第一篇：海爾物流簡介

一．海爾公司簡介

海爾集團創立于1984年，在25年的時間里創造了從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

第二篇：海爾物流解決方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海爾成品物流解決方案

海爾整體物流方案

（草案）

整體物流方案是在海爾各事業部物流橫向整合之后，對海爾物流系統進行的整體設計，重新規劃海爾的物流系統，包括集團內部物流組織格局的調整，物流運作模式的優化，現代化物流技術的應用，重點對海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發揮整體物流之規模優勢，并把“供應鏈”的合作思想和“市場鏈”的優化機制融會于海爾物流體系中，真正地發掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。

海爾整體物流系統

企業整體物流系統是應用整體系統的方法對實體供給和實體分配，包括市場預測、物料需求、采購、原料供應、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、顧客服務及物流信息在內的活動予以綜合管理，以適當的成本（Right Cost）、在適當的時間（Right Time）、適當的地點（Right Place）向適當的顧客（Right Customer）提供適當數量（Right Quantity）與適當品質（Right Quality）的適當產品（Right Product），達到提高顧客服務，降低成本，增進企業利潤之目的。

一、海爾整體物流系統規劃

根據生產企業整體物流之結構，海爾物流系統規劃為：

（一）物流運作系統

1、原料供應物流（Physical Supply）

2、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)

3、銷售物流(Physical Distribution)

（二）物流協調系統

1、產品市場預測（Product-Market Forecasting）

2、物料需求計劃(Materials Requirement Planning)

3、訂單處理(Order Processing)

4、營運規劃（Operational Planning）

結構功能圖如下：

中轉庫的位置決策、庫存水平設置、配送作業等由商流部門負責。海爾目前物流系統及機構設置情況如下：

所存在問題分析及解決策略

?問題：物流職能由于機構的分置而被強行分割，導致成品轉移物流和銷售物

流的脫節,各自部門為追求部門內費用的最優，而使總費用達不到最佳。

解決辦法：各部門物流職能統一集中于物流部門，使商流和物流適當分離。這需

要獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權力決策者出面協調各部門利益。

?問題：成品轉移物流中的物流網點受業已成型銷售網點的影響和制約，使物

流網點分布散、規模小，難以實現批量運輸和倉庫利用率之規模優勢。

解決辦法：屏棄成品轉移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規劃方式，改

變成品直接向銷售中轉庫配送的方式，采用二級分送的模式，在各地設置幾個成品配送中心，生產下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔的方式配送至銷售中轉庫。適當地消減各地規模較小的銷售中轉庫，消除小庫消耗率高、產出值低而給物流總成本帶來的負面影響。配送中心數量、位置、規模之決策，見子系統規劃成品配送中心決策。

? 問題：

2、生產方式與銷售計劃對物流的影響

海爾目前的生產方式為計劃性生產，即根據銷售部門的月生產計劃和庫存情況，制訂當月的生產計劃，確定采購計劃，同時報生產計劃給物流部門；產品下線后通知物流部儲運部轉移成品。

? 部門間訂單作業流程圖如下：

月生產計

采購計劃

? 成品轉移物流模式

密集性銷售網點（）

原料物生產能頸”，作業平面大，旺季運力模、高消耗、流 力 集中復雜。不足，服務質低利用率量難以保證。

所存在問題分析及解決策略

?問題：由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃

不準確，導致生產計劃和原料采購計劃無法按進度執行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業過度集中或過度分散，結果是一方面作業過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔作業、混裝現象增多，運量達不到經濟送貨批量，同樣增加了物流成本。

解決辦法：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應用科學的預測技術對

歷史數據和未來市場研究，作準確的銷售預測。

方法二：隨著黃島生產線的投產，生產能力更加有彈性，海爾完全可

采用“按單生產”的精益化生產方式，擺脫生產和物流對銷售預測的過分依賴。

?問題：從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間（LeadTime）較

長，并且不固定，導致產地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴重影響零庫存（Zero Inventory）的實現。

