第一篇：聯(lián)想、美的、海爾物流管理異同

聯(lián)想、美的、海爾物流管理異同

聯(lián)想、美的、海爾作為國(guó)內(nèi)的知名電器生產(chǎn)廠商，其市場(chǎng)占有率一直主宰在國(guó)內(nèi)家電銷售份額，許多業(yè)界人士對(duì)他們的銷售業(yè)績(jī)，經(jīng)營(yíng)模式有著很大好評(píng)。為什么會(huì)有如此大的市場(chǎng)占有率？這與他們的物流管理模式、方法有著很大關(guān)系。正是因?yàn)樗麄冇兄?dú)特的物流管理模式，才會(huì)使它們有著如此大的成功。

海爾物流管理模式——準(zhǔn)時(shí)制

海爾企業(yè)在市場(chǎng)鏈流程再造與創(chuàng)新過(guò)程中，JIT（Just In Time準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式）采購(gòu)配送中心整合海爾集團(tuán)的采購(gòu)與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT采購(gòu)及配送體系：

【1】海爾物流JIT采購(gòu)管理體系：實(shí)現(xiàn)為訂單而采購(gòu)，降低物流采購(gòu)成本；推行VMI模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，JIT采購(gòu)面向包括50余個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商實(shí)施全球化采購(gòu)業(yè)務(wù)，在全面推進(jìn)實(shí)施寄售采購(gòu)模式的同時(shí)可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。

【2】海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理的命”，通過(guò)建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測(cè)和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。

美的物流管理模式——建立第三方物流以及開創(chuàng)第四方物流

2000年美的通過(guò)建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問(wèn)題，還造就了一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺(tái)，包括倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉(cāng)儲(chǔ)資源整合起來(lái)交給安得，使安得在全國(guó)建立了比較健全的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。1/3的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、治理，同時(shí)服務(wù)水平也提高了。

2002年以來(lái)開創(chuàng)時(shí)代的第四方物流。美的企業(yè)集團(tuán)旗下的威尚科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)布下了其物流戰(zhàn)略至關(guān)重要的一子，該集團(tuán)旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供給鏈技術(shù)有限公司”。其業(yè)務(wù)定位在“為客戶提供高端服務(wù)”的“第四方物流”——這在國(guó)內(nèi)物流業(yè)尚屬首次。第四方物流的特點(diǎn)：同時(shí)從市場(chǎng)第一線到工廠生產(chǎn)的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業(yè)部更有效地實(shí)現(xiàn)了訂單生產(chǎn)，減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)不必要的浪費(fèi)——靠制造環(huán)節(jié)降低成本，以物流增加收入，是分享第三利潤(rùn)源的共贏過(guò)程。

聯(lián)想的物流管理模式——“大船結(jié)構(gòu)”管理模式

“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，有四層意思。

集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半軍事化管理。

實(shí)行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。

逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。使各“船艙”銜接起來(lái)，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)

制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。

實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理室。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)班子有共同的理想，共同思想基礎(chǔ)，又配合默契，使一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤。

聯(lián)想、美的、海爾物流管理相同點(diǎn)

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，聯(lián)想、美的、海爾物流是滲透到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中的活動(dòng)。物流成本就是用金額評(píng)價(jià)物流活動(dòng)的實(shí)際情況。現(xiàn)代物流成本是指從原材料供應(yīng)開始一直囊括到將商品送達(dá)到消費(fèi)者手上所發(fā)生的全部物流費(fèi)用。由于物流成本沒(méi)有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費(fèi)用與商品流通費(fèi)用混在一起。因此，無(wú)論是制造企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計(jì)算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開來(lái)的物流成本，也不能單獨(dú)真實(shí)地計(jì)算并反映出來(lái)。

無(wú)論是企業(yè)物流還是物流企業(yè)，如何對(duì)自身物流資源進(jìn)行優(yōu)化配置，如何實(shí)施管理和決策，以期用最小的成本帶來(lái)最大的效益，都是它們所面臨的最重要問(wèn)題之一。物流被看作是制造企業(yè)最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環(huán)節(jié)。

