第一篇：海爾供應鏈運作中的物流管理

海爾供應鏈運作中的物流管理 總述、海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現增值，使物流業務支持客戶實現快速獲取與滿足定單的目標；海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術應用，被中國物流與采購聯合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業”、“中國物流企業50強”、“中國物流綜合實力百強企業”和“最佳家電物流企業”等殊榮。

海樂物流分為三類：

1、內向物流：

海爾市場鏈流程再造與創新過程中，JIT采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規模化、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系。

所謂JIF分為：采購管理體系：實現為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應商的戰略合作伙伴關系，實現與供應商的雙贏合作。目前，JIT采購面向包括50余個世界500強企業的供應商實施全球化采購業務，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業務。

配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。先進的JIT采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統，海爾JIT采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。

2、外向物流：

海爾物流使用SAP LES系統進行全球物流運作管理,包括： 資源管理：資源統一管理和調配，降低物流成本；訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應速度；運輸管理：配送、運輸系統監控，在途庫存監控；倉庫管理：庫存信息共享、實時查詢,庫存報警。

另外，海爾物流使用HLES系統，進行產品先進先出、竄貨、超期庫存等管理.紅色是每一個掃描。

3、物流服務：

海爾物流在一級配送網絡、區域內分撥網絡的基礎上建立了區域間配送體系。各配送中心的網絡，除了能滿足區域內配送外，還建立了直接送達其他配送中心的區域間配送網絡，使以前的單點和線，形成星羅棋布的網，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。

海爾供應鏈運作中的物流管理給海爾供應商帶來的好處：

1、提高運作效率。供應商送貨到VMI-HUB，剩下的全部由海爾物流來做，減少了送貨環節、實現送貨零等待，更重要的是避免了T-1不到位索賠。

2、減少運作環節。物流VMI是獨家可代理供應商向外檢報驗的機構，把最頭疼的報驗環節外包，省卻供應商無限煩惱。

3、降低運作成本。當供應商在VMI的庫存低于安全庫存時，系統自動報警通知供應商補貨，按批次不必按定單集中送貨，減少送貨頻次，降低供應商成本。

4、提高管理水平。通過VMI的信息系統，供應商不但可以隨時查詢自己的庫存和出入庫情況，同時實現了JIT一直要求的T-2備貨共享信息，成為真正合格的供應商。

第二篇：海爾物流運作模式分析

海爾物流的調研與分析

1.調研對象：

海爾集團的海爾物流模式。

2.調研方式：

采用多種調研方式結合收集資料，其中包括查閱報刊，網上尋找等。

海爾物流運作模式分析

隨著競爭的日益加劇，越來越多的企業將注意力放在了物流領域。如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，成為了企業的新的課題。

一．海爾公司簡介

海爾集團創立于1984年，在25年的時間里創造了從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

二．海爾物流運作模式。

海爾物流的物流模式我們分內向的和外向的兩部分分析：

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1．內向物流

海爾市場鏈流程再造與創新過程中，采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規模化、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系：

海爾物流采購管理體系：實現為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應商的戰略合作伙伴關系，實現與供應商的雙贏合作。目前，采購面向包括50余個世界500強企業的供應商實施全球化采購業務，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業務。

海爾物流配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

目前，配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現物料出入庫系統自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。形成了一套完善的看單配送體系。

先進的采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統，海爾采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。.2．外向物流

海爾物流使用SAP LES系統進行全球物流運作管理 資源管理：資源統一管理和調配，降低物流成本 訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應速度 運輸管理：配送、運輸系統監控，在途庫存監控 倉庫管理：庫存信息共享、實時查詢,庫存報警 KPI分析：物流節點kpi自動取數，提高了效率。海爾物流使用HLES系統，進行產品先進先出、竄貨、超期庫存等管理，紅色是每一個掃描點。

3．物流服務

海爾物流在一級配送網絡、區域內分撥網絡的基礎上建立了區域間配送體系。各配送中心的網絡，除了能 滿足區域內配送外，還建立了直接送達其他配送中心的區域間配送網絡，使以前的單點和線，形成星羅棋布的網，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。目前網絡的類別有：零擔、班車、專線、整車配送等，以滿足不同客戶的需求。大批量訂單，提供“B2B，B2C的門對門”的運輸配送。零散、小批量的訂單，以運籌優化的觀點，安排合理的配送計劃，實現

