第一篇：淺談海爾物流管理

淺談海爾物流管理

【摘要】：海爾以優化供應鏈為中心,應用多種先進管理模式，如一流三網、JIT、五

定送料和業務流程再造。在全集團范圍內對原業務流程進行了重新設計和再造, 與國

際化大公司全面接軌, 強化了企業的市場應變能力, 大大提升了海爾的市場快速反應

能力和競爭能力,保證了企業的可持續發展。

【關鍵詞】：供應鏈一流三網JIT 五定送料業務流程再造

【正文】：

隨著社會經濟的高速發展，企業在個方面所受到壓力是巨大的，尤其是快速響應和

高效配貨等方面。在高速發展的經濟和各方面的壓力下誕生了一個具有時代代表性意義的詞——物流?！拔锪鳌币呀洺蔀樯鐣陷^為時尚的名詞，經常被人們所提及，尤其是

在我國競爭相當激烈的家電行業，更是把物流放到了企業發展的重要地位。眾多的家電

廠商積極地增強自身的物流能力，并以此作為企業增強市場競爭力的有效途徑。有的企

業更是專門成立了物流子公司或者專門的物流業務部門，來加強自己的物流實力，適應

越來越多樣化、個性化的市場需求，從而降低企業的物流運作成本，提高物流服務質量，為企業的進一步發展創造條件。海爾作為我國乃至世界上很有影響力的家電制造廠商也

不例外。海爾從1999年開始大力發展自己的物流能力，成立了專門的物流推進本部，在短短幾年時間取得了顯著的成績，也打響了海爾物流這一金字招牌，創出了名聲，在我國的物流領域樹立起了海爾物流這面旗幟，對企業的發展起到了積極的作用。

海爾集團首席執行官張瑞敏在“海爾現代物流同步模式研討會”上的發言中曾這

樣說：物流是什么。物流,我認為它就是兩點：第一,它就是企業的管理革命；第二,它

就是速度。那么為什么說它是企業的管理革命呢?因為不管誰,要搞現代物流,一定要搞

流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原來的組織結構,那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講,是一場非常痛苦的革命。如果

不搞這個革命,你就沒有出路了。那么，如果搞了流程，為物流創造了什么呢?就是現代

物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網絡化。我們在做的過程當中，用“一流三網”來體現這兩個特點：信息化和網絡化。“一流”就是定單

信息流。定單信息流就體現了信息化。為什么呢?企業內部所有的信息,都必須圍繞著定

單流動。如果企業內部的信息,不是圍繞著定單來流動,那么信息化是完全沒有意義的。

所以,我想這就是我們第一個以一個流來實現信息化。網絡化我們就是用這三個網，即

全球的供應網絡,全球配送網絡,計算機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果

沒有這三個網,那么物流的改造也是不可能的。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造

與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而

是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。下面我們看一個數據：海

爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了

73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區面積7200平

方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中

心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。同過以上的數

據分析，海爾的物流改革所節省的金額是巨大的，帶來的利益時龐大

JIT生產方式（JIT,Just in time），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實

現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方

法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。準時化生產JIT是二戰以后

最重要的生產方式之一。由于它起源于日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產

方式”，后來隨著這種生產方式的獨特性和有效性，被越來越廣泛地認識、研究和應用，人們才稱為JIT。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即

JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信

息，實現及時補貨，實現JIT采購。為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾

從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐

步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資

金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現JIT過站式物

流管理。生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網絡送

達用戶手中。目前海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴

展到國際。全國可調配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體

系

海爾的管理模式分為原材料供應體系、過程生產體系和成品自動化體系。原材料供

應體系作為海爾各個生產企業和車間的生產原料儲運，以滿足它們的生產需求。該系統

可以按照總部的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的原料供應量及庫存量，并及時

將庫存信息傳遞給有關部門，使原料可以進行靈活的調度，保持合理庫存，使企業的資

金利用率有了提高。原料由供貨廠家汽車送到自動化物流中心，由人工叉車卸車后堆放

在原料入庫緩存區，然后由人工叉車將材料放入原料入庫站臺，經系統發出指令后，原

料由輸送機送入輸送線，進線的原料經過外型尺寸檢測、條碼識別、自動稱重等環節，由環行穿梭車將貨物輸送到指定位置。過程生產體系中，海爾以前也存在一些問題，物

流分散管理、庫存難于控制，沒有嚴格的定單執行體系，不是因為人的因素就是因料的問題造成停線，對保管人和送料工工作區間難于控制，工作難于量化，導致定單執行的完成率。針對上面問題，海爾集合供應鏈管理的思想成功的總結出“五定送料”的精確