第二篇：聯(lián)想vs海爾（范文）

聯(lián)想vs海爾：企業(yè)管理者的制度化難題

企業(yè)在不同的階段面臨的是不同的問(wèn)題，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。但是，企業(yè)從小到大，不可能有哪一個(gè)人能夠具備不同階段所需要的一切關(guān)鍵知識(shí)和才能。管理的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是管理者本人的問(wèn)題

在講公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，從個(gè)案上看，家族制企業(yè)也有成功的，股份制企業(yè)也有失敗的；但是，歷史地全面地看，具有現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的股份制是大趨勢(shì)。我們可以看看“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”。在“五百?gòu)?qiáng)”的企業(yè)里也有家族制企業(yè)，就是到現(xiàn)在股票也不上市的，比如說(shuō)莊臣（Johnson Wax）公司。但是，在“五百?gòu)?qiáng)”里，這樣的企業(yè)至多不會(huì)超過(guò)10%，絕大多數(shù)都是具有現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的股份制。

我國(guó)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人都在培養(yǎng)自己的子女作為接班人，創(chuàng)業(yè)者希望把自己的企業(yè)傳給子女是不奇怪的。但是，將來(lái)市場(chǎng)的選擇是不是與創(chuàng)業(yè)者本人的選擇一致，則是另外一個(gè)問(wèn)題了。

而且，即使在民營(yíng)企業(yè)中，也有很多主張采用現(xiàn)代企業(yè)制度的。這方面也有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可循。前段時(shí)間我?guī)е慌鷮W(xué)生去西班牙，參觀了西班牙第三大葡萄酒廠。這個(gè)企業(yè)原來(lái)也是一家私人企業(yè)。大概六七年以前，創(chuàng)業(yè)者到了退休的年齡，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和發(fā)展方向，并不是特別愿意來(lái)接手這個(gè)企業(yè)。于是，他們決定將企業(yè)股份化，不參與日常管理，只在董事會(huì)任職把關(guān)。聘任一位專業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理。四個(gè)兒子當(dāng)中，有三人作為股東參與。另外一個(gè)兒子根本不愿意做這一行業(yè)，把屬于自己的20%的股份平均賣給其他的家人，自己出去另辟天地，重新創(chuàng)業(yè)。他后來(lái)也做得很好。

國(guó)內(nèi)的這種情況似乎比較少，這與國(guó)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展還不成熟有關(guān)，但目前民營(yíng)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的互不信任是個(gè)悖論。很多職業(yè)經(jīng)理人到了民營(yíng)企業(yè)以后，覺(jué)得企業(yè)家對(duì)他們不放心，不放權(quán)，施展不開。甚至有一些職業(yè)經(jīng)理人覺(jué)得“斗”不過(guò)這些創(chuàng)業(yè)者，像中歐的一些畢業(yè)生也曾經(jīng)遇到這種情況。但民營(yíng)企業(yè)家也有一些“抱怨”。前幾天，有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家曾經(jīng)跟我談起，他曾經(jīng)雇傭過(guò)好幾位職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)了半年或一年不到就離開了，有長(zhǎng)期打算的很少，他們認(rèn)為，這些職業(yè)經(jīng)理人不夠誠(chéng)信，不值得信任。所以，民營(yíng)企業(yè)家更愿意讓子女或親屬來(lái)接班。但是，用道德問(wèn)題來(lái)解釋問(wèn)題，實(shí)際上沒(méi)有解決任何問(wèn)題。管理的問(wèn)題歸根結(jié)底是管理者本人的問(wèn)題。如果職業(yè)經(jīng)理人在你的企業(yè)里老是呆不住，那么，這個(gè)民營(yíng)企業(yè)家大概是有點(diǎn)問(wèn)題的。

聯(lián)想與海爾的管理理念差異

我跟聯(lián)想接觸比較多。柳總在談到制度的重要性時(shí)說(shuō)了一句話，給我的印象非常深刻。他說(shuō)，制度的本質(zhì)是對(duì)一把手的制約。我覺(jué)得這句話講到了管理的實(shí)質(zhì)。