解決辦法：前置時間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時間、訂單

處理(Order Processing)時間、訂貨準備(Order Preparation)時間、貨物運輸(Order Shipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真傳遞處理訂單方式，依托于電腦網絡，采用EDI技術，開發專門的軟件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據******公司的經驗，采用電腦網絡傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零庫存成為可能。詳細見子系統規劃海爾物流協調系統。

? 問題：海爾在按銷售預測生產的計劃性生產方式，卻又缺乏對經濟運輸批量的規劃，不能從運輸和倉儲的交替損益（Trade-off）中尋找總成本的最佳結合點。

解決辦法：經濟批量規劃，具體見子系統規劃運輸決策

物流子系統規劃

一、原料供應物流（Physical Supply）海爾原料物流已經脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業物流激

outlet

動人心的并不是成本的內容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優勢。

據海爾原料物流負責人的介紹：原料物流作業流程、組織設置、資源配置達到規范化，空調部件立體倉庫的建立，采用統一的托盤和周轉箱，使供應商供貨標準化；先進的計算機管理系統，保證不同產品庫存量的實時數據和庫存管理自動化；基本實現了多批次、小批量的JIT庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務能力。

因此，在沒有深入內部了解的情況下，******公司認為原料物流“目前”還不是海爾物流系統中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進意見。

二、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）庫存決策

1、青島成品戰略庫規劃

根據統計顯示海爾青島成品庫共272149平方米，內銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調貨量為31361車次（10米車）。假設海爾庫存周轉期18天，9個月的周轉次數則為15次，平均周轉庫存為（按空調計算）13.59萬套，而青島庫的可容納庫存（按空調計算）68萬套，可見真正創造利潤的周轉庫存所占比例不到總庫存容量的20%，這正符合Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關鍵的少數和次要的多數”，又稱20：80法則，因此有必要對青島成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。

分類規劃：基于此現狀，******公司建議采用ABC庫存管理方法規劃青島庫存，將青島庫存劃分為：

A類庫存：快速周轉庫，儲存周轉期在6-12天以內的產品。

倉庫要求：交通方便，庫區位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積

大、庫門多，停靠車輛方便，作業能力強。

管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉”，裝卸搬運環節單元化裝卸、帶托

盤運輸；出入庫信息采集采用計算機管理，條碼掃描自動采集，實現實時數據。

B類庫存：儲備庫存，儲存周轉期在20天以上的淡季生產產品和滯銷產品。倉庫要求：庫區交通較為方便，倉間面積大。

C類庫存： 不良品庫存，儲存各種環節產生的不良品、淘汰型號產品。倉庫要求： 靠近生產線和處理站，便于產品的回收和廢棄處理。

規劃程序：

? 產品劃分

K-U曲線劃分法。? 庫存量統計

A類、B類的統計方法為，盤點量+周轉期內生產量；C類庫存統計方法為盤點量。

?庫存面積確定

? 倉庫選址（要求見上）?庫區布局（要求見上）關鍵控制點：

?產品周轉期的確定，即ABC類的劃分標準的確定；?適時條件下，B類庫存與A類倉庫的轉換；

?A類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化???

2、成品配送中心決策

為解決海爾生產末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現“憑頸”，旺季成品庫出入庫作業集中、復雜等問題，在全國戰略性地設置幾個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業功能，使運輸批量化，取得運輸規模優勢，將產品儲備移近供應鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。<目標>倉庫選址決策要解決下列問題：

?適應于銷售需要的成品配送中心數量；?各中心的位置；

?各需求地歸屬劃分；?成品配送中心規模

? 職能作業

? 庫存控制與倉儲管理

<規劃程序> 解決程序如下：

? 確定數量決策與位置選擇影響因素 ?干線運費與配送費用總費用最低

解決方法：距離模擬、數學運算、群組分析法

?資源條件限制（交通條件限制、倉容限制與運力資源）

解決方法：調整評判法

具體結果見海爾成品配送中心選址系統 ?