物流管理模式，解決了生產過程中定單執行、物料消耗、人員管理、現場管理等方面的問題。

精確物流是指以較少的人力、物力投入，最快的速度創造出盡可能多的滿足顧客

需求價值，它根據日本的生產方式改進而成。主要思想是及時制造生產、全面質量管理、并行工程系統、團隊充分協作和集成的供應鏈管理，以及多品種、小批量、高質量、低

成本的生產方法。

海爾集團成功在制造企業中實施了供應鏈管理為核心的精確物流模式，對物流內

部工作流程實施了流程再造，核心方式如下：

定單：達到按單拉料、按單配送，消滅無定單送料

定點：準確的物料配送到工位，器具有明確的位置標志。合理的動態流動路線。

定量：物料均有市場定單，超過24小時的物料為0，現場工位存放超過限量物料為0。

定時：規定工位要求，4小時送料到工位。

定人：所有物料都有跟單員、工位接受員，并有清楚的交接記錄。

業務流程再造是一種管理思想。他強調以業務流程為改造對象和中心、以關

心客戶的需求和滿意度為目標，來對現行的業務流程進行根本地再思考和徹底地

再設計，并且利用先進的制導技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度

地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎上的業務

流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金

流的運行，實施三個“零”目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業務流程

再造。構筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只

手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。這種核心競爭

力，正加速海爾向世界500強的國際化企業挺進

海爾一路走來從弱小到強大、從頻臨倒閉的小企業到世界大企業、從資金虧損到資

金雄厚。海爾能有今天的成就絕對不是偶然，它付出的努力是巨大的。現如今海爾大踏

步地進軍物流行業，并做得相當的不錯，這得益于全國物流發展的熱潮。在舉國上下大

力推進物流發展的大環境下，海爾物流跟隨時代的脈搏，應運而生。任何企業都是為一

定的經營目標而不斷的調整自己的經營方針策略，海爾進軍物流行業同樣也是出于企業

自身的需要。做好物流，使得海爾更加拓展了企業的經營范疇，而且企業所涉足的各個

領域相互襯托，成為一個相互聯系的整體，促進整個集團的整體發展。我們有理由相信，海爾家電的明天會更好，海爾物流的發展會更快，成為中國具有代表性的物流企業，進

一步推動海爾國際化戰略的實施，成為世界名牌，進軍世界500強。

第二篇：海爾物流簡介

一．海爾公司簡介

海爾集團創立于1984年，在25年的時間里創造了從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

第三篇：海爾物流解決方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海爾成品物流解決方案

海爾整體物流方案

（草案）

整體物流方案是在海爾各事業部物流橫向整合之后，對海爾物流系統進行的整體設計，重新規劃海爾的物流系統，包括集團內部物流組織格局的調整，物流運作模式的優化，現代化物流技術的應用，重點對海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發揮整體物流之規模優勢，并把“供應鏈”的合作思想和“市場鏈”的優化機制融會于海爾物流體系中，真正地發掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。

海爾整體物流系統

企業整體物流系統是應用整體系統的方法對實體供給和實體分配，包括市場預測、物料需求、采購、原料供應、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、顧客服務及物流信息在內的活動予以綜合管理，以適當的成本（Right Cost）、在適當的時間（Right Time）、適當的地點（Right Place）向適當的顧客（Right Customer）提供適當數量（Right Quantity）與適當品質（Right Quality）的適當產品（Right Product），達到提高顧客服務，降低成本，增進企業利潤之目的。

一、海爾整體物流系統規劃

根據生產企業整體物流之結構，海爾物流系統規劃為：

（一）物流運作系統

1、原料供應物流（Physical Supply）

2、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)

3、銷售物流(Physical Distribution)

（二）物流協調系統

1、產品市場預測（Product-Market Forecasting）

2、物料需求計劃(Materials Requirement Planning)

3、訂單處理(Order Processing)