我的看法是，管理問(wèn)題歸根到底是管理者本人的問(wèn)題，而不是被管理者的問(wèn)題。很多老總也強(qiáng)調(diào)管理，但是他們所謂管理，認(rèn)為就是由“頭頭”們訂出一套制度來(lái)約束員工。他們所謂的企業(yè)文化，就是由領(lǐng)導(dǎo)們或參謀班子寫出一些口號(hào)來(lái)灌輸給員工，幾乎每條都是要求員工應(yīng)該怎么做，但從來(lái)都不會(huì)約束“頭頭”們自己。所謂企業(yè)文化，實(shí)際上是企業(yè)家本人的人格、精神和企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中形成的一套行為規(guī)范。營(yíng)造企業(yè)文化，其實(shí)就是要改變企業(yè)最高管理團(tuán)隊(duì)的行為。我一直持這種看法，但是，從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)哪一個(gè)CEO講制度的本質(zhì)是對(duì)一把手的制約，他們也承認(rèn)，這種制約是非常不舒服的。

我們可以把聯(lián)想理念與海爾理念比較一下。在聯(lián)想，每個(gè)員工都是一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)；沒(méi)有小舞臺(tái)，只有小演員；每一個(gè)崗位上，只要你盡心去做，都會(huì)有無(wú)窮的發(fā)展。所以聯(lián)想的理念就是，給個(gè)人創(chuàng)造發(fā)展舞臺(tái)，把個(gè)人的發(fā)展融入企業(yè)的發(fā)展之中。我覺(jué)得這是比較典型的Y理論?相信員工的范例。而海爾的理念是“斜坡理論”，它認(rèn)為人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止員工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懶惰的員工。這是兩種非常不同的理念。因?yàn)槁?lián)想更多的是科研和創(chuàng)新，內(nèi)部的民主氣氛很重要；而海爾是傳統(tǒng)的生產(chǎn)線，導(dǎo)致其成本控制更重要，所以，兩種文化是不一樣的。但是，我更認(rèn)同聯(lián)想的這種理念和文化。

如何實(shí)現(xiàn)制度化？

聽(tīng)起來(lái)聯(lián)想之所以在柳傳志退居二線后還能保持發(fā)展勢(shì)頭，是因?yàn)樗呀?jīng)把聯(lián)想的決策程序制度化。但是，制度都是由人來(lái)制定的，在很多時(shí)候，一旦管理層發(fā)生變動(dòng)，制度就跟著變，我們并不應(yīng)該夸大制度的作用。所謂制度，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)外各種力量博弈平衡的結(jié)果。一旦這種平衡被打破，制度必然會(huì)發(fā)生變化。但是如果有一個(gè)明文規(guī)定的制度，要改就難得多了。一般來(lái)說(shuō)，成熟的企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)章程來(lái)明確哪些規(guī)定應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)制定，由誰(shuí)來(lái)審查，由誰(shuí)來(lái)通過(guò)，如果修改，應(yīng)該是什么程序等等。制定這樣一套制度以后，“朝令夕改”

就沒(méi)有那么容易了。我曾經(jīng)也向許多民營(yíng)企業(yè)家建議過(guò)，要搞制度化建設(shè)，就是把“怎么做決定的”規(guī)矩定下來(lái)。但是許多企業(yè)家不愿意。

這其實(shí)是很自然的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革和原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)之間最根本的一個(gè)區(qū)別，就是承認(rèn)人的個(gè)人利益是推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)的一個(gè)動(dòng)力。要承認(rèn)個(gè)人利益的合理性，然后在制度設(shè)計(jì)時(shí)把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。就像康柏的創(chuàng)始人若得?凱寧，他在原來(lái)的企業(yè)就研制出一個(gè)很好的產(chǎn)品，但是老板不讓他做，他只好自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。所以，創(chuàng)業(yè)者也都帶有自己的個(gè)人利益，這個(gè)利益不一定是金錢上的，還包括理念的沖突、感情的因素。所以，他必然帶著個(gè)人的情感和各種各樣的偏見(jiàn)來(lái)做企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)能夠創(chuàng)業(yè)成功的人一般都是個(gè)性非常強(qiáng)的人。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)成功需要堅(jiān)韌不拔，需要特別頑強(qiáng)的意志來(lái)支撐。所以，創(chuàng)業(yè)者都希望做一方面的“雞首”，而不愿意做“牛后”。要他們?cè)O(shè)計(jì)一套制度來(lái)約束自己，當(dāng)然不愿意。美國(guó)的一個(gè)調(diào)查很有意思，與人相處特別好，特別懂得知寒問(wèn)暖，人際關(guān)系很好的，顯然創(chuàng)業(yè)成功的概率會(huì)比較低。顯然創(chuàng)業(yè)成功者中，很多是獨(dú)斷專行、個(gè)性特別頑固的人。