一線多點配送，為客戶提供完善的24小時物流服務，形成一個以干線運輸、區域配送、城市配送三級連動的運輸配送體系；同時配合海爾集團的家電銷售網絡到三四級的推進，將形成一個深度和廣度覆蓋的綜合物流服務網絡。通過海爾物流網絡（區域配送+干線運輸+城市配送）構建的客戶業務模式。

三．海爾物流運作模式的特點

1.實施供應鏈管理

海爾實現了物流的信息化和，網絡化。海爾模式以訂單信息流為中心，體現出了信息化，企業內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：海爾還注重全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡，體現了海爾網絡化的思路，三者將企業內部資源與外部資源有機聯接為一體。

2.物流產業化

所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。“產業化”即是指要使具有同一屬性的企業或組織集合成社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、拓展了物流規模化經營、構筑了現代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度，擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流的能力。

3.海爾的物流業務整體規劃

以海爾集團為核心企業，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。海爾集團物流速度減少庫存空間，使倉庫變成了配送中心，對采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優的外部資源。

四、海爾物流對我們的啟示

（一）重視現代物流信息化建設

我國的物流信息系統整體發展水平不高，網絡的使用率還不夠高。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題，市場上缺乏有序的物流信息系統

溝通平臺，達不到信息資源的共享交流。無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流信息系統的建設，國家從宏觀層次上給予必要的網絡、資金支持，才能真正實現現代信息化物流管理模式。

（二）貫徹供應鏈管理思想

企業在實行現代物流管理時，不能只注重整合企業內部的資源，而應充分關注企業內外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種聯合，可以以資本為紐帶，組建于本企業業務范圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施的共同使用。

（三）優化業務流程

要將原有的成功的經驗統統打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業的整個系統貼近顧客、迎合市場，要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動。企業的物流改造必須建立在流程再造的基礎上，與企業的生產流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。

第三篇：《國際物流》海爾國際物流的運作模式

“中國物流管理覺醒第一人”

——海爾國際物流案例分析

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當國際物流在中國碰上全面的體制沖突時，海爾卻用自己企業的邊界營造出了一片國際物流的蓬勃園地，并繞開了中國的體制困擾，在海外和方興未艾的第三方物流接上了口，可以說是在中國企業中第一個完成了國際物流對一個制造業企業的全面改造，使自己不但加速向國際性的企業集團演進，而且正逐漸朝可以得到更豐厚的第三種利潤的服務性企業靠攏??國際物流在海爾卻有一點意想不到的成功：在全面引入國際物流的觀念和做法以后，海爾已經被業內稱為“中國物流管理覺醒第一人”。

雖說海爾在業內稱為“中國物流管理覺醒第一人”，但縱觀所了解的許多案例中，海爾的案例并不說明許多問題、它也不能給國際物流在中國遇上的體制碰撞提供什么解決思路，因為它充其量不過是一個企業內部自營物流的一個做得很好的典范而已。但當我詳細研究了海爾的案例以后卻得出了并不完全相同的看法，如果中國的體制一如海爾在引進國際物流那樣有壯士斷腕的決心進行脫胎換骨的流程再造的話，那么中國經濟也許會因為國際物流所提供的升級動力而提升到一個全新的“可持續發展”的高度和階段。

在海爾物流闊步前行了兩年多后，仍然使人感到海爾人對其戰略起點的回答頗具深意。所謂站得多高，決定最終能看到多遠，海爾實施物流重組，從一開始就突破了單純降低成本的概念，將其定位在了適應新經濟時代需要增強企業競爭力的戰略高度上。