4、營運規劃（Operational Planning）

結構功能圖如下：

中轉庫的位置決策、庫存水平設置、配送作業等由商流部門負責。海爾目前物流系統及機構設置情況如下：

所存在問題分析及解決策略

?問題：物流職能由于機構的分置而被強行分割，導致成品轉移物流和銷售物

流的脫節,各自部門為追求部門內費用的最優，而使總費用達不到最佳。

解決辦法：各部門物流職能統一集中于物流部門，使商流和物流適當分離。這需

要獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權力決策者出面協調各部門利益。

?問題：成品轉移物流中的物流網點受業已成型銷售網點的影響和制約，使物

流網點分布散、規模小，難以實現批量運輸和倉庫利用率之規模優勢。

解決辦法：屏棄成品轉移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規劃方式，改

變成品直接向銷售中轉庫配送的方式，采用二級分送的模式，在各地設置幾個成品配送中心，生產下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔的方式配送至銷售中轉庫。適當地消減各地規模較小的銷售中轉庫，消除小庫消耗率高、產出值低而給物流總成本帶來的負面影響。配送中心數量、位置、規模之決策，見子系統規劃成品配送中心決策。

? 問題：

2、生產方式與銷售計劃對物流的影響

海爾目前的生產方式為計劃性生產，即根據銷售部門的月生產計劃和庫存情況，制訂當月的生產計劃，確定采購計劃，同時報生產計劃給物流部門；產品下線后通知物流部儲運部轉移成品。

? 部門間訂單作業流程圖如下：

月生產計

采購計劃

? 成品轉移物流模式

密集性銷售網點（）

原料物生產能頸”，作業平面大，旺季運力模、高消耗、流 力 集中復雜。不足，服務質低利用率量難以保證。

所存在問題分析及解決策略

?問題：由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃

不準確，導致生產計劃和原料采購計劃無法按進度執行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業過度集中或過度分散，結果是一方面作業過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔作業、混裝現象增多，運量達不到經濟送貨批量，同樣增加了物流成本。

解決辦法：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應用科學的預測技術對

歷史數據和未來市場研究，作準確的銷售預測。

方法二：隨著黃島生產線的投產，生產能力更加有彈性，海爾完全可

采用“按單生產”的精益化生產方式，擺脫生產和物流對銷售預測的過分依賴。

?問題：從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間（LeadTime）較

長，并且不固定，導致產地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴重影響零庫存（Zero Inventory）的實現。

解決辦法：前置時間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時間、訂單

處理(Order Processing)時間、訂貨準備(Order Preparation)時間、貨物運輸(Order Shipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真傳遞處理訂單方式，依托于電腦網絡，采用EDI技術，開發專門的軟件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據******公司的經驗，采用電腦網絡傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零庫存成為可能。詳細見子系統規劃海爾物流協調系統。

? 問題：海爾在按銷售預測生產的計劃性生產方式，卻又缺乏對經濟運輸批量的規劃，不能從運輸和倉儲的交替損益（Trade-off）中尋找總成本的最佳結合點。

解決辦法：經濟批量規劃，具體見子系統規劃運輸決策

物流子系統規劃

一、原料供應物流（Physical Supply）海爾原料物流已經脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業物流激

outlet

動人心的并不是成本的內容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優勢。

據海爾原料物流負責人的介紹：原料物流作業流程、組織設置、資源配置達到規范化，空調部件立體倉庫的建立，采用統一的托盤和周轉箱，使供應商供貨標準化；先進的計算機管理系統，保證不同產品庫存量的實時數據和庫存管理自動化；基本實現了多批次、小批量的JIT庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務能力。

因此，在沒有深入內部了解的情況下，******公司認為原料物流“目前”還不是海爾物流系統中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進意見。

二、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）庫存決策

1、青島成品戰略庫規劃

根據統計顯示海爾青島成品庫共272149平方米，內銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調貨量為31361車次（10米車）。假設海爾庫存周轉期18天，9個月的周轉次數則為15次，平均周轉庫存為（按空調計算）13.59萬套，而青島庫的可容納庫存（按空調計算）68萬套，可見真正創造利潤的周轉庫存所占比例不到總庫存容量的20%，這正符合Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關鍵的少數和次要的多數”，又稱20：80法則，因此有必要對青島成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。

