第一篇：ERP完善海爾現代物流體系 2001

ERP完善海爾現代物流體系 2001-12-12

【來源：網絡世界】

海爾集團成立于1984年，經過多年的勵精圖治，已經由一家瀕臨破產的小廠成長為全球家電企業十強。2000年海爾的全球營業額達406億元，實現出口創匯2.8億美元。目前，海爾的產品通過全球3萬8千多個營銷網點銷往世界上160多個國家和地區。在供應方面，海爾的供應商為978家，其中不乏世界500強企業，如GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個月接到6000多個銷售訂單，定制7000多種產品，需要采購的物料品種達15萬余種。

目前，如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經成為海爾物流面臨的最大課題。為了與國際接軌，海爾請來了世界上一流的企業“管家”——德國SAP公司幫助其打造現代物流管理軟件系統。

基于協同電子商務的物流體系

在海爾項目中，擺在SAP面前的是一個龐大的系統集合，其中物流本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲和配送；產品本部負責整個集團的生產，下設19個事業部分別生產不同的產品；商流和海外推廣本部分別負責國內和國外的產品銷售；資金流本部負責整個集團的財務；規劃中心負責整個集團發展戰略（包括IT）的規劃以及集團項目的審批。

經過充分調查，SAP找出海爾項目的最大瓶頸在物料管理和原材料采購等方面。因此，根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部MM（物料管理）模塊和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實施。

為了保證整體項目的成功和順暢運行，SAP在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于2000年3月開始為海爾設計實施基于協同電子解決方案的BBP（原材料網上采購系統）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM、PP（生產計劃模塊）、FI（財務會計模塊）和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。海爾通過BBP系統的上線，建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的意義在于通過它的業務協同功能，不僅可以通過因特網進行招投標，而且可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息，如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據采購計劃備貨，根據采購訂單送貨等等）。對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。

“一流三網”與“三個零”

2001年3月31日，坐落在海爾開發區工業園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高22米，擁有18056個標準托盤位和原材料、產成品兩個自動化物流系統，它采用了由世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現了現代物流的自動化和智能化。至此，海爾的資源管理項目第一階段的工程已經完成。海爾特色物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡，“三網”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

對海爾來講，物流幫助海爾實現了三個零的目標和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。這里提到的“三個零”就是零庫存、零距離、零營運資本。

零庫存即三個JIT（Just In Time，即時），JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流。現在海爾的倉庫已經不叫倉庫了，它只是一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國平均4.5天到位。零距離就是根據用戶的需求，拿到用戶的訂單，再以最快的速度滿足用戶的需求?，F在海爾的生產過程和生產線，都是為訂單來進行生產的。海爾在全國有42個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。零距離對企業來講，不僅僅是意味著產品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創造新市場的能力。零營運資本，就是零流動資金占用。簡單地說，在給分供方付款期到來之前，海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來。其原因在于海爾根據用戶的訂單來制造，可以做到現款現貨。

據海爾相關業務部門的最新統計，海爾集團通過流程整合的運營就獲得了非常可觀的經濟效益：采購成本大幅度降低；倉儲面積減少一半，庫存資金周轉日期從30天降低到12天；截止到2000年，海爾網上交易額達億元，從而成為中國最大的電子商務公司。

點評

毋庸置疑，海爾憑借其現代物流同步模式已經成為中國物流管理的先行者。有人說“ERP工程是一把手工程”，ERP在海爾的成功實施正說明了這一點。

海爾集團首席執行官張瑞敏將建立物流體系作為獲得企業核心競爭力的重要手段。他認為，現代企業運作的驅動力只有一個：訂單。沒有訂單，現代企業就不可能運作。要實現這個訂單，就意味著靠訂單去采購，為訂單去制造，為訂單去銷售，而支持這一切的最重要的一個流程就是物流。從企業外部來看，全球企業都在搞現代物流，沒有現代物流，就沒法同國際化的大企業對話。物流可以使海爾尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。海爾的目標就是要獲得有能力進行全球競爭的核心競爭力，最終成為一個真正的世界500強的國際化企業。