其實(shí)，很多民營(yíng)企業(yè)家在做大以后也會(huì)看到，要把企業(yè)做好，需要引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制等等，但是，如果引入這樣的機(jī)制會(huì)動(dòng)搖他創(chuàng)業(yè)的“初衷”，他們則寧可不做大。美國(guó)的很多小企業(yè)不做大，不要成長(zhǎng)，就是因?yàn)榭刂茩?quán)對(duì)他們很重要，如果要“做大”必須以不動(dòng)搖他本人的控制地位為前提。這種掌權(quán)的感覺(jué)，覺(jué)得自己在做很重要的事情的感覺(jué)，覺(jué)得自己確實(shí)可以“make difference”的感覺(jué)，會(huì)成為一個(gè)非常重要的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。人到了我們所說(shuō)的“自我實(shí)現(xiàn)”的第五個(gè)層次后，激勵(lì)因素實(shí)際上跟經(jīng)濟(jì)、財(cái)富就沒(méi)有太大關(guān)系了；更多的是一種精神需要，就是感覺(jué)自己對(duì)社會(huì)發(fā)揮著非常重要的作用。這種感覺(jué)很容易上癮。所以，搞一套制度把企業(yè)做好可以，但是這套制度要把多年來(lái)形成的根本的思想、行為方式改掉，很多人會(huì)不愿意。

在民營(yíng)企業(yè)中，要想實(shí)行制度化是非常困難的。成功的企業(yè)家一般來(lái)說(shuō)都是對(duì)自己的能力非常自信的。他取得這么多年的成功，成就了這么輝煌的事業(yè)，他相信自己是非常自然的。但是，企業(yè)能不能做成百年老店，取決于能不能把這個(gè)“創(chuàng)業(yè)”（create a business）到“管理”（manage a business）的轉(zhuǎn)型關(guān)系處理好。企業(yè)在不同的階段面臨的是不同的問(wèn)題，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)從小到大，不可能有哪一個(gè)人能夠具備不同階段所需要的一切關(guān)鍵知識(shí)和才能。

聯(lián)想總裁和管理班子主動(dòng)對(duì)自己實(shí)行自律，可是，要領(lǐng)導(dǎo)者自己制定一套制度來(lái)約束自

己的行為，這需要領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的覺(jué)悟，這種想法過(guò)于理想化了。

如果完全像柳傳志這樣自己制定制度來(lái)約束自己，在現(xiàn)實(shí)中太困難了。所以我覺(jué)得，企業(yè)的董事會(huì)制度是個(gè)好制度。尤其是國(guó)內(nèi)大量的國(guó)有企業(yè)在轉(zhuǎn)制過(guò)程中，在把企業(yè)交給經(jīng)理人管理前，要把這一套最高管理者的監(jiān)督更替制度設(shè)計(jì)好，定好一套明確的考核機(jī)制，如董事會(huì)該如何對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行考核，什么時(shí)候考核，等等。就好像在美國(guó)所提倡的：關(guān)于離婚以后的財(cái)產(chǎn)分割的協(xié)定，最好在結(jié)婚以前簽訂。因?yàn)榇蠹以谶@個(gè)時(shí)候都比較理性，容易達(dá)成協(xié)議。經(jīng)理人制度也是同樣的道理。在上任之前，就把不稱職該如何處理規(guī)定好，可以使關(guān)鍵人事任命問(wèn)題非政治化，使經(jīng)理人對(duì)董事會(huì)對(duì)自己的期望值有比較清楚的認(rèn)識(shí)，不至于到時(shí)候雙方產(chǎn)生沖突。