分類規劃：基于此現狀，******公司建議采用ABC庫存管理方法規劃青島庫存，將青島庫存劃分為：

A類庫存：快速周轉庫，儲存周轉期在6-12天以內的產品。

倉庫要求：交通方便，庫區位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積

大、庫門多，?？寇囕v方便，作業能力強。

管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉”，裝卸搬運環節單元化裝卸、帶托

盤運輸；出入庫信息采集采用計算機管理，條碼掃描自動采集，實現實時數據。

B類庫存：儲備庫存，儲存周轉期在20天以上的淡季生產產品和滯銷產品。倉庫要求：庫區交通較為方便，倉間面積大。

C類庫存： 不良品庫存，儲存各種環節產生的不良品、淘汰型號產品。倉庫要求： 靠近生產線和處理站，便于產品的回收和廢棄處理。

規劃程序：

? 產品劃分

K-U曲線劃分法。? 庫存量統計

A類、B類的統計方法為，盤點量+周轉期內生產量；C類庫存統計方法為盤點量。

?庫存面積確定

? 倉庫選址（要求見上）?庫區布局（要求見上）關鍵控制點：

?產品周轉期的確定，即ABC類的劃分標準的確定；?適時條件下，B類庫存與A類倉庫的轉換；

?A類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化???

2、成品配送中心決策

為解決海爾生產末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現“憑頸”，旺季成品庫出入庫作業集中、復雜等問題，在全國戰略性地設置幾個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業功能，使運輸批量化，取得運輸規模優勢，將產品儲備移近供應鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。<目標>倉庫選址決策要解決下列問題：

?適應于銷售需要的成品配送中心數量；?各中心的位置；

?各需求地歸屬劃分；?成品配送中心規模

? 職能作業

? 庫存控制與倉儲管理

<規劃程序> 解決程序如下：

? 確定數量決策與位置選擇影響因素 ?干線運費與配送費用總費用最低

解決方法：距離模擬、數學運算、群組分析法

?資源條件限制（交通條件限制、倉容限制與運力資源）

解決方法：調整評判法

具體結果見海爾成品配送中心選址系統 ?

? 確定倉庫規模與職能作業

（二）運輸決策

1、運輸方式選擇

三、銷售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位與客戶服務策略

（二）庫存模型規劃

1、市場預測2.訂貨模型

3、庫存水平政策

（三）倉儲管理

（四）配送管理

四、物流協調系統規劃

第四篇：海爾物流案例

5．1加強軟硬件建設，建立現代化物流配送體系

現代化的物流配送體系，可以有效簡化流通手續、節省流通時間和流通成本，有效

發揮電子商務的優勢。建立現代化的物流配送體系，應從硬件、軟件兩方面著手，重點 做到以下三點。

5．1．1實現物流配送現代化

按照現代物流業的概念，運輸及倉儲設施是物流業的基礎平臺。我國現有的物流配

送系統與電子商務對物流的要求之間存在著很大的差距?，F在一些超市、連鎖店乃至某

些電子商務公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設備和人工分揀 的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時期內也能在一定程度

上成功運作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長遠來看，企業今后可

在這方面采取以下措施：貨物的包裝實現標準化、機械化、集裝化及大型化，包裝容器

依據統一的模數制成，同時與倉庫設施、運輸設施的模數統一起來；貨物的分揀、裝卸、搬運過程實現機械化，自動化，并且機械化與自動化緊密結合；建立高度自動化的高層

立體倉庫等。目前我國一些運轉資金比較雄厚的企業就采用了現代化的配送手段，取得

中國石油大學(華東)碩士學位論文 了良好的效益。

以海爾集團為例，海爾集團在進行物流改革之前，物流專業功能管理比較不完善，主要體現在以下兩個方面Ⅲ1：第一、外租庫較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫位 的利潤率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉儲

及運輸的費用。第二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全

做到，與國際化集團公司的物流管理有著較大的差距。針對以上問題，海爾集團在完善

物流專業功能管理階段，首先選擇空調的部件庫為點，建設現代化的立體高架庫，以此

推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，并以空調事業部為試點，向集團各事業部全面推進，取得了良好的效果。5．1．2實現物流管理現代化