對海爾來講，供應鏈管理、客戶關系管理、在線銷售以及目錄維護僅是目前這一階段的目標。據悉，海爾下一階段的目標是新興商品開發、協作應用和海爾合作伙伴的關系以及內部人力資源管理。再下一階段，將完成財務上的整合。最后，實施整個電子交易市場。

第二篇：海爾“一流三網”現代物流體系

海爾“一流三網”現代物流體系

一、背景

海爾集團，在短短 16 年間成長為全球家電企業十強之一。海爾的產品通過全球 3.8 萬多個營銷網點銷往世界上 160 多個國家和地區。

在供應方面，海爾的供應商為 978 家，其中不乏世界 500 強企業，如 GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個月接到 6000 多個銷售訂單，定制 7000 多種產品，需要采購的物料品種達 15 萬余種。

如此大規模的供應系統固然令人稱羨，但也給工作帶來了巨大的困難：假設在一個倉庫里完成上述工作，就需要數十萬平方米的普通平面倉庫，上百個保管員、叉車司機等多工種工作人員，從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中最快需要 5 ～ 7 天。如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經是海爾物流目前最大的課題。為了與國際接軌，海爾請來了德國 SAP 公司幫助其打造現代物流管理軟件系統。

二、打造基于協同電子商務的物流體系

協同電子商務是利用 Internet 讓不同的企業以及他們的客戶、供應商協同工作，促使分散的個體組織融合在一起，跨越企業的界限而形成一個完整的協作市場。在海爾項目中，擺在開發商面前的是一個龐大的系統集合，其中物流本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲及配送；產品本部負責整個集團的生產，下設 19 個事業部分別生產不同的產品；商流和海外推廣本部分別負責國內和國外的產品銷售；資金流本部負責整個集團的財務；規劃中心負責整個集團發展戰略（包括 IT）的規劃以及集團項目的審批。

經過雙方充分接觸，他們發現海爾項目的最大瓶頸出現在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據海爾的實際情況，SAP 先與其合作伙伴 EDS（美國網絡集成商）為海爾物流本部完成了家用空調事業部 MM（物料管理）模塊和 WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實施。

為了保證整體項目的成功率和順暢。運行，SAP 在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于 2000 年初開始為海爾設計實施基于協同電子解決方案的 BBP（原材料網上采購系統）項目。經過雙方 7 個月的艱苦工作，海爾項目初具規模，并于 2000 年 10 月使 R/3 系統下的 MM、PP（生產計劃模塊）、FI（財務會計模塊）和 BBP 正式上線運營。至此海爾的后臺 ERP 系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。

海爾通過 BBP 系統的上線，建立了與供應商之間基于 Internet 的業務和信息協同平臺。該平臺的意義在于通過它的業務協同功能，不僅可以通過 Internet 進行招投標，而且可以通過 Inter — net 將所有與供應商相關的物流管理業務信息，如采購計劃、采購定單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間發布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據采購計劃備貨，根據采購訂單送貨等等）。

對于非業務信息的協同，SAP 使用構架于 BBP 采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和 Internet 作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。

三、“一流三網”與“三個零”

2001 年 3 月 31 日，坐落在海爾開發區工業園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高 22 米、擁有 18056 個標準托盤位，擁有原材料和產成品兩個自動化物流系統。它采用了世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現了現代物流的自動化和智能化。至此海爾的資源管理項目的第一階段工程已經完成。那么，它為海爾帶來了什么樣的收益呢？

海爾特色物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡?！叭W”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團首席執行官張瑞敏說，物流幫助海爾實現了三個零的目標和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。

這里提到的“三個零”就是零庫存，零距離、零營運資本，它們分別指的是：

零庫存即三個 JIT（Just In Time，即時）—— JIT 采購、JIT 配送和 JIT 分撥物流。現在海爾—的倉庫已經不叫倉庫了，它只是一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物疏通過 3 個 JIT 實現同步流程。目前通過海爾的 BBP 采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購。貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同肘根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送。生產部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國平均 4.5 天到位。