思維方式的改變是最根本的對(duì)于高層人員來(lái)說(shuō)，思維方式的改變是最根本的。因?yàn)楦呒?jí)經(jīng)理人處理的問(wèn)題是不確定的、非程序化的，不可能用簡(jiǎn)單的定量模型來(lái)分析，可以這么說(shuō)，凡是戰(zhàn)略問(wèn)題，重要問(wèn)題，其邊際效益和邊際成本都是無(wú)法計(jì)算的。就個(gè)人來(lái)說(shuō)，選擇職業(yè)，選擇配偶，選擇子女的教育方式，沒(méi)有一個(gè)不重要，卻沒(méi)有一個(gè)的邊際成本是可以計(jì)算的。企業(yè)的戰(zhàn)略決策也一樣。這時(shí)候，經(jīng)理人的思維模式，問(wèn)問(wèn)題的方式，看問(wèn)題的框架，就具有決定性的意義。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，像一切疑難雜癥一樣，難的不是處方，而是診斷。戰(zhàn)略決策做得對(duì)不對(duì)，主要的不是在于其分析工具，而是在于問(wèn)題定義的正確與否。

組織行為學(xué)中經(jīng)常引用施樂(lè)復(fù)印機(jī)的案例。如果問(wèn)題的框架是“客戶的機(jī)器壞了，我們?cè)趺丛谧疃痰臅r(shí)間去把它修好?”那么，對(duì)修理部門的考核方式就是修復(fù)時(shí)間的長(zhǎng)短。努力的方向是如何縮短維修時(shí)間。如果原來(lái)接到客戶電話后要在4小時(shí)之內(nèi)把它修好，如何變成2個(gè)小時(shí)、1個(gè)小時(shí)，這是一種思維模式。但是，只要機(jī)器壞了，修得再快也太慢。正確的問(wèn)題應(yīng)該是，“怎樣盡可能地減少出故障的次數(shù)，”努力的方向是如何預(yù)防復(fù)印機(jī)故障，考核方式也相應(yīng)變成“一年之內(nèi)的無(wú)故障天數(shù)”，怎樣將原來(lái)的100天不壞，逐步變成200天不壞，300天不壞，直至500天不壞。這是一個(gè)完全不同的思維模式。

我們有一位非常好的管理學(xué)老師，他上課時(shí)，開宗明義第一節(jié)課就會(huì)問(wèn)，如果我們要找出一家企業(yè)的最根本的問(wèn)題在哪里，該從哪里入手，然后讓學(xué)生七嘴八舌地回答。有人會(huì)說(shuō)從產(chǎn)品策略上找，有人說(shuō)從企業(yè)流程上找，也有人說(shuō)從企業(yè)文化上找，等等，幾乎什么都講

到了。然后老師就會(huì)問(wèn)，為什么沒(méi)有人提管理者本身的思維方法問(wèn)題? 為什么我們都是用“手電筒”的方式從外界去找原因？然后由此引出了一系列的討論。實(shí)際上，企業(yè)的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是管理者的問(wèn)題，而不是被管理者的問(wèn)題，而管理者本身的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是思維模式的問(wèn)題。其實(shí)，學(xué)員們沒(méi)有想到根本的問(wèn)題是在腦子里，不是產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等問(wèn)題。

第三篇：淺談海爾物流管理

淺談海爾物流管理

【摘要】：海爾以優(yōu)化供應(yīng)鏈為中心,應(yīng)用多種先進(jìn)管理模式，如一流三網(wǎng)、JIT、五

定送料和業(yè)務(wù)流程再造。在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造, 與國(guó)

際化大公司全面接軌, 強(qiáng)化了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力, 大大提升了海爾的市場(chǎng)快速反應(yīng)

能力和競(jìng)爭(zhēng)能力,保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】：供應(yīng)鏈一流三網(wǎng)JIT 五定送料業(yè)務(wù)流程再造

【正文】：

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)在個(gè)方面所受到壓力是巨大的，尤其是快速響應(yīng)和

高效配貨等方面。在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和各方面的壓力下誕生了一個(gè)具有時(shí)代代表性意義的詞——物流。“物流”已經(jīng)成為社會(huì)上較為時(shí)尚的名詞，經(jīng)常被人們所提及，尤其是