傳統企業一般是按計劃進行采購、制造等活動，由于不重視定單的概念，導致大量的采購其實是沒有定單的采購，采購回來的這些物料到底給誰也不知道，只能作為庫存；同樣，大量的制造業也是沒有定單的制造，天天非常忙，卻等于是在忙著增加庫存；最后的銷售，因為不知道賣給誰，說到底也無異于處理庫存，削價便成了唯一的出路。在競爭激烈的中國家電市場，越來越多的企業就這樣被無奈地拖進了一輪一輪沒完沒了的價格戰。但是海爾沒有去玩這種以虧損、停產為結局的“危險游戲”，海爾另辟蹊徑、消滅庫存，使定單真正成為驅使企業采購、制造、銷售運作的動力，讓采購回來的每一個零部件和生產線上的每一件產品都是有主的。國際物流作為實現為定單而采購最重要的支持系統，浮上了海爾的戰略層次。

海爾為了其整個物流系統的順利運作所建立的倉庫、立體庫和各個物流結點設施，以及為了公司物流網絡的效率而搭建的現代化物流信息平臺，而且在平時的實際作業當中還需要投入大量的人力、物力、財力，這種投入都是相當巨大的。那么，海爾為什么不向發達國家的制造商那樣與專業的物流公司合作，由物流公司合作來承擔起物流業務呢?總體來看主要有以下幾個方面的原因：

1、我國的第三方物流尚未成熟。

無論是第三方物流，還是第四方物流，在中國發展尚需時日。我國的物流是近幾年才熱起來的，物流被社會所重視并加大在這方面的投入的時間并不長，還無法形成完整的服務體系。而海爾這樣一個以國際化經營為戰略方針的大企業，沒有時間也沒有可能坐等第三方物流發展起來之后才進行物流業務，所以自己做物流就成為一種必然，或者說是出于無奈。

2、物流外包一個度的問題。

無論是傳統物流，還是現代供應鏈條件下的系統性的物流運作，物流外包總是有限度的，不能認為物流外包無所不能，它總有能夠外包的部分和不能夠外包給別人來做的部分。如果物流無限延伸就會涉及到企業的商業秘密，比如，從采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密。尤其是在中國目前信用制度并不十分健全的情況下，企業生產經營上的商業機密性的信息是不能輕易告訴其合作伙伴的，這可是關系到企業生死存亡的大事。

3、海爾對物流服務的要求沒有公司能完成。

企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也可以外包嗎?顯然，在目前條件下是不現實的，首先是沒有哪個企業有能力為海爾做物流。以用于國際市場的國際采購為例，由于外貿和外匯制度，中間環節必然產生關稅，這樣，就會占用更多的資金，加大成本。即使不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購和物流，并且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。從道理上講，作為制造企業，海爾應當將其物流業務外包給第三方物流企業，實行專業化的合作、專業化的經營。但是，事實上很可能是沒有哪個企業能夠或者愿意承擔海爾所要求的物流。為什么這樣說呢?看一看海爾已經建設的物流設施，單就其獨自投資的自動化立體庫就是國內獨一無二的，國內沒有哪個企業能夠按照海爾的標準為海爾做物流服務。

應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網絡、全球配送網絡、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化后的競爭力所在。

下面，我簡單介紹下海爾國際物流中心概況：

一、海爾國際物流中心概況

海爾國際物流中心位于青島海爾工業園區內，于2001年投入運營，配備了具有國際先進水平的自動化物流系統，如圖1所示。整個系統的調度及各項業務流程都在計算機的管理控制下進行，并與海爾的ERP系統無縫對接，實現了物料的自動存取、自動輸送以及信息的自動處理等功能。

物流中心庫區面積：148米×120米。按物料管理方式，自動化物流系統主要由兩部分組成：原材料自動化倉庫和成品件自動化倉庫。

原材料自動化物流系統的主要功能是滿足海爾工業園內各生產企業和車間的生產原料存儲及搬運需要。該系統按照總部指令的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的原料供運量及庫存量，并及時將庫存信息傳遞給有關部門，使原材料可以方便的進行調度和管理，從而使企業資金得到高效利用。

成品自動化物流系統為海爾工業園內各生產企業和車間的成品提供存儲功，存儲的產品品種包括冰箱、空調、小家電等制成品。同時該倉庫作為青島海爾集團產品配送的一級倉庫。通過該系統，對集團生產的所有產品進行統一管理和控制，相關各部門可以實時獲得產品庫存信息，為產品的生產決策提供可靠依據。