物流管理現代化就是要采用現代化的管理理念、管理技術和管理手段，改革和優化

物流企業現有組織結構，比如把顧客服務作為一種經營理念，實行過程管理，從重視利

潤管理轉向利潤率管理，依據實際需要重組企業業務流程、拓展業務范圍，實現物流全 程的一體化服務等等。

海爾集團自從1999年10月份開始實施國際化戰略以來，在全集團范圍內以現代化

物流革命為突破口，對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈“為紐帶

對再造后的流程進行了整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，實現國際化的效

率和效益，大大提升了海爾集團國際競爭力。

海爾首席執行長官張瑞敏對物流的理解，首先是企業的管理革命?，F代物流不能回

避的是流程再造。只有對企業進行業務流程再造，才能實現物流管理現代化。海爾實施 的業務流程再造包括以下幾個方面：(1)觀念再造

傳統的生產觀念是按計劃生產，而在電子商務時代，企業直接面對消費者，決定市

場的已不再是企業，而是用戶?，F代企業運作的驅動力是定單。要實現這個定單，就意

味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。因

此，海爾實施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無定單的生產就是為庫存生產、為虧損生產一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。(2)機制再造

海爾實施“物流革命”的實質是建立在以“市場鏈’’為基礎的業務流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海爾獨創的有效管理模式。它的主要內涵是“日事日 43 第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議

畢，日清日高“的制度。“日清”指企業每天的事都有人管，做到控制不漏項：所有的

人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行。每日

把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定的目標前進。“日高”是指每日尋找差距，以求第二天做得更好，正是這一點推動著管理運作過程使企業處于不斷向上的良性循環中。海爾市場鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行：第一，將原來那種對上級負責的職能管理改革為對市場負責的流程管理，組織結構也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進本部。物流下設采購、配送、儲運三個事業部負責，將分散在各產品部門的物流業 務集中起來，實行全球化統一采購、配送和儲運。在對職能管理資源進行整合后，形成創新訂單支持流程3R(R&D一研發、HR一人力資源開發、CR-客戶管理)和保證定單實施的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM-全面質量管理)。3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成獨立的經營服務公司，這是海爾市場鏈的支持流程。第二，產品本部在3R開發流程的支持下通過新產品的研發、市場研發及提高競爭力，不斷創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球

供應鏈資源搭建全球采購搭配網絡，實現JIT定單加速流動，資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系。(3)構筑核心競爭力

在企業革命性的調整后，物流幫助海爾實現了革命性“零距離、零庫存、零運營資本”運作目標，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力?！傲憔嚯x”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產過程是“柔性“的生產線，都是為定單來進行生產的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中?！傲銕齑妗币馕吨粌H不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產品生產的零缺陷鋪平了道路?！傲銧I運資本’’就是零流動資金占用。簡單地說，企業在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應付貨款收回。達成收回貨款的前提是企業做到現款現貨，而做到現款現貨的最有效途徑，就是企業根據用戶的定單來制造產品?，F在海爾在這三方面已經取得了十分滿意的效果。企業可以在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時解決，從而大大提高銷售業績和客戶滿意程度。5．1．3實現物流配送信息化

信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業務的任務。

物流配送信息化表現為：物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等H們。因此，條碼技術(Bar Code)、電子定貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RE)、管理信息系統(MIS)，企業資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用，使我國物流配送信息化、自動化、網絡化、柔性化方向發展。物流系統只有具有良好的信息處理和傳輸系統，才能快速、準確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業的服務水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業為了實現物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統，使之成為整個業務活動的神經中樞。在電子商務時代，信息是物流企業的命脈，‘必須通過建立一體化的物流信息系統，提高物流全過程信息的可見性。為此，需要解決兩個問題：一是建立最具兼容性的數據庫。數據庫是信息系統的基礎，不僅要與企業運行的任何系統完全兼容，還要具有可擴容性以滿足業務增長需要。二是選擇最好的數據交換工 具。信息系統的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實體間移動數據和傳遞指令，傳統的EDI是大型企業慣用的極為有力的數據交換工具，但因其復雜性而使許多企業難以接受。隨著互聯網的興起，基于互聯網的EDI，XML等新的工具不斷出現，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數據庫之間移動信息，從而使一 體化過程簡單得多。