? 確定倉庫規模與職能作業

（二）運輸決策

1、運輸方式選擇

三、銷售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位與客戶服務策略

（二）庫存模型規劃

1、市場預測2.訂貨模型

3、庫存水平政策

（三）倉儲管理

（四）配送管理

四、物流協調系統規劃

第三篇：海爾物流模式初探

三個JIT同步流程

什么是三個JIT同步流程JIT（just in time）就是及時制，傳統譯為準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。什么是海爾的三個JIT？海爾的三個JIT包括以下三個內容：

1.JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。

2.JIT生產JIT生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以后，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。

3.JIT配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很舍得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。

海爾怎么做JIT采購

1.全球統一采購海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2.招標競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。

3.網絡優化供應商網絡優化供應商就是通過網絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現了網絡化、全球化和規模化，采取統一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。海爾怎么做JIT生產 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來

拉動生產計劃，由生產計劃來拉動原料采購，再要求供應商直送工位，一環緊扣一環。其基礎是ERP的操作平臺，有IT技術作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產這臺戲。其前提就決定了生產速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統模式去實現JIT生產難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結構已經調整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉驛站――配送中心來控制生產。不做JIT采購就做不了JIT生產，而要做JIT生產和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當地的。怎樣做到按照生產的需要在當地做配送，隨時需要隨時送到，而且數量、規格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準，JIT生產、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉速度，周轉速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎，采購、生產與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。

第四篇：海爾物流案例

5．1加強軟硬件建設，建立現代化物流配送體系

現代化的物流配送體系，可以有效簡化流通手續、節省流通時間和流通成本，有效

發揮電子商務的優勢。建立現代化的物流配送體系，應從硬件、軟件兩方面著手，重點 做到以下三點。

5．1．1實現物流配送現代化

按照現代物流業的概念，運輸及倉儲設施是物流業的基礎平臺。我國現有的物流配

送系統與電子商務對物流的要求之間存在著很大的差距。現在一些超市、連鎖店乃至某

些電子商務公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設備和人工分揀 的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時期內也能在一定程度

上成功運作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長遠來看，企業今后可

在這方面采取以下措施：貨物的包裝實現標準化、機械化、集裝化及大型化，包裝容器

依據統一的模數制成，同時與倉庫設施、運輸設施的模數統一起來；貨物的分揀、裝卸、搬運過程實現機械化，自動化，并且機械化與自動化緊密結合；建立高度自動化的高層

立體倉庫等。目前我國一些運轉資金比較雄厚的企業就采用了現代化的配送手段，取得

中國石油大學(華東)碩士學位論文 了良好的效益。

以海爾集團為例，海爾集團在進行物流改革之前，物流專業功能管理比較不完善，主要體現在以下兩個方面Ⅲ1：第一、外租庫較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫位 的利潤率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉儲

及運輸的費用。第二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全

做到，與國際化集團公司的物流管理有著較大的差距。針對以上問題，海爾集團在完善

物流專業功能管理階段，首先選擇空調的部件庫為點，建設現代化的立體高架庫，以此

推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，并以空調事業部為試點，向集團各事業部全面推進，取得了良好的效果。5．1．2實現物流管理現代化