在我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈的家電行業(yè)，更是把物流放到了企業(yè)發(fā)展的重要地位。眾多的家電

廠商積極地增強(qiáng)自身的物流能力，并以此作為企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。有的企

業(yè)更是專門成立了物流子公司或者專門的物流業(yè)務(wù)部門，來(lái)加強(qiáng)自己的物流實(shí)力，適應(yīng)

越來(lái)越多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求，從而降低企業(yè)的物流運(yùn)作成本，提高物流服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造條件。海爾作為我國(guó)乃至世界上很有影響力的家電制造廠商也

不例外。海爾從1999年開始大力發(fā)展自己的物流能力，成立了專門的物流推進(jìn)本部，在短短幾年時(shí)間取得了顯著的成績(jī)，也打響了海爾物流這一金字招牌，創(chuàng)出了名聲，在我國(guó)的物流領(lǐng)域樹立起了海爾物流這面旗幟，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了積極的作用。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼凇昂柆F(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)”上的發(fā)言中曾這

樣說(shuō)：物流是什么。物流,我認(rèn)為它就是兩點(diǎn)：第一,它就是企業(yè)的管理革命；第二,它

就是速度。那么為什么說(shuō)它是企業(yè)的管理革命呢?因?yàn)椴还苷l(shuí),要搞現(xiàn)代物流,一定要搞

流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原來(lái)的組織結(jié)構(gòu),那種直線職能式的金字塔的結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。這對(duì)企業(yè)來(lái)講,是一場(chǎng)非常痛苦的革命。如果

不搞這個(gè)革命,你就沒(méi)有出路了。那么，如果搞了流程，為物流創(chuàng)造了什么呢?就是現(xiàn)代

物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。我們?cè)谧龅倪^(guò)程當(dāng)中，用“一流三網(wǎng)”來(lái)體現(xiàn)這兩個(gè)特點(diǎn)：信息化和網(wǎng)絡(luò)化。“一流”就是定單

信息流。定單信息流就體現(xiàn)了信息化。為什么呢?企業(yè)內(nèi)部所有的信息,都必須圍繞著定

單流動(dòng)。如果企業(yè)內(nèi)部的信息,不是圍繞著定單來(lái)流動(dòng),那么信息化是完全沒(méi)有意義的。

所以,我想這就是我們第一個(gè)以一個(gè)流來(lái)實(shí)現(xiàn)信息化。網(wǎng)絡(luò)化我們就是用這三個(gè)網(wǎng)，即

全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),全球配送網(wǎng)絡(luò),計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)。這三個(gè)網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持。如果

沒(méi)有這三個(gè)網(wǎng),那么物流的改造也是不可能的。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)對(duì)觀念的再造

與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而

是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。下面我們看一個(gè)數(shù)據(jù)：海

爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來(lái)，呆滯物資降低了

73.8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金減少67％。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積7200平

方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米。同樣的工作，海爾物流中

心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。同過(guò)以上的數(shù)

據(jù)分析，海爾的物流改革所節(jié)省的金額是巨大的，帶來(lái)的利益時(shí)龐大

JIT生產(chǎn)方式（JIT,Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)

現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方

法可以減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT是二戰(zhàn)以后

最重要的生產(chǎn)方式之一。由于它起源于日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)

方式”，后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式的獨(dú)特性和有效性，被越來(lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用，人們才稱為JIT。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT，即

JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過(guò)海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達(dá)訂單的周期從原來(lái)的7天以上縮短為1小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100％。除下達(dá)訂單外，供應(yīng)商還能通過(guò)網(wǎng)上查詢庫(kù)存、配額、價(jià)格等信

息，實(shí)現(xiàn)及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)。為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目的，海爾

從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開始實(shí)施，逐

步深入到對(duì)車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，加快了庫(kù)存資

金的周轉(zhuǎn)速度，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來(lái)的30天以上減少到12天，實(shí)現(xiàn)JIT過(guò)站式物

流管理。生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送

達(dá)用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國(guó)內(nèi)擴(kuò)

展到國(guó)際。全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1.6萬(wàn)輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均4.5天，形成全國(guó)最大的分撥物流體