二、海爾自動化倉庫的技術創新與收益

（一）海爾自動化倉庫的技術創新

海爾自動化倉庫采用了多項技術創新，如典型的創新項目是新穎的AGV系統。該系統使用了先進的激光導引方式、完善的小車調度管理軟件。AGV具有結構緊湊、高速、行駛路線自由靈活、充電時間短和持續運行時間長等優點，同時，采用該系統的柔性化，能夠滿足未來自動化倉庫出入庫能力增加的需求。

新穎的AGV運用了單雙托盤混合輥道式激光導引運輸車型，提高了AGV的使用效率；采用多重安全保護裝置，提高了AGV的安全性；采用智能交通管理技術，上位計算機系統可以自動調度，具有遠程控制功能；采用了自動快速智能充電系統，提高了AGV的使用效率，減少了AGV的配置數量。

（二）自動化倉庫帶來的收益

海爾自動化倉庫的庫區面積僅為148米×120米，但它相當于平面倉庫近30萬平方米，每天的吞吐量相當于40多個同樣面積的普通平面倉庫。庫內原材料

4小時可以送達車間工位，僅需要19名員工，其中叉車司機9名，其作業效率令人嘆服。

自動化倉庫的使用對海爾物流的改革起到了很大的推動作用。

1、提高了海爾物流的標準化運作水平

物流的標準化主要是指貨物單元及托盤的標準化。由于采用了標準器具，所以順利實現了搬運工具及物流作業流程的標準化。實施了標準化以后，大大的降低了入庫的工作量，驗收、清點、堆垛、抽檢、出庫等一系列程序作業的工作量，減少了人工成本。

2、增強了海爾物流服務能力

自動化倉庫具有很好的靈活性和擴展性。剛開始設計立體倉庫時考慮的只是放空調事業部的貨物，但是通過計算機系統管理后，只占很少的庫容，海爾馬上把冰箱、洗衣機、電腦全部都放進去，很快減少了這些廠的外租庫。整個效果非常明顯。

從以上的分析中可以看出，進軍物流行業已成為海爾進一步發展并有效地拓展國際市場、增強企業在市場上的競爭力的有效途徑。面對家電市場廠家的瘋狂降價，家電生產企業的利潤空間已經快要降到極點，企業要想發展，必須要有增加利潤的辦法和途徑，尋找新的經濟增長點。企業想要增加盈利，不外乎是增加銷售量，就是說掙得多一點;要么就是減少支出，就是節約一點，降低成本。在激烈的行競爭情況下，要想讓銷售額大幅度增加并不是一件容易的事，而且相關的費用開支也會比初期增加不少，也就是所謂的邊際效應遞減規律。從長遠看，隨著中國市場的逐步成熟，企業采取諸如廣告、價格戰之類的營銷策略會逐步地變成童話，而企業運作的成本就成為各家競相追逐的焦點。而且成本完全是企業自己的內部事務，其來源和出處比較清楚，是可以加以控制的;但銷售所面對的是不確定的市場終端，這個環節企業是無法控制的，所以相對來講降低成本就顯得更為容易一些，成為企業的首選。因此關注物流、進軍物流就成為必然。

我國社會正處在向市場經濟方向發展和完善的階段，長期以來計劃經濟造成的烙印不能一下子抹掉。傳統上我國就是一個重生產、輕流通的國家，在很長一段時間，我國處于賣方市場，只是近幾年才由賣方市場轉入到買方市場，但整個社會的重心還在生產領域。對流通的忽視導致我國現在的物流成本居高不下，而企業在逐漸認識到這個問題之后，必然要加大自己在這方面的投入力度，首先

從自己做起，既然認識到了這樣的問題，就要努力把它改善，使得企業的運作實現合理化。

總之，海爾大踏步地進軍物流行業，并做得相當的不錯，這得益于全國物流發展的熱潮。在舉國上下大力推進物流發展的大環境下，海爾物流跟隨時代的脈搏，應運而生。任何企業都是為一定的經營目標而不斷的調整自己的經營方針和策略，海爾進軍物流行業同樣也是出于企業自身的需要。做好物流，使得海爾更加拓展了企業的經營范疇，而且企業所涉足的各個領域相互襯托，成為一個相互聯系的整體，促進整個集團的整體發展。我們有理由相信，海爾家電的明天會更好，海爾物流的發展會更快，成為中國具有代表性的物流企業，進一步推動海爾國際化戰略的實施，成為世界名牌，進軍世界500強。