物流管理現代化就是要采用現代化的管理理念、管理技術和管理手段，改革和優化

物流企業現有組織結構，比如把顧客服務作為一種經營理念，實行過程管理，從重視利

潤管理轉向利潤率管理，依據實際需要重組企業業務流程、拓展業務范圍，實現物流全 程的一體化服務等等。

海爾集團自從1999年10月份開始實施國際化戰略以來，在全集團范圍內以現代化

物流革命為突破口，對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈“為紐帶

對再造后的流程進行了整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，實現國際化的效

率和效益，大大提升了海爾集團國際競爭力。

海爾首席執行長官張瑞敏對物流的理解，首先是企業的管理革命。現代物流不能回

避的是流程再造。只有對企業進行業務流程再造，才能實現物流管理現代化。海爾實施 的業務流程再造包括以下幾個方面：(1)觀念再造

傳統的生產觀念是按計劃生產，而在電子商務時代，企業直接面對消費者，決定市

場的已不再是企業，而是用戶。現代企業運作的驅動力是定單。要實現這個定單，就意

味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。因

此，海爾實施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無定單的生產就是為庫存生產、為虧損生產一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。(2)機制再造

海爾實施“物流革命”的實質是建立在以“市場鏈’’為基礎的業務流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海爾獨創的有效管理模式。它的主要內涵是“日事日 43 第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議

畢，日清日高“的制度。“日清”指企業每天的事都有人管，做到控制不漏項：所有的

人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行。每日

把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定的目標前進。“日高”是指每日尋找差距，以求第二天做得更好，正是這一點推動著管理運作過程使企業處于不斷向上的良性循環中。海爾市場鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行：第一，將原來那種對上級負責的職能管理改革為對市場負責的流程管理，組織結構也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進本部。物流下設采購、配送、儲運三個事業部負責，將分散在各產品部門的物流業 務集中起來，實行全球化統一采購、配送和儲運。在對職能管理資源進行整合后，形成創新訂單支持流程3R(R&D一研發、HR一人力資源開發、CR-客戶管理)和保證定單實施的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM-全面質量管理)。3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成獨立的經營服務公司，這是海爾市場鏈的支持流程。第二，產品本部在3R開發流程的支持下通過新產品的研發、市場研發及提高競爭力，不斷創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球

供應鏈資源搭建全球采購搭配網絡，實現JIT定單加速流動，資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系。(3)構筑核心競爭力

在企業革命性的調整后，物流幫助海爾實現了革命性“零距離、零庫存、零運營資本”運作目標，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。“零距離”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產過程是“柔性“的生產線，都是為定單來進行生產的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。“零庫存”意味著不僅不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產品生產的零缺陷鋪平了道路。“零營運資本’’就是零流動資金占用。簡單地說，企業在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應付貨款收回。達成收回貨款的前提是企業做到現款現貨，而做到現款現貨的最有效途徑，就是企業根據用戶的定單來制造產品。現在海爾在這三方面已經取得了十分滿意的效果。企業可以在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時解決，從而大大提高銷售業績和客戶滿意程度。5．1．3實現物流配送信息化

信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業務的任務。

物流配送信息化表現為：物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等H們。因此，條碼技術(Bar Code)、電子定貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RE)、管理信息系統(MIS)，企業資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用，使我國物流配送信息化、自動化、網絡化、柔性化方向發展。物流系統只有具有良好的信息處理和傳輸系統，才能快速、準確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業的服務水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業為了實現物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統，使之成為整個業務活動的神經中樞。在電子商務時代，信息是物流企業的命脈，‘必須通過建立一體化的物流信息系統，提高物流全過程信息的可見性。為此，需要解決兩個問題：一是建立最具兼容性的數據庫。數據庫是信息系統的基礎，不僅要與企業運行的任何系統完全兼容，還要具有可擴容性以滿足業務增長需要。二是選擇最好的數據交換工 具。信息系統的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實體間移動數據和傳遞指令，傳統的EDI是大型企業慣用的極為有力的數據交換工具，但因其復雜性而使許多企業難以接受。隨著互聯網的興起，基于互聯網的EDI，XML等新的工具不斷出現，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數據庫之間移動信息，從而使一 體化過程簡單得多。