系

海爾的管理模式分為原材料供應(yīng)體系、過(guò)程生產(chǎn)體系和成品自動(dòng)化體系。原材料供

應(yīng)體系作為海爾各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)和車間的生產(chǎn)原料儲(chǔ)運(yùn)，以滿足它們的生產(chǎn)需求。該系統(tǒng)

可以按照總部的生產(chǎn)計(jì)劃安排，適時(shí)柔性變化自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)的原料供應(yīng)量及庫(kù)存量，并及時(shí)

將庫(kù)存信息傳遞給有關(guān)部門，使原料可以進(jìn)行靈活的調(diào)度，保持合理庫(kù)存，使企業(yè)的資

金利用率有了提高。原料由供貨廠家汽車送到自動(dòng)化物流中心，由人工叉車卸車后堆放

在原料入庫(kù)緩存區(qū)，然后由人工叉車將材料放入原料入庫(kù)站臺(tái)，經(jīng)系統(tǒng)發(fā)出指令后，原

料由輸送機(jī)送入輸送線，進(jìn)線的原料經(jīng)過(guò)外型尺寸檢測(cè)、條碼識(shí)別、自動(dòng)稱重等環(huán)節(jié)，由環(huán)行穿梭車將貨物輸送到指定位置。過(guò)程生產(chǎn)體系中，海爾以前也存在一些問(wèn)題，物

流分散管理、庫(kù)存難于控制，沒(méi)有嚴(yán)格的定單執(zhí)行體系，不是因?yàn)槿说囊蛩鼐褪且蛄系膯?wèn)題造成停線，對(duì)保管人和送料工工作區(qū)間難于控制，工作難于量化，導(dǎo)致定單執(zhí)行的完成率。針對(duì)上面問(wèn)題，海爾集合供應(yīng)鏈管理的思想成功的總結(jié)出“五定送料”的精確

物流管理模式，解決了生產(chǎn)過(guò)程中定單執(zhí)行、物料消耗、人員管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等方面的問(wèn)題。

精確物流是指以較少的人力、物力投入，最快的速度創(chuàng)造出盡可能多的滿足顧客

需求價(jià)值，它根據(jù)日本的生產(chǎn)方式改進(jìn)而成。主要思想是及時(shí)制造生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)充分協(xié)作和集成的供應(yīng)鏈管理，以及多品種、小批量、高質(zhì)量、低

成本的生產(chǎn)方法。

海爾集團(tuán)成功在制造企業(yè)中實(shí)施了供應(yīng)鏈管理為核心的精確物流模式，對(duì)物流內(nèi)

部工作流程實(shí)施了流程再造，核心方式如下：

定單：達(dá)到按單拉料、按單配送，消滅無(wú)定單送料

定點(diǎn)：準(zhǔn)確的物料配送到工位，器具有明確的位置標(biāo)志。合理的動(dòng)態(tài)流動(dòng)路線。

定量：物料均有市場(chǎng)定單，超過(guò)24小時(shí)的物料為0，現(xiàn)場(chǎng)工位存放超過(guò)限量物料為0。

定時(shí)：規(guī)定工位要求，4小時(shí)送料到工位。

定人：所有物料都有跟單員、工位接受員，并有清楚的交接記錄。

業(yè)務(wù)流程再造是一種管理思想。他強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)

心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，來(lái)對(duì)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本地再思考和徹底地

再設(shè)計(jì)，并且利用先進(jìn)的制導(dǎo)技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度

地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。海爾實(shí)施的現(xiàn)代物流管理是一種在現(xiàn)代物流基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。而海爾實(shí)施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造需求。海爾的物流革命是建立在以“市場(chǎng)鏈”為基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)

流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金

流的運(yùn)行，實(shí)施三個(gè)“零”目標(biāo)（質(zhì)量零距離、服務(wù)零缺陷、零營(yíng)運(yùn)資本）的業(yè)務(wù)流程

再造。構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力物流帶給海爾的是“三個(gè)零”。但最重要的，是可以使海爾一只

手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，從而在市場(chǎng)上可以獲得用戶忠誠(chéng)度，這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種核心競(jìng)爭(zhēng)

力，正加速海爾向世界500強(qiáng)的國(guó)際化企業(yè)挺進(jìn)