零距離指根據用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求?，F在海爾的生產過程和生產線，都是為定單來進行生產的。海爾在全國有 42 個配送中心。這些配送中心可以把產品及時地配送到用戶手里去。零距離對企業來講，不僅僅意味著產品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創造新市場的能力。

零營運資本指零流動資金占用。簡單地說，在給供應商付款之前，海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來。其原因在于海爾根據用戶的定單來制造，可以做到現款現貨。

至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說：“對海爾來講，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。目前我們已經通過再造業務流程建立了現代物流體系，我們的目標就是要獲得有能力進行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界 500 強的國際化企業?！?/p>

四、優化后的海爾業務流程

海爾成功實施的 ERP 和 BBP 項目，使業務流程得到明顯改善。具體體現在以下幾點：

●物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要 5 ～ 7 天，現在供應商第 2 天就可以到 BBP 網站上查看從 ERP 系統自動傳到 BBP 系統中的采購訂單并打印送貨單，并且準確率比以前大大提高。●采購配額比例的管理更加科學。配額比例由原來的人工統計數字到現在的由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素來決定。價格排名根據 BBP平臺網上招標的結果來確定。

●通過 BBP平臺的網上招標，不僅提高了競價效率和價格信息管理的準確率，而且免去了供應商的差旅費用，降低了成本。

●實現了內部供應商的計劃一體化，大大縮短了內部供應商的供貨周期。

●通過缺料自動報警、拉料配送到工位、微機記賬等功能優化了原材料的配送流程。

●為實現原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉化為供應商庫存，減少庫存積壓資金。

●通過在立體庫使用紅外掃描系統與 R/3 WM 模塊實時連接，收發貨操作實現無紙化，不僅使倉庫管理準確，而且提高了勞動效率。

●產品本部增強了生產計劃的可行性。

●資金流本部通過。財務和采購業務的集成，使財務的監控和智能管理得到充分體現。

● ERP 系統的上線，使海爾集團原本相對薄弱的基礎數據管理工作得到了大大增強，在統一平臺上完成了對集團物料編碼等工作。據海爾相關業務部門的最新統計，海爾集團通過流程整合的運營就獲得了非?？捎^的經濟效益：采購成本大幅度降低，倉儲面積減少一半，庫存資金周轉期從 30 天降低到工 2 天。

五、未來展望

這一切僅僅是成功的開始。海爾下一階段的目標是新興商品開發、協作應用、和海爾合作伙伴的關系以及內部人力資源管理。再下一階段，將完成財務上的整合。最后，實施整個電子交易市場。

第三篇：現代物流體系

已初步建立現代物流體系說明材料

發展藥品現代物流，促進藥品經營企業規模化、規范化和進一步規范藥品流通秩序的重要措施。

我公司在信息物流方面根據網絡特點結合相關法律法規對藥品經營各環節的要求，獨立開發出的微機網絡系統能覆蓋公司藥品進、銷、存及經營質量控制的全過程；全面記錄公司經營管理信息。湖北獨活藥業股份有限公司微機網絡管理系統是采用目前國際金融系統最推崇的UNIX操作系統，ORACLE數據庫，網絡結構采用流行的B/S架構，分公司用DDN數據專線與總部機房應用服務器相連，公司內部各部門利用局域網與服務器相連，公司與各分公司間業務數據共享，信息瞬時傳送。公司服務器不與外部網絡和微機相連，安全性高，數據量大，不受距離限制，可控性高，業務流程簡潔快速。利用這套網絡管理系統，目前公司所有銷售商品由公司統一購進、配送。市區及各縣醫療機構只需將購進計劃報到公司，我們即可在最快時間內將所需商品送到所需醫療機構。最大程度的滿足各醫療機構的需求。為推進現代物流開展，公司在擴大經營規模同時，逐步配置適合藥品儲存和實現藥品入庫、傳送、分檢、上架、出庫等現代物流系統的裝置和設備。目前公司倉庫整體配備了可移動式托盤、鋼制立體貨架、液壓車，零貨推車、商品條形碼識別儀、藥品電子監管系統-企業端及打印機等。公司冷藏庫已安裝自動溫濕度監控記錄。