其次，企業可以開發和應用新的計算機軟件。計算機智能給物流以新的方式來處理存儲與移動產品的傳統任務，新的技術與新的物流戰略一起出現。如協同計劃預測與補充戰略使零售商與制造商可以比較各自對特定產品的預測，并對生產和銷售目標達成共同的決策；預警系統的開發則可以滿足波動的需求及根據訂貨調動庫存：又如在線交易 與市場依賴于供應鏈執行與計劃軟件來處理互聯網上的訂單，同時也依靠供貨人具有庫存可見性的軟件；新興的基于互聯網的軟件模型將使供應鏈上的中小企業共享運輸管理系統或倉庫管理系統的信息，他們可以通過交納月費或交易費來使用應用服務提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費用。

第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議

海爾集團能夠成為中國第一個物流示范基地，和海爾率先實施企業信息化工程，建立了覆蓋全國的網絡配送服務體系，實現了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設方面所做的工作如下所述： 海爾集團投資成立了電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。與此同時，利用計算機管理系統搭建海爾集團內部的信息高速公路，將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部信息，及時準確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫存，達到“零營運資本’’的目的。面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的產品并獲得零距離的全天候服務。在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網、后臺一條鏈’’(前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環系統。其中前臺的CRM網站實現與客戶的“零距離’’；后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應系統、物流配送系統，財務結算系統，客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大提高對客戶 需求的響應速度。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，采購周期由原來的平均10天降低到3天，實現．tIT采購，由于信息的準確和及時，庫存量大大降低，所有來自上游的原材料在物流中心停留的時間最長不超過7天：貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品，通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾全國可調配車輛達1．6萬輛，擁有42個物流配送中心，在物流中心城市實現6-8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均在2天，形成了全國最大的分撥物流體系。

5．2發展第三方物流，實現物流配送體系的產業化、社會化近年來，我國現代物流雖然發展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業化、網絡化、信息化、規?；恼嬲饬x上的第三方物流企業還很少。目前，我國GDP規模在24萬億人民幣左右，若按發達國家的物流業發展水平推算，我國整個物流業的市場規模應在2．4萬億人民幣左右，第三方物流業市場規模應不小于1．2萬億人民幣。同時隨著我國經濟穩定增長的帶動，這個市場規模還應該有進一步的擴張。顯然，與目前已實現的規模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業有著廣闊的發展前景。為加快我國第三方物流業的發展，縮小與發達國家的差距，本文認為 可以采取以下幾項措施。5．2．1加強現代物流觀念

從宏觀的市場環境來看，由于大多數國有大中型企業對第三方物流認識不足，仍熱衷于選擇自營物流方式，追求企業內部生產與流通“小而全"、“大而全一的傳統思維，各級政府也未能意識到物流對市場流通、經濟繁榮所起到的重要作用。目前，我國真正意義上的第三方物流企業大多只能把服務對象局限于外資、合資企業，很難達到自己應 ? 有的市場規模。

因此我國第三方物流發展的首要任務就是加強全社會的現代物流觀念。通過加強現代物流知識的宣傳，讓人們認識到現代物流業的發展、供應鏈管理系統的建立對企業發展，乃至對全社會降低流通成本和交易費用，增加利潤，提高企業競爭力的獨特作用，使生產企業轉向選擇更為專業的“第三方物流’’服務方式。世界500強企業中的 許多公司已經將其非核心能力的運輸、倉儲和庫存管理等業務外包給第三方物流公司，取得了良好的經濟效益。

第五篇：淺談海爾現代模式物流管理

文章標題：淺談海爾現代模式物流管理

煙草近幾年一直提倡現代物流、電話訂單的先進物流模式，但可以說大部分商業煙草公司文件式執行，并沒有理會現代物流的模式，而海爾在這方面走在前列，他山之石值得借鑒。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。

海爾物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡?！叭W”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。

“一流三網”

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾通過整合內部資源優化外部資源，使供應商由原來的2336家優化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100％，這在國內，很少有企業能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現。

JIT的速度實現同步流程

由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。

目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現JIT采購。

為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現JIT過站式物流管理。

生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。

計算機網絡連接新經濟速度在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

積極開展第三方分撥物流

海爾物流運用已有的配送網絡與資源，并借助信息系統，積極拓展社會化分撥物流業務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發展新的核心競爭力。

流程再造是關鍵觀念的再造

海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。

機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基

礎上的業務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業務流程再造。

構筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結

合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業挺進。

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