海爾一路走來(lái)從弱小到強(qiáng)大、從頻臨倒閉的小企業(yè)到世界大企業(yè)、從資金虧損到資

金雄厚。海爾能有今天的成就絕對(duì)不是偶然，它付出的努力是巨大的。現(xiàn)如今海爾大踏

步地進(jìn)軍物流行業(yè)，并做得相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)，這得益于全國(guó)物流發(fā)展的熱潮。在舉國(guó)上下大

力推進(jìn)物流發(fā)展的大環(huán)境下，海爾物流跟隨時(shí)代的脈搏，應(yīng)運(yùn)而生。任何企業(yè)都是為一

定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而不斷的調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)方針策略，海爾進(jìn)軍物流行業(yè)同樣也是出于企業(yè)

自身的需要。做好物流，使得海爾更加拓展了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范疇，而且企業(yè)所涉足的各個(gè)

領(lǐng)域相互襯托，成為一個(gè)相互聯(lián)系的整體，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的整體發(fā)展。我們有理由相信，海爾家電的明天會(huì)更好，海爾物流的發(fā)展會(huì)更快，成為中國(guó)具有代表性的物流企業(yè)，進(jìn)

一步推動(dòng)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，成為世界名牌，進(jìn)軍世界500強(qiáng)。

第四篇：淺談海爾現(xiàn)代模式物流管理

文章標(biāo)題：淺談海爾現(xiàn)代模式物流管理

煙草近幾年一直提倡現(xiàn)代物流、電話訂單的先進(jìn)物流模式，但可以說(shuō)大部分商業(yè)煙草公司文件式執(zhí)行，并沒(méi)有理會(huì)現(xiàn)代物流的模式，而海爾在這方面走在前列，他山之石值得借鑒。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)對(duì)觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

“一流三網(wǎng)”

在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。

目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來(lái)，呆滯物資降低了73.8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金減少67％。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。

全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來(lái)的2336家優(yōu)化至840家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到74％，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛(ài)默生、巴斯夫、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過(guò)實(shí)施并行工程，更有一批國(guó)際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對(duì)外實(shí)施日付款制度，對(duì)供貨商付款及時(shí)率達(dá)到100％，這在國(guó)內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。

JIT的速度實(shí)現(xiàn)同步流程

由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。

目前通過(guò)海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達(dá)訂單的周期從原來(lái)的7天以上縮短為1小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100％。除下達(dá)訂單外，供應(yīng)商還能通過(guò)網(wǎng)上查詢庫(kù)存、配額、價(jià)格等信息，實(shí)現(xiàn)及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)。

為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開始實(shí)施，逐步深入到對(duì)車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來(lái)的30天以上減少到12天，實(shí)現(xiàn)JIT過(guò)站式物流管理。

生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)際。全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1.6萬(wàn)輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均4.5天，形成全國(guó)最大的分撥物流體系。

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。

積極開展第三方分撥物流

海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會(huì)化分撥物流業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團(tuán)、AFP集團(tuán)、樂(lè)百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時(shí)海爾物流充分借力，與中國(guó)郵政開展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速滿足用戶的需求提供了保障，實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾物流通過(guò)積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下集團(tuán)發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

流程再造是關(guān)鍵觀念的再造

海爾實(shí)施的現(xiàn)代物流管理是一種在現(xiàn)代物流基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。而海爾實(shí)施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造需求。

機(jī)制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場(chǎng)鏈”為基

礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施三個(gè)“零”目標(biāo)（質(zhì)量零距離、服務(wù)零缺陷、零營(yíng)運(yùn)資本）的業(yè)務(wù)流程再造。

構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力物流帶給海爾的是“三個(gè)零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)

合在一起，從而在市場(chǎng)上可以獲得用戶忠誠(chéng)度，這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，正加速海爾向世界500強(qiáng)的國(guó)際化企業(yè)挺進(jìn)。

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第五篇：海爾物流簡(jiǎn)介

一．海爾公司簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，在25年的時(shí)間里創(chuàng)造了從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著業(yè)績(jī)。經(jīng)歷了25年的風(fēng)風(fēng)雨雨，海爾已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國(guó)世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。