總之、公司將切實運用現代物流系統加強藥品購進、儲存、銷售等環節管理以及經營全過程的質量控制，以規模化、規范化、信息化為支撐，積極向藥品現代物流發展。促進公司結構調整，提高公司的管理水平和效益。

特此說明。

湖北獨活藥業股份有限公司

二0一三年三月二十五日

第四篇：淺談海爾現代模式物流管理

文章標題：淺談海爾現代模式物流管理

煙草近幾年一直提倡現代物流、電話訂單的先進物流模式，但可以說大部分商業煙草公司文件式執行，并沒有理會現代物流的模式，而海爾在這方面走在前列，他山之石值得借鑒。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。

海爾物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。

“一流三網”

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾通過整合內部資源優化外部資源，使供應商由原來的2336家優化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100％，這在國內，很少有企業能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現。

JIT的速度實現同步流程

由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。

目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現JIT采購。

為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現JIT過站式物流管理。

生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。

計算機網絡連接新經濟速度在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

積極開展第三方分撥物流

海爾物流運用已有的配送網絡與資源，并借助信息系統，積極拓展社會化分撥物流業務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發展新的核心競爭力。

流程再造是關鍵觀念的再造

海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。

機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基

礎上的業務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業務流程再造。

構筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結

合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業挺進。

《淺談海爾現代模式物流管理》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺談海爾現代模式物流管理。

第五篇：1海爾的現代物流革命

海爾的現代物流革命

物流業興起是經濟發展的大勢所趨，可是真正敢于橫刀立馬立于物流潮頭的人并不多。原因復雜而簡單——中國的國情擺在眼前，企業的逡巡彷徨已經從側面反映了外部環境的不成熟。畢竟“識時務者為俊杰”，物流實干家在大刀闊斧或是循序漸進方式中，多數選擇了后者。正當這種潮流逐漸占據上風時，海爾物流令人耳目一新地出現，并發出了另外一種信號：惟創新者才能獨占鰲頭。

在競爭對手看來，海爾最可畏懼的是思維創新的速度和實現創新的能力。當海爾僅僅一只腳踏進物流時，同行就已經隱約感受到逼人的壓力，而2000年3月底海爾國際物流中心的開張，則把這種壓力變成了現實。海爾國際物流中心座落在海爾開發區工業園，由國家863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內外資源建設而成。宏偉的中心立體庫高22米，擁有18 056個標準托盤位，其中原材料9 768個盤位，成品8 288個盤位，包括原材料和產成品兩個自動化物流系統。采用世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現物流的自動化和智能化。除了硬件的高度專業化外，海爾特色物流管理中的“一流三網’’和“同步模式”概念的提出，則形成了中國物流2000年最強勁的沖擊波。

事實上，龐大的立體庫工程僅僅是冰山一角，海爾針對企業的改革包含了物流進化中更博大深邃的思維。張瑞敏對物流的理解，首先是企業的管理革命。企業發展現代物流不能回避的是流程再造，而流程再造將把原“直線職能式”的金字塔結構改革為“扁平化”的組織結構。這種企業內部的管理再造對企業來講是一場非常痛苦的革命。而企業要在國際化的競爭中立足，除了這種革命之外別無出路。海爾的流程再造是用“一流三網”來體現現代物流的信息化和網絡化。其中“一流”是訂單信息流。企業內部信息系統的構造，全面圍繞著訂單流動進行設計。作為物流的基礎和支持“三網”，則是指海爾的全球供應網絡、全球配送網絡和計算機管理網絡。對于海爾物流來講“一流三網”是實現物流革命的必然選擇。