第四篇：海爾物流運作模式分析

海爾物流運作模式分析

作 者：&&& 指導老師：&&&

摘要：近年來，伴隨家電行業領域競爭的日益加劇，越來越多的企業將目光投向了另一個利潤源泉——物流領域競爭。如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，是自營還是外包，眾多家電企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國家電企業在物流運作模式選擇方面的啟示。

關鍵詞：家電行業；物流；海爾；運作模式

一、前言

（一）家電物流的概念及特點 1.家電業及家電物流的概念

所謂家電業，意思指生產家用電器并且與其他企業群體相區別的一類企業的總稱。世界家電的生產主要集中在北美、亞洲和和西歐，全球83%的家電產品由這三個地區生產。目前，中國家電業已經建立起了比較完備的制造體系，從最初引進和購買技術、直接引進生產線到現在形成海爾、格力、美的、海信、長虹等一大批具有自主開發能力的中華民族家電企業集團，充分顯示了我國家電企業的實力。但是由于受到此次全球經濟危機的影響，我國家電行業受到外部需求大幅萎縮因素的影響，短期發展仍然面臨不少困難和壓力，但總體來看，長期不斷走好的基本面沒有改變，仍然存在很多發展的優勢與機遇。而家電物流，就是由物流公司針對這些家電企業提供的，并且提供能夠滿足其生產、銷售和長期發展等要求的物流服務。

2.家電物流的特點

與其他物流相比，家電物流具有本身的特點：

(1)物流供應商有提供全國性服務的能力。我國大中城市家庭擁有率已超過95％，有個別城市達到99％，城市需求趨于飽和，而農村的普及率很

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低，還不到10%。因此，三級市場特別是廣大的農村市場將對家電產品需求的增長速度加快。家電企業市場爭奪戰已經從城市蔓延到農村、從發達的沿海城市蔓延到發展中的中西部地區。可以預見，在今后，這種現象將變化更快，這就要求物流供應商能提供全國性的服務。

(2)物流供應商提供的服務必須滿足多元化的要求。目前我國家電銷售渠道構成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電專業連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。不同的銷售業態，具有不同的采購策略要求，有不同的物流服務[2]。多元化的流通渠道導致產品流量、流向等更加復雜，進而使得物流規劃和運作難度增加。

(3)家電銷售季節差異明顯。由于家電產品本身具有的特殊性,決定了它不能像日常生活用品那樣保持著持續強健的需求,這就要求家電物流有足夠的能力來協調家電產品季節配送的差異性, 做到很好的共享庫存資源和有效的車輛調配。在淡季的時候最大化的減少資源的浪費,而旺季到來又能夠滿足需求井噴似的增長。

(4)產品更新周期縮短。由于家電技術更新非常快，加上眼下國家強有力推行的促消費政策,比如家電下鄉, 大幅提高下鄉產品最高限價，進一步完善下鄉家電產品補貼標準和辦法等，以及現代家電企業回收制度的健全，人們消費理念的變革和消費信貸的支持,所有這些都將促進城鄉對家電的更大的需求、縮短產品更新換代的周期。這就對庫存管理提出了比以往更加嚴格的要求。為了減少家電產品在倉儲和運輸過程中的有形及無形的損失，家電物流對物流供應商的速度、安全庫存、信息共享等要求也相應越來越高。

（二）我國家電物流的主要運作模式 1.自營物流

自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部

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門，物流活動也并非為企業所擅長[3]。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。

2.家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司

公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢；一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。

3.家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺

家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富[4]。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。

4.全面外包物流業務

一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業

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市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求[5]。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。

二、海爾的物流運作模式解析

（一）海爾的物流運作模式

創立于1984年的海爾集團，25年前還是個瀕臨倒閉的小廠。為了生存和發展，在25年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌，奔向世界的名牌。1998年，海爾在美國設廠遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識到從海爾的國際化到國際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應鏈網絡，而支撐這個網絡體系的正是現代物流。于是，海爾下決心建立現代物流體系，這對當時的中國企業來說無疑是一項前所未有的創舉。海爾集團的首席執行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”[6]。

