海爾的供應商為978家，其中不乏世界500強企業(yè)，如GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個月接到6000多個銷售訂單，定制7000多種產(chǎn)品，需要采購的物料品種達15萬余種。

目前，如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經(jīng)成為海爾物流面臨的最大課題。為了與國際接軌，海爾請來了世界上一流的企業(yè)“管家”——德國SAP公司幫助其打造現(xiàn)代物流管理軟件系統(tǒng)。

基于協(xié)同電子商務的物流體系

在海爾項目中，擺在SAP面前的是一個龐大的系統(tǒng)集合，其中物流本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲和配送；產(chǎn)品本部負責整個集團的生產(chǎn)，下設19個事業(yè)部分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；商流和海外推廣本部分別負責國內(nèi)和國外的產(chǎn)品銷售；資金流本部負責整個集團的財務；規(guī)劃中心負責整個集團發(fā)展戰(zhàn)略（包括IT）的規(guī)劃以及集團項目的審批。

經(jīng)過充分調(diào)查，SAP找出海爾項目的最大瓶頸在物料管理和原材料采購等方面。因此，根據(jù)海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部MM（物料管理）模塊和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實施。

為了保證整體項目的成功和順暢運行，SAP在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于2000年3月開始為海爾設計實施基于協(xié)同電子解決方案的BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）項目。經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經(jīng)初具規(guī)模，并于10月11日使R/3系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計劃模塊）、FI（財務會計模塊）和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業(yè)部PP模塊中的生產(chǎn)計劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上工位的原材料配送、事業(yè)部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業(yè)務，構建了海爾集團的內(nèi)部供應鏈。海爾通過BBP系統(tǒng)的上線，建立了與供應商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務和信息協(xié)同平臺。該平臺的意義在于通過它的業(yè)務協(xié)同功能，不僅可以通過因特網(wǎng)進行招投標，而且可以通過因特網(wǎng)將所有與供應商相關的物流管理業(yè)務信息，如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發(fā)布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據(jù)采購計劃備貨，根據(jù)采購訂單送貨等等）。對于非業(yè)務信息的協(xié)同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現(xiàn)了非業(yè)務數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。

“一流三網(wǎng)”與“三個零”

2001年3月31日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高22米，擁有18056個標準托盤位和原材料、產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)，它采用了由世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)了現(xiàn)代物流的自動化和智能化。至此，海爾的資源管理項目第一階段的工程已經(jīng)完成。海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡，“三網(wǎng)”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

對海爾來講，物流幫助海爾實現(xiàn)了三個零的目標和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。這里提到的“三個零”就是零庫存、零距離、零營運資本。

零庫存即三個JIT（Just In Time，即時），JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流。現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不叫倉庫了，它只是一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國平均4.5天到位。零距離就是根據(jù)用戶的需求，拿到用戶的訂單，再以最快的速度滿足用戶的需求。現(xiàn)在海爾的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)線，都是為訂單來進行生產(chǎn)的。海爾在全國有42個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。零距離對企業(yè)來講，不僅僅是意味著產(chǎn)品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創(chuàng)造新市場的能力。零營運資本，就是零流動資金占用。簡單地說，在給分供方付款期到來之前，海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來。其原因在于海爾根據(jù)用戶的訂單來制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

據(jù)海爾相關業(yè)務部門的最新統(tǒng)計，海爾集團通過流程整合的運營就獲得了非?？捎^的經(jīng)濟效益：采購成本大幅度降低；倉儲面積減少一半，庫存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到12天；截止到2000年，海爾網(wǎng)上交易額達億元，從而成為中國最大的電子商務公司。

點評

毋庸置疑，海爾憑借其現(xiàn)代物流同步模式已經(jīng)成為中國物流管理的先行者。有人說“ERP工程是一把手工程”，ERP在海爾的成功實施正說明了這一點。

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏將建立物流體系作為獲得企業(yè)核心競爭力的重要手段。他認為，現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力只有一個：訂單。沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。要實現(xiàn)這個訂單，就意味著靠訂單去采購，為訂單去制造，為訂單去銷售，而支持這一切的最重要的一個流程就是物流。從企業(yè)外部來看，全球企業(yè)都在搞現(xiàn)代物流，沒有現(xiàn)代物流，就沒法同國際化的大企業(yè)對話。物流可以使海爾尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。海爾的目標就是要獲得有能力進行全球競爭的核心競爭力，最終成為一個真正的世界500強的國際化企業(yè)。

對海爾來講，供應鏈管理、客戶關系管理、在線銷售以及目錄維護僅是目前這一階段的目標。據(jù)悉，海爾下一階段的目標是新興商品開發(fā)、協(xié)作應用和海爾合作伙伴的關系以及內(nèi)部人力資源管理。再下一階段，將完成財務上的整合。最后，實施整個電子交易市場。

第五篇：海爾物流簡介

一．海爾公司簡介

海爾集團創(chuàng)立于1984年，在25年的時間里創(chuàng)造了從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著業(yè)績。經(jīng)歷了25年的風風雨雨，海爾已經(jīng)成長為中國家電第一品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。