對海爾來說，物流還意味著速度。依據張瑞敏的理解，信息化時代企業用以制勝的武器就是速度。對企業來講，20世紀80年代制勝的武器是品質管理；20世紀90年代制勝的武器就是企業流程再造；

而21世紀初的10年，對于新經濟時代的企業來講，制勝的武器就是速度。這個速度，就是能夠最快地滿足消費者個性化的需求。對個性化需求的考慮，在很多企業還只是“紙上談兵”時，海爾就已經把產品的定位做到了革命性的調整。而對于如何實現這個速度，海爾提出了“同步模式”。在接到訂單的那一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，能夠在物流流程明確分工的環節下同步地行動起來，從而實現同步流程、同步送達。

在企業革命性的調整后，物流幫助海爾實現了革命性“零庫存、零距離、零營運資本”的運作目標。JIT采購、JIT送料、JIT配送是海爾實現零庫存的武器。海爾目前的倉庫，完成的只是一個配送中心的職能，它是為了下道工序配送而暫存的一個地方?！傲銕齑妗币馕吨粌H不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產品生產的零缺陷鋪平了道路。由于物資的采購保證了品質和新鮮度，從而使質量保證有了非常牢靠的基礎?！傲憔嚯x”指的是海爾在拿到用戶訂單后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產過程是“柔性”的生產線，都是為訂單來進行生產的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。通過這種做法盡可能地實現“零距離”。張瑞敏對“零距離”的理解還有更深的一層含義，即對企業來講，不僅僅是意味著產品不需要積壓就送達客戶手中，更意味著企業可以在市場當中不斷地獲取新的市場，創造新的市場。談到這一點，張瑞敏引用了美國管理大師德魯克所說的一句話：

“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場?！彼^“零營運資本”，就是零流動資金占用。海爾因為有了零庫存和零距離，因此已經有能力做到“零營運資本”。達成收回貨款的前提是企業做到現款現貨，而做到現款現貨的最有效途徑，就是企業根據用戶的訂單來制造產品，這也是企業進入良性運作的過程。物流帶給海爾的三個“零理念”，成為海爾在物流時代創造財富的源泉。第三方物流企業經常為如何滿足生產廠商的物流需求而絞盡腦汁，考察海爾物流實現的運作思路，多少會帶給這些專業企業一些啟迪。

“物流帶給海爾最關鍵的是核心競爭力”，這句看似深奧的話有著極為樸素的含義。根據張瑞敏的表述，核心競爭力就是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力。它并非意味著企業一定生產一個核心部件。擁有這種競爭力的代表企業是DELL(戴爾)公司，它不生產軟件，也不生產硬件，而是從互聯網采購，因為它獲取了用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。物流也使得海爾能夠一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，形成的就是海爾所期望達到的核心競爭力。而海爾運作現代物流，目的就是要獲得在全世界通行無阻的核心競爭力，成為國際化的世界名牌企業。

下面的一組組數字可以從側面說明物流“革命”給海爾帶來的變化：整個集團呆滯物資降低73．8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％；7 200平方米的物流中心吞吐能力相當于30萬平方米的普通平面倉庫；供應商由原來的2 336家優化到978家，同時國際化供應商的比例上升了20％；在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位；100％的采購訂單由網上下達，采購周期由平均10天降低到3天，網上支付已達到總支付額的20％??這些有著驚人變化的數字背后，正是給海爾帶來驚人變化的物流“革命”。在專業物流人看來，與其說海爾創新有方，更不如說海爾的膽氣讓人嘆為觀止。從這個意義上看，海爾帶來的不僅是企業自身的發展，其革命性的思維方式更將深遠地影響到摸索中的中國物流產業。

思考題：

1．海爾為什么要進行現代物流改革?

2．海爾通過哪些手段來建立現代物流?

3．海爾物流對海爾集團的貢獻體現在哪些方面?