1.海爾對整個集團物流業務進行了重新組合

海爾物流率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購JIT。采購是物流活動中最重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規模化經營，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網上采購、網上支付、網上招標，實施客戶關系管理，實現了集團內部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同開發，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購。其次，是送料JIT。企業內部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統進行物流保障的重要作用，實現JIT送料，一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業

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部，統一協調及控制運輸業務，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團為核心企業，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用[6]。海爾集團JIT的流程速度消滅了庫存空間，使倉庫成為一條流動的河流，傳統意義上的倉庫變成了配送中心，實現了“以時間消滅空間”通過對集團28個產品事業部的采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優的外部資源。

2.在物流運作中海爾實施了供應鏈管理

現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一是信息化，第二是網絡化。富有海爾特色的一流三網充分體現了這兩個特點，為海爾實現現代化的物流管理奠定了軟的技術基礎。“一流”是指以訂單信息流為中心。它體現了信息化，企業內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。這三個網是物流的基礎和支持，體現了網絡化。“三網”同步運動，將企業內部資源與外部資源有機聯接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，完成了物流、信息流與資金流的統一，整個集團內部實施了ERP管理系統，以此系統為基礎，搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，實現與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上招標，網上采購、網上支付。降低采購成本，優化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業內部，計算機管理信息系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的[7]。

3.物流產業化

所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。“產業化”即是指要使具有同一屬性的企業或組織集合成社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、拓展了物流規模化經營、構筑了現代的物

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流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度，擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流的能力。

（二）海爾物流運作模式的利弊分析

1999年海爾成立了物流推進本部，將原來分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統一整合。海爾集團的7大生產基地，42個物流區域配送中心全部聯網在海爾物流的網絡流通平臺上運作，300多萬平方米倉儲資源，300多家運輸公司，整個網絡通過世界最先進的SAP/R3 ERP系統和SAP LES物流執行系統進行聯網，全過程透明的、系統化的追蹤。以上強大的網絡優勢構成了海爾物流以客戶為中心的全方位物流服務的核心能力,創造出了充分體現現代物流特征的“一流三網”和“同步模式”。“三網”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。這是海爾具備足夠大的企業規模才能做到的，別的家電企業是很難復制其模式的。

1.海爾物流成功實施帶來的效益

(1)通過重塑業務流程提高了客戶訂單。訂單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有訂單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。海爾現代物流的起點是訂單。企業把訂單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。在電子信息中心指揮控制下，各部分按客戶訂單的需求，同步互動。因此，從整體上，優化了企業的供應鏈，提高了企業的響應能力，加快了工作節奏和工作效率，極大地滿足了客戶的個性化要求，從而，又使海爾贏得了越來越多的、源源不斷的客戶訂單。

(2)實現了資本效率最大化的零庫存。海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，第6頁（共13頁）

倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫,面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。

(3)打破以前的封閉體系。面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上訂單管理平臺。全部采購訂單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據訂單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20％，支付準確率和及時率達100％，并節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行訂單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。

(4)贏得全球供應鏈網絡。從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進

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入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。

2.海爾物流的缺陷

(1)物流沒有社會化。對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

(2)配送和車輛調度管理不盡合理。海爾采取“青島工廠(或各地生產基地)——各地區域配送中心——銷售商(或海爾形象店)”。為了便于調度管理，海爾將“工廠——配送中心”干線運輸業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下[7]。區域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部進行，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中。

(3)對于IT產品強為所難。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了——原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特

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點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

(4)海爾物流沒有和集團完全獨立。在面向社會提供物流服務的時候，海爾并沒有將物流完全獨立出來，因而在具體運作時家電制造領域的企業會考慮到商業競爭關系而不交予海爾。雖然海爾物流也致力于成為社會化的第三方物流企業，但從海爾物流的實際運作情況來看，其更多的是還偏向于為使本企業成為國際一流的家電企業提供保障的。在第三方物流領域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數快速消費品的物流業務。

三、改進海爾物流運作的建議

(一)轉化經營觀念、提高服務水平

盡管海爾在“三個轉移”的思路中提出了“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經成為行業趨勢下，海爾物流要想繼續保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現企業的發展壯大，就必須改變傳統的經營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質量。