其次，企業可以開發和應用新的計算機軟件。計算機智能給物流以新的方式來處理存儲與移動產品的傳統任務，新的技術與新的物流戰略一起出現。如協同計劃預測與補充戰略使零售商與制造商可以比較各自對特定產品的預測，并對生產和銷售目標達成共同的決策；預警系統的開發則可以滿足波動的需求及根據訂貨調動庫存：又如在線交易 與市場依賴于供應鏈執行與計劃軟件來處理互聯網上的訂單，同時也依靠供貨人具有庫存可見性的軟件；新興的基于互聯網的軟件模型將使供應鏈上的中小企業共享運輸管理系統或倉庫管理系統的信息，他們可以通過交納月費或交易費來使用應用服務提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費用。

第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議

海爾集團能夠成為中國第一個物流示范基地，和海爾率先實施企業信息化工程，建立了覆蓋全國的網絡配送服務體系，實現了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設方面所做的工作如下所述： 海爾集團投資成立了電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。與此同時，利用計算機管理系統搭建海爾集團內部的信息高速公路，將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部信息，及時準確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫存，達到“零營運資本’’的目的。面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的產品并獲得零距離的全天候服務。在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網、后臺一條鏈’’(前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環系統。其中前臺的CRM網站實現與客戶的“零距離’’；后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應系統、物流配送系統，財務結算系統，客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大提高對客戶 需求的響應速度。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，采購周期由原來的平均10天降低到3天，實現．tIT采購，由于信息的準確和及時，庫存量大大降低，所有來自上游的原材料在物流中心停留的時間最長不超過7天：貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品，通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾全國可調配車輛達1．6萬輛，擁有42個物流配送中心，在物流中心城市實現6-8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均在2天，形成了全國最大的分撥物流體系。

5．2發展第三方物流，實現物流配送體系的產業化、社會化近年來，我國現代物流雖然發展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業化、網絡化、信息化、規模化的真正意義上的第三方物流企業還很少。目前，我國GDP規模在24萬億人民幣左右，若按發達國家的物流業發展水平推算，我國整個物流業的市場規模應在2．4萬億人民幣左右，第三方物流業市場規模應不小于1．2萬億人民幣。同時隨著我國經濟穩定增長的帶動，這個市場規模還應該有進一步的擴張。顯然，與目前已實現的規模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業有著廣闊的發展前景。為加快我國第三方物流業的發展，縮小與發達國家的差距，本文認為 可以采取以下幾項措施。5．2．1加強現代物流觀念

從宏觀的市場環境來看，由于大多數國有大中型企業對第三方物流認識不足，仍熱衷于選擇自營物流方式，追求企業內部生產與流通“小而全"、“大而全一的傳統思維，各級政府也未能意識到物流對市場流通、經濟繁榮所起到的重要作用。目前，我國真正意義上的第三方物流企業大多只能把服務對象局限于外資、合資企業，很難達到自己應 ? 有的市場規模。

因此我國第三方物流發展的首要任務就是加強全社會的現代物流觀念。通過加強現代物流知識的宣傳，讓人們認識到現代物流業的發展、供應鏈管理系統的建立對企業發展，乃至對全社會降低流通成本和交易費用，增加利潤，提高企業競爭力的獨特作用，使生產企業轉向選擇更為專業的“第三方物流’’服務方式。世界500強企業中的 許多公司已經將其非核心能力的運輸、倉儲和庫存管理等業務外包給第三方物流公司，取得了良好的經濟效益。

第五篇：海爾集團簡介

海爾集團簡介

About Haier

海爾集團創立于1984年，創業26年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。

Founded in 1984, the Haier Group has been dedicated to innovation and creating a world famous brand over the past 26 years.Originally a small collective plant on the verge of bankruptcy, it has now grown into an international group which has more than 70,000 employees around the globe and realizes a turnover of 135.7 billion yuan in 2010.Haier has risen to be the world’s No.1 brand of consumer appliances.In addition, it was selected as one of the world's Top 10 innovative companies issued by USA Newsweek’s website.海爾要創造互聯網時代的世界名牌。互聯網時代世界名牌的特點是能快速滿足用戶的個性化需求，企業需要大規模定制而非大規模制造。海爾抓住互聯網的機遇解決這一挑戰，積極探索實踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創新和“端到端”的自主經營體建設，實現從“賣產品”到“賣服務”的轉型，創造出差異化的、可持續的競爭優勢。

Haier aims to create a world famous brand in the age of the Internet, which features satisfying the personalized needs of users in a short time.What such a business needs is large-scale customization rather than massive production.Taking this opportunity provided by the Internet, Haier addressed this challenge and actively explored and practiced the “Win-win Mode of Individual-Goal Combination”.Through “Inverted Triangle” organizational innovation and “End to End” ZZJYT construction, it realized the transformation from “selling products” to “selling services” and fostered differentiated and sustainable competitive advantages.引領潮流的研發優勢——海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業榜首，并率先實現國際標準的零突破。海爾累計已經參與了61項國際標準的起草，其中27項標準已經發布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產業鏈的出口。

Trend-leading R&D advantages----The Haier’s patent applications total over 10,000-ranking first among Chinese home appliance firms.Haier takes the lead to make breakthroughs in international standards.It participated in the drafting of 61 international standards, 27 of which have been issued and implemented.The company boosts the export of the entire industry chain through standard output.零距離下的虛實網融合——海爾在國內市場有強大的市場營銷網絡優勢，并與互聯網進行充分的融合，以“零距離下的虛實網融合”創出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。“虛網”指互聯網，通過網絡社區形成用戶黏度；“實網”指營銷網、物流網、服務網，第一時間送達用戶滿意。因此許多世界名牌將他們在中國的銷售全部或部分委托給海爾；海爾也通過他們在國外的渠道銷售海爾產品，形成了資源互換，加快了海爾進軍世界市場的步伐。

Zero-distance virtual and practical network combination----Haier has enormous marketing network advantages in China.In full combination with the Internet, it developed the competitiveness of catering to the demand of consumers in the quickest time via “zero-distance virtual and practical network combination”.“Virtual network” refers to the Internet, which forms customer loyalty through online communities;“Practical network” refers to the marketing network, logistic network and service network, which helps realize the quickest delivery.Therefore, a lot of world-noted brands commission

Haier to manage part or all of their sales in China.In the meantime, Haier utilizes their channels overseas to sell its products.With resource exchanges, Haier speeds up the pace of entering the world market.零庫存下的“即需即供”——改變傳統企業以產品為中心的發展模式，實施以用戶為中心的即需即供大規模定制，實現了“零庫存”和“零應收”。在流動資金零貸款的基礎上，海爾CCC（現金周轉天數）達到負的10天。

Zero inventory with on demand manufacturing and delivery----Giving up the traditional product-oriented development pattern, Haier adopts the user-oriented large-scale customization of “on demand manufacturing and delivery”, realizing “zero inventory” and “zero accounts receivable”.On the basis on working capital zero loans, Haier’s cash conversion cycle reaches minus 10 days.在未來發展中，海爾緊扣住物聯網時代的需求，將U-Home（智能家居）集成作為重點，掌控專利標準的話語權，進一步發展全球營銷網絡創造更多的用戶資源。同時，以“三位一體”的本土化模式整合全球研發、制造、營銷資源，創造全球化品牌。

In future developments, to meet demand in the era of the Internet, Haier will place emphasis on U-Home integration, try to control the say on patent standards, further improve global marketing networks and create more user resources.Meanwhile, the company will integrate worldwide R&D, production and sale resources with the “3 in 1” localized mode so as to create an international brand.海爾在發展的同時積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》。海爾是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。

While devoted to its development, Haier actively fulfils its social responsibilities, assisting in the building of 145 hope primary schools and producing the 212-episode children’s science cartoon Haier Brothers.Haier was the sole consumer appliance sponsor for the Beijing 2008 Olympic Games.