（二）改變傳統的運輸和車輛調配管理制度

排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效的使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這樣既節約了生產商的費用，又提高了配送中心的作業效率。

（三）根據產品的不同特性組織物流行為

以IT產品為例，根據產品體積小、重量輕、價值高、物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應放入統一的家電成品

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配送渠道，而是將該類產品物流外包給專業第三方物流企業[8]。這樣不僅可以減產產品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務的滿意度，只有這樣才能利用海爾物流為本企業的發展壯大和提高市場競爭力提供支持。

（四）大力發展新型配送服務

發展流通加工型配送服務，通過流通加工環節進行集中下料、合理套裁，實現優材優用、小材大用，提高原材料利用率[9]。將流通加工和物流配送相互結合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產業的良性循環發展。

（五）加強對物流技術人才和管理人才的培養

物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業做得比較出色，但是對于一些物流技術人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些專業的物流機構和物流管理方面的專家，以指導海爾物流的成功改革，所以對于海爾來說，必須通過培訓及考察等手段，培育一批具有專業物流知識的人才，為海爾物流以后的發展出謀劃策[10]。

四、海爾物流對我國家電行業的啟示

（一）物流再造要充分考慮自身條件

海爾經過25年的不斷發展，整個集團已經擁有了較大的規模。為了今后的持續發展，需要最大化地運用規模這個資源。同時海爾有良好的管理基礎。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對每件事、每個人、每天進行全方位的管理,這種OEC管理方式在海爾集團內部實施了多年，已經取得了很好的效果，成為海爾發展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機制內部化，實施市場鏈之后，大大激發了員工的活力和創造精神，特別是為海爾物流改革打下了基礎[11]。

（二）物流改革首先應當進行業務流程再造

海爾的經驗證明，業務流程再造是一場“創造性”的破壞，就是將原

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有的成功的經驗統統打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業的整個系統貼近顧客、迎合市場，要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動[12]。企業的物流改造必須建立在流程再造的基礎上，與企業的生產流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。

（三）重視現代物流信息化建設

當前國內企業的信息系統管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。我國的物流信息系統整體發展水平不高，即使使用第三方物流，時下國內40%-50%的企業和物流公司的訂單聯絡還是電話，很少有網絡[13]。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題。迂回運輸、重復作業、空載行駛的物流資源浪費現象屢見不鮮，市場上缺乏一個統一有序的物流信息系統溝通平臺和信息交換機制，物流信息經常在狹窄的地域范圍、有限的組織個體之間不同程度的重復，而達不到信息資源的共享，達不到更廣泛和有效的交流[14]。因此，無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流信息系統的建設，國家從宏觀層次上給予必要的網絡、資金支持，才能真正實現現代信息化物流管理模式。

（四）以供應鏈管理思想充分整合社會資源

為了保證物流改革的科學性和合理性，海爾邀請了專業的物流公司協助其確定企業物流系統的設計方案，其中有咨詢公司，也有做配送、運輸的一些企業，還有提供基礎設施的一些企業。在這些企業提供的方案中選擇比較，挑出最優的方案[15]。海爾還從國內、國際聘請一些專家組成了物流專家委員會，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。因此，企業在實行現代物流管理時，不能只注重整合企業內部的資源，而應充分關注企業內外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種聯合，可以以資本為紐帶，組建于本企業業務范圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施

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的共同使用。

參 考 文 獻

[1] 葉懷珍.現代物流學[M].北京：高等教育出版社，2006年.[2] 王穎琦.家電物流——摸著石頭過河[J].中國物流與采購,2004,(12).[3] 鐘電.“家電物流”變革在即[J].中國工商,2002,(8).[4] 熊江天，王建紅．家電業物流管理平臺——訊鋒物流一體化系統[J]．家電科技，2003,(6).[5] 萬瑩.自建還是外包這是個問題[J].中國物流與采購，2005,(9).[6] 海爾物流推進本部簡介[DB/OL].海爾集團網站 http://www.tmdps.cn [15] 賈利,韓孟.中國家用電器生產流通現狀與戰略選擇[J].財貿經濟,2002,(1)

Chinese household appliances Logistics Operation Mode Analysis----Take

Haier for Example

&&&

Abstract：In recent years , with the increasing competition of Appliance industries , more and more enterprises turn their attention to another source of profits——the competition in the logistics field.How to strengthen the logistics management effectively and give full play to the role of modern logistics in reducing the material consumption and raising labor productivity.Is a self-employed or outsourced , most of the household electrical appliance enterprises have to seek for its own logistics operation.But the Haier logistics operation during this period stood out.It becomes concerned about the highlights of China's logistics industry.The articles by analysing Haier logistics, point out of its advantages and

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shortcomings in the course of the operation and get the revelations which are good for Chinese appliance logistics enterprises in the logistics operation mode selection.Key words: Household appliances, Logistics, Haier, Operation Mode

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第五篇：案例1-海爾物流的運作

一、海爾總裁─張瑞敏的觀點

物流是一場革命。

要開展物流，三個方面是關鍵點： 第一、它就是企業的管理革命。那么為什么說物流是企業的管理革命呢？因為不管誰，要搞現代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原來的組織結構，那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講，是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命，就沒有出路了。現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網絡化。我們在做的過程當中，用“一流三網”來體現這兩個特點。“一流”就是訂單信息流。訂單信息流就體現了信息化。企業內部所有的信息，都必須圍繞著訂單流動，否則信息化是完全沒有意義的。網絡化就機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要問，既然是現代企業必須要搞現代物流，而物流又必須要搞業務流程再造，我們搞流程再造就是了，為什么要費這么多勁呢？因為流程再造對企業來講，雖然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艱巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場“革命”。他在這里還引用了毛主席的一句語錄：“革命不是請客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱巨性和重要性。但流程再造真正能夠搞成功的只有20％。

第二是速度。

在信息化時代對企業來講，制勝的武器就是速度。20世紀80年代對企業來講制勝的武器就是品質管理。90年代對企業來講，制勝的武器就是企業流程再造。但是到了2000年，新經濟時代對企業來講，制勝的武器就是速度。而這個速度，就是最實現這個速度呢？就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講，只要接到訂單的一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，那么我們就不可能使訂單快速地傳遞，快速地運作，最終以最快的速度送達到用戶手里。

第三是以三零目標提升市場核心競爭力。

要實現三個零的目標，即零庫存、零距離、零營運資本

物流帶給我們就是這三個零。但最重要的，帶給企業的是核心競爭力。核心競爭力是什么？在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力，這就是核心競爭力。它并非是意味著你一定生產一個核心部件。不一定要生產核心部件才有核心競爭力。如DELL不生產軟件，也不生產硬件，它可以從INTEL采購，可以從微軟采購，它可以獲取用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。物流可以使我們尋求需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。

二、海爾現代物流創造的奇跡

海爾在連續16年保持80％的增長速度之后，近兩年來又悄然進行著一場重大的管理革命。這就是在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心

1、海爾現代物流從根本上重塑了企業的業務流程，真正實現了市場化程度最高的定單經濟

海爾現代物流的起點是定單。企業把程的源頭，完全按定單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。從接到定單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定制產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于定單，采購周期減到3天；所有的生產基于定單，生產過程降到一周之內；所有的配送基于定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8％。張瑞敏認為，定單是企業建立現代物流的流，現代企業就不可能運作。沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的生產，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。

2、海爾現代物流從根本上改變了物在企業的流通方式，基本實現了資本效率最大化的零庫存

海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。

建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、環節會使流動的過程梗塞。

海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6％。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72％。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5％左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的“物”。

3、海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系

面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上定單管理平臺。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達

20％，支付準確率和及時率達100％，并節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣機占30.5％，空調占30.6％，冷柜占41.8％。在國際市場，海爾產品占領了美國冷柜市場的12％、200升以下冰箱市場的30％、小型酒柜市場50％的市場份額，占領了歐

10％，中東洗衣機市場的10％。目前海爾的出口量已經占到銷售總量的30％。

4、海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能

從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。

海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的23 36家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。

67.5％，較流程再造前提高了20％。世界50 0強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5％。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增殖，形成了雙贏的戰略伙伴關系。

在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